第一部分：网络效应

为了提出一个统一的网络效应理论，建立一种跨领域描述网络效应的共同语言……从而增加你通过做出更明智的产品决策来利用网络效应的机会。

技术的构建比以往任何时候都更加简单，同时也更加可靠。

• 开源技术

• 云计算平台

• 定向广告

• SaaS工具

• 应用商店分发

尽管如此，要培育并维护一个产品还是相当困难的。

• 受限注意力（零和博弈）

• 激烈的竞争

• 营销渠道无效

• 基于网络的竞争

• 未来应用平台不明确

网络效应是竞争激烈的行业中为数不多的保护屏障之一。随着企业的发展，网络资源变得更加有价值。不过，其他企业则面临着起步困难的问题。你可以利用自己的网络资源来发挥优势。

那些能够说明网络效应为何重要的问题。

定义”网络效应”

网络效应：指的是当产品被用户使用之后，其价值会进一步提升的情况。

• 该网络指的是那些使用该产品来进行相互交流的人们。

• 重要的是这种联系，它才创造了价值。

• 效果 → 随着越来越多的人开始使用该产品，其价值会如何增加。

• 随着视频、创作者和观众数量的增加，YouTube的内容变得越来越吸引人。

• 许多拥有超过10亿用户的产品的网络效应都非常强大。

• 没有连接线的电话是毫无用处的。它的价值取决于与其他电话的连接情况，而且随着连接数量的增加而提升。——1900年AT&T年度报告

• 联网产品通常是网络效应中的核心组成部分。这个产品就是”Uber应用程序”，而网络则是由”乘客”和”司机”构成的整个生态系统。

如何判断一个产品是否具有网络效应呢？

• 它是否能够让人们之间建立起联系（为了商业交易、协作或沟通目的），成为体验的核心要素？

• 随着网络规模的扩大，吸引新用户的能力、提高用户的忠诚度，以及实现盈利的能力，是否会变得更强呢？

• 当用户没有其他用户参与的情况下，是否会遇到冷启动问题，导致留存率较低？

Dotcom热潮：创造了新的词汇

在1995年，当数百万人开始使用互联网时，出现了一股令人兴奋的趋势，同时也有许多公司成功上市，比如雅虎、网景、eBay、亚马逊和Priceline等。纳斯达克指数的涨幅达到了400%。到1996年时，互联网用户数量已经达到了2000万。

出现了一些新的词汇，比如”赢家通吃”和”先发优势”，这些词汇用来描述一种普遍的观念：那些能够在某个领域率先实现规模化发展的企业，将难以被阻挡。投资者认为这些企业能够为用户带来更多价值，能够击败竞争对手，从而主导整个行业。AOL在其巅峰时期被估值达2240亿美元。所谓的”互联网泡沫”时期，这些词汇依然被沿用着。

事情并没有按照人们的预期发展。原来，成为第一个获得胜利并没有什么好处，而且获胜者通常也不会拿走所有的东西。

梅特卡夫定律的误用，在一定程度上为股市繁荣时期的高估股价提供了依据。

• 那些能够协同工作的通信设备的总价值，其增长幅度与它们的数量的平方成正比。

• 不过，Metcalfe定律是关于通信设备的，而不是关于网站和商业平台。该定律并没有考虑到其他因素。

  • 这个网络的起源阶段——那时它的价值还很低。

  • 用户体验的质量。

  • 一些网络是多层次的。

  • 活跃用户与非活跃用户之间的区别。

  • 挤出效应——如果用户数量过多。

猫鼬法则与阿利效应

猫鼬法则 > 梅特卡夫定律。鼬猫通过群体生活（每组30-50只）来协作狩猎，从而更好地抵御捕食者的威胁。

• “艾利阈值”是指群体动态开始变得有利可图的临界点。

• 处于阿莱尔阈值以下的种群数量会迅速降为零。

• 超过阿莱尔阈值的人口数量会迅速增长。这就是生态网络效应。

• 不过，人口增长并非可以永远持续下去的。自然环境的资源是有限的，也就是所谓的”承载能力”。

• 将Meerkat的类比应用于消息应用。

• 将其应用于Uber的情况。

• 阿利效应 → 网络效应

• 艾利阈值 → 临界点

• 承载能力 → 饱和状态

人类是一种善于利用网络的物种。通过网络，我们能够进行合作，而不是独自面对一切挑战。而网络也负责分配我们合作成果的好处。金钱是一种网络；宗教也是一种网络；公司也是一种网络；道路也是一种网络；电力同样也是一种网络。

关于”冷启动理论”的五个阶段简要介绍

冷启动理论是一种网络效应框架。该理论将网络发展的过程分为五个阶段：创建、扩展和防御。该理论强调了每个阶段的挑战与目标。

网络发展的5个阶段：

1. 冷启动问题

2. 临界点

3. 逃逸速度

4. 达到顶峰

5. 护城河

1）冷启动问题

大多数新网络都会因为一种自我强化的破坏性循环而走向失败。当用户找不到他们想要的人或事物时，他们就会离开这个网络。这些负面网络效应比正面的网络效应更为常见。

要克服冷启动问题，就需要确保各项条件得到满足——正确的用户、正确的内容、恰当的时间。而这点在产品发布时很难实现。

关键手段：

• 构建一个单一的原子级网络（尽可能小的、能够自主扩展的稳定网络）。

• 产品理念是每一个网络效应背后的核心要素。

• 确定在这样一个新兴网络中，最先需要被考虑的重要用户群体。

• 初始化网络时，要确保它按照你期望的方式发展。

2）临界点

超越原子级网络的构建。需要构建更多的网络，以扩展到更大的市场。

• 每个新的网络都发展得越来越快——整个市场因此更容易被占领。

• 推倒一排多米诺骨牌——不可阻挡的势头，在取得微弱胜利后继续前进。

网络效应正在不断壮大……

• 逐城市进行

• 逐家公司地

• 校园与校园之间

• 团队对团队（SaaS模式：成立并扩展）

3）逃逸速度

正在全力以赴地加强这三个网络效应，以维持企业的增长。

• 获取效果——让产品能够接入网络，从而实现低成本且高效的用户获取。

• “互动效应”——随着网络上的用户越来越多，用户之间的互动也会随之增加。

• 经济效果方面——随着网络的扩展，货币化水平以及转换率都会得到提升。

了解这些力是如何发挥作用的——推动着各种系统的运转。

由收购效应驱动：

• 病毒式增长 → 推荐者（通过PayPal）的推荐，以及LinkedIn上的推荐。

• 良好的首次使用体验。

参与效应：

• 随着网络规模的扩大，用户的参与度也会随之增加。

• 将用户提升到更高的参与层级（通过激励、营销、宣传以及新功能来吸引用户）。

• Uber让那些提供”机场接送”服务的司机们不仅仅负责机场间的接送任务。

经济效应：

• 随着网络的扩展，关键收入来源中的转化率在不断提高，每个用户的收入也在增加。

• 将付费内容转换为免费状态。

• 推销额外产品。

这些组件共同构成了一个强大的系统，能够为数十亿用户提供动力。

4）达到了上限

那些快速发展的网络，既渴望继续发展，又试图将自身分割开来。在两个方向上都有巨大的力量在作用。

当增长停滞时，网络也面临着极限。因为种种原因……

• 客户获取成本（在饱和度达到一定程度后会增加）

• 病毒生长速度减缓

• 糟糕的点击率法则

随着时间的推移，这些模式会降低获取和参与循环的效果。

• 人们已经对那些陈旧的营销渠道失去了兴趣。

• 欺诈者、过度拥挤、系统崩溃。

• 垃圾邮件和恶意评论。

产品会不断成长，但也会达到一个瓶颈。直到产品团队解决这些问题之后，产品才会再次迎来快速增长。

• 解决方案很难找到。

• 有时候，这些网络会被摧毁。

• 有些问题是无法解决的，只能被暂时忽略（比如恶评和垃圾信息）。

5）护城河

利用网络效应作为抵御竞争对手的武器。其他方面：产品、品牌、合作伙伴关系、技术。

要利用网络效应来对抗同一行业中的竞争对手是非常困难的。最终你会参与到基于网络的竞赛中。

Airbnb通过提升网络质量、扩大网络效应来与Wimdu竞争，而不是通过定价或功能来取胜。

竞争最终呈现出不对称的状态，而各种力量却相互协作、共同发挥作用。在任何市场中，大型网络和小型网络都需要采取不同的策略。

• 大卫策略——在更大的网络中挑选出那些具有特定需求的细分市场，构建由关键产品特性构成的独立网络。在合适的情况下，还可以考虑追求更高的经济效益和增强用户参与度。

• 戈利亚战略——采用更大的规模来提升收益，为顶级用户带来更高的价值；同时迅速跟进那些发展迅速的细分市场。

无关联的观点/见解：

• UBER每周回顾会议：首席执行官逐一审查各城市的业务情况。

• 推动发展的产品创意：

• 让指标具有意义。

• 非核心洞察。

• 关于Uber。

• 文化与办公空间。

• A16Z pitching会议。

• 特拉维斯·卡兰尼克的观点。

• 作者与书籍见解 ⭐

a16z：知名硅谷风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的简称

第二部分 · 冷启动问题

在初期阶段，联网产品常常会受到”反联网效应”的影响。小型网络往往倾向于自我毁灭。

“冷启动问题”指的是一种恶性循环：由于用户数量尚不足，新用户会逐渐流失。这个问题也被称为”先有鸡还是先有蛋”的问题。

通常，产品的新用户数量会迅速增加→但这种新鲜感很快就会消失。

如果你不解决冷启动的问题，你就会失败。

Atomic Network是解决冷启动问题的方案。所谓”原子网络”，指的是一个最小的网络结构，在这个网络中，有足够数量的人存在，这样大家才会愿意继续留在其中。

如果你能够构建第一个原子级的网络，那么就可以再构建第二个与之相邻的网络。如此一来，你就可以拥有10个或100个网络。很快，你就会拥有一个覆盖整个市场的庞大互联网络。

每一个环节都变得更容易处理，因为每个网络都可以与下一个网络相互连接在一起。

显然，像Uber这样的实体网络应该逐个城市建立起来。不过，成功的数字化网络产品通常也是采用类似的模式来运作的（比如Tinder、Facebook、Slack）。

通常，这些网络都是从小规模开始发展的：最初只有某个城市、某个校园，或者只有少数测试用户参与。

Slack → 公司中的一支团队 → 通过有机增长来掌控公司 →

在启动一个网络时，需要迅速建立足够的密度和覆盖范围，以克服初期出现的反网络效应，从而能够独立地发展壮大。这些改进足以通过连接手段显著提升用户体验。随着网络不断扩展，核心指标也会逐渐得到改善。

在Slack平台上进行的关键测试是……你想要发送消息的同事是否注册了账号，并且会回复你呢？

• 速度、质量、广度、稳定性和密度都是非常重要的因素。

• 密度至关重要——网络中人们之间的相互关联性也是非常重要的因素。

• 需要多少用户才够呢？这因网络类型而异。

• 问题：如何能够同时招募到一群合适的人选？让他们以正确的方式使用这个产品呢？

• 原子网络 → 最小且稳定的网络，所有其他网络都可以从其构建起来。

在解决了冷启动问题之后，该产品就能够持续创造出”神奇的时刻”——用户打开产品后，会发现自己置身于一个完善的网络之中，从而能够轻松找到或完成他们想要做的事情。随着网络效应的发挥，市场逐渐达到临界点，用户开始主动来找这个产品了。

用于构建原子级网络的工具（其中一些使用起来有些反直觉）

• 以最简单的形式进行推出——不会包含所有功能（采用极简的定价策略）。

• 针对尽可能小的网络规模进行攻击——忽略”市场规模”这一因素的反对意见。

• 无论需要付出什么代价，都要执行这次发射——即使它无法扩展或无法盈利，也要尽快开始行动。不必担心如何扩展规模的问题。

一些有助于构建您的原子网络的Growth Hacks技巧：

• 成功的网络产品看起来可能就像那些无法满足主流需求的玩具一样。不过，他们可以逐渐发展起来，从而占领市场。

• 它们很容易被低估——在推出时，它们的性能未能满足大多数人的需求（最初的电话通话距离仅能达到一英里）。

• 一开始，大多数人并不属于目标受众群体（所以这一点没关系）。

• 人们往往低估了技术和基础设施改进的速度，以及这些技术被采纳的迅速程度（非线性网络效应）。

• 选择一个规模较小且目标明确的起点。

• 这个网络平台需要让用户和内容都能与您产生关联，即这些内容要能够符合您的需求。

你对你的原子网络可能是什么样子有所猜测吧？

• 可能比你认为的要更小且更具体一些。

• 想象一下微观的世界——在某一特定时刻……

• 在推出新网络时，所使用的语言应该具有高度的地方性特征。

• 专注于在合适的时间、对处于合适状况的少数用户进行集中帮助。

• Uber的起源并非在纽约市——它始于第五大道与国王街交汇处的Caltrain火车站，时间是在下午5点。

对于你的原子网络来说，所需的用户数量越多，创建网络就越困难。

• 通信产品的最小尺寸要求很小。

• 这些也是一些发展最快、增长最迅速的产品之一。

• 但是，对你来说容易的事情，对你的竞争对手来说也同样容易。

• 企业级产品（如Workday）的推广难度更大。

• 要求公司在没有任何价值产生之前就实施这些措施。

• 病毒式增长的过程很复杂——需要整个公司的协作才能应对。

• 自上而下的企业销售方式效果更佳。

随着城市与校园、团队与团队之间的互动不断增加，这是一种非常有效的策略——它能够形成紧密、有机的用户联系，从而在多个层面上增强网络的效应。

• 互动频率上升——用户更有可能找到其他相关的人或事物。

• 病毒式传播的情况会上升——当用户看到他们的朋友和同事也在使用这项服务时，他们也会选择使用该服务。

• 不要将精力分散得太广。

轶事：推出第一张信用卡的历史。

轶事：Slack的故事。

网络的黑暗面

网络可以是多边的（例如，包含创作者或消费者在内的网络结构）。有一部分用户创造了巨大的价值，因此他们也拥有巨大的权力。这就是网络的阴暗面。

他们从事更多的工作。为你的网络贡献更多价值，但更难被吸引和留住。之所以会有”硬核”人才存在，是因为在联网产品中，有些任务需要更多的努力才能完成。

• 社交网络 → 内容创作者

• 应用商店 → 开发者

• 市场平台 → 卖家或供应商

• 招聘平台 → 招聘方

通常，网络中的某一方更容易被吸引到……因此，你应该先专注于吸引那一方的人。在那一方，往往有一些小人物在社区中承担着大部分的工作。

对于Uber来说，这些用户就是司机（占总用户的5%）。乘客数量很多，但他们的使用频率较低，且参与度也不高。

为了吸引那些有挑战性的人群，你需要解决一个具有挑战性的问题——设计一款能够吸引你网络中关键群体的产品。Tinder之所以这么做，是为了让网络中的用户看起来更有魅力。

网络有时可能会出现一方受益的情况，这种情况被称为”网络效应的交叉效应”，即网络一侧的更多用户会让另一侧的用户受益。

• 维基百科：有5亿访客访问过该网站，而网站管理员仅有4000人。

• 优步：1亿名乘客对应3万名司机。

• YouTube——20亿观众，100万创作者。

你需要了解、获取并保留网络中那些处于网络底层的部分。研究并了解这些贡献者的动机→在维基百科上，这些动机主要与地位、团队合作、任务完成等因素有关。

使用高级功能的用户通常拥有复杂的工作流程，他们不仅会享受到各种福利，还会获得财务上的收益。同时，他们会尝试各种竞争性的产品来进行比较。他们的期望很高，因此很难吸引并留住他们。

