创业圈的传奇故事中，不乏这样的桥段：创始人凭借那些不合常规的创意，顶住质疑者的反对声浪，乘着他人尚未察觉的市场浪潮，一路直抵巅峰。当初不被看好的黑马开始领跑时，那些轻蔑的论调最终都化为了简化的标签：“这是某个领域的 Airbnb”或“那是某个领域的 Uber”。它们的发迹史被不断打磨抛光，其成功也让这些行业看起来仿佛一直理所当然地存在着。
这就是为什么埃拉德·吉尔乐于提及连续创业者玛丽亚姆·纳菲西 。她从 2007 年创立并打造 Minted 的故事，至今仍鲜少被改写，因而为我们提供了一个更真实的视角，得以窥见如何涉足非显而易见的市场。纳菲西最初的目标是打造一个专注于高端纸制品（从婚礼请柬到名片）的在线设计市集。尽管她这一投身于数百年历史的造纸行业的新尝试招致了不少质疑，但她确信其中存在机遇。她观察到博主们从互联网的各个角落涌现，创作出大量优质内容，于是希望借助设计领域中被隐藏的、分散的人才库。她的平台将通过举办设计竞赛，让设计师们投稿并投票选出最终销售的设计方案，从而在构建一个紧跟最新潮流的零售模式的同时，也打造出一个设计师社区。
如今看来，优质商品、活跃社群与众包数据分析的结合似乎是稳操胜券的策略。但十多年前，这实则是一记逆势之举。它看似过于小众，甚至带有陈旧的技术感——毕竟印刷业当时已是夕阳产业。尽管后来的 Kickstarter 等平台证明了协作社群的力量，但在当时这并非成熟的商业模式。因此，许多人错过了纳菲西后来打造出 Minted 的机会——这家公司如今年营收超过九位数，并正拓展至艺术品、靠垫、按需摄影乃至实体快闪店等新领域。
在吉尔看来，Minted 的创立故事为有志创业者和投资人提供了一个重要启示： 非显性市场能够带来超高速增长，但在当下很难被发现 。关键在于比别人更早发现反常规的智慧，并将这个看似不可能的创意扩展成一家高增长公司——这正是吉尔非常熟悉的领域。
作为一名运营者和天使投资人，吉尔见证、领导或指导过众多公司，这些公司凭借某个非显而易见的想法实现了迅猛扩张。他在谷歌员工约 1500 人时加入，离开时公司规模已超过 15000 人。在推特收购了他的公司 MixerLabs 后，他加入了产品团队，并最终成为企业战略副总裁，帮助公司在员工从 90 人增长到 1500 人的过程中实现业务扩展。随后，他创办了另一家公司 Color Genomics 并担任首席执行官，之后转型为投资者和顾问，与 Coinbase、Instacart 和 Stripe 等公司合作。
凭借自己早期参与如今一些最大初创公司的经历，吉尔总结了四条原则，帮助潜在创业者、员工和投资者发现那些被他人忽视的非显而易见的机会。在这次独家采访中，他逐一讲解了这些方法，阐释了他为何认为市场高于一切，以及如何识别三种值得追求的市场结构。
但首先，请先审视市场
后期阶段的创始人常向吉尔请教关于超高速增长的具体实操建议，从董事会管理到并购处理，无不想从他那里汲取经验。在反复面对同一类问题之后，吉尔深感有必要撰写《高增长手册》一书。书中，他采访了顶尖企业家，并将自己的建议系统化，旨在为那些在产品与市场契合之后、需要在“飞行中造飞机”的公司，打造一套可供借鉴的工具包。
但对于那些距离产品市场契合还差多个环节的初创者而言，需要考虑的问题则完全不同。即将（或刚刚）迈出这一步的创始人，更关心的是如何发现能够支撑并推动高增长公司发展的市场，而不是寻找并留住独立董事会成员这类最佳实践。吉尔表示：“帮助早期初创公司与后期初创公司存在巨大差异。对于发展更成熟的公司，涉及的人员更多，混乱程度更高，需要覆盖的范围也更广，这也是我在书中力求广泛涵盖的原因。但对早期团队来说，产品市场契合才是最重要的。而找到一个有前景、独特且具备持续发展潜力的创意，几乎是所有初出茅庐的创始人都会遇到的难题。”
对于那些怀揣创业梦想、渴望大展拳脚的人来说，创立一家公司的关键在于找准目标市场。这并非易事。既要提出新颖的创意，具备足够的发展空间和吸引力，避免陷入小众市场，同时又要避开拥挤的赛道，压力不可谓不大。人人都在寻找那种非显而易见的市场——如同下出一招反直觉的棋，被他人所忽略——但你如何判断自己是否真的挖到了金矿呢？
许多人执着于创始人自身的特质，仿佛他们天生具备某种能力，能够发现别人看不到的机会。但无论是寻找投资项目的天使投资人，还是试图确定创业方向的准创业者，吉尔认为，在评估机遇时，更为关键的是去分析基本的市场结构。
