谢谢邀请我。今天我要讲的是如何从零用户走到很多用户。我假设你们此刻脑子里有很多好想法，正在考虑下一步该做什么。
我这堂课的很多内容，来自我过去犯过的错误。正如Sam提到的，我2010年参加了YC，之后三年里来回折腾，转型了很多次，重新开始了很多次，我学到了很多，知道如果在Homejoy之后再创办一家初创公司，有哪些事不该做。我的很多建议来自失败，来自弄清楚什么不该做，然后据此归纳出什么该做。
提醒一下，你们应该把所有建议都当作方向上有益的指导，每家公司都不一样。你们和我不同，我也不是你们，所以请带着这一点来看待一切。
创办初创公司时，你应该有大量的时间可以集中精力做它。我的意思并不是让你退学或辞职，我的意思是，你应该有大段集中的时间，专门用来沉浸在这个想法里，并为你要解决的问题开发解决方案。比如，如果你在上学，最好每周有连续的一两天来做你的想法，比起每天零碎地花两个小时要好得多。这就像写代码。上下文切换很多，所以能够真正专注并沉浸其中非常重要。
我最初写这堂课时在想，大多数人在创办初创公司时，哪些事做得不对？新手的做法是这样想的：“我有这个非常棒的想法，我不想告诉任何人。我要做，做，做，然后也许告诉一两个人，再然后我要在TechCrunch或类似的地方发布，然后我会得到大量用户。”
实际发生的是，因为你没有得到很多反馈，也许你的网站来了很多人，但没有人留下来，因为你没有得到最初的用户反馈。如果你幸运地账上有些钱，你可能会去买一些用户，但它会随着时间慢慢流失，你最终放弃。这是一种恶性循环。我自己其实就这样做过一次，是在YC期间。我参加YC的时候，甚至没有发布产品。我没有在TechCrunch上发布，而这绝对是你应该做的事。你永远不想陷入那种循环，因为你最终什么好东西都得不到。
接下来，你有一个想法，你应该真正思考这个想法究竟在解决什么。也就是实际的问题是什么。你应该能够用一句话描述你的问题。然后你应该想，“这个问题和我有什么关系？我真的对这个问题充满热情吗？”然后你应该想，“好，这是我有的问题，但它是别人也有的问题吗？”你通过走出去和人们交谈来验证这一点。
我犯过的最大错误之一，涉及我和我的联合创始人，他也是我的哥哥。我们在2009年或2010年创办了一家名为Pathjoy的公司。我们心里有两个目标。一个是创办一家让人们非常快乐的公司，另一个是创办一家影响力非常非常大的公司。一个好的替代指标，就是直接创办一家非常大的公司。所以我们想，好的，我们要解决的问题是让人们更快乐。我们首先想到的是，谁是让人们快乐的人。我们想到了人生教练和心理治疗师。
为人生教练和心理治疗师创建一个平台似乎很显而易见。结果是，当我们自己开始使用这个产品时，我们绝不是愤世嫉俗的人，但人生教练和心理治疗师就是我们自己不会用的人。它对我们来说有点没用。所以这甚至不是我们自己有的问题，也不是我们特别热衷于做出来的东西，而我们却花了差不多一年时间试图做这个。所以如果你从T=0开始，在做任何产品之前就想清楚这一点，我认为你可以为自己省去很多头疼，避免日后做自己不想做的事。
那么假设你有一个问题，而且能够把它说清楚，你从哪里开始，如何想出解决方案？你应该做的第一件事，是思考你要进入的行业。无论它是大还是巨大，你都应该真正沉浸在那个行业里。有很多方式可以做到。
其中一个是真的在那个行业里当一阵子小齿轮。这样做可能看起来有点违反直觉，因为大多数人说，如果你真想颠覆一个行业，你就不该是那个行业里的玩家。在一个行业里待了二十或三十年的人，大概已经固守自己的做事方式，习惯了事情的运作方式，真的想不到那里有哪些低效之处，或者你可以“颠覆”的东西。然而，作为进入这个行业的新人，你确实应该花一两个月，去真正理解这个行业的所有细枝末节以及它是如何运作的。因为当你深入细节时，你就会开始看到可以利用的东西，以及真正低效、可能带来巨大管理费用、你也许可以削减的东西。