不过，虽然表面看起来有些困难，但实际上它创造了更多的价值。消费者通常更喜欢这种产品，因为购买起来更便宜，而且更容易被吸引。

你对这款产品从第一天开始就能如何满足那些使用起来比较挑剔的用户有什么想法吗？

• 那个强硬的人是谁呢？

• 他们将会如何使用这个产品呢？

• 对于强硬派来说，其独特的价值主张是什么？

• 人们最初是从哪里了解到这个应用程序的？是在什么情况下得知的？

• 随着网络规模的扩大，他们为什么会更频繁地回来，并且更加积极参与其中呢？

• 是什么让它们能够粘附在你的网络上呢？当有一个新的网络出现时，它们仍然能够保留在你的设备上。

在社交网络上：布拉德利·霍罗维茨提出的1/10/100规则（来自谷歌副总裁职位）。在社交媒体上，有20%的影响力较大的博主能够带动大部分互动行为。

埃文·斯皮格尔 → 互联网技术或通信技术之金字塔。

社会反馈非常重要。如果创作者创作了作品并发布了它，却得不到任何反馈，他们很可能会感到失望。

轶事：Tinder——解决一个难题。

所谓的”黑暗面”，实际上往往指的是”供应端”。供给方面意味着提供时间、产品和努力，同时努力创造收入。这些市场往往以卖家为中心进行运作→20%的优步司机负责了60%的行程任务。

从一开始，就努力吸引你产品所连接的网络中的那些”活跃用户”。为了解决市场中的冷启动问题，你需要招募足够数量的供应商加入进来。

神奇公式：设定初始供应量 → 引发需求 → 然后专注于供应、增加供应量。

初期的供应可能通过补贴来吸引，但最终这会成为一个瓶颈问题。而网络的难点在于难以进行扩展。

如何找到那些网络中的”硬核成员”所面临的问题，而他们的需求却并未被充分表达出来呢？答案在于关注他们的爱好和副业活动。

• 那些聪明且积极行动的早期采用者，正在寻找让自己发挥作用的机会。

• 人们在夜晚和周末所做的事情，其实代表了世界上被浪费的时间与精力。

• 利用被闲置的时间或资源来组建军队。

  • 优步 → 汽车使用不足

  • AirBnB → 备用卧室

  • Ebay → 物品

通常，那些强硬派人士仍然利用这些平台，因为平台的积极网络效应确实存在。

将问题细分，然后询问哪些人受到了服务不足的影响（有时候这涉及到特定群体）。从那些需求未被充分满足的群体开始着手——因为这些用户本身可能并不具备太大的购买价值。

新产品通常从低端市场开始，提供足够好的功能，然后逐渐扩展到中等规模的市场，最终占据现有企业的核心市场。

一种常见的做法是，首先以奢侈产品的形式在市场上开始运营，然后逐步向下延伸业务领域（比如Uber和Superhuman（电子邮件））。

将颠覆性创新理论与网络效应结合起来考虑。在细分市场中，原子级的网络往往从功能上处于较低水平开始发展。

• 建立一个原子级的网络。

• 抓住网络的深层潜力，扩展他们的服务范围，以进入下一个垂直领域。

• 这吸引了一些相对更高端的需求群体，从而促使高端市场进一步扩展。

• Airbnb：从”airbeds”转换为”rooms”，再转换为”apartments”。

网络效应为低端的原子网络提供了发展动力，随着时间的推移，这些网络会逐渐扩展到更高端的产品和服务上。

你需要明确制定出适用于网络两端的价值主张。不过，其中较难实现的那一面可能更为重要。

轶事 → 视频会议。

联网产品与其他产品的区别

网络产品	其他的一切
促进用户已经拥有的体验	关于与该软件互动的用户信息
通过增加用户来实现增长和成功，这样就能产生网络效应	通过构建更多功能并支持更多的应用场景来实现成长
一种神奇的核体验——看起来很简单而已	许多功能
必须平衡网络的两方面因素	网络的丰富程度取决于其结构

那些具有明确价值主张的简单产品很容易描述——这也使得它们能够更容易地从一个人传播到另一个人。其实很简单，你只需要做出一两个主要动作就可以了。

• Snapchat——向朋友发送照片

• Dropbox——一个能够同步您文件的神奇文件夹

• 优步——点击按钮，即可预约乘车服务

• YouTube——观看视频

应该易于使用，并且很容易描述。不必担心技术上的差异化或可防御性方面的问题。

能够创造出易于使用的、具有病毒式传播潜力的产品，这些产品既适用于消费者市场，也适用于企业环境。Dropbox最初被设想为面向消费者的产品，后来在企业环境中变得流行，随后公司调整了发展战略。

能够推动网络效应的理想产品，应该同时具备这两种特性……

• 尽可能简单化的产品设计——无论谁一旦接触到它，都能轻松理解。

• 构建出一个庞大、复杂且无限延伸的用户网络，这样的网络很难被竞争对手模仿。

Zoom就是一个很好的例子。

联网产品都喜欢以免费的形式提供

免费与付费结合的模式（带有广告内容，付费解锁功能，微交易机制）：

• 社交网络与通信应用的结合，让免费成为可能。

• SaaS产品 → 免费+付费模式

• 交易市场 → 免费浏览（交易费用免费）

• Zoom定价策略

对新用户来说，充电过程会带来一些麻烦！要建立一个网络已经很困难了，更不用说还要增加一些不必要的摩擦了。付费行为可以减缓或阻止内容的传播速度。短期的疼痛换取长期的收益。

技术变革与行为模式的变化创造了机会。

• 视频会议 → 专业工作 + 宽带网络 + 远程工作

• 新技术 → 催生了新的行为方式（比如用Tinder软件时，人们现在使用滑动操作来筛选对象）

• 新技术创造了重新开始的契机——这些机会让企业有机会击败大型公司。

• 云技术 → 允许G Suite取代Office软件

每个人都需要重新开始。

美好的瞬间

很明显，当一款产品解决了冷启动的问题后，产品的性能就会真正显现出来。网络已经完善，人们以正确的方式相互连接，此时体验真的开始变得精彩起来。这是产品能够展现其核心价值的神奇时刻。那些尚未解决冷启动问题的产品是无法发挥任何神奇效果的。

与那个神奇时刻相反的东西：你还可以测量那些与”神奇时刻”相反的情况→UBER将这种情况称为”零情况”（即乘客无法找到司机，或者司机无法找到乘客）。

• 没有给出任何价值。用户可能会放弃，甚至可能永远不再回来。

• 很明显，如果拥有足够的用户来使某个事物变得有趣的话，那么这个问题就不存在了。

• 零是一个糟糕的经历——不过解决这个问题并不容易。

• 为了确保人们始终不会遇到零分的情况，该网络需要被充分构建起来，并且需要保持活跃状态。

• 网络上的用户必须能够及时响应他人的需求。

• 零值会引发流动效应。

第三部分 · 临界点

你需要将规模扩展到超出原子级网络的范围，才能真正从网络效应中获益。当病毒的传播、黏附性以及盈利模式的可复制性都达到一定程度时，这个网络就会达到一个转折点。

轶事 → 蒂姆德的故事。

一旦你找到了一种可重复应用的建立人脉的策略，那么你就可以不断执行这一策略，直到彻底掌控整个市场。

临界点策略

• 仅邀请制——通过病毒式传播的方式吸引庞大的网络用户。

• 来这里是为了获取工具，但请留下来享受网络带来的好处。

• 为启动项目支付资金。

• “人工提交链接和内容”——手动提交链接和内容，之后再引入自动化和社区功能，以实现规模化处理。

• 邀请机械师。

让人们拒绝参与，从而制造出热闹的氛围（不过，那种害怕错过机会的感觉并不是决定人是否参与的最关键因素）——真正重要的是能否控制网络密度。例如：领英、Gmail、Facebook等平台。

限制用户数量的增长也有助于在扩展业务之前完成产品的优化和完善。仅限邀请人的机制能带来更好的欢迎体验（因为每个人至少已经与一个人建立了联系）。

Slack使用了企业邮箱地址来确定用户应该加入哪个网络。

那些社交网络非常广泛的人往往会被更早邀请参与活动，而他们又会继续邀请其他同样人脉广泛的人。如此一来，就越能形成强大的社交网络，从而在早期就能获得更多的参与机会。通常被视作”寻找朋友”的功能，早期的用户拥有更庞大的联系人列表，因此他们会邀请那些也有较大联系人列表的人加入。

随着时间的推移，LinkedIn的邀请功能得到了改进。从”导入联系人”到现在使用的”您可能认识的人”（基于机器学习算法实现）的功能。

希望得到大家的帮助，以完善网络布局，提高密度，让新用户能够获得更好的体验。

稀缺性动态（炒作与独占）：人们喜欢分享自己被包含在内的经历；而没有收到邀请的人则会主动请求获得邀请。吸引注意力并激发参与感。早期用户将获得宝贵的@处理工具。

仅限受邀者参与的风险：

• 线性增长的限制。

• 需要废弃的功能/代码。

• 让人们远离自己并不是什么愉快的经历。

• 你可能会过度限制网络的使用范围，从而加剧冷启动问题。

联网产品具有巨大的优势

早期的网络可以形成一个社区性的结构。

• 建立大量高质量的连接。

• 并通过病毒式传播自然而然地增长起来。

打造一个高质量的社交网络：

• 精心挑选并组建初始团队——与合适的人一起工作（Uber会精心挑选初始的司机成员）。

• 高接触式的入职流程 → 教他们如何使用该产品。

• 遵守规则。

品质能够带来更高的品质。那些有助于提升品质的产品特性……从对谁最适合加入你的团队这一问题上出发——这将决定团队的吸引力、文化氛围以及最终的发展轨迹。

来这里享受音乐吧，然后继续留在网络世界里享受更多乐趣。

“来获取工具，留下用于构建网络”

这是一种著名的用于启动和扩展网络的策略。

• 从一个出色的工具开始吧。

• 然后引导用户们去做一些能够连接网络的事情。

• 与用户合作、分享信息、进行交流或以其他方式互动。

Instagram上：滤镜成了吸引用户互动的工具——社交网络通过滤镜来保持用户的参与度。

工具和网络的底层模式：

• 这些工具通常用于内容编辑和网站托管方面。

• 网络：让人们能够通过这种方式与内容进行互动。

通常，这些工具对个人来说是有价值的，但有了网络之后，它们的价值会进一步提升。将用户从工具模式转换到网络模式可能会比较困难。有时候，只有很小比例的成员会进行转变，他们不得不改变自己的行为方式。并不是每个功能都能作为社交网络来使用。

工具和网络的紧密耦合非常重要 →用户需要主动寻求网络相关的功能，并推动产品朝着这一目标发展。这种方式的运作原理是，传播工具比传播网络要简单得多。因此，先建立工具网络，然后再进行网络传播。

构建网络的成本

这真的能盈利吗？对初创企业（如Uber）的常见批评就是如此。建立这样一个网络可能会花费很多成本。

通常，广泛投资以建立网络是有意义的——目标是让市场达到临界点，从而推动网络效应向积极的方向发展，之后再逐步取消补贴。希望你能打造出一个发展迅速且能够盈利的产品。

优惠券：由可口可乐公司发明 → 这是一种免费提供的饮料，可以在任何自动售货机处兑换。已赠送了850万杯免费饮料。通过解决”鸡与蛋”式的产品库存问题，有助于更好地进入杂货店销售商品。

零售商可以获得产品的零售价，而顾客则能够免费获得该产品。为了获得竞争优势，零售商必须储备这些产品；否则，他们的竞争对手就会抢走这些产品。杂货商是这个网络的难点所在。一旦商品被储存起来，接下来就需要进行配送了（而配送往往是最困难的部分）。含有浓缩奶的优惠券成功分发了97%的份数。

在多侧网络的最困难部分进行自举操作：

• 优步向司机们提供了每小时30美元的报酬，以稳定其人员供应。

• 如果你有鸡和鸡蛋的问题，那就买鸡吧。

• Uber采用这种模式时过度消耗资金，因此他们监督并促使城市运营团队尽快转向基于commission的运营模式。然后你利用那个网络来发展业务。

• 通过推荐获得奖金 → 当朋友注册并开始驾驶时，您将获得200美元奖金；以及口口相传的方式。

• 那么多做些工作吧：阶梯定价，做10次旅行，每次还能获得1美元的额外收入。

优步的策略来赢得网络中的难对付群体——司机们：

• 支付费用后，将获得固定的每小时报酬（尽快改为基于佣金的计费方式）。

• 推广 → 推荐给他人（每人200美元） + 口口相传。

• 提高参与度 → 进行10次旅行，每次多赚一些钱。

促进增长的金融手段：

• 对网络的付费服务进行补贴 → 例如为创作者提供保障金支付等。

• B2B免费/付费模式有助于增加用户使用量。

无需任何补贴即可构建你的第一个原子级网络，然后实现产品市场契合度。一旦你能可靠地启动新的网络，就可以利用金融手段来加速增长，从而更快地达到临界点。目的是吸引更多的人参与，或者让人们在网络上花费更多的时间。

• 比特币——共享的经济利益（这是一种构建网络的好方法），尤其对网红、创作者和开发者非常有效。如果这个网络能够发展壮大并取得成功，那么其各个参与者也会获得收益。

• 微软——与大型企业的合作。你们可以为他们提供一些东西作为分发或收入的交换条件。

IBM资助了DOS系统的开发，从而让微软得以将其推广到更广泛的范围内。不过，微软仍然保留了将DOS操作系统出售给其他公司的能力。因此，如果IBM能够取得成功，他们将处于非常有利的地位。IBM在硬件领域的业务已经被竞争对手取代了。微软凭借着大量的用户、开发者以及软件资源，保持了其在软件领域的领先地位。

为什么盈利不足有时反而是一种明智的选择

在许多情况下，在网络初期发展阶段，实现正向的单位经济效益是不太可能的。或者，这种效益的实现速度过于缓慢。

一旦你拥有了一些原子网络，你可能就会想要购买整个市场，以便在实现盈利之前先占据市场优势。在短期内看似无利可图的情况，如果市场达到对您有利的转变点，那么从长期来看，却可能带来主导地位。

烧灰制陶：通过人工手段来强化网络的强硬一面，用人类的努力来推动这一进程。以那辆由腿部力量驱动的弗林斯通汽车命名。

• 人们最初会亲自执行某些任务，而当工作量的增加后，他们就会将这些任务自动化处理。

• 手动填写网络中的关键部分，直到它能够独立运行。

• 想象一个三方的网络结构，包括用户、企业和平台。你可以伪造平台的外观，而专注于构建这个网络。这样可以更早获得反馈，从而避免开发不必要的功能。

Reddit的创始人创建了数十个虚拟账号，用来发布链接，从而使首页看起来更加完整——这样就能避免社区成员流失。他们通过从新闻网站抓取热门新闻来自动生成这些虚拟用户。

PayPal开发了一个机器人，用于在Ebay上买卖商品。不过，这个机器人只支持使用PayPal进行支付——这一特性有效地扩大了用户群体（让更多的Ebay卖家注册了PayPal账户）。

相关策略包括：由第一方公司制作内容（例如任天堂为Switch平台创作的《马里奥》和《塞尔达》系列游戏）。

• 半机械人创业公司 → 将人类与软件工程师团队结合在一起。

• 混合模型非常智能（比单一算法更具鲁棒性，且比单个人工操作更具可扩展性）。

你必须随着时间逐渐淘汰使用燧发石的方式。你需要一个计划来将手动操作转换为自动化操作。结合”为了获取工具而到来”这一策略，然后扶持网络中的强势一方。你需要一个计划来从单玩家模式切换到多玩家模式。