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他是吃过苦头才学到这一点的。“我自己也曾误解过市场结构。在这方面我犯的最大错误之一，就是没有参与 Lyft 的 C 轮融资，”吉尔说，“我当时担心估值问题，而且认为网约车会是一个赢家通吃的市场。但事后看来，很多行业其实更像寡头垄断，市场空间比我意识到的要大得多。现在想起来，我还是会懊恼不已。”他说：“一般来说，我投资的时候，首先是看市场，其次才是团队的实力，这和其他很多更看重创始人的天使投资人很不一样。我认为那种做法是错误的。即使你有一个很强的创始团队，能够转型，他们多半也会被困在原有的市场里。很多优秀的团队都毁在了糟糕的市场中。但如果你身处一个优质的市场，那么最初的想法本身就没那么重要了——你所在的领域还会有其他好的机会可以把握。所以，对于创始人来说，搞清楚自己究竟身处哪个市场，是至关重要的。”
挖掘非显性市场的“镐与铲”
在撰写《高增长手册》期间，吉尔采访了从纳菲西、 里德·霍夫曼到克莱尔·休斯·约翰逊和亚伦·列维等最具创业思维的人士，总结出一套成功创始人发现潜在机会的常用方法，揭示了他们审视市场时为何能得出与多数人不同结论的关键所在。
以下是一些工具，供突破性公司的创始人解构非显性市场，从中找到稀缺机会：
运用第一性原理思维。
逆向思维是硅谷的一股常见潮流，虽然流行，但吉尔认为其实际成效并不显著。
“从定义上讲，逆向思维意味着很多聪明人已经对某件事进行过思考并得出了结论，而你却说他们都错了——这当然有可能是事实。但更多时候，这只是一种下意识的反应，你只是想说出与其他人相反的观点，”他说。“我发现，更重要的是第一性原理思维。更有建设性的做法是问：‘这里的真实情况是什么？基本原理是什么？实际发生了什么？这个前提本身甚至是否正确？’虽然这些问题可能会引导你质疑别人提出的某些假设，但这种质疑源于扎实的推理，而不是为了打破常规而打破常规的冲动。”
吉尔以支付领域为例，说明了这种思维方式可以如何应用。“在科技界，尤其是在 PayPal 被卖给 eBay 之后，很多年来的信条是‘永远不要碰支付业务，它太难了，欺诈问题会把你搞垮。’在第一次互联网浪潮期间，确实如此。当时，要获取大规模处理欺诈所需的数据和信息是一项挑战，”他说。“但快进到今天，看看 Stripe 和 Affirm 这样的公司。看来欺诈问题并没有我们想象的那么严重，而且我们后来已经开发出当时根本不存在的系统、流程和数据科学工具。所以，如果你在五到十年前运用第一性原理思维，去质疑那些假设是否仍然成立，去深入探究‘是否仍然太难’，那么你关于创办支付公司的结论可能会截然不同，并因此抢占先机。”
不要只追随最新的想法。重新审视基本假设，并核查其时效性。
“再往前推，15 年前人们对电商公司持非常怀疑的态度，质疑人们是否真的愿意在网站上输入信用卡信息。再近一点的例子，看看 Slack。在 Yammer 和 Hipchat 之后，大家几乎都认为企业聊天市场已经没戏了，但 Slack 却推出了一款简单、有趣且支持集成的工具，”Gil 说道。“由此可以得出一个更普适的经验：有潜力的市场通常处于动态变化之中，这使得新的参与者能够进入并为自己开辟出一席之地。这种变化可能是成本下降、新技术或新的分销渠道。无论是什么，如果你听说某件事很难做，不能就此止步，因为情况很可能已经发生了变化。”
为公平竞争，聚焦于现实世界中的实际问题。
新入局者可以通过深入探究自己亲身经历过的问题，在看似拥挤、成熟的市场中开辟道路。最成功的创始人能够像将自己克隆成客户一样，洞察他人所忽视的机会，从而帮助优化产品。
“Stripe 的创立源于创始人自己在做其他项目时，发现在线支付存在诸多痛点，比如账户审批等待时间过长。Gusto 也是如此，创始人身边有创业的亲戚，发现现有的薪酬服务商实在太难用。再比如 Mailgun，团队反复为不同客户重建同一套邮件服务器和送达能力产品，直到最终将其独立推出，因为他们切身看到了这一需求。”吉尔表示，“在这些案例中，创始人立志打造更优的解决方案，并取得了巨大成功——尽管进入一个已有成熟玩家的市场，原本不是大多数人会选择的方向。但这一切都源于发现那个问题。”