一个例子是，我们创办Homejoy时，从清洁行业开始，而且一开始我们自己就是清洁工。我们开始打扫房子，很快就发现我们是非常糟糕的清洁工。于是我们说，好的，我们得多学点，就去买了书。我们买了关于如何清洁的书，也许有一点点帮助。我们对清洁用品多了一点了解，但这有点像篮球，你可以读书、了解篮球，但如果你不真正训练、把篮球投进篮筐，你是不会变好的。
所以我们决定，我们中必须有一个人学会怎么清洁。或者至少接受专业人士的培训。我们实际上去了一家清洁公司找工作。酷的是，我在清洁公司的那几周培训中学会了怎么清洁，但更好的是，我学到了很多关于本地清洁公司如何运作的东西。从这个意义上说，我了解到为什么本地清洁公司不可能像今天的Homejoy那样变得巨大。原因是它们相当老派，很多事情做得效率低下。比如预订客户和优化清洁工的日程，都做得非常低效。
如果你处在像我这样的情况，其中有服务的成分，那么你就应该去亲自做那项服务。如果你做的事与餐厅有关，就去当服务员，如果与油漆有关，就去当油漆工，从各个角度站到你要打造的东西的客户的位置上。
另一件事是，你对它还应该有一定程度的痴迷。你应该痴迷到想知道这个领域里每个人都在做什么。比如写出所有潜在竞争对手、相似类型公司的清单，用Google搜索它们，点击每一个链接，阅读从搜索结果第1条到第1000条的每一篇文章。我找出了所有潜在的竞争对手，无论大小，如果它们上市了，我会去读它们的S-1，读它们所有的季度财报，坐在财报电话会议里听。你知道，其中大部分你不会有太多收获，但偶尔会发现一些金块。而除非你真的下功夫把所有这些信息装进脑子里，否则你是找不到的。你应该成为你所在行业的专家。在你打造这个东西时，不应该有任何疑问，你就是专家，这样人们才会信任你打造的这个产品。
第二件事是识别客户群体。理想情况下，到最后你打造的产品或业务，是全世界每个人都在使用的。在一开始，现实的做法是划出客户群的某一部分，这样你就可以真正为他们做优化。这全在于专注，无论你是在服务青少年女孩，还是足球妈妈，你都能够大量专注于她们的需求……最后，在你甚至创建产品之前，或者在你写下代码之前，你应该真正把你将如何解决问题的用户体验画成故事板。
这不仅仅是指网站本身，还包括客户是如何发现你的。可能是通过广告或口碑，然后他们来到你的网站，更多地了解你。那段文字写了什么，当他们注册项目、购买服务时，你向他们传达了什么？他们实际从你的服务或产品中得到了什么？使用完产品或服务之后，他们会留下评价还是留下评论？你需要能够走完整个流程，并在脑子里想象出完美的用户体验。然后把它写在纸上，写成代码，再从那里开始。
所以，你脑子里有了所有这些想法，现在你大概知道了你想争取的核心客户群，你也了解了这个行业的一切，接下来做什么？你开始打造你的产品。如今大多数人使用的常见说法是，“你应该做一个最小可行产品。”我给“可行”划了线，因为我认为很多人跳过了这一部分，他们带着一个功能出去，整个用户体验一开始就是平的。最小可行产品基本上意味着：为解决你要解决的问题，你应该做的最小功能集是什么。我认为如果你走完整个故事板的过程，你可以很快想明白。但同样，你必须和用户交谈，你必须看看已经存在的东西，你要做的东西应该解决他们的迫切需求。
第二件事是，在把东西放到用户面前之前，你应该真正把产品定位想清楚。我的意思是，你应该能够走到一个人面前，说，“嘿，这个东西能做X、Y和Z”，一句话说完。比如，在Homejoy我们一开始的说法超级复杂。我们是一个家庭服务的在线平台，你从清洁开始，你可以选择等等等等。它一直写了一段又一段。
当我们去找潜在用户来我们的平台时，他们在听了前几句话之后就会有点厌烦。我们发现我们需要一句话的说法。这句话非常重要。它大致描述了你所做事情的功能性利益。将来，当你试图建立品牌之类的时候，你应该能够描述情感性利益之类的东西。但当你从零用户开始时，你真的需要告诉他们能从中得到什么。在我们把定位改成“20美元一小时，把你的家打扫干净”之后，所有人都明白了，我们也靠这个把用户带进了门。