16 永远都要表现出热情和活力

Uber发展的功臣是当地的运营团队。Travis说：”产品功能可以解决问题，但速度较慢。而运营团队则可以快速解决问题。”Uber是一家由运营团队主导的公司。

创造力是成长并突破瓶颈的关键所在。

• Twitter将在SXSW大会上推出。

• 通过举办活动来推广AirBnB（比如在十月节期间出租房屋以赚取1000美元的收入）。

当城市具有自主性和去中心化特征时，创造力才能得以发挥。Uber制定了一份适用于城市推广的实施方案手册。每个新的市场都变得越来越容易进入。

如何获得你的第一个10位客户。

忙碌和创造力有助于改变市场的格局，每个微小的网络都是独一无二的。这些总经理们实际上是他们所在城市的首席执行官（创新和去中心化是关键）。

Uber 1.0的价值。

第四部分 · 逃逸速度

Dropbox采用的”以工具为核心”战略。高价值资产……

欢迎欣赏《Escape Velocity》这首歌曲！

当产品取得成功并开始大规模推广时，该产品就进入了快速发展阶段。

面临的挑战有两点：

• 保持快速的增长，并进一步巩固成功的网络效应。

• 在打造盈利能力的同时，继续推动业务的扩展。

实现规模扩张需要巨大的能量和努力。这并非一旦达到逃逸速度就能轻易实现的。你不能只是放松地等待结果。

• 进行防御——以应对市场饱和、竞争、垃圾邮件以及其他干扰因素。

• 采取进攻策略——通过构建网络效应来逐渐增强自身的优势，随着时间的推移使优势更加明显。

所谓的”网络效应”实际上包含了三种力量：

• 收购效应：随着越来越多的人加入，客户获取变得更加容易（因为该产品利用其网络来吸引客户）（病毒式增长，较低的客户获取成本）

• 参与效应：随着更多人加入，实用性会提升（人口密度增加会提高记忆率及使用率）

• 经济效应：随着更多人加入，业务会变得越来越好（货币化的速度会加快，成本会降低，商业模式也会优化）

增长会计方程

参与度、获取量以及经济效果，这些都是产品团队最为关心的关键指标……活跃用户数量和收入才是他们真正关心的东西。

• 活跃用户 → 注册量、参与度和留存率。

• 收入方面，得益于活跃用户的数量增加，使得每位用户的平均收入也在上升。

• 增长率 → 随着时间推移，持续扩大这些网络效应能力的高低。

增长会计方程：

• 活跃用户数量的增减 = 新注册用户数 + 重新激活的用户数 – 流失用户数

• 本月的活跃度 = 上个月活跃度 + 增长或减少的情况

活跃用户对于社交或消息应用来说非常重要。对于SaaS产品而言，活跃用户数量也具有重要的参考价值。

• 活跃用户数量 * 每用户平均收入

• 网络的密度……

• 更多新用户通过病毒式传播的方式出现。

• 产品的粘性更强了——用户的更换频率更低了。

• 转换率和使用者收入都有所提升。

吸引效应

1753年，英国海军在研究坏血病的防治方法时，将船只分成几个小组，以测试水果对抵抗坏血病的有效性。

• 队列保留曲线——在用户注册后，有多少人在7天或30天内仍然活跃着？

• 保留率是最关键的指标。不过，数据看起来并不乐观。

用户通常不会一直使用某个应用。

• 有25%的用户在仅使用一次后就选择放弃使用该应用。

• 70%的人在第二天就不再活跃了。

• 在90天内，有96%的用户并未保持活跃状态。

曲线的水平位置决定了能够保留多少人员。平均而言，应用程序的留存曲线会逐渐趋近于零。对于大多数应用程序来说，残酷的结果就是失败。在数以百万计的应用程序中，只有少数几个拥有大量用户群体。人们有80%的时间都在使用这3款应用程序。

投资保留规则的经验法则：

希望在30天后，曲线的走势能够趋于平稳。有时候，曲线会呈现上升趋势，因为随着时间推移，人们的记忆保持率和参与度会上升，从而再次激活这些项目。这种”微笑曲线”其实非常罕见，值得投资那些拥有这种潜力的初创公司。

新的应用场景如何提升用户参与度？通过叠加使用场景，可以提升用户的留存率。

Slack——随着采用率的提高，频道数量也会不断增加。一旦大家都开始使用这个平台，就可以进行投票等操作了。将偶尔的、不明确的使用方式转变为日常化的使用方式。

根据用户的价值将他们分成不同的群体，让那些价值较低的用户尝试那些功能，从而让他们享受到更多优质的服务。

• 收入

• 贷款占资产总值的比例

• 频率

• 参与

• 使用场景

上周，LinkedIn根据用户活跃度将用户分为不同的组别：7天内的活跃用户、6天内的活跃用户等等。

试着理解人们的需求和动机有何不同。要将这些人引导到更高层次的群体中，需要什么条件呢？应该采取什么正确的手段呢？对于早期用户和高级用户来说，所使用的控制杆是不同的。

你可以进行群体分析来确认你的猜测，并据此制定策略。当用户在第一周内与5个人建立联系时，他们日后更有可能成为高价值用户。

如何促使用户采取那些能够让他们获得更高价值的行动呢？

• 教育

• 推广新功能

• 如果他们完成某些操作，就可以享受免费订阅服务。

Dropbox——在多个设备上安装该应用的用户，其价值远高于仅使用单一设备用户。如果他们能够共享文件夹并与其他用户合作，那么他们的价值更是不可估量。如果你执行某些操作，Dropbox可能会提供更多的存储空间。

参与循环

让产品随着时间而变得越来越有吸引力——描述了用户如何从网络中获得价值。

• 在社交环境中，用户对帖子的反应（收益）会随着用户之间的联系强度以及社交网络的规模而增强。

• 交易市场：如果潜在买家数量更多，卖家就更有可能将商品出售出去。

• 协作：共享项目——让同事参与进来，实现闭环运作。

如果网络密度太低，循环就会破裂，用户就无法获得收益，从而选择更换其他服务。用户需要信任这个循环系统，并依赖它来发挥作用。相反，它们会不断旋转，而网络则会逐渐缩小。从积极的角度来看，他们继续留在这里，而这个网络也不断壮大，变得越来越紧密和稳固。

逃逸速度阶段主要是让这些循环加速运动。

• 让循环中的每个阶段都能表现得更加出色。

• 减少操作过程中的摩擦。

• 增加获得积极响应的可能性。

这应该能为你提供一些想法和实验方案，供你尝试。

重新激活

这种绑定网络效应可以帮助重新激活那些流失的用户——从而增加活跃用户的数量。通常，注册用户中只有20-25%的人会保持30天的活跃状态。而75%的用户在任何时候都处于不活跃状态。

重新激活是应对更新换代的一种手段。传统产品在重新激活方面存在困难，而联网产品则相对更容易实现重新激活。通过让活跃的用户重新加入，来重新激活这些用户。

• 得知有人与您互动（分享、点赞、评论）的情况。

• 被大量流失的用户可以被视为”暗节点”。

• 即使它们处于闲置状态数月，也能重新恢复活跃状态。

• 将一位不活跃的用户转变为活跃的用户。

网络规模越大，偶尔使用的用户重新被吸引到的可能性就越高。随着时间的推移，这可能会产生巨大的影响。

那些被重新引入到系统中的用户有什么体验呢？

• 你从其他用户那里收到了哪些通知？

• 它们有足够的吸引力，足以让你再次回到它们身边吗？

• 试着每周发送一份汇总信息吧。

• 请尽量让重新激活账户（找回密码）的过程变得简单一些。

如果拥有大量重新使用的用户，那么再次吸引他们加入游戏将会是一个很好的成长机会。

参与效应的影响

通过关注用户参与度的提升，可以系统地提高留存率。

• 根据用户的参与程度将用户分为不同的群体，并分析哪些高价值用户与低价值用户之间存在差异。

• 通过A/B测试来证明因果关系。

• 一旦找到了最佳方案，就对这些想法进行多种尝试。

• 重复上述过程，以系统地增强参与网络效应。

当同事、影响者等人加入时，参与效应将会自动生效。

收购效应

获取效应：随着网络的规模扩大，它能够吸引新客户的能力。这是最神奇且最具爆发力的力量。

病毒生长示例：

• YouTube → 让其他网站能够更容易地嵌入YouTube视频

• LinkedIn → 导入联系人信息

• Eventbrite → 电子邮件邀请函

• PayPal → 注册以接受付款——这是最划算的选择

PayPal的病毒式增长策略：WhatsApp每天有超过100万用户新注册，这一增长是通过病毒式传播实现的，而无需进行付费营销。

病毒的传播依赖于网络的力量来获取用户，而这通常是不需要成本的。

产品驱动的病毒式增长：

病毒式增长并非”病毒式营销”手段（即创建可分享的广告，用于推广非网络产品）。由网络推动的病毒式增长更为强大。网络产品可以将其病毒式增长的特点融入产品的整体体验中。

• Dropbox → 文件夹共享

• PayPal → 注册以接收付款

• Slack → 邀请您的同事加入这个聊天频道

• Instagram → 邀请并连接你的Facebook好友

这种力量存在于”产品-网络”这一组合中。该产品具有能够吸引用户进入网络的功能。网络 → 为产品带来更多价值。这个循环本质上是由该产品所构成的。

病毒式传播循环：

1. 新用户了解了该服务的相关信息。

2. 注册吧！

3. 觉得它很有价值。

4. 将该产品分享给他们的朋友们。

5. 其中一些人注册了账户。

6. → 重复操作。

它可以被测量、跟踪，并经过优化以提高其效果。

让收购效应成为一股强大的力量：为了让这些循环方案能够付诸实施，你可以将它们分解为一个个具体的步骤来进行处理，进行A/B测试，并集思广益，尝试数百种不同的想法。实现5-10%的增长对病毒传播速度有着显著的影响。经过数百次A/B测试后，你花费数百万美元来获取客户的做法将会变得更加高效。

测量获取网络效应：你必须能够对其进行测量，这样才能有效地进行提升。病毒的增长过程可以归结为一个数字来表示。

生产力工具示例：

• 有1000用户下载了该软件。

• 在当月内，有x%的受邀者会收到邀请。

• 其中500个是可以下载的。

• 他们发出了邀请，共有250人下载了该文件。

每个循环之间的比例分别是：1000对500，500对250。这个比例就是病毒因子。0.5 → 每个批次会产生下一个批次的0.5部分。从1000开始，加上0.5的病毒因子后，到扩增结束时，总用户数将达到2000人。这意味着放大倍数为2倍。

更高的比例更好——这样每批用户都能更高效地被引入到系统中。通过A/B测试与实验来提升你的病毒式传播能力。分享、推荐、邀请……

病毒因子具有巨大的影响（0.5 = 2倍，0.6 = 2.5倍，0.7 = 3.3倍，1 = 20倍）。病毒式传播的因素无法长期保持高于1的水平，最终会导致市场饱和，用户群体也会发生变化。

哪些因素会影响病毒的载量比例呢？

• 强大的留存能力通常是最重要的优势。PayPal：如果人们继续定期进行支付，那么他们很可能会将其他人也引入这个生态系统中。

• 具有高传播性的项目（如推荐、联系信息等）。

• 许多小的优化措施。

你需要运用最出色的营销文案、心理学技巧以及产品设计来取得成功。心理因素 + 产品的价值主张 = 最有效的病毒式增长策略。

• Dropbox → 文件夹共享

• Zoom → 会议邀请会包含Zoom链接，用户可以点击链接参加会议

通常，这些循环广告是特定于某个产品的。传统的在线广告可以被任何人购买，这自然会导致成本上升，并且随着时间的推移，广告的效果也会逐渐下降。

如果没有用户参与，那么收购行为就难以发挥效力。收购效应与合同约束或经济效果并无关联。你可以通过病毒式推广的方式来吸引客户，但这样仍然难以实现客户的长期留存。当那些追求新奇事物的新接收者数量减少时，那些连锁信和庞氏骗局也就不复存在了。

收购效应的影响：基础点 → 理解一组用户如何接入各自的网络，从而引入下一组用户。这些网络会吸引其他类似的原子网络加入——如此循环下去。

扩张与发展：Dropbox公司与其他公司共享一个文件夹，这使他们不得不卷入该网络之中。

• 着陆 = 启动新的原子网络。

• 扩展意味着随着更多同事加入，网络的密度会增加。

通过病毒式传播来建立的网络比那种突然推出的网络（如Google+）更稳固健康。大爆炸式发射在着陆方面表现良好，但在扩散方面则稍显不足。密度低会导致参与度低。提高用户密度和参与度不仅有助于更容易地获取新用户，还能增强用户的参与度以及促进经济网络的发展。

经济效应

经济效果：随着网络的不断发展，商业模式（包括盈利能力和单位成本）如何随时间而改善。这种趋势是由”数据网络效应”所驱动的——即当网络规模扩大时，我们能够更清晰地了解客户的价值与成本。

• 显著提升网络在推广、激励和补贴方面的效率。

• 同时，通过提高转化率来增加收入（即通过开发针对网络功能的特性，而不是工具本身）。

通过了解这些系统，产品团队能够强化这一重要优势。

借贷的网络效应：已知最古老的文献记录中，有一些是关于债务问题的记载。（公元前1754年，汉谟拉比法典——古巴比伦时代的利息率为33%）

信用状况：加班部门通常会合并成更大的组织规模，这样就能从更多的商家和顾客那里获取更多数据，从而为每位商家提供更准确的信息支持。随着网络的发展，它们的性能也会提升，从而获得更高的定价优势、更高的转化率，以及更好的成本效益（比如激励措施和承担风险的能力）。

效率优于补贴：

推出新的网络通常需要资金支持来支持初期的工作——如果取得成功，这些资金会在一段时间后得到回报。

独家内容争夺战（如Netflix、Amazon、Apple等公司的竞争）：购买内容 → 吸引特定受众群体 → 资助自己的内容创作。随着时间的推移，拥有自己的内容将会成为一个巨大的优势，因为网络规模会逐渐扩大。

2017年，Uber宣布将这一年作为”效率之年”，而非单纯提供补贴。较大的（密度较高的）网络比较小的网络具有更高的效率——因此，它们能够提供更大的激励措施。随着网络规模的扩大，它们对生态系统的支持能力也在不断提升。

这些marketplace公司之所以存在，是因为有大量未被充分利用的资产。拥有数据优势的大型网络能够个性化地提供优惠和补贴。YouTube在资金、技术和时尚相关内容的制作上投入更多。

随着网络规模的扩大，转化率也会随之提高。转换是许多商业模式的核心所在。经济网络效应意味着，随着网络的不断扩展，转换率会随时间逐渐上升。

这些高级功能可以设计得在网络规模扩大时仍然具有实用性。因此，随着网络规模的增大，用户转向高级版服务的动力也会越来越大。在规模较大的团队中，Slack的高级功能会变得更加实用。

• 市场广场 → 更多的选择、更高的可用性、更好的评价和评分

• 社交 → 社会地位

经济影响的结果：

• 对新进入者的有效防御机制。网络规模越大，竞争者就越需要超越现状，才能吸引所有人加入。

• 强劲的经济效益使得您能够保持较高的定价水平。

• 参与者的转换成本会更高。

谷歌收取较高的费用——因为其广告商、发布者以及消费者的网络资源具有无与伦比的优势。随着网络的不断发展，价格的重要性逐渐降低——祝你能成功将公司迁移到别的平台上。参赛者可以复制某些功能，这样就能实现更低的价格。不过，要获得这样的网络资源是非常困难的。