在吉尔自己创业的日子里，这一点也令他深有感触。“我创立 Color 公司的契机，源于我联合创始人的亲身经历。他的母亲两次罹患乳腺癌，家中还有其他亲属也受到这种疾病的困扰。因此，Color 的诞生正是源于基因检测既困难又昂贵这一现实问题。我们的想法是，如果能让人们更便捷地获取这些信息，就可能真正改变他们的生活。”他说道，“关键在于，你要识别出一个真实存在的问题——这或许是因为你亲身经历过其中的痛苦，也可能是你提出了一个假设并加以验证。不要空等灵感自己落到你头上，而是要去观察自己生活中，或者他人经历中那些让人感到不便的痛点。”
投资人、《高增长手册》作者埃拉德·吉尔。
通过以产品为中心而非以客户为中心的方式，攻克艰难市场。
尽管市面上有大量建议强调需要以客户为中心 ，但吉尔亲身发现，在面对看似艰难的市场时，极度以产品为中心的方法可能更为有效。
“一个市场往往看起来已经拥挤不堪，但只需对产品做一些小调整，就能使其脱颖而出。如果你能打造出既有吸引力又真正好用的产品，就能让大量用户选择你而非现有巨头，”吉尔说。“要嗅出那些客户群体在增长，但他们却严重得不到满足的领域，或者是那些成熟市场中某些特定细分领域被忽视的地方。”
“当时已经有几十种其他存储解决方案，但 Dropbox 能够以一种不令人痛苦的方式，在多个设备间非常简单地同步文件。他们真正简化了问题，然后确保方案切实可行，”吉尔说。“谷歌是另一个例子。当时所有搜索引擎都在努力创造所有内容，让用户永远不离开自己的平台。但谷歌的观点恰恰相反：尽可能快地把访问者引导到其他网站，让他们离开自己的平台。因此他们的衡量指标实际上是搜索者在页面上停留的最短时间，而其他所有公司衡量的都是能让用户停留多久。”
吉尔引用 Checkr 和 Zeplin 作为近期利用以产品为中心的方法在拥挤领域中切入的案例。“Zeplin 是一款让设计师与工程师在交付环节协作的工具。其 CEO 是设计师出身，团队其余成员则来自工程领域。他们起步时只是迭代最初设想的体验，随后投入大量时间与客户沟通，打造出更广泛群体所期待的产品。”
但在通过客户交谈来磨练这种差异化的产品思维时，吉尔指出，有抱负的创始人需要更进一步。“如果每个人都只听客户的，那基本上只是在重复市场上已有的东西，而不是进行创新。这让我想起亨利·福特关于制造汽车而非更快的马的那句话。关键不在于问客户想要什么，而在于向他们展示并获取他们的反应。”使用这一方法时，另一个重要的注意事项是，与客户的交流中也可能出现正向的虚假信号。“很多创始人对客户说：‘嘿，你想用这个吗？’客户会说：‘太好了，我们很乐意用。’于是创始人就去开发产品，但等带着产品回来时，却没人使用。这是因为他们本该问的是：‘ 你愿意为此付费吗？’”吉尔说，“感兴趣和真正掏钱是两码事。因此，在追求非传统方向时，部分工作就是要不断验证市场需求的真实存在。”
在边缘地带探索
吉尔也指出，许多伟大的想法在获得大众吸引力之前，往往是从边缘地带起步的。“很多后来变得庞大的事物，起初看起来都相当奇怪，这与克里斯·迪克森提出的观点不谋而合——一切最初都像个玩具。创新往往源自人群中那些愿意随意摆弄各种新奇玩意儿的群体，”他说道。
“许多趋势最初都萌芽于小众社群，最终才如星火燎原般传播开来。例如，互联网早期非常边缘化，但用户却异常活跃。他们以原始的方式使用电子邮件和聊天工具，做着如今已非常主流的事情。不过，这些活动仅存在于极小的社群中，比如学术机构、政府内部或计算机俱乐部。”吉尔说，“更近期的例子包括：在 Soylent 代餐问世之前，有人自行改造食材，制作出极简代餐；还有人凑钱购买 3D 打印机，一起动手做实验。某项事物从热衷推动者扩散到大众群体的转折点，可能由不同的力量驱动。互联网有强大的中心化支持者，比如政府、学术中心，以及后来的美国在线。但以加密货币为例，情况则恰恰相反：一份匿名的白皮书和一套代码凭空出现，人们就开始挖矿、Bitcoin。”
未来已来，只是尚未普及。发现非显性市场，就是在所有人之前找到那些创新的萌芽之地。
非显而易见市场的猎场
为了帮助潜在的创始人、员工及天使投资人发现并挖掘非显而易见市场，吉尔将这些最佳目标市场进行了分类，归纳出三种典型类型：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。
新技术
典型的非显而易见市场涉及的新技术往往过于新颖或处于早期阶段，其发展方向尚不明朗，导致许多人将其视为没有前途的浮华玩具。