所以你有了一个最小可行产品，现在你如何让最初的几个用户开始试用？最初的几个用户显然应该是和你有联系的人。你和你的联合创始人应该在用，你的爸爸妈妈应该在用，你的朋友和同事应该在用。除此之外，你想获得更多用户反馈。我在这里列出了一些根据你卖的东西而可去的显而易见的地方。你可以任选。比如，在线社区，Hacker News现在有Show HN，那是个很好的地方。尤其是如果你在为开发者打造工具之类的东西。本地社区，如果你在做消费者产品，你知道有很多有影响力的本地社区邮件列表。尤其是面向父母的那些。这些也是你可能想去试试的地方。
在Homejoy，我们实际上把这些都试了一遍。我们自己用，那没问题。我们是仅有的清洁工，所以很容易。我们的父母住在Milwaukee，而我们在Mountain View，所以那行不通。朋友和同事大多在旧金山和其他地方，所以让他们用的人不多。
所以我们实际上陷入了一个死胡同，一开始无法说服很多人使用。于是我们做了这样的事，因为我们在Mountain View，你们有些人可能知道，Castro街夏天会有街头集市。所以我们会出去，基本上是追着人跑，让他们试着预订一次清洁。几乎每个人都说不，直到有一天我们利用了天气。那是非常炎热潮湿的一天，我们注意到每个人都被吸引到食物和饮料区，尤其是在大热天。
我们意识到我们需要置身其中，于是我们把水瓶拿去冻上，开始免费发放冰镇的瓶装水。人们就主动来找我们了。我想我们基本上是让人们出于愧疚预订了清洁。但检验的证据是，我估计大多数人是出于愧疚才这么做的，可他们回家后并没有取消。嗯，有些人取消了，但大多数没有。我当时想，好吧，我得去打扫他们的房子，但至少我们确实解决了点什么。
我知道上一批的另一家初创公司，我现在忘了它们的名字，他们在卖运输类产品，或者试图取代运输类产品。他们会去美国邮局，找到那些想寄东西的人，直接把他们从队伍里拉出来，让他们试试这个产品，由他们帮忙寄。所以你就是得去人们一定会出现的地方。你的转化率会非常低，但要从0到1、再到3、4，这些就是你可能必须做的事。
那么现在有用户在用你了，你对所有这些用户做什么？你应该做的第一件事，是确保有一种方式让人们联系到你。理想情况下有一个电话号码，如果你放了电话号码，一个好主意是确保有语音信箱，这样你就不会一直接电话。但无论如何，有一种方式让人们给出主动的反馈是好的，但你真正应该做的是走出去，和你的用户交谈。离开你的办公桌，走出去把活干了。这看起来像是苦差事，它也确实会是苦差事，但这是你为产品获得有史以来最好反馈的地方。这里会教你哪些功能需要彻底改变、去掉，或者哪些功能需要做。
一种方式是在用户使用产品后发送问卷，获取评价。这还可以，但通常人们只有在真正喜欢你或真正讨厌你时才会回复。你永远得不到中间的。要得到中间的、而不是所有极端的意见，办法是真正见到使用你产品的人。我见过有人出去见用户，他们坐在那里，就像是实验室，像是审讯。你就是在戳他们。那不会给你最好的结果。你真正应该做的是把它变成一场对话，去了解他们，让他们感到自在。你想让他们达到这样一种程度：他们觉得应该对你诚实，来帮你改进。所以我发现，带人出去喝一杯之类的，实际上是一个非常好的办法。我不确定你们是否都到了可以那样做的年纪，但你们可以请他们喝咖啡。
你还应该追踪的另一件事是，从宏观角度看你整体表现如何。最好的方式是追踪客户留存。今天进门的人数，明天、后天等等再回来的人数。通常随着时间推移，你看的是月度留存，也就是今天进门的人，下个月是否还在使用，依此类推。这个指标的问题是，收集数据需要很长时间，有时你没有一个月、两个月或三个月来弄清楚。所以一个好的先行指标是收集评价和评分。比如五星和四星评价，或者收集某种nps的概念，也就是净推荐值。你基本上是在问他们，从0到10，有多大可能向朋友推荐你，然后计算nps。