经济效应是一种强大的力量，它能够随着时间的推移强化商业模式：

• 更高效的补贴机制

• 提高转化率

• 保持较高的定价水平

第五部分 · 极限

当一个产品达到一定规模时，其增长曲线会在扩张与收缩之间波动。伴随着提取和收缩两个阶段的过程，用户的流失速度与新用户注册的速度相同，因此新用户的增长速度会放缓。

在网络的循环后期，会出现负面力量：

• 市场饱和

• 监管措施

• 营销渠道的衰退

• 由早期采用者产生的流量

后来，那些主流用户逐渐稀释了最初这些社区的质量。

• 网络叛乱——激进派别的影响力愈发集中。

• 不良行为：恶意评论、垃圾信息、欺诈行为。

• 拥挤——以及糟糕的用户体验（如难以找到所需的信息、噪音干扰等）。

成长曲线通常并不平滑，而是以阶段性的方式发展。当遇到瓶颈时，产品团队会迅速采取措施解决根本问题。虽然添加新功能可以暂时提升性能，但这种提升往往是短暂的。

网络效应就像它们出现时一样，会迅速瓦解。它们会同时破坏对平台的获取、用户参与度以及盈利模式。达到上限后，一切都会变得糟糕起来。

• Twitch → 在达到上限后成为新的关键点。

• Facebook不得不组建一支增长团队，以突破9000万用户的数量限制——但之后他们的增长就停滞了。于是他们采用了朋友推荐机制来推广产品。

这就是典型的SaaS业务增长模式。随着初创企业采用这些工具，它们取得了初步的成功——不过用户的流失率仍然很高。较大的企业客户虽然采用这种技术的速度较慢，但他们的稳定性和盈利能力却更为可靠。通常需要企业销售团队突破初创企业的天花板限制。

欢迎了解关于天花板的相关信息。面临着一系列问题——增长停滞，网络效应逐渐减弱。必须做出一些艰难的决定。

饱和度

当联网产品达到饱和状态时，其增长会陷入停滞，这种情况可以通过两种途径发生：

• 在市场中的特定位置。

• 在整个市场中。

营销渠道的恶化（糟糕的点击率法则）：随着时间的推移，各种营销渠道的效果会逐渐减弱（比如横幅广告和电子邮件营销）。如果您的产品的网络效应依赖于这些渠道，那么随着时间推移，其增长将会放缓。

这个网络会随着时间而发生变化。权力的集中程度越来越明显，主要体现在网络的强势一方身上。照此行事，进行反抗。很难让每个人都满意。

早期的社群往往具有特殊性，它们被精心打造，旨在传递一些令人向往的规范和品质。当你逐渐触及主流受众时，越来越多的人加入进来，这就会不断降低整体的质量水平。

发现工作变得更加困难了——过度拥挤的问题日益严重（算法、发现机制、搜索功能）。不过，有些人更喜欢那些规模较小、经过精心策划的产品。

为了克服这些阻力，企业通常需要采取一些措施：

• 进行重大的产品变更。

• 推出新产品或创新成果。

火箭飞船发展：对于一家由风险投资公司支持的初创企业，我们期望它能取得怎样的成就？火箭飞船的轨迹设计非常复杂。每年都做到这一点是很困难的——至少是三倍或两倍吧。

正如上文所提到的，目前面临着许多不利因素。尽管有投资、工程师和产品的支持，但增长率往往会随着时间而下降。这个愿景必须更加宏大（比如，从请求一辆豪华轿车到实现全球范围内的交通服务）。预期也迅速上升。

因此，撞击天花板是非常危险的——大家都清楚哪些地方的天花板正在上升，而哪些地方的天花板则已经固定不动了。同事们和投资者们纷纷转向那些增长潜力更高的公司。团队在初期会采用所有显而易见的成长策略。所有出色的想法都会被采纳并付诸实施。

网络效应型产品有更多工具来抵消这种效应。

利用网络效应来对抗减速现象

当网络产品正常运行时，它们通常会持续很长时间不变。

饱和度：成功会导致市场饱和问题。要扩大网络覆盖范围，就需要增加更多的节点。最终，目标市场中的所有人都会加入这个网络。从获取新客户转向为现有客户提供更多服务与收入机会。你必须通过创新来突破饱和状态的限制。

eBay示例：在指数增长曲线之下，通常存在着多层不同的网络结构以及不同的收入来源。

网络饱和与市场饱和的区别：对于任何一个参与者来说，第100次连接可能不如前几次那么重要。随着网络随着时间的推移而变得更加密集，其网络效应会逐渐减弱。第100位出售劳力士腕表的顾客、Uber司机、在巴黎购置公寓的朋友……他们为这个网络增添的价值，其实并不比前面那些顾客多多少。

你的头号好友贡献了25%的Snap消息总量。当你的好友数量达到18人时，每个新增的朋友所贡献的Snap消息量就不足1%了。Facebook上的7个朋友，在10天内相识。

市场饱和度限制了网络中用户的总数。网络饱和状态会限制你参与活动的效果，因为随着互联性的逐渐减弱，其附加价值也会随之下降。为了对抗这些对手，你必须改进你的产品、市场策略以及功能配置。

新的、相邻的网络

在这样一个网络体系中，有些节点比其他节点更活跃。更远的领域可能并不健康。

以Ebay为例：了解相邻的网络是关键，因此可以逐一针对这些网络进行扩展，以克服饱和问题。

Instagram的增长在4亿用户时有所放缓。

找出那些体验较差的相邻用户群体。在任何给定时间，可能存在多组无法正常运行的相邻网络，这些网络需要不同的方法来修复。

低端安卓应用：例如，在美国，35至45岁的女性用户拥有Facebook账号，但没有Instagram账号。然后，这些女性出现在雅加达的老年用户手中，他们使用的是预付费手机套餐的安卓手机。要灵活应变——制定能够利用他们人际关系优势的推荐方案。

随着时间的推移，集市上的商品往往会出现销售者数量有限的状况。不断改进产品功能，以吸引更多的用户使用你的平台。Uber开始考虑招募那些还没有汽车的人来使用这项服务。

团队需要考虑新的市场，而不是只关注核心市场中的用户意见。

新的格式：通过让网络中的人们以新的方式互动和联系起来，从而帮助核心市场的发展。

• Ebay → 添加了”立即购买”选项，同时添加了商店选项

• Instagram → 动态墙

• 优步 → 拼车

新的地理区域：添加国际区域。对于像OpenTable这样的超区域化产品来说，这一点是显而易见的。可能需要解决各个地区的冷启动问题。语言和货币。相邻的网络之间更容易进行互联互通（因为存在一些共同的联系，而且双方的偏好也较为相似）。

最终，你不得不引入新的产品。在现有的企业中工作更加困难（政治因素、干扰、资源不足、人才选择不当等）。目前，这些团队秉持的是渐进式思维模式，而不是针对新产品开发所需的方法。

在一家盈利的公司中，产品的成功几率是50%。极少数情况下，成果会出现在每20次尝试中仅一次的时候。

因此，收购公司是一种巧妙的策略——将它们整合到你的网络中。eBay在采用PayPal的方式时也做了同样的事情。收购过程既困难又昂贵。

糟糕的点击率法则

横幅广告：每个营销渠道都会随着时间而逐渐衰退。

• 较低的点击率

• 较低的参与度

• 较低的转换率

电子邮件、付费广告、社交媒体宣传，或是视频宣传——产品达到瓶颈的一个核心原因。那些曾经有效的办法，最终也无法再以你所需的速度进行扩展了。当产品实现200%的增长时，获取用户渠道也需要以同样的速度快速发展。

• 典型的横幅广告点击率（0.3-1%）。

• 第一个横幅广告的点击率达到了70%以上，但随着时间的推移，其效果逐渐下降。

• 电子邮件的有效性也随着时间的推移而下降（从30%降至13%）。

为什么会出现这种冷淡现象呢？因为消费者会逐渐习惯特定的品牌、营销手段和宣传方式，之后就会对这些内容产生漠然的态度。人们逐渐学会了如何忽略广告的干扰。

破坏网络：获取效果是指用户通过邀请获得产品，使用产品，并进而邀请其他人的一系列过程。如果你发送过多的电子邮件，人们就会开始忽略它们了。

病毒因子的微小变化显著增强了病毒转化过程的效果。新用户通常更乐于接纳他人加入他们的社交网络。如果没有新用户的加入，那么平台上资深用户的参与度也会下降。

在现有增长策略的基础上进一步拓展：接受这种必然性吧。新产品的获取通常可以通过一到两个渠道来实现。不过，它们的扩展性可能有限。

Dropbox……那个流行的视频加上黑客相关的新闻报道（实在不想继续工作下去了）。

在营销方面投入更多的资金会带来问题。起初效率很高，但随着时间的推移，回报周期会逐渐延长。你花的钱越多，性能就越差。你需要不断尝试新的频道。

• 付费——在YouTube、Snap、Instagram以及其他广告平台上获得收入。

• 病毒样环——吸引内容创作者参与。

• 内容营销——搜索引擎优化。

• 直接销售（针对SaaS服务）时，可以寻找电子邮件域名作为识别公司的线索。同时，也可以向客户询问公司的名称、团队规模等信息。

• 添加联系方式（请在你的定价页面上进行操作）。

确定哪些渠道最为合适，然后雇用那些已经在这些渠道上工作过的人（或者寻求一些顾问的建议）。尽早接受新的营销理念。

• 不断出现的新型媒体形式与平台：TikTok、Twitch、Instagram。

• 推荐计划、模因、表情符号、视频片段以及其他策略。

• 利用收购的连锁反应效应。

对于网络产品来说，优化病毒式传播效果比投入传统营销资金更为高效。Twitch致力于让主播们更加满意，因为这样做最终会更有效，而不是试图将用户吸引到现有的用户群体中。你无法购买10亿用户，你必须创造一种能够迅速传播的模式。

吸引用户安装应用程序的营销成本为每用户10美元，而对于金融类应用程序来说，这一成本是每用户3美元的两倍。

当网络发生动荡时

Uber为一名活跃的骑手支付20到50美元的费用。而司机则需要支付200到2000美元。网络中约有5%的司机是兼职的。在UBER中，少数几位能力出众的司机变得非常重要——他们非常重要，而且非常稀缺。有15%的司机负责了40%的出行任务。

一场组织良好的反抗运动完全有可能使某个产品走向失败。随着星星的离开，维恩被永远地留在了那个平台上。

通常，80/20的规则适用于苹果的例子，也就是说，各种因素的重要性存在不平衡。集中注意力是一种健康的循环过程，它促使网络朝着更高的质量方向发展。那些糟糕的创作者只会制造麻烦而已。优秀的创作者能够获得报酬，然后将资金再投资，从而取得更好的成果。

联网产品通常都希望推动生态系统向专业化方向发展，因为这有助于解决那些难以解决的难题。培训——为最优秀的人提供激励措施。随着网络的规模扩大，那些强硬的一面会逐渐变得专业化。质量和一致性将会提高，最熟练的玩家能够大规模地执行这些任务。

这种不对称的激励机制会导致各种情况的出现——他们可能会进行抗议、抱怨、辞职或竞争。SaaS合作伙伴可能会协商价格、要求增加功能，或者威胁要退出合作。

专业主义是如何产生的：那些由本地培养的专业人士——随着时间的推移，他们会成为高级用户。在YouTube上获得巨大成功比在AirBnb上更容易（你不需要数百万美元的房产投资）。更庞大、更稳定的网络成为了人们依赖和投资的平台或经济体系（比如YouTube和App Store）。一个丰富的玩家生态系统由此形成。

不同的平台集合在程度上存在差异。

• AirBnB和OpenTable——需要较少的集中化处理。

• 社交方面——需要更加集中注意力。

别无选择，只能进行升级了。你可以迅速占领市场的热门区域。招募更多人的成本开始变得很高了。因此，你的工作重点将从获取新供应商转向提升现有供应商的参与度和规模。但是——这也就意味着需要集中注意力了。

Uber已经没有专业的司机了，因此不得不寻找那些没有汽车或没有工作的人来提供服务。在努力增加现有司机能够完成的旅行次数时，你不想让坚硬的一面变得过于锋利，所以应该投资于培训。接受这一方面的发展——它的专业化是必须的，这样才能实现规模化发展。不过，这样做也会让权力过于集中。

永恒的九月——在1993年9月，用户网上的学生们开始加入进来，每次都会对网络进行破坏。那个9月，似乎永无止境……

规模越大，滋生不良行为的可能性就越高。当成功的网络平台拥有大量用户时，就会吸引到大量的垃圾信息。

戈德温斯法则——所有激烈的在线争论最终都会演变成对纳粹分子的比较。

较小的社区能够自我管理，但这种模式无法扩展到更大的规模。随着新成员加入，核心文化会被稀释。色情内容、盗版行为等。

背景的崩溃：早期的聚焦原子网络具有诸如”网络礼仪”这样的概念。它们需要共享的上下文环境。随着社交网络的不断发展，原本只针对亲密朋友之间的交流，最终可能会引起父母和老板的注意。你在一种情境下的说法，在另一种情境下可能会有所不同。你发布的内容、你的互动方式，以及什么是恰当的评论方式。

所谓”上下文崩溃”，指的是当太多网络同时被连接在一起时，这些网络会融合成一个整体，从而发生崩溃。在社交媒体上，这会抑制内容创作者的行为。

上下文崩溃：无数种情境在那一刻相互融合，汇聚成那唯一的记录时刻。镜头在任何时刻捕捉到的图像、动作和言语，都可以被传输到地球上的任何地方，并永久保存下来。让人们面临自我展示的危机。网络规模越大，就有越多的人能够看到你的内容。

紧张程度：

• 产品团队希望并需要实现增长。

• 缓慢的进展会逐渐破坏这种体验的精彩程度。

• 当反对网络效应的力量足够强大时，网络效应就会达到一个上限。

如何防止上下文的崩溃呢？

• 为各个社区提供较小的空间与场所，以便它们能够有地方存在。

• 权限和隐私功能。

不过，如果把东西拆得太开的话，最终就会得到许多小型且不活跃的网络。并非所有网络都需要在其他网络出现经验上下文崩溃时立即采取行动。

踩票的权力：垃圾邮件、恶意评论、诈骗行为、欺诈行为。它们既会影响员工的留用情况，也会对员工的招聘产生影响。

利用网络自身的机制来识别不良行为，并清除那些不良行为者。

• 让用户能够报告垃圾信息、被封锁的账户以及被禁止的内容。

• 允许用户自定义他们的使用体验，然后对这些数据进行分析。

• 在Reddit上被点反对票，其实是一种社区维护行为罢了。

大规模社区中，仅靠人们四处走动和相互交流是无法维持标准与自治机制的。创建能够引导互动朝着正确方向发展的功能。

• 谷歌日历中的工作时间安排。

• 请报告那个被认定为黑客入侵的Twitter账号。

机器学习和自动化技术可以帮助识别和阻止那些从事诈骗行为的犯罪分子。

过度拥挤——YouTube

随着YouTube的发展，找到相关的内容变得越来越困难了。最初，几乎没有内容需要整理。所以直接按最近上传的时间排序就可以了。

病毒循环：

1. 视频已上传。

2. 分享给10个人。

3. 有5人查看过这一结果。

4. 至少有一个人会上传文件。

视频嵌入和实时转码技术显著提升了处理速度。需要更多的视频来重新设计界面，以帮助用户找到最佳的视频。

• 前100名（当日、每周、每月）。

• 然后按国家分类。

• 首页 – 10个精选视频。

观众的数量是创作者的100倍——因此我们添加了评论功能。帮助创作者们获得了一些反馈意见。

解决过度拥挤的问题的方法——手动筛选 < 排名排序 < 算法处理：

• 手动编辑与整理。

• 社区策划（如亚马逊上的愿望清单功能）。

• 数据（受欢迎程度、分组情况、趋势分析）。

富人越来越富有了：已经很受欢迎的东西，怎么能让更多人喜欢呢？怎么让更多的人加入进来呢？

关于为什么社交网络在大规模应用中会逐渐失去活力这一假设是：那些”传统意义上的财富”难以被清除掉，而新的财富则失去了参与这项游戏的动机。鼓励用户前往新的网络环境，这样他们就不会遇到那种问题了。一个节点连接得越紧密，它就越有可能接收到新的链接。