“20 世纪 80 年代末，AT&T 聘请麦肯锡进行了一项研究，评估未来 10 年手机市场的规模。当时，这些昂贵的大块头手机覆盖范围有限，咨询师们因此预计，手机市场的总用户数大约为 90 万人——这显然有点偏离实际，”吉尔说。“他们没有正确推断发展趋势，没有意识到随着技术进步和成本下降，价格会降低。从移动通信到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象出几年复合发展后的情景——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是使用率的增长。分析这些因素，可能会彻底改变你对某一新技术趋势是否会成功的判断。”
对于吉尔而言，面对不确定的新技术机遇，一个基本经验是：人们总是习惯性地低估技术进步的速度。“我们应该关注那些正在快速复利增长的事物，或者采用率增长相当迅速的技术。例如，如果你看到一款产品的用户数在一年内从一百万增长到两百万，你可能会因为总数偏低而忽视它。但如果你换个角度想，‘天哪，它每年都在翻倍’，那么你对接下来该怎么做就会产生完全不同的直觉判断。”他说，“ 关键在于增长率或推演出的技术曲线，而非眼前看到的数字。 你还可以审视某项技术，问自己‘这项技术每年能提升多少速度或性能？’，然后顺着这个趋势去推演。或者反过来思考：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上会有什么根本性改变？’”
为了发掘最新、最前沿的科技，吉尔建议你从身边的人脉网络入手。他说：“你可以观察一下身边最聪明的人都在做什么。也许是一个兴趣爱好，也许是他们在为毕业论文研究的东西。又或者你所有的同事都在某个 Slack 频道里讨论特定话题，比如加密货币或机器学习。”
看似拥挤，实则不然。
另一种让吉尔印象深刻的非显性市场，是那种乍看竞争异常激烈，但再仔细一看却发现其实一片蓝海的市场。
他说：“一个热闹的市场本身并不是负面信号。如果一个想法足够好，自然会有其他人拿着铲子和你一起挖掘宝藏。即便别人抢先一步，挖的坑比你深，你也不该因此退缩。如果你深入探究，可能会发现这个市场其实相当空旷——要么是因为没人做出真正优秀的产品，要么是因为玩家众多但缺乏差异化。面对拥挤的市场，你需要搞清楚：究竟是存在一些会置你于死地的主导者，还是你确实有机会成为首个真正满足客户需求的人。”
即使别人捷足登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。
可供学习的例子比比皆是。“谷歌起步时，市场上已有十来个搜索引擎。再看看 Dropbox 和 Box。我翻出那个时代关于云存储的所有旧文章，里面列出的公司足有十几家，它们都只被一笔带过，仿佛这两个是迟到的参与者。”吉尔说，“社交领域也是如此。当时有 Myspace 和 Friendster，你还会投资 Facebook 吗？即便到了更近的年代，人们也以为 2010 年社交领域已大局已定，没能预见到 Instagram、Snap 和中国平台的崛起。”至于当前仍有新玩家进入机遇的市场，吉尔以机器学习半导体领域的定制 ASIC 为例。“英伟达的 GPU 和谷歌在 TPU 上的最新进展让这个市场看似拥挤，但我认为它依然是一片广阔的天地。”
鉴于许多最有趣的市场总是看似拥挤，吉尔设计了一系列问题，用以捕捉其中尚存空间的信息信号：
评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否拥有一支能快速跟进的优秀团队？品牌影响力有多强？吉尔表示：“很多好想法在执行层面并不理想，因此如果你能以强大姿态进入并做好做精，就有机会获胜。”
寻找结构性劣势。 是否存在不公平的分销机制或其他壁垒？吉尔指出：“某些看似拥挤的市场其实确实过于拥挤或不值得进入。例如向大型制药公司销售小众软件工具，因为客户数量极少。教育科技是近期活跃的另一个领域，但我认为它很难打开局面。尽管我认可这是一个具有高影响力的领域，但美国没人愿意为其付费，而且存在诸多结构性问题。物联网也是如此。大型企业拥有显著优势，因为它们能够实现集成与分销，而初创公司如果只生产单个‘智能’设备，则难以规模化。”