随着时间推移你会看到，随着你开发新功能，你能看到评价和留存逐渐上升。这意味着你做得不错。如果在下降，你就做得不好。如果大致保持不变，这可能意味着你需要出去弄清楚应该做哪些新东西。
你应该警惕的一件事是诚实度曲线。有些人会对你撒谎。这些是与你相隔的人际距离，这是诚实的程度。这里是你的妈妈，这些是你朋友的朋友，这里是随机的人。你的妈妈会使用你的产品，而且不管怎样她都会为你骄傲，所以她的诚实度就这么多。你的朋友会对你相当诚实，给你反馈，因为他们关心你，这是假设这是一个免费产品，然后随着时间推移，当你面对越来越随机的人，这些人不知道你是谁。这边有些人不在乎给你反馈。
所以在获取用户反馈时要考虑到这一点……那么现在假设这是一个付费产品。当它是付费产品时，你的妈妈就在这下面。她只会对你撒谎，告诉你它很棒。但接着曲线是这样的（画出向上的曲线）。你的朋友会支持你，给你正确的反馈，但实际上是这边这些随机的人，如果他们真觉得自己付的钱不值，他们会真正告诉你。这是因为那是真金白银花出去了。
换个说法就是，如果你让人付费，你会得到最好的反馈。这并不是说你应该在第一次就让人付费，而是说，如果你要打造的产品最终需要为软件或硬件之类付费，那么就尽快走到那一步。因为那时你才能进入更实质的问题，也就是如何让更多付费用户进门。
你得到了大量反馈，在正式发布产品之前你做什么？你总是想快速开发，并且要针对你所处的增长阶段做优化。你此刻可能有10个用户，没有必要去为可能拥有1000万用户时去开发功能。你要针对下一阶段的增长做优化，也就是10到100个用户。你真正需要哪些功能，就按那个来。我在打造一个双边市场时发现的一件事是，随着规模扩大，流程会变得非常重要。
你不要试图把所有东西都自动化，创建软件让机器人运行一切。为了真正理解你应该做什么，你应该做的是亲自手动去做。一个例子是，当我们开始把清洁专业人员引入我们的平台时，我们会先在电话里问他们一堆问题，然后当面也问一堆问题。然后他们去做一次试打扫，如果足够好，就会加入我们的平台。问了这么多候选人这些问题，我们的录取率是3%到5%。
随着时间推移发生的是，我们通过数据收集，以及查看我们能在在线表单上问到的一切，了解到我们问的某些问题，是判断他们在平台上表现好坏的良好指标。那时我们就上线了在线申请，他们可以申请，然后我们也许会在当面面试时再问几个其他问题。如果你试图太快实现自动化，你就会遇到这样一个潜在问题：无法快速行动、迭代，比如申请表上的问题之类的东西。
这里的第三点是，暂时的残缺好过永久的瘫痪。我的意思是，在这个阶段，完美是无关紧要的。当你进入下一个增长阶段时，你在某个阶段试图做到完美的东西反正也不重要了。所以在做东西时，不要担心所有的边缘情况，只关心你的核心用户是谁这一般情形。随着你越来越大，这些边缘情况的数量会随时间增加，到时你会想要为它们开发。
最后，要当心弗兰肯斯坦式做法，也就是：太棒了，你和所有这些用户交谈了，他们给了你所有这些想法，你想做的第一件事就是把每一个都做出来，然后第二天拿给他们看，让他们更开心。你绝对应该倾听用户的反馈，但当有人告诉你要做一个功能时，你不应该马上去做。你真正应该做的是，搞清楚他们为什么要求你做这个功能。通常他们提出的并不是最好的主意。他们真正在说的是，我有另一个问题，是你在我使用产品时造成的，或者如果我要付费使用这个产品，我真的需要解决这个问题。所以先把这点弄清楚，再去堆一堆功能，那些功能会把问题完全掩盖起来。