数据和算法的力量：收购后YouTube的情况——”我们当时只是努力应对不断增长的流量需求。”相关性、搜索功能以及算法推荐是此次更新中新增的仅有的几个功能。更好地匹配内容创作者和观众，就能解决过度拥挤的问题。从用户互动中获取信号，以呈现更相关的结果。

TikTok推送内容：数据网络的效应常被用作一种解决方案，以应对随着时间推移而出现的相关性问题以及过度拥挤的问题。个体之间的互动，以及整个观众之间的互动。

应对过度拥挤的问题永无止境——需要不断寻找解决方案、探索新的方法、运用各种算法，同时还要关注各个子社区的情况。在选择内容时要谨慎，不要只追求吸引人的效果，因为那样可能无法提供最优质的体验（比如那些容易引发愤怒或点击欲的内容）。YouTube每分钟新增600小时的内容。

第六部分 · 护城河

如果你的产品具有网络效应，那么你的竞争对手也很可能拥有类似的网络效应。

Wimdu与AirBnb的竞争→建立一个可持续且高质量的社交网络是获胜的策略。

欢迎了解Moat这款产品。沃伦·巴菲特解释了沟渠的奥秘——任何公司的竞争优势，以及这种优势的持久性。

对于网络化产品来说……要复制该产品并构建网络，需要竞争对手投入大量的精力、时间和资本。正在创建AirBnB的产品。收集某个城市中的所有房源信息。让客户使用应用程序进行预订。

一旦你克服了”冷启动问题”，那么对新进入者的障碍也就消失了。克服冷启动问题确实很困难。克服冷启动的问题，再加上拥有强大产品和网络的竞争对手，这确实非常困难。因此，新的玩家不能重复之前的行为。新加入的玩家必须做出不同的选择：

• 提供更优质的体验。

• 或者是一种差异化的体验。

AirBnB的全球网络更为稳固，而Uber在城市层面的网络则相对不稳定，难以应对各种挑战。

网络之战

风险很高——要么取得完全的胜利，要么彻底失败，这两种结果都是有可能出现的。联网产品倾向于采用”胜者获取所有权益”的模式。这种情况的发生是因为原子化网络为了方便起见，往往倾向于采用单一产品作为标准。

如果一家公司能够比竞争对手更快地赢得一系列网络竞赛，那么它就会逐渐获得一种累积性的优势。获取、签约以及变现方面的优势同样也会出现。同样的效果，反过来则会对较小的网络产生影响。

什么是竞争策略？

• 无所谓了 → 谁能开发出最多的功能就谁胜出

• 事务 → 网络动态（如密度和质量）

• 事务 → 利用网络效应，打造能够强化这些优势的产品

并非所有内容都与”尺寸”相关。并非所有情况都涉及”先发优势”这一因素。选择那些高质量的网络，并赢得他们的支持。

你的竞争对手也拥有网络效应。网络效应并不能神奇地帮助你抵御竞争压力。如果你的产品具备这些功能，那么你的竞争对手同样也有这些功能。有效的策略在于如何以最佳方式扩展资源，并利用自身的网络效应。

规模较小的玩家常常能够击败规模较大的对手。谁在努力做好最出色的工作，以放大并提升他们的获取、参与以及经济效果呢？

• Myspace < Facebook

• HipChat < Slack

• 优步外卖 < DoorDash

网络崩溃

市场的成熟度决定了竞争的性质。在早期阶段——每一个联网产品都能获得关注。当市场成熟后，竞争就变成零和游戏了。

与”美德循环”共同构成的恶性循环：网络效应会让胜者获益，而对败者来说则会产生严重的负面影响。如果随着人们加入，网络的价值迅速增长，那么相反的情况往往也会发生。收购、签约以及经济状况都朝着错误的方向发展。

有时候，这些网络会走向停滞或几乎完全消失，或者退化为一个小型的圈子而已。竞争可能会迫使你的网络完全崩溃。当某个原子网络崩溃时，它可能会连带导致相邻网络的崩溃。

大卫对决歌利亚的策略

不对称性是网络式竞争的核心问题。无论是规模较大还是较小的网络，都会处于冷启动框架的不同阶段。倾向于影响不同的决策因素。

大卫与歌利亚之间的竞争反映了双方的成熟度，以及市场的成熟度。他们有着不同的目标和资源：

采摘樱桃：这些初创公司一直通过挑选最具价值的用户群体，来打破Craigslist的单一模式（Tinder、AirBnB、Etsy、Right-move）。Craigslist是一个由多个小型网络组成的网络，可以逐一拆解。初创企业可以挑选那些具有有价值的应用场景、但被现有企业缺乏有效防御的网络资源。

每个初创公司只需要一个原子级的网络基础设施，而每个传统企业则必须维护自己的所有网络设施。这就是基于网络的竞争中的不对称现象。由众多社区组成的大型网络，往往会导致某些社区无法得到有效的服务与支持。

因此，Craigslist专注于那些能够横向扩展功能的优化，而不是只关注有限的垂直方向上的功能（比如房间租赁）。这种做法是很合理的。

找到平衡点/契合点：创新者的困境。新进入者可以从那些被现有企业忽视的、看似不理想的领域开始他们的业务，而现有企业则专注于最盈利的细分市场和应用场景。现有用户将继续为他们的客户提供服务，因为新功能的收益正在逐渐降低。新兴势力可以先占据某个细分市场，然后再试图进入主流领域。

当破坏理论遇到网络效应时会发生什么：网络密度比总规模更为重要。AirBnB完全有能力在某个城市内迅速建立起一个密集的网络。他们的房源信息数量很快就会超过Craigslist在某个城市中的房源数量（再加上他们出色的产品品质）。

明智地选择你的投资目标→寻找那些具有网络效应、高价值、高参与率等特性的项目。

在整个网络中进行切换：那些崭新崛起的人能够从中受益，因为现任的领导者已经方便地掌控了整个网络。

AirBnB创建了一个机器人，该机器人会复制AirBnB上的房源信息并发布到Craigslist上。这一行为几乎让Craigslist上的房源社区走向了衰落。已经失效的网络不太可能恢复连接了（因为它们现在面临着冷启动的问题）。市场份额的下降使得筹集资金变得更加困难。

平台依赖性的风险：要警惕平台依赖性问题——如果与现有的网络整合得太紧密，以至于他们能够控制你的分发、用户参与度以及商业模式，那么你就会成为他们网络的一部分。如果你能够成功实现这个功能，Goliath可能会选择复制你的代码来使用。

选择性地选择成员是有效的做法，因为通过竞争并专注于某个点来构建原子级的网络——大型网络无法覆盖产品的每一个细节。

巨大的失败

对于联网产品来说，大爆炸式的发布往往是一种陷阱。广域的发布方式会创建许多不稳定的小型网络，这些网络本身就不具备稳定性。

建立在广播频道之上——用户数量出现大幅增长，但这些用户并没有被精准定位。从不同的网络中获取少量用户。密度太低了。这些汇总数字只是毫无意义的统计数据罢了！

谷歌+：自下而上的网络更有可能实现密集的互联互通，从而更加健康且富有活力。口口相传的力量是巨大的，因为你很可能至少认识网络中的某个用户。不过，苹果确实要搞个大动作吧？作为独立的、高实用性的产品，它们无需网络就能运行。

小市场的悖论：从较小的市场开始，逐步扩展原子级的网络，最终发展到更大的规模。第一个网络看起来就像是一个微不足道的市场，不值得引起注意。听起来挺小众的。总的可寻址市场规模可能看起来不大。利用第一个网络的成功来推动其他网络的发展。一家经营充气床的公司最终颠覆了酒店行业。

“大爆炸”发布的魅力：大型公司就像大型的爆发式增长项目一样。试图从零开始，一举突破那个临界点，因为要在企业内部启动并构建新产品，会遇到巨大的压力。

• 为什么我们要关心这个呢？它太小了而已。

• 为什么你的目标那么小？你应该着眼于更大的目标。

• 在某一所学校或某个校园里取得成功，似乎是一件很平常的事情。

那些过于介入事务的CEO们会确保这是一笔巨大的赌注。对于初创公司来说，零以外的任何情况都更好。大爆炸式启动还会让你无法完成那些无法扩展的事情。

在艰难的道路上竞争

通常并不是胜者才能获得所有东西。那些规模较大的企业不得不投入大量资源来抵御那些规模较小的竞争对手，不过有时他们仍然会败北。

如果网络效应确实如此强大，那么为什么大型网络会显得脆弱呢？要想让Uber获胜，其他人就必须失败。收集各种指标数据，以了解市场上所有参与者的相对位置。这便为实验和实施提供了可能。再次设定目标，同时也要考虑竞争对手的数量情况。

Uber记录了每个城市的市场份额情况。Uber——专注于网络的复杂部分，通过财务激励手段来推动产品发展，并为团队提供先进的监控面板以帮助他们更好地工作。Uber还估算了竞争对手的剩余资金情况，由于竞争对手的资金开始枯竭，Uber便加快了攻击行动。

捆绑销售

更大的网络可以扩展到新的类别和市场中。利用现有的网络和能力资源：

• Uber → Uber Eats

• 微软Windows平台 → Azure、Office、Teams等应用程序

当产品本身质量较差时，分销策略是行不通的。将不同产品或服务捆绑在一起或许能促使人们尝试，但并不意味着他们一定会继续使用。

微软将Word、PowerPoint和Excel整合到了Office软件中。这些软件可以协同工作，共同发挥更大的功能。与那些不仅拥有功能还拥有网络的竞争对手竞争。

交叉销售意味着在现有客户群体中推广你的新产品。除非他们采取一些行动，否则这并没有太大帮助。Instagram接入了Facebook的社交网络，使得分享变得更加便捷了。

锁定在硬边位置：微软通过提供开发工具赢得了开发者们的心。其中，Visual Basic是一款非常重要的工具。Visual Basic使许多公司能够自动化各种业务流程。向后兼容性（开发者们非常看重的一个特性）。

捆绑销售的弊端：这些冗余元素只会让设计显得杂乱无章，从而削弱你的价值主张。可以让您现有的产品变得更差了。

学骑摩托车的时候，老师会教你眼睛往哪儿看，车就往哪儿走。看右边，车就往右偏；看左边，车就往左走。注意力集中在哪里，对车子的控制力就有多大。

这就是为什么确定你的北极星指标——即公司所有优先事项都围绕其展开的核心指标——至关重要。无论公司选择哪个指标作为指导，所有的精力和智慧都会流向这个方向。这可能非常有效——Airbnb、Netflix和Uber等公司就曾因此受益匪浅，尤其是在早期阶段——但也可能很危险。

如果团队长时间只关注单一指标，就容易陷入短视思维，错失新机遇，并牺牲用户体验。下文将分享一些数据和案例研究，旨在为如何确定你的北极星指标、何时应该拓宽视野以及何时应该调整策略提供一些经验教训。

一、北极星指标六大类别

总体而言，北极星指标分为六大类：

• 收入（例如ARR、GMV）：产生的资金量——约50%的公司关注的重点。

• 客户增长（例如付费用户、市场份额）：付费用户数量——约35%的公司关注的重点。

• 消费增长（例如发送的消息、预订的晚数）：除了访问您的网站之外，您的产品的使用强度——约30%的公司关注的重点。

• 用户参与度增长（例如MAU、DAU）：指在您的产品中活跃的用户数量——这是约30%的公司关注的重点。

• 增长效率（例如LTV/CAC、利润率）：支出与赚钱的效率——约10%的公司关注的重点。

• 用户体验（例如NPS）：衡量客户对产品体验的整体满意度和易用性——约10%的公司关注的重点。

那么，对于初创公司来说，最佳的北极星指标是什么？我调查了当今40多家最成功的成长型公司的现任和前任员工，并整理出下表；调查结果为正在寻找自身指导指标的组织提供了一个有用的框架。

公司	收入	增长效率	客户增长	消费增长	参与度增长	用户体验	策略
Airbnb				预订晚数（Nights Booked）			优化交易数量
Airtable	ARR		每周付费用户				优化付费用户数量
Amplitude	收入增长			每周超3图表的学习用户（WLUs）			优化用户参与度
Asana			每周活跃付费用户				优化付费用户数量
Blue Apron	收入	客单价与人均订单量					优化单位经济效益
Calm		LTV/CAC					优化增长支出效率
Cameo	GMV			订单数量			优化交易数量
Casper	收入	利润率					优化单位经济效益
Coda	收入增长				DAU14		优化用户参与度
Coinbase	收入增长		月度交易用户				优化交易数量
Dropbox			使用Dropbox Business的团队数				优化付费团队数量
Duolingo	收入增长				DAU	学习能力—CEFR	优化参与用户与体验质量
Eventbrite			举办活动的创作者与新购票用户				优化交易数量
Facebook					DAU		优化用户参与度
Figma	收入增长		市场份额				优化收入增长
GitHub	ARR				MAU		优化用户参与度
Hims	收入	利润率					优化单位经济效益
HubSpot					WAU		优化用户参与度
Instagram					日活跃人数		优化用户参与度
Jira			已开通付费用户		MAU		优化参与度与付费转化
Loom				有观看量的视频数			优化分享
Lyft				乘车次数			优化交易数量
Miro				协作看板数量			优化分享
Netflix				每月观看时长中位数			优化参与深度
Notion	收入增长						优化收入增长
Patreon	月度GMV		收入超X的创作者数量				优化供给端激活用户数
Pinterest	收入增长				WAU		优化用户参与度
Plaid			已关联银行账户数				优化活跃用户数量
Robinhood	收入增长		净新增出资用户			NPS	优化活跃用户数量
Shopify			活跃商家数	GMV			优化客户数量与消费
Slack			付费团队数量		成功团队数量		优化客户增长与体验质量
SnapChat					DAU		优化用户参与度
Spotify			付费订阅用户数	消费时长（播客业务）	MAU		优化参与、付费转化与深度
Strava					MAU		优化用户参与度
Substack	总MRR						优化订阅数量
Superhuman	ARR					满意度+NPS	优化收入增长与体验质量
Tinder			付费用户占比				优化付费用户
Twitch				五分钟播放量			优化订阅数量
Twitter					DAU		优化用户参与度
Uber	总营收		市场份额	行程数量			优化交易数量与速度
Webflow	ARR		付费订阅用户数				优化收入增长与付费用户

本表格汇总了Airbnb、Uber、Netflix、Slack、Duolingo等40余家成长期科技公司所采用的北极星指标，按收入、增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验六大维度分类列示，并标注了各公司对应的优化策略（Strategy），是本文归纳”六大类别””按商业模式选择框架”部分论述的原始依据。

二、选择北极星指标的框架

首先要问的问题是：如果今天某个指标有所提升，哪个指标最能加速我业务的增长？确定理想的北极星指标（NSM），也就是决定关注上述六个类别中的哪一个，很大程度上取决于您的商业模式、产品增长方式以及产品的使用方式。

公司类型：市场平台

最常用的北极星指标：消费增长

市场平台通过用户使用量盈利——平台内的消费越多，增长速度就越快。像Airbnb、Uber、Lyft和Cameo这样从每笔交易中抽取分成的市场平台，其净利润率（NSM）主要取决于交易量（分别是预订的晚数、乘坐的车辆数量和下单数量）。

而像云通信平台Twilio和金融科技巨头Plaid这样按使用量收取固定费用的平台，则更注重用户活动：例如，已发送的消息数量和已关联的银行账户数量。乍一看，在这两种情况下，关注GMV似乎都是更好的选择，但正如我将在下文讨论的，将收入作为净服务市场（NSM）的重点可能会误导公司。

公司类型：付费增长驱动型企业

最常用北极星指标：增长效率

当你的业务以效果营销为驱动时，通常会关注两个关键指标：利润率和客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。像餐食配送服务Blue Apron、电商床上用品公司Casper和远程医疗初创公司Hims这样的企业都专注于优化利润率，因为它们销售的是实物产品，涉及多层成本。单位利润越高，增长速度就越快。