判断是否存在市场空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃大部分的市场吗？还是更接近于寡头垄断的结构？“你需要衡量有多少空间。人们常常认为‘游戏已经结束’，但如果你看看支付等领域，情况并非总是如此，”他说。
计算潜在客户。 客户是否真正得到了良好的服务？实际的市场渗透率与应有的水平相比如何？实际使用产品的人数有多少，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示出现有产品并不出色，”吉尔说。“Dropbox 得以传播的部分原因在于那里存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎接近于所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前你算一算，对比一下实际使用某家提供商的人数与应该使用云存储的人数，你会发现数字差距很大。这可以是一个快速的粗略估算，”他说。
在更具战术性的层面上，要在竞争激烈的领域开辟出一片天地，创始人应当思考那些他们不得不使用却功能残缺的工具；而投资者则可以关注自己投资组合中的公司正在使用的工具。这两类人都可以寻找企业构建过程中那些始终令人头疼、且有望通过软件来改善的环节。吉尔表示：“投资像 Checkr 和 Gusto 这样的公司对我来说是轻而易举的决定，因为我看到其他初创公司正是作为潜在客户在为这些具体问题而挣扎。”
看起来很小众。
在判断一个市场的规模能有多大时，创始人和投资者常常会自我欺骗——高估和低估的情况都有。在吉尔看来，有四类看似小众的市场值得再次审视：
过于小众： 有时存在明显的应用场景，但所有人都认为市场规模不够大，不值得投入。吉尔表示：“我听过太多投资者说‘确实有实际用途，但市场太小，成不了气候’。然而，‘小众’很容易发展为主流产品。许多公司始于一个狭小的缝隙市场，并由此向上游或下游拓展。当然，很多创始人在起步时并未意识到这一点。Facebook 最初只对大学生开放邀请，如今致力于连接全球。Uber 当初大概也没想到自己会彻底改变整个交通行业。我记得他们刚获得融资时，很多讨论都是‘他们只能拿下出租车市场 20%的份额，这个市场太小了’。事后看来，Uber 实际上解决的是交通领域非常突出的用户体验问题。对很多人来说，它不仅仅是出租车的替代品，更是汽车的替代品。但当时人们却认为它只是个利基市场。”
太无趣了：“在那些投资者或创始人根本不愿去思考，或者纯粹无法理解的领域，其实存在着一些真正的机遇。像薪资管理这类事情就并不是很令人兴奋，”吉尔表示。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。有一段时间没人愿意给它提供基金，后来它却突然成为了一家非常热门的公司。人们起初以为这是个很小的市场，但它其实是每家公司为了运维团队都必须构建的东西。对创始人来说，一个信号可能是：你或者你的朋友反复在搭建同样的内部工具。如果它很无趣，那就尽管去做，因为这反而可能成为一种优势。”
有时候，它不是小众市场，只是无趣而已。如果把这两者混为一谈，你就会错失绝佳的机遇。
过于高端 。“你总会听到有人说某些创意太过高端，根本无法规模化。但你需要放眼全局，思考它的潜在发展方向，”吉尔说。“随着规模扩大带来成本下降，这项技术还能应用在哪些领域？还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只是 Roadster 跑车的时候，或者优步最初的融资方案只专注于黑色高档轿车。”
过于个人化而陌生。 “作为创始人，你应该从自身认知出发，即使别人可能不理解——这样竞争反而更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家市值 40 亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 是另一个绝佳的例子。男性创业者可能想不到这些市场，投资者也可能忽视其潜力，但卡特里娜和艾米丽知道这里有空白空间，”吉尔说。“利用自身经验或获取多元视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则潜力巨大的蓝海市场的关键方法。”