所以你有了一个准备好发布的产品，有些人在这一点上会继续开发产品而根本不发布。我认为隐身模式和无止境地打磨产品这整个想法，建立在模仿在时间、金钱和资本上都比创新便宜的观念之上。我认为每个人总的来说都应该假设，如果你有一个真正好的想法，无论你何时发布，都会有人快速跟进，会有人拼命执行，尽可能赶上你。仅仅因为偏执地担心有人会对你这样做，就不去获取大量用户可以带来的所有用户反馈，没有任何意义。
我不想一直重复这一点，但这些是我今天在创始人身上看到的事情，也是我自己经历过的事情。我认为，除非你在做的东西光启动就需要几千万美元，否则真的没有理由等着不发布产品。
所以假设你有一个你觉得已经准备好获取大量用户的东西。这时你做什么？我会在接下来的幻灯片里讲各种类型的增长，但需要在这里早点注意的一点是，当只有你、你的联合创始人和另外几个人在做的时候，你不会专门组建一个团队只做增长。只会有一个人，而且只有一个人。你真的需要专注，而你会被诱惑，想同时尝试五种不同的策略。
但你真正应该做的是选一个渠道，用整整一周真正地执行，只专注于它。如果有效，就继续执行，直到它触顶。如果无效，就继续往前。这样做，你会比只在几周里花三分之一的时间在它上面，更确定你所做的渠道是错的、你最初的假设是错的。所以一次学一个渠道。
第二，当你找到一个又一个有效的渠道和策略时，要始终迭代。你可以创建一份手册交给别人去迭代，但这些渠道总是在变化。从Facebook广告到Google广告，各种分发渠道，那些你无法控制的环境一直在变化，你应该始终为此迭代和优化。最后，在一开始，当你看到一个渠道失败时，直接放弃它继续前进，还有很多其他东西可以尝试。但随着时间推移，要回头再看看那个渠道。
一个例子是，Homejoy一开始我们没有钱，所以当我们试图购买Google广告来快速把用户带进门时，我们发现所有这些全国性公司比我们有钱，它们每单赚的钱比我们多得多。所以它们能够以比我们高得多的成本获取用户。所以我们负担不起，只能走别的渠道。但今天我们每单赚的钱更多了，在某些方面也更擅长了。所以我们大概应该重新审视购买Google广告的想法。这就是我的意思。
所有这些的关键是创造力。效果营销，或者说营销和增长总体上可能非常技术化，但它确实是技术性的，而且你必须有创造力，因为如果它真的容易又乏味，那现在每个人都在增长了。所以你总是要找到那件没有别人在做的小事，并把它做到极致。
增长有三种类型。粘性增长、病毒式增长和付费增长。粘性增长是试图让你现有的用户回来，付你更多钱或更多地使用你。病毒式增长是人们谈论你。你使用一个产品，你真的喜欢它，你告诉十个其他朋友，他们也喜欢它。这就是病毒式增长。第三种是付费增长。如果你碰巧账上有钱，你就可以用其中一部分钱来购买增长。
我要讲的核心主题是可持续性。我所说的可持续增长，基本上是指你不是一个漏水的桶。你投入的钱有良好的投资回报。粘性增长，就像我说的，是试图让你现有的用户回来买东西。这里真正重要的只有一点，就是你提供了良好的体验。对吧？如果你提供了良好的体验，人们会想继续使用你。如果你提供了令人上瘾的体验，人们会想继续使用你。而衡量这一点、真正观察你随着时间推移是否提供了良好的粘性增长的方式，是看CLV和留存同期群分析。
CLV，有些人叫它TLV，是客户的生命周期价值。它基本上是一位客户在一段时间内带进门的净收入。所以12个月的CLV就是一位客户在12个月里给你带来多少净收入。有时人们会做一个月、六个月等等。我说同期群的时候，基本上你看的是，这是时间，这是回到你这里的用户的百分比。所以在第零期，你是100%……同期群是客户细分的另一个名称。例如，你可能会看女性与男性同期群，或者佐治亚州亚特兰大的人与加州萨克拉门托的人这两个同期群。最常见的是按月份。