与此同时，像冥想和睡眠应用Calm这样纯粹的数字化公司，由于其大部分预算都投入到数字广告中，因此往往更关注客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。这类公司中，有些还会将“投资回收期”作为其净营销目标（NSM），以便优化其增长再投资的速度。

公司类型：基于团队的免费增值模式B2B产品

最常见的核心指标：用户参与度和/或客户增长

这类产品，包括协作式在线文档初创公司Coda和Slack等公司，采用自下而上的用户获取模式发展壮大。这些企业旨在吸引免费用户，然后由用户邀请同事加入。最终，当企业用户达到一定使用量后，他们会升级到付费套餐。

根据业务的成熟度和其增长模式（自下而上驱动）的程度，这些公司会分别优化用户参与度（例如，Coda使用“2014年日活跃用户数”，HubSpot使用“每周活跃用户数”）、付费用户数（Airtable使用“每周付费席位”，Asana使用“每周活跃付费用户”）或付费团队数（Slack使用“付费团队数量”，Dropbox使用“使用Dropbox Business的团队数量”）。产品越成熟、销售驱动程度越高，公司就越注重客户数量而非用户参与度。

公司类型：用户生成内容订阅型产品

最常用北极星指标：消费量

对于像Twitch和视频通讯平台Loom这样以内容创作为驱动的特定产品而言，优化内容消费（例如，五分钟的短视频或已创建并被观看的视频）可能比优化用户互动更为有效。这是因为内容的分享和消费是它们增长飞轮的核心所在。

虽然消费和互动是相似的指标，但前者更具主动性——例如，用户会创建视频，而不仅仅是访问网站。消费更有可能促使用户分享内容，从而推动增长的良性循环。

公司类型：广告驱动型企业

最常见的北极星指标：用户参与度

所有通过网络流量（通过投放广告）实现盈利的公司，如Facebook、Pinterest和Snap，都选择以互动度为核心指标。

问题在于应该关注日活跃用户（DAU）、周活跃用户（WAU）还是月活跃用户（MAU）。Facebook和Snap都以DAU为目标，因为无论好坏，社交媒体对大多数人来说都已成为一种日常习惯。而Pinterest则关注WAU，因为它并不指望用户每天都需要使用该产品。Spotify的播客业务则专注于MAU，这很可能是因为用户收听播客的频率较低。

公司类型：消费者订阅产品

最常见的北极星指标：用户参与度或客户增长

像语言学习应用Duolingo、约会应用Tinder和运动追踪应用Strava这样的消费者订阅产品，通常会选择用户参与度或用户增长作为其核心指标。例如，Duolingo和Strava都专注于用户参与度（例如，Duolingo的日活跃用户数为DAU，Strava的月活跃用户数为MAU），因为它们拥有庞大的免费用户群体，这些用户最终会转化为付费用户；因此，免费用户的参与度越高，他们就越有信心获得更多付费用户。

而像Tinder、Spotify和Webflow这样的公司则更注重用户增长而非用户参与度。有趣的是，Tinder关注的是付费账户的百分比，而不是绝对数量。这是因为用户自然流失率很高——毕竟人们总会找到自己的另一半——所以如果能让早期用户快速升级，对Tinder来说就更有利。Patreon发现，培养成功的创作者（通过追踪收入超过一定金额的新创作者数量）是其早期增长飞轮的关键。Spotify同时拥有订阅业务（音乐）和广告业务（播客），它专注于用户参与度、用户增长和消费。

公司类型：以用户体验为差异化优势的产品

最常见的北极星指标：用户体验

有些产品的成败完全取决于用户体验——用户觉得产品是否令人愉悦、易于使用和实用。因此，这类公司会设立以质量为导向的核心指标。

Robinhood和Superhuman依赖净推荐值（NPS）——该指标反映用户推荐产品的可能性——而Duolingo则采用名为“学习能力”的指标，并参考了《欧洲语言共同参考框架》（CEFR），这是衡量语言能力的国际标准。他们这样做是因为，就其产品体验而言，根据用户的目标将语言熟练程度划分为不同的级别是合理的。

三、其他值得注意和独特的北极星指标

虽然大多数公司都符合上述六种结构，但有些公司却并非如此泾渭分明——它们的北极星指标取决于其特定商业模式的因素。例如，Shopify专注于客户增长（即“活跃商家”），而非消费量（交易数量）。这是因为该公司不仅收取佣金，还收取订阅费。因此，他们寻求的是长期的供应增长以及可观的经常性订阅收入。

Patreon致力于提升潜在用户的认知度；成功的案例是其增长的动力。该平台使用一个独特的核心指标，我称之为“活跃供应量”，它指的是“收入超过一定金额的创作者数量”。这很可能是他们的关键指标，因为这些盈利的创作者推动了他们漏斗顶端用户的增长。

可视化协作软件Miro使用“协作看板数量”作为其北极星指标，这表明其增长战略的核心是组织间的病毒式传播。

同样，B2B订阅产品Amplitude专注于“每周学习用户”——即每周消费和分享超过三个图表的用户。

广受欢迎的订阅服务公司Netflix用“每月平均观看时长”来衡量用户消费情况，而不是衡量用户增长。原因很可能是他们发现，用户使用强度直接影响着用户留存率。

此外，关注付费用户数量和关注活跃付费用户数量作为关键指标之间也存在有趣的差异。项目管理软件公司Asana和JIRA都重点关注每周活跃付费用户数量，而像Airtable和Slack这样的公司则只关注付费用户数量。我认为，这种差异源于人们认识到不活跃的付费用户很快就会流失。因此，追踪高价值付费用户更有意义。

四、利用“待完成任务”框架确定北极星指标

选择北极星指标的另一种方法是问问自己：用户使用我们的产品是为了完成哪些任务？“待完成任务”（Jobs-to-be-done）框架（最初由克莱顿·克里斯坦森提出）关注的是客户在特定情况下试图完成的任务或取得的进展，而不仅仅是“了解你的客户”或类似的东西。它是一种识别特定购买或使用背后的驱动因素的方法，并以此为目标进行优化，而你的竞争对手无法或不愿这样做。在这种情况下，北极星指标需要衡量在为客户或用户完成待完成任务时最重要的因素。例如：

• Plaid的任务是：将我的银行账户与我正在使用的应用程序关联起来。因此，优先考虑“已关联的银行账户”。

• Miro的任务是：与同事远程协作。因此，将“协作看板”作为北极星指标。

• Twitch的任务是：观看游戏玩家的现场游戏。因此，重点关注“五分钟游戏”，即连续观看直播五分钟或以上的用户数量。

• Lyft的任务是：快速将乘客送到某个地方。因此，重点关注“乘车次数”。

五、营收能否作为北极星指标？

“现金为王”，这句老话不假——在我调查的创业公司中，大约有一半将营收作为其核心指标。这部分原因在于，作为一家风险投资支持的公司，他们能够掌控自己的命运。但营收真的是正确的核心指标吗？

像Amplitude、Figma、Notion、Patreon和Superhuman这样的公司将收入作为衡量业绩的关键指标——无论是年度经常性收入（ARR）、商品交易总额（GMV）还是单纯的收入增长——而像Airbnb、Miro、Netflix、Tinder和Spotify这样的公司则刻意避免将重点放在收入上。原因包括：

• 收入波动较大，因此难以有效管理。例如，Airbnb的收入会受到汇率、平均入住时长和房东定价等因素的影响。但通过聚焦于一个更间接的指标，例如“预订晚数”，团队就能更直接地追踪自身工作的影响。

• 过早关注收入目标可能会导致次优决策，例如花费太多时间优化定价，或者害怕降低价格，这可能会损害企业的长期发展。

• 以营收为目标可能难以激励团队。人们加入公司通常是为了完成特定的使命；而这个使命很少仅仅是提高营收。一些间接指标，例如付费客户数量，反而更具激励作用，因为团队可以假设付费客户正在从产品中获得价值，因此公司（以及员工）正在创造价值。

当然，最终每个人都关心营收，但有很多充分的理由避免将营收增长作为唯一的衡量标准。除了营收之外，还有哪些指标能够领先于营收，并且易于追踪和优化呢？

六、通常只有一个北极星指标

有人警告说，不应只关注单一的北极星指标，认为这样做容易导致过度依赖业务的某一方面，从而限制增长。但大多数公司仍然坚持以单一指标为核心（尤其是在排除收入的情况下），因为这是产生显著影响的最佳途径。拥有这样一个单一的关注点，往往能促成公司范围内更具凝聚力的规划和决策策略。

拥有多个北极星指标的公司通常只有在叠加质量指标时才会这样做（例如Superhuman、Slack、Duolingo），或者当他们拥有多个目标不同的产品时才会这样做，例如Spotify的订阅音乐和付费播客，同时关注客户、参与度和消费情况。

*【图片注释】

本图对比了采用单一北极星指标的优点与缺点。优点（Pros）包括——对该指标产生最大化影响、加快决策与权衡效率、使战略与规划更加清晰聚焦；缺点（Cons）包括——可能导致体验质量下降、容易造成短期指标凌驾于长期价值之上、可能使业务某一方面被过度优化。该图为文中”大多数公司仍然坚持以单一指标为核心”这一论点提供了直观的利弊对照。*

七、为准确衡量产出指标，请校准输入指标

你或你的团队很少能直接或单独地影响北极星指标，例如增加活跃用户或提高收入。相反，这些指标是团队日常工作的成果，例如提高流程转化率或通过投放更多谷歌广告为网站带来更多流量。这就是为什么它们被称为产出指标和投入指标。一旦确定了北极星指标（产出指标），下一步就是将该指标分解为各个组成部分，并决定投资哪些指标（投入指标）。

例如，我在Airbnb工作时，我们的北极星指标是“预订晚数”。这个指标太过宽泛，很难围绕它制定路线图。你甚至不知道该从何入手，才能想出如何增加用户预订次数的方案。因此，我们列出了影响这个更高层级指标的各项投入指标。例如，提高房客转化率、增加Airbnb房源数量或提升网站访问量，都能增加预订晚数。

有了这些细化且可操作的投入指标，你就能提出具体的想法，并让团队围绕这些目标开展工作（例如“第一季度在平台上新增10,000套房源”）。与此同时，整个公司仍然有一个更高层级的北极星目标，所有团队的努力最终都会汇聚到这个目标上。

每当你确定了北极星指标的候选目标后，首先要确定哪些因素会影响该指标，然后围绕这些影响因素展开你的思考。以下列出了我上面提到的六种北极星指标的（并非全部）影响因素。

*【图片注释】

本图列举了六大类北极星指标（增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验、收入增长）各自对应的具体输入指标（Input Levers）。例如，增长效率对应客户获取成本（CAC）、客户终身价值（LTV）、投资回收期、广告支出回报率（ROAS）等；客户增长对应网站流量、免费用户注册数、免费转付费转化率、用户留存率等；消费增长对应网站流量、关键行为次数（如发送消息数、预订晚数）、每用户平均收入（ARPU）等。该图为文中”将北极星指标分解为可操作的投入指标”这一方法论提供了完整的分类参考表。*

八、北极星指标会随战略调整而演变

我在这篇文章中调查的公司都已成立多年。即便如此，其中约有四分之一的公司告诉我，他们的北极星指标（NSM）最近发生了变化，或者即将发生变化。例如，Dropbox早期以用户参与度（月活跃用户数，MAU）为核心，随着其商业模式从B2C转型为B2B，则转向关注付费用户增长。Figma和Uber放弃了以收入作为北极星指标，转而全力提升市场份额。Spotify在推出播客业务后，将目光投向了用户消费。Netflix的北极星指标更是几经变更——最初关注的是次日送达DVD的百分比，后来关注的是每月观看时长至少达到15分钟的会员百分比，而最近则关注的是每月平均观看时长。

以上列举的例子都是处于成长阶段的公司。然而，在公司发展的早期阶段，在你找到传说中的产品市场契合点之前，你唯一的目标应该是回答一个问题：“我开发的产品是人们想要的吗？”与其纠结于收入、客户增长或月活跃用户数，我建议你首先关注“用户留存率”——有多少用户在使用你的产品后继续使用？如果你无法留住用户，最终其他一切都将毫无意义。

最后，无论你的初创公司或拥有新产品线的公司处于哪个阶段，都要预料到你的北极星指标会随着战略的调整而改变。随着你对如何保持团队专注、积极性和朝着最终愿景努力的了解不断加深，它也会随之演变。你的北极星指标就是你的战略，你的战略就是你的北极星指标。请谨慎选择。

在我作为产品负责人的职业生涯早期，我学会了快速执行，这让我在构建游戏和儿童软件方面取得了成功。然而，有两件事让我更加重视战略思维的价值。一件是好事，另一件则是坏事：

• 好的一面。 我学会了通过战略思考来加速进步。在开发儿童软件时，我预见到了品牌的价值，并与许多品牌签订了长期独家协议。我还学会了欣赏基于年级定位的价值（如《埃尔莫的幼儿园》、《读者兔的一年级》）以及新兴的互联网机遇。

• 坏的一面。 我是 Creative Wonders 的联合创始人，我们将公司卖给了 The Learning Company（TLC），随后又以 35 亿美元卖给了美泰。但两年后，美泰以十分之一的价值将 TLC 剥离出公司。我们未能建立起长期、持久的价值。

快进到 2005 年，我加入了 Netflix。我将重心从满足客户转向取悦客户。我还学会了在取悦与利润之间取得平衡，以及什么让产品难以复制。并且我学会了阐述产品战略——一套以难以复制、提升利润的方式取悦客户的假设。

2010 年，我在 Chegg 公司应用了这些方法，这是一家提供教材租赁和作业辅导的初创企业。如今，Chegg 已成为一家市值 100 亿美元的上市公司。我预计 Chegg 的价值将像 Netflix 在过去十年中那样持续增长。

清晰的执行和高频率的实验至关重要， 但明确的产品战略能让你的努力事半功倍。战略思维使你能够前瞻思考，有效“跨越季度”，并创造持久价值。

一、DHM 模型

当我以产品负责人、顾问或董事会成员的身份加入一家公司时，我会集思广益，寻找回答三个问题的思路：

1. 产品将如何让客户感到愉悦？

2. 什么将使产品难以被复制？

3. 需要哪些商业模式实验来构建一个盈利的业务？

这些问题的答案为你的产品战略提供了高层次的假设。

让客户愉悦

思考你的产品现在和未来如何让客户愉悦。例如，想想Netflix今天如何让你感到愉悦，未来它还能如何带来更多愉悦？

以下是Netflix过去探索过的一些想法，以及未来可能进行的实验：

• 次日送达DVD

• 通过流媒体即时交付

• 海量电影与电视节目选择

• 轻松查找并观看视频

• 愉悦的网站浏览体验

• 独特的电影发现工具

• 来自朋友的电影推荐

• 原创内容

• 剧集式电视刷剧

• 4K画质搭配环绕立体声

• 支持所有设备，”随时随地”观看

• 为每位家庭成员提供个性化选择

• 下载视频，稍后观看

• 互动式分支故事

• 以更快/更慢速度播放视频的功能

• 体育赛事直播

• 新闻与时事

• 3D/VR沉浸式故事

Netflix已经探索了这些想法中的大部分，有些让客户感到愉悦，有些则不然。你的产品有哪些”令人愉悦的要素”清单呢？

创造难以复制的优势

是什么让公司难以与Netflix竞争？Hamilton Helmer的《7 Powers》一书概述了七种难以复制的优势。下面，我将描述这七种力量及其在Netflix中的应用：

• 品牌。建立客户信任需要多年持续提供价值，并尽量减少”信任破坏者”。如今，超过1.85亿会员信任Netflix并绑定信用卡，而Netflix品牌本身就是一个显著的难以复制的优势。