无论某个创意被归类为何种利基市场，吉尔都依赖一个关键经验。“正如维诺德·科斯拉所指出的， 你的市场进入策略往往与市场颠覆策略不同。 太多人只关注市场进入的一端规模有多小，但切入点几乎注定要小，因为你必须找到一个未被现有企业覆盖或饱和的空间。如果你发现了一个缺口并努力突破，通常后面会有一个更广阔的空间，你可以随后转向那里，”他说。
一个提醒：虚假起步与迂回反复
除了忽视不同类型的非显而易见市场之外，创始人和投资者还难以准确判断让一个不寻常创意得以腾飞的最佳时机。初创公司进入市场可能太早，也可能太晚，这两个方向都不乏实例。
“总有人争论某个事物‘太超前于时代’。这当然可能没错。目前我会把 VR/AR 公司归入这一类，可能还有部分加密领域（除了货币或价值存储应用场景之外）。从长远来看，我看好区块链，但目前还缺乏基础设施和广泛普及。”吉尔说，“也许 10 到 15 年后会出现一批做对的公司，但我不确定现在的这一批能有多少存活下来。这让我想起 20 世纪 90 年代末那些纷纷倒闭、后来又以某种形式重生的公司。看看 Webvan 和 Instacart、Pets.com 和 Chewy、Kozmo 和 Postmates。 有句老话说，你能认出谁是先驱，因为他们背上都插满了箭。 但这并不总是对的。谷歌、PayPal 和亚马逊也来自那个时代，并且拥有极强的持久力，因为市场已经为它们所提供的东西做好了准备，而且它们也将自己的想法执行得非常出色。Bitcoin 可能就是能从这个时代持续下去的一个好例子。”
对吉尔来说，有两种模式值得关注。“第一种是，原本应该胜出的公司搞砸了，或者受到某些外部因素影响而被淘汰。Friendster 本可以成为 Facebook，但他们没能把握住机会。如果你看到有人已经率先尝试，不要觉得自己入局太晚。早期的入局者往往容易犯错。你需要采取以产品为中心的策略，才能超越那些过早入场却失手的人。”他说，“第二种情况是市场条件还不成熟。有时你可能确实太早了，无论是需要等待更多基础设施建设，还是等待用户习惯改变。比如早期的电子商务，人们需要时间适应网上购物；再比如笔式计算，当时的硬件条件还不足以打造出出色的智能手机体验。你可能有一个绝妙的点子，但必须客观判断当前条件是否足以支撑它。运用第一性原理思维，判断是否需要暂缓推出你的产品。”
未来的非显而易见创意将如何浮现
事后洞察固然清晰，但创业者和投资人在发现、启动或支持优秀初创企业方面，仍有提升空间。首先应聚焦市场，而非创始团队的实力或初始想法。不要刻意追求逆向思维，而是采用第一性原理，挑战那些可能已过时的假设。去解决你亲身经历过的问题，采用以产品为核心的方式，挑战更成熟的 competitors，或提供全新的解决方案。探索边缘地带，在别人之前发现未来的潜力领域。在评估具体机会时，要理解能够推动你超越他人的市场力量，无论是新技术、在一个拥挤的赛道中找到突破口，还是基于一个看似小众的构思进行拓展。要认识到市场进入点与市场颠覆策略是不同的，同时要关注市场条件和执行情况，以避免时机上的失误——要么过于超前而陷入困境，要么落后而处处被动。
“作为投资者，你偶尔会感觉到某个领域存在巨大的空白。我投资 PagerDuty、Stripe、Optimizely 和 Gusto 时，正值 SaaS 产品拥有巨大发展空间的时代，”吉尔说。尽管空白领域难以预先识别，但在展望未来、推测下一个非显性市场时，他也有一些直觉判断。“我认为还会出现 10 家类似 Checkr 的公司。如果你拆解一家《财富》500 强企业，问一问哪些工作仍需手动完成、或缺乏良好的 API 接口，我猜会有十几家公司效仿 Checkr 的模式，把每家企业都要面对的某类任务转化为软件。此外，我称之为‘轻量级开发者’的领域也将大有可为。想想 Airtable、Notion、Zapier，以及其他那些既能让工程师使用，也能让那些比普通用户更懂电脑的人使用的产品。但这只是我个人的观察。采用同样的方法，你的思路可能会得出完全不同的结论。” 我最大的建议是，拿起铲子，去挖掘那些不显而易见的机会。当你觉得自己偶然发现了什么时，请跨越怀疑，去设想一个让那个看似疯狂的想法能够成真的世界。因为如果你不去做，别人一定会去做——而且他们会把你抛在身后。”
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