所以同期群等于月份，我们假设这次练习看的是2012年3月。所以在2012年3月，100%的人在使用你的产品。现在，一个月后，也许有50%的人回来。那么，在第二个月，3月进来的人里有多少在两个月后回来？那可能会下降。所以随着时间推移，你会得到一条看起来像这样的曲线。总会有一些最初的流失。人们在第一次使用后不留下来的原因，可能是不值得，或者他们有糟糕的体验，诸如此类。然后随着时间推移，你想要的是你的曲线趋于平缓。这边这些成为你的核心客户。这些是会随着时间一直留在你这里的人。
假设我们到了一年之后，你做了一堆东西。你画出同样的图，希望你看到的是一条像这样的曲线。也就是说，即使在第一期，也有超过50%的人回来找你，而且越来越多的人留在你这里。一条非常糟糕的留存曲线是这样的，也就是第一次使用之后他们是如此讨厌你，以至于没有人回来。我不知道那是什么样的业务，显然是个糟糕的业务。我解释不了一个拥有这样留存曲线的好业务。随着时间推移，在你思考提高这条曲线、让它不断上升的策略时，你要持续观察这个分析，看看这个策略是否对你有效。
第二种增长是病毒式增长。和粘性增长一样，你也需要提供良好的体验。但在此之上，你需要提供非常非常好的体验。什么会让这些人在Twitter或Facebook或其他地方大声喊出来，告诉所有朋友，给所有家人发邮件讲你？你真的得提供良好的体验。与此相结合的是，你必须为推荐计划本身设计非常好的机制。你有100位真的很想谈论你的客户。那么他们将如何谈论你呢？
所以从这个意义上说，病毒式增长策略全在于建立良好的体验，但如果你有了这个，如何建立一个好的推荐计划。我列出了它的三个主要部分。一是客户触点，也就是人们在哪里得知他们可以推荐别人？可能是在预订之后或注册之后。更好的是，在他们使用产品一段时间、你看到他们高度投入之后，你向他们展示那个链接，让他们发给每个人。另一个是，如果你做的更偏平台型，对Homejoy来说，我们实际上会进入他们的家。所以另一个客户触点是清洁专业人员在家里的时候，可以留下一份东西，我们也可以在那里向他们展示点什么。你基本上要把客户触点和他们将如何推荐朋友的实际链接，放在他们高度投入、你知道他们爱你的时间点上。
第二是计划机制。我见过的最常见的是10美元换10美元。如果你邀请朋友，他们使用了，你得到10美元，他们也得到10美元。所以你应该尝试不同类型的机制，并尝试针对对你有效的东西做优化。可以是25换25，也可以是10换10，可以是这些中的任何一种。最后，当你的朋友点击你的推荐链接，回到网站时，优化他们注册的转化流程非常重要。有时你需要以不同的方式向他们推销，或者追加说明是朋友建议你使用这个，等等。把所有这些结合起来，你真的需要从不同维度去尝试，想出一个好的推荐计划。
最后是付费增长。付费增长的一些例子就是这里这些。这些是一些最明显的，我相信你们能想到更多。付费增长是你碰巧有可以花的钱，你可能有信用卡什么的，但你可以花一些东西来获得用户。所以考虑付费增长的正确方式是，你要冒险把钱投出去，以便得到回报。简单的思考方式是，你的CLV，也就是你的客户生命周期价值，是否大于你的CAC。CAC是客户获取成本的缩写。一个例子是，假设你投放了一堆广告，持续12个月，客户对你值300美元。这些广告中的每一条，你点击时CPC花的钱不同，然后当他们点击你的广告后，他们必须来到网站，注册或购买什么。
所有这些广告的转化率各不相同。CAC的计算方式是CPC除以转化率。所以你会看到不同类型的广告有不同的获取成本。要判断这是好广告还是坏广告，你只需要算CLV减去CAC。如果大于零，你就在赚钱。所以你会看到，尽管CLV保持不变，转化率时高时低，有些看起来不错的广告，到头来其实并不那么好。
你可以对你整个客户群来看这个，把所有客户汇总在一起，但更好的看法是按客户细分来拆解。如果你在做一个乡村音乐的市场，田纳西州纳什维尔的人的CLV会比捷克斯洛伐克的人的CLV大得多。我反正是这么假设的。