• 网络效应。从2008年与Xbox合作开始，Netflix构建了一个设备生态系统。如今，几乎所有电视、DVD/蓝光播放器、游戏主机、机顶盒和移动设备都预装了Netflix流媒体服务。

• 规模经济。Netflix会员能够享受原创内容，这得益于公司的规模经济。由于Netflix可以将内容成本分摊到1.85亿会员身上，因此它能够比规模较小的竞争对手投入更多资金。

• 反定位。这种”力量”——即竞争对手无法匹敌的客户价值主张——极为罕见。然而在2004年，Netflix打出了”无滞纳金”的广告。百视达无法回应，因为滞纳金几乎构成了他们全部利润，他们承担不起提供同样优惠的代价。

• 独特技术。赫尔默的《7种力量》一书并未列出这一属性，但我认为它至关重要。一个例子是Netflix的个性化技术。由于Netflix了解1.85亿会员的电影喜好，他们能够为每个潜在片目生成准确的流媒体播放时长预测，并据此进行投入。他们有效地”精准调整”了对原创内容的投资——一部珠峰攀登纪录片预计有100万次观看，因此他们投入500万美元；而《怪奇物语》预计有1亿次观看，所以他们花费5亿美元。

• 转换成本。当客户在某产品上投入过多，以至于转向另一产品变得困难时，这种难以复制的优势便存在。在某种程度上，Netflix的客户不会转向亚马逊或Hulu，因为为每位家庭成员重新创建个人资料太过麻烦。

• 流程优势。Netflix拥有许多独特且难以复制的流程。一个例子是，他们每年以多种带宽为数千种不同的硬件设备加密数千部片目。

• 捕获资源。这种力量最清晰的例子是专利。另一个例子是仅某些公司才能拥有的紧密团队。Netflix初创三人组里德·哈斯廷斯、尼尔·亨特和帕蒂·麦科德——他们曾在之前的一家初创公司共事——就是捕获资源的一个例子。

你的产品将如何建立难以复制的优势？

提升利润率

你的产品将如何产生利润率？你需要利润来投资创新，以在未来打造更好的产品。以下是Netflix执行过的众多商业实验：

• 1998年，Netflix推出了一个DVD网站，顾客可以在上面购买或租借DVD：大约90%的人购买DVD，10%的人租借。Netflix停止了DVD销售，因为他们准确预见到亚马逊将主导在线DVD销售。

• 最初的租赁模式是每张碟4美元，但该服务吸引的顾客寥寥无几。

• 1999年，Netflix将公司押注在”一次三张碟、通过邮寄租赁”的订阅服务上，月费约为25美元。这种”无限量”模式取得了成功。

• 2004年，Netflix开始提供更低价格的套餐——10美元一次一张碟，17美元一次两张碟，23美元一次三张碟。随着时间推移，Netflix根据持续的定价测试结果以及通过自动化DVD配送中心和规模经济降低成本的能力，不断下调价格。

• 2005年，Netflix尝试在其网站和DVD信封上投放广告，并出售”已观看”DVD。这两项举措都带来了利润，但Netflix在2008年都取消了，因为其核心的DVD邮寄服务开始创造更高的利润。

• 2007年1月流媒体服务首次推出时，Netflix对每月流媒体观看时长设置了上限，与会员套餐价格相对应。每月23美元、一次可租三张DVD的会员每月可流媒体观看23小时。Netflix迅速测试了无限量套餐，并转向了”不限量观看”的流媒体模式。

• Qwikster的失败（当时Netflix试图将DVD和流媒体服务分开）是为了建立仅流媒体服务的更高价格。Netflix从未执行该计划；相反，它让DVD邮寄服务通过自然淘汰逐渐消亡。

• Netflix继续在定价和套餐方面进行试验。如今，价格从8.99美元到15.99美元不等。价格更高的套餐提供更高质量的视频和同时观看更多流媒体的能力。如今，Netflix正在国际市场测试低价的移动端专属套餐。

在产品生命周期中，你需要通过实验来评估不同的价格和商业模式，这个过程永远不会”结束”。

如今，Netflix 在美国的价格从 9 美元到 16 美元不等。

二、从DHM到产品策略

下一步是提炼出高层次假设，将愉悦、难以复制的优势和利润率结合起来。用单一策略实现两个或三个目标，是有效产品战略的核心。

下面，我概述了Netflix在十五年间探索的十几个高层次理论，并简要描述每一个。这些策略中有一半失败了，但许多成功的策略结合了愉悦、难以复制的优势和利润率的提升。

• 个性化。如今，Netflix的个性化推荐以难以复制且提升利润的方式取悦客户。二十多年来，客户选择推荐内容的比例从2%提升至80%，让用户更容易找到他们喜爱的电影。个性化还通过使Netflix能够预测观看原创内容的会员数量来支持业务，从而合理调整原创内容的投资规模。

• 便捷。Netflix在推出之初并不简单，但随着时间的推移变得愈发简便。Netflix学会了增加客户重视的功能，并移除那些不受欢迎的功能。2018年一个令人意外的例子是决定移除电影评论功能。如今会员可以随时快速点击”播放”或”退出”，不再需要评论。

• 社交。Netflix曾尝试”好友”功能长达六年。当时的假设是，朋友会推荐优质的长尾电影（带来愉悦感和利润），并形成难以复制的网络效应。然而，该功能仅吸引了6%的会员参与，因此Netflix在2010年将其砍掉。

• 独特的电影发现工具。2005年，愿景是让个性化预告片在每个会员的主页上自动播放，既能带来愉悦感，又能提升利润。然而，这一尝试最终失败了。用户觉得这些预告片令人厌烦，而且该实验未能推动任何代理指标的改善。

• 价格与套餐。鉴于持续进行商业模式实验的需求，Netflix不断进行价格和套餐测试。如今，价格范围从九美元到十六美元不等。

• 广告/二手DVD销售。2006年，Netflix探索了两种替代商业模式：广告和二手DVD销售。这两项业务都产生了利润，但在2008年，当Netflix开始通过其核心DVD租赁业务获得更高利润率时，这两项业务被终止。

• 次日送达DVD让会员感到满意：DVD在次日通过邮件送达。Netflix通过一个自动化配送中心网络实现了这一点，而百视达花了数年时间才复制这一能力。

• 流媒体如今显然是制胜之道，但在当时，Netflix何时推出流媒体服务以及如何获取内容尚不明朗。如今，Netflix在视频加密和传输技术方面拥有难以复制的优势，客户喜欢随时随地即时观看电影。

• 娱乐性。2005年，Netflix产品团队担心自己正在打造一个毫无差异化、如同”自动售货机”般的服务。最终，Netflix测试了”Max”——PlayStation上的一个动画主持人——但实验失败了。愉悦感的边际提升不足以抵消投入的成本，”自动售货机”恰恰符合该服务”让观影轻松愉快”的品牌承诺。

• 开放API。2006年，当Facebook、LinkedIn等公司开放其应用程序编程接口，让合作伙伴在其平台上创新时，Netflix也紧随其后。初衷是让”百花齐放”，但结果却无一绽放。然而，后来这些API成为了Netflix设备生态系统的基石。

• 设备生态系统。Netflix于2007年1月在个人电脑上推出了流媒体服务。Mac紧随其后，但会员希望将电影流媒体传输到电视上，这需要与硬件制造商建立合作关系。2008年底，Netflix在Xbox上推出服务，随后Playstation、Wii、Roku、三星以及几乎所有DVD和蓝光制造商也相继跟进。到2012年，Netflix在硬件合作伙伴方面已形成关键规模；他们创造了一种难以复制的网络效应，让喜欢”随时随地”观看的客户感到愉悦。

• 独家DVD内容。在DVD时代，Netflix曾通过”红信封工作室”测试独家内容，但由于缺乏如今Netflix所拥有的规模经济，这一努力以失败告终。

• 原创内容。2012年，Netflix推出了其首部剧集《莉莉海默》。到2013年，其对《纸牌屋》的1亿美元投资大获成功。

• 互动故事。2019年，在尝试了儿童”选择你自己的冒险”视频之后，Netflix推出了一部成人分支叙事电影：《黑镜》的《潘达斯奈基》。这一实验尚处于早期阶段，因此评估其效果颇具挑战。然而，Netflix不久后便推出了《坚不可摧的金米·施密特》的互动版本。

• 高质量视频与音效。Netflix早期学到的教训之一，是改进核心产品的重要性。Netflix持续致力于提升视频和音质，便是一个很好的例子，而实现这一目标所需的技术相当难以复制。如今，Netflix通过其价格更高的超高清套餐获得了更高的利润率。

以上所有努力都源于一个愿望：以难以复制、提升利润的方式改善客户体验。请注意那些同时满足愉悦、难以复制和利润三重目标的策略——这些想法为Netflix创造了可观的长期价值。目前，互动故事和由AR/VR增强的故事，结果尚不可知。

将产品策略视为关于你希望如何以难以复制、提升利润的方式愉悦客户的假设。 绿色策略实现了全部三个目标 。黄色策略实现了其中 1 或 2 个目标。红色策略未能愉悦客户，因此也未带来难以复制的优势或利润。最后两个策略是当前/未来的实验——目前结果未知。

Netflix仅并行测试了上述部分想法。每年，Netflix大约会推进4至6个产品策略。以下是2005年的重大举措：

• 个性化

• 简单/易用

• 社交

• 利润提升

• 独特的电影发现工具

• 次日DVD送达

每项工作都有一个由工程师、设计师、产品经理和数据负责人组成的专门”小组”。

三、战略/指标/战术锁定

2005 年，Netflix 探索了六项关键产品战略。针对每项战略，我们都有一个团队专注于实验，以验证或推翻每个理论。以下是 2005 年 Netflix 的高层产品战略，连同指标和战术/项目：

在Netflix，定义产品团队改进产品能力的高层参与度指标是月度留存率。在Netflix订阅服务的早期，每月有10%的会员取消订阅。2005年，每月有5%取消。如今，每月约有2%取消。月度留存率从90%提升至98%，这证明了整体产品体验在不断优化。

为什么需要代理指标？改进留存率很困难——进展几乎如冰川移动般缓慢。你需要更敏感、更底层的代理指标来检验策略是否奏效。预期是，随着时间的推移，如果我们充分推动代理指标，最终将提升留存率。

我们的每项产品策略都有明确的代理指标来判断其是否有效。通常，两到三个项目——可视为战术——将策略付诸实践。

回顾过去，我们知道四项高层产品策略奏效了，而两项失败了（社交和电影推荐工具）。多年来，我们学会了在推动代理指标并展现留存率提升的领域加倍投入，同时在项目未能达成预期时及时止损。

四、代理指标

月留存率是我们在Netflix用来评估整体产品质量的指标。这个高层的产品参与度指标在二十年间显著提升。早期，每月约有10%的会员取消订阅。到2005年，月度取消率约为4.5%。如今，这一数字已接近2%。

然而，将所有项目都用留存率作为指标并不可行。这是一个难以撼动的指标，要证明留存率的提升需要大规模A/B测试。较低层级的指标——代理指标——比高层参与度指标更容易、更快地发生变化。理想情况下，推动代理指标的变化会改善高层指标（例如Netflix的留存率），从而证明两者之间的相关性。之后，你可以通过A/B测试来验证因果关系。

如今的“电影展示页面”非常简洁。要么开始播放，要么将《穷山恶水》加入你的列表。一切都围绕电影或电视节目展开——界面不会妨碍影片本身。

你如何衡量”简单”

我们的假设之一是，更直观的会员体验能提升留存率。但如何衡量”简单”？又如何证明它能提升留存率？

我们首先研究了客户服务数据。会员为何会致电或发邮件给Netflix提出疑问或投诉？他们在访问帮助页面时点击了哪些链接？客户在哪些环节感到困惑？随着时间推移，我们将重点放在新会员身上，因为注册漏斗顶端的许多潜在客户带来了巨大的商业机会。

我们通过一对一访谈和焦点小组与新会员交流。我们请一小群客户写日记，记录他们每周使用Netflix的活动。最后，我们分析了新会员注册流程及其使用服务最初几周的现有数据。

新成员中有一个常见的困惑点：我们早期的DVD邮寄服务要求客户创建一个我们将会寄给他们的电影的有序列表。然而，一些新成员未能将视频添加到他们的Netflix”队列”中。有些新成员选择了套餐，输入了信用卡信息，然后问：”接下来呢？”至少添加三部影片到队列中让许多新成员感到困惑。

我们需要简化注册流程，让客户更容易创建电影列表。最终，我们执行了一系列”第一天”项目，专注于消除步骤、减少认知负担，并明确服务的工作方式。

我们设计的代理指标是”首次会话期间至少添加三部影片到队列中的新成员百分比”。当我们首次查看数据时，70%的新成员在首次会话期间至少添加了三部影片到队列中。经过一系列快速实验，到年底我们将这一比例提高到了90%。

在同一时期，我们将首月留存率从88%提升到了90%——留存率与我们的”简单”指标同步上升。然而，我们选择不花时间进行大规模A/B测试，因为我们确信更简洁的体验能提升留存率。

正确的代理指标

代理指标是您高层级参与度指标的替代品，用于定义产品的整体质量。首先，您需要寻找高层级指标与代理指标之间的相关性。随后，您需要努力证明因果关系。

以下是一个定义代理指标的简单模型：

• （会员/新客户/回头客）中在（X时间段）内至少完成（用户行为的最低阈值）的比例。

Netflix留存率代理指标的一些示例：

• 在六个月内至少向“好友”列表添加一位好友的会员比例。Netflix 的好友功能上线时仅有 1%的会员使用，三年内增长至 5%，随后 Netflix 砍掉了该功能。当时的假设是，好友代理指标需超过 20%才能实现显著的留存率提升。

• 每月至少观看 15 分钟视频的会员比例。在 2007 年流媒体服务推出时，这一指标为 5%。如今，它已超过 90%。我们选择 15 分钟是因为这是最小的增量值——最短的电视剧集时长就是 15 分钟。（我确信 Netflix 如今仍在衡量类似的代理指标，但设置了更高的“门槛”——可能是每月观看至少 10/20/30/40 小时的会员比例。）

• 每月将至少六张 DVD 加入队列的会员比例。商品团队的任务是让会员轻松找到电影并将其添加到列表中。最初，该指标为 70%。随着时间的推移，我们将其提升至 90%。

• 在服务使用的前六周内至少为 50 部电影评分的会员比例。这一指标是我们个性化努力的代理指标。理论是，如果客户愿意为电影评分，他们就会重视 Netflix 提供的电影推荐。几年间，我们将这一指标从个位数低段提升至二十几的高段。

• 次日邮寄送达会员首选 DVD 的比例。关于我们的 DVD 邮寄服务，早期的一个洞察是，次日送达首选 DVD 至关重要。首次测量时，该指标为 70%。通过在美国设立五十个自动化 DVD 配送中心，我们将这一指标提升至 90%。我们还整合了每个配送中心的库存数据与商品系统。我们只推荐会员当地配送中心有货的影片。

在评估潜在指标时，请确保代理指标：

• 是可衡量的。 您能够找到、收集并测量相关数据。理想情况下，您可以在 A/B 测试中评估该指标，并且该指标有助于回答“我们是否应该推出此功能？”这一问题。在评估新产品策略时，请问自己：“在 A/B 测试中，我们会使用哪个指标来做出是否继续的决策？”

• 是可影响的。 您可以通过改变产品体验来影响该指标。

• 它不是平均值。 平均值的风险在于，您可能通过激励一小部分客户做更多事情来移动指标。然而，这可能不足以影响足够多的用户，从而改善整体产品体验。

• 它与您的高层参与度指标相关联。 对于 Netflix 而言，成功的代理指标与留存率是同步变动的。 长期来看，您希望通过大规模 A/B 测试来证明因果关系 。

• 指定新客户与现有客户。 随着 Netflix 的发展，我们学会了将精力集中在吸引新会员上。我们需要优化新会员的体验，以成为全球规模可观的服务。我们会先对新会员测试功能，然后根据积极结果向所有会员推广。现有会员有时会注意到变化并抱怨，但他们很少取消订阅。（偶尔，如果我们认为存在损害留存率的实际风险，我们也会对现有会员进行 A/B 测试。）

