01 高管的定义与初创期核心任务
高管是一个领导者。高管与管理者的区别在于，高管在其职能内拥有对组织进行组织、决策和执行的更高的自主权。
高管的产出就是她所负责的组织的产出。在初创公司里，成功的高管还必须同时完成另外三个关键任务：
建立她的组织。她必须建立她的组织，常常从零开始。
成为主要个人贡献者。初创公司高管必须卷起袖子亲自产出成果。
要做团队合作者。初创公司的高管必须对她与同级同事以及公司各职能和各层级人员的关系承担个人责任。
02 招聘指南：规避大公司病与规划幻觉
如果你不确定是否需要某个职能的高管，那就不要招聘。在实现产品与市场契合之前，通常让一位积极性很高的经理负责某个职能，比招聘一位高管更好。
雇用适合接下来九个月工作的人，而不是接下来三年的人。为当下的需求而招聘。
尽可能内部晋升。你可以培养你最优秀的人才并将他们塑造成高管，这是长期留住优秀员工的唯一且最好的方法。
在评估候选人时，寻找一个饥渴且充满干劲的人。警惕为初创公司聘用大公司高管，他们往往无法在有竞争性的环境中发挥作用。
准备支付市场水平的报酬，但在薪酬讨论中要警惕红旗。你想找一个专注于上升空间的人，意味着要首先关注他们的股票期权包。
在聘请来负责你以前专业领域的高管时，务必小心不要故意招一个能力薄弱的人。确保你为这个职位聘请的人比你过去在这方面的能力强得多。
招聘高管是一项高风险的决定。即便你知道自己在做什么，某位高管招聘的成效概率大约是 50/50。
03 管理与晋升：自由度与指挥链的平衡
管理好你的高管。即便你 22 岁而她 50 岁，你仍然应该像管理普通员工那样管理每一位高管，包括每周一对一和绩效评估。
给予你的高管充分的自由度来管理他们的组织。关键的推论是：如果你因为不确定她能否做到而犹豫不决，那么很可能该把她解雇了。
为了收集信息，要无情地打破指挥链。你绝不想让关于一个职能的大部分信息仅来自主管该职能的执行者。
尽快提升有才能的人。我坚信大多数做出伟大成就的人，都是第一次去做这件事。给一个高潜力的人一个机会，你很少会错。
04 解雇决策：应对高管悖论
认识到解雇高管的悖论。评估高管绩效所需的时间比普通员工更长，但高管所造成的损害往往远超普通员工。
一旦你心里产生不好的预感，就开始收集数据。如果你真的很优秀，你会在大约晚三个月的时候解雇她。
关注具体红旗：高管是否在招聘？是否在培训团队？其他高管怎么想？与你互动是否让你感到痛苦？
迅速解雇。避免长期的过渡期，避免作为解雇替代方案的降职。
不要内疚。你并没有斩首任何人。当你解雇一名高管时，你其实是在帮她，给她一个在另一家公司找到更契合的机会。