你要确保，当你为这些不同类型的同期群购买广告时，你知道它们之间的差异，不要把所有东西混在一起。关于回收期和可持续性的最后一点，我认为很多企业陷入麻烦、变成糟糕的企业，是在它们开始超出自己的能力花钱时。这与风险承受力很有关系，也就是你愿意承担多大的风险。
所以当你看这些CLV时，假设你得到一位客户，12个月后价值300美元。第一个月他们值100美元。如果你等到12个月期满，他们会给你另外200美元。但如果在第一期，你实际上为他们花了200美元，那么你会一直亏空100美元，直到12个月期满。这就是你开始进入潜在不可持续增长的时候。在12个月结束时可能会发生一些事，让你实际上拿不到客户的那200美元，最终陷入非常糟糕的境地。本质上，到最后你可能会耗尽资金。如果你是用信用卡这样做的，你肯定会发现自己很快就不得不宣布破产。
所以，回收期非常重要。安全的做法是三个月。如果你非常喜欢冒险，那么12个月也许更好。超过12个月就是非常不安全的领域。
转型的艺术，Homejoy现在的概念，字面上是我们完整做出来、尝试执行、并试图获取客户的第13个想法。所以我收到的很多问题是，“你怎么能走到第13个想法，你是如何决定何时放弃的？”我能给出的最好指导，是看这三条标准：一旦你意识到你无法增长，尽管做了所有这些很棒的功能、和所有这些用户交谈，却没有一个留下来，或者业务的经济模型就是说不通，那么一旦你意识到这一点，你就需要继续往前。
我认为最棘手的可能是增长这一条，因为有太多故事讲的是创始人坚持了这个想法，三年后突然开始增长。所以这里的诀窍是，你真正应该做的是，在你一开始时就有一份增长计划。什么是乐观但现实的发展这门生意的方式？它可能看起来像这样。第一周你只想要一个用户，第二周你想要也许两个用户，依此类推。你可以不断翻倍。
第一周，你基本上要尽可能多地开发，以得到那一个用户。然后再用一周尽可能多地开发，得到两个用户。如果你有一个人们想要的产品，你应该能够只靠到处走动、手动找人，就很轻松地维持这条增长曲线。当你到达每周100个用户时，才需要这些增长策略开始起作用。我通常对人们说，如果你在全力执行你的产品，并且非常努力地工作，那么如果你连续三四周没有增长或出现负增长，那么也许是时候考虑转型了……也许不是说你要完全想出一个新想法，但你很可能在根本上做错了什么，因为在那个早期阶段，初创公司应该始终在增长。乐观的情况看起来是这样，这是我创办Homejoy时提出并发布的那种增长曲线，但实际上看起来是这样。所以你要确保，当你处于低谷时不要停下来。这就是你应该等待2到3周的原因。只要你不停止努力工作，你最终会回到这里，随着时间推移，你会看到这样的趋势。
现在我可以回答问题了。
问：网上有一个问题是，如果你的用户已经有一个他们用得很习惯的产品，你如何让他们转用你的？
答：总是会有转换成本。我讲讲Homejoy的例子。我们实际上是在创造一个新市场，因为我们最初的很多用户以前从未请过清洁服务，所以让他们加入相当简单。而很多已经有清洁工的人，真的很信任他们的清洁工。要让他们来用别的东西，可能是世界上最困难的任务。当你在打造东西、试图让人们转到你这里时，你真正需要做的是找到这样的时刻：你的产品或你提供的东西，比他们现有的解决方案好得多，或者差异化非常明显。
一个例子是，有人有固定的清洁工，也许某天办了派对，几乎第二天就需要一次清洁。因为Homejoy在大多数地区都有次日可约，他们就会直接来Homejoy使用，因为他们知道固定的清洁工约不上。一旦他们开始使用产品，他们就会开始意识到使用Homejoy的那些小优势，加起来就是大优势。意识到把现金留在外面或用支票真的很烦人，所以能在线上完成所有支付更方便。能够根据自己的日程取消或重新安排非常方便。
很多人在打造产品时会说，这50件事比现有的解决方案更好，即使好处超过了转换成本，真的也很难把这些告诉用户，并试图让他们把许多小事上的所有好处汇总起来。最好是有一两件事，能清楚地把你与另一个产品区分开来。