• 不可被操纵。 一位产品经理专注于客户服务。他的工作是让会员能够轻松自助解决问题，从而避免他们拨打我们的 800 客服电话。定义他职责的指标是“每千名客户的联系次数”，目标是将该指标降至每千名客户少于 20 次联系。但这位产品经理很快发现，他可以通过隐藏 800 号码来操纵这一指标。因此，我们修订了代理指标：“在两次点击内可找到 800 号码的情况下，每千名会员的联系次数。”

在 Netflix，我们有一个很大的意外发现：我们做决策很快，但找出正确的代理指标有时却要花上六个月。这需要时间来收集数据，看看我们能否推动这个指标，并确认代理指标与留存率之间是否存在因果关系。在速度与找到正确指标之间权衡时，我们选择了后者。让一个团队专注于错误的指标，代价是高昂的。

最终，我团队中的每位产品经理都能通过一两个有助于提升月度留存率的代理指标来衡量自己的绩效。

五、自下而上的工作方式

策略/指标/战术组合的关键在于确定一个高层级的产品策略，分配一个代理指标来衡量策略的有效性，然后集思广益一系列项目来推动该指标。如果你遇到”卡壳”，有时反过来做这个过程会有所帮助。

我经常让团队列出他们认为至关重要的所有项目，然后将它们归类到不同的”桶”中。每个桶的标签往往暗示了隐含的策略。例如，在”简单”产品策略的情况下，团队认为有一组项目很重要：

• 减少文本和解释

• 为新成员提供分步指南

• 利用客户支持分类数据来隔离错误

• 删除未使用的功能或特性

• 提供上下文相关的信息（渐进式披露）

• 提供便捷的自助服务系统入口

审视这份想法清单时，我们讨论了共同的主题，并提炼出了”简洁”这一假设。

如今的 Netflix 帮助中心——一个干净、留白的空间，通过搜索或常见问题清晰优先排序。

相比之下，Netflix的个性化努力则是自上而下方法的一个例子。我们首先确定了高层假设——打造高度个性化的体验将提升留存率——然后识别出一个代理指标，并头脑风暴出推动该指标的项目。

六、每个泳道的策略

“评分向导”作为明确品味策略的一部分，在2000年代末收集了大量评分数据。

到目前为止，我一直专注于定义公司的整体产品战略。组织内的每位产品负责人也必须明确阐述其小组的战略，这一点至关重要。我将以2006年Netflix个性化团队为例进行说明。当时，Todd Yellin是一个由工程师、设计师和数据分析师组成的团队的产品负责人（如今，Todd是Netflix产品创新副总裁）。

托德明白，产品团队的目标是提升用户留存率，并假设个性化网站体验有助于实现这一目标。他的首要代理指标是：

• 新会员在服务使用前六周内至少评价50部电影的比例。

理论依据是，如果会员愿意评价大量电影，说明他们重视评价结果，即个性化的电影推荐。

以下是托德策略的简化版本，以及相应的代理指标和项目

2006年前后，个性化泳道的产品策略

当时的思路如下：

• Netflix通过显式评分或隐式行为（如用户”悬停浏览”的影片或加入播放列表的影片）收集大量会员品味数据。

• 团队会收集每部电影的丰富数据——类型、演员、导演、是否属于”无需动脑的治愈系喜剧”，以及其他影片细节属性。

• 基于对会员电影偏好的深入了解以及每部电影的数据，匹配算法会将会员与个性化的电影选择连接起来。

随着时间的推移，Netflix调整了代理指标，并长期证明高度个性化的体验能提升用户留存率。如今，我将Netflix的个性化努力描述为一项长达十年的”信念飞跃”。我们花了十多年才证明个性化能改善留存率，但代理指标的稳步改善表明我们最终会成功。我们持续”加倍投入”个性化，因为所有代理指标都在不断优化。

2005年，我有一位产品负责人专注于以下每个领域：

• 个性化

• 新会员获取

• 社交（“好友”）

• DVD 商品销售

• 帮助与账户

• 二手 DVD 销售

• 广告

每位产品负责人都会与专属的工程师、设计师和数据分析师团队合作。他们能够清晰阐述其负责领域的高层级参与度指标、关键策略、代理指标及具体项目。

七、产品路线图

路线图是一个备受争议的话题。一方面，它们帮助团队看清所有项目如何组合在一起，对于拥有长周期项目的技术团队来说，提前了解即将开展的项目是有好处的。另一方面，考虑到哪些方案会奏效或不会奏效的不确定性，一份四个季度的路线图会带来虚假的信心。鉴于这种不确定性，很难准确猜测项目的时间安排。

当我分享路线图时，我会表达对下个季度项目的信心，但强调后续季度的内容和时间安排具有高度不确定性。近期会有大量学习成果导致计划发生变化。

这是 2005 年年中 Netflix 路线图的风格化版本：

这份跨越四个季度的滚动路线图，在2005年年中，表达了产品策略以及所有泳道和项目如何相互配合。

路线图阐明了产品团队的焦点和组织结构。一旦团队确定了各自泳道的策略、代理指标和项目，完成这项练习就变得直截了当。路线图是产品策略的产物——一种表达形式。

然而，路线图只能展示部分工作内容。它是一个高层次的视图，概述了每条泳道中的关键项目，并提供了对它们时间安排的最佳猜测。 在上述 Netflix 的例子中，缺失的是技术基础设施方面的工作。我还选择不包含帮助和账户方面的工作。

路线图讲述了一个关于产品团队整体战略可能如何随时间展开的故事。当我整理它时，我将公司董事会视为主要受众——他们不需要所有细节。

关于产品团队组织的一点说明：我倾向于采用这样的结构，即每位产品负责人都有一个清晰的代理指标，用以传达其领域内成功的样子。负责个性化产品的负责人Todd，他的指标是”在最初六周内至少评价50部电影的会员比例”。产品负责人Meghan专注于打造更简洁的客户体验，她的指标是”将至少三部影片加入队列的会员比例”。代理指标提供了明确的角色定位。

八、GLEe 模型

随着公司的发展，产品战略常会受到一些批评：

• 团队能够看到并理解各个项目，但却不清楚它们如何相互衔接。

• 投资者抱怨说，公司缺乏足够宏大的产品愿景。

• 产品团队感觉过于关注短期利益。

GLEe 模型帮助产品领导者制定产品愿景以应对这些批评。该模型鼓励团队：

• 胸怀大志，

• 从长远角度考虑，

• 描述一种分阶段、循序渐进的方法来打造一款“足以改变世界”的产品。

这一练习还能帮助产品领导者避免杰夫·卡根（Jeff Kagan）所阐述的”一次性成功”现象。这位金融分析师在反思雅虎的衰败时提出了这一观点。

GLEe 模型鼓励团队思考“下一步是什么？”并促使长期规划。要创造未来，你必须保持乐观，而长期思维能激发“一切皆有可能”的态度。我所说的长期，是指 3 到 5 年，在这个时间框架内，大多数事情都是可能的。然而，GLEe 模型远不止于此，它还鼓励产品领导者展望 10 到 15 年后的未来。

以下是 Netflix 产品愿景的阐述，如 2005 年所述。（仔细看每个单词的首字母，就能明白我为什么称其为 GLEe 模型。）

Netflix产品愿景

1. 在DVD领域做大做强

2. 引导下载

3. 全球扩张

这个模型看似简单，但接下来将深入探讨其推导过程及背后的思考逻辑。

Netflix最初以DVD邮寄租赁服务起家，其原始商业计划曾预测2002年实现数字传输，但流媒体服务直到2007年才正式上线。彼时互联网连接速度终于足以支持超越邮票尺寸的视频传输。到2007年，Netflix已有能力支付合理流媒体内容的授权费用。

我们预计三个阶段各将持续3至5年。第一阶段，”在DVD领域做大”，恰逢DVD播放器的推出和电子商务的增长——两大值得”顺势而为”的重要趋势。这一阶段使Netflix得以确立产品与市场的契合度，并为自己争取时间建立品牌和规模经济——这两项关键且难以复制的优势。

第二阶段，”引领流媒体”，始于2007年1月，到2010年，Netflix已开始在加拿大推出纯流媒体服务，开启国际扩张。全球扩张需要纯数字服务，因为将DVD邮寄服务与全球邮政系统整合对Netflix而言过于困难。

在流媒体篇章中，Netflix还将其设备合作伙伴扩展至全球几乎每一台电视、游戏机、DVD/蓝光播放器和移动设备。到2012年，Netflix通过其设备生态系统建立了难以复制的网络效应。

《莉莉海默》是 Netflix 的首部原创剧集，于 2012 年上线。

2012年，Netflix开启了第四个发展阶段：原创内容。早在2007年，Netflix曾通过”红信封工作室”尝试独家DVD内容，但以失败告终。然而到了2012年，Netflix推出了首部流媒体原创作品《莉莉海默》。次年，斥资1亿美元打造的《纸牌屋》成为全球爆款。到2020年，Netflix凭借难以复制的规模效应，在原创内容上投入了200亿美元。

如同产品战略，这三个阶段属于宏观假设，旨在勾勒初创企业未来10—15年的发展蓝图。虽然阶段划分偶有偏差，但确立明确框架能让团队看清各要素如何协同运作，并想象产品可能达到的规模。

GLEe模型也印证了，你无需同时推进所有事情。Netflix在推出流媒体服务前，专注DVD邮寄业务长达八年。他们必须先完成向流媒体的转型，才能拓展全球市场。最后，Netflix需要借助国际扩张带来的规模经济效应，才能对原创内容进行大规模投资。如今，Netflix正通过《黑镜：潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》等作品，尝试下一阶段的创新突破——互动式故事。

如今，Netflix 已覆盖全球市场，但中国是显著的例外。

审视GLEe模型的三个阶段与你的产品策略时，事情变得有趣起来。请注意Netflix个性化策略在其四个成长阶段中的重要性：

• 当Netflix在DVD业务上做大后，个性化技术驱动了高利润优质影片的营销推广。

• 在流媒体早期，当Netflix内容有限时，个性化推荐帮助会员从少量节目中筛选出”最适合”他们的内容。

• 随着Netflix全球扩张，个性化推荐帮助会员跨越国界，找到他们喜爱的电影。

• 如今，凭借原创内容，个性化推荐帮助 Netflix 合理调整内容投资规模。基于对 1.85 亿会员口味的了解，Netflix 可以合理预测 2000 万会员会观看《马男波杰克》，而 1 亿会员可能观看《怪奇物语》。基于充分信息的预测让 Netflix 能够明智地投入 200 亿美元内容预算。粗略估算，他们在《怪奇物语》上投入了 5 亿美元，在《马男波杰克》上投入了 1 亿美元。这种基于会员口味预测流媒体播放时长的能力，使 Netflix 既能打造小众内容，也能偶尔产出全球爆款。

能够制定支持公司多个发展阶段的高层产品策略实属罕见，但若能实现这一点，你将建立起难以复制的巨大优势。

九、GEM 模型

随着公司发展，产品策略有助于团队保持专注。然而，跨部门（尤其是产品、营销、销售和财务部门）之间经常出现目标不一致的情况。其中一个主要原因是各方对增长、参与度和变现的优先级存在分歧。GEM模型能够迫使跨职能团队对这些要素进行优先级排序，并帮助建立以指标为导向的组织。

2005年我加入Netflix时，公司拥有近两百万会员，年增长率达30%，作为产品质量和用户参与度指标的月度退订率约为4.5%。但当时的核心挑战在于向华尔街证明我们具备构建盈利业务的能力。首席财务官巴里·麦卡锡认为，若能实现更高利润，公司估值将提升并吸引更多投资。

以下是我们对增长、参与度和变现能力进行强制排序的结果，以及评估各要素所使用的指标：

GEM优先级排序（2005年）

1. 变现能力：以生命周期价值（LTV）和毛利率为衡量标准。

2. 参与度：以月度留存率衡量（可将其视为产品质量的代理指标）。

3. 增长：以会员年同比增长率衡量（2005年为30%）。

基于上述强制排序的优先级，我们优先推进了一些新项目。2005年，我们开始测试广告投放，尝试向会员出售二手DVD，并启动了大量的定价与套餐测试。我们的优先目标是实现盈利，以回答”Netflix如何打造更高利润率的业务？”这一问题。

最终，我们通过推出低价套餐并显著提升留存率，找到了提高DVD租赁业务利润的方法。我们保留了每月22美元、每次三张碟片的套餐，同时新增了每月15美元（每次两张碟片）和每月9美元（每次一张碟片）的套餐，这两个低价套餐均产生了显著更高的用户终身价值。

到2008年，我们确信能够实现盈利业务，于是调整了优先级，将目标设定为到2010年达到2000万订阅用户。我们希望向投资者证明，长期来看我们将拥有一个规模庞大且盈利的业务。以下是2008年修订后的强制排序：

• 增长

• 参与度

• 变现

此时，我们已有合理信心能够实现更高的利润率，因此优先事项转向了增长。在公司发展的不同阶段，优先事项会发生变化。每隔六个月左右重新评估这三个因素的优先级，是一个极好的习惯。

十、如何举办季度产品战略会议

随着公司的发展，一个关键挑战是让所有人保持一致。产品战略有助于团队成员步调统一，但我学会了过度沟通，以确保战略被充分理解和记住。同事们将我的沟通风格描述为”重复强调”，这个评价很中肯。

在 Netflix，我最初为每个泳道召开月度产品策略会议，后来演变为季度产品策略会议。随着时间推移，这个会议成为 Netflix 文化的一种机制。这是我们学习以符合 Netflix 价值观的方式行事的地方之一。（你可以在此处阅读 Netflix 文化手册这里 。）

Netflix文化的一个关键部分是让团队能够高度一致且松散耦合。”高度一致”意味着每个团队都理解整体产品策略以及他们如何为公司成功做出贡献。”松散耦合”意味着团队偶尔相互沟通，但避免陷入”紧密耦合”的陷阱——即每个决策都要咨询多个团队。

Netflix的另一个原则是”提供背景，而非控制”。其意图是通过策略提供背景，使专注的团队能够在没有规则或繁琐流程的情况下做出决策。

为了提供背景和高层一致性，我召集每个泳道的负责人参加季度产品策略会议。这个会议的目标是：

• 通过产品策略、指标和战术提供背景信息

• 确保整个产品组织的一致性

• 分享结果与经验教训

• 阐述未来的理论和假设

• 确定每个泳道的投资水平

还有一套与Netflix文化一致的指导原则：

• 采用CEO级别的沟通方式——不要为了新手而”降低标准”。

• 进行热烈的辩论。

• 使用幻灯片，但不必过度修饰，目标在于清晰阐述你的策略与测试结果，从而激发有意义的讨论。

• 控制参会人数。一旦会议室里超过十五人，会议效率便会下降，为避免过度耦合，应尽量减少产品与技术组织之外的人员参与。

• 这不是一个决策会议。如果产品负责人取得了成功的A/B测试结果，鼓励他们在会议前就推出新体验，目标是推动快速决策，而非拖慢节奏。

在Netflix，季度产品战略会议带来了三个间接成果：

• 会议成为了公司文化的一种机制，领导者们习得了体现Netflix文化的技能、行为与价值观。

• 会议塑造了一个以结果为导向的组织。如果你的产品领域推动了其代理指标的增长，就能获得更多资源，反之亦然。

• 你开始了解哪些产品领导者具有影响力，随着时间推移，也能看出哪些领导者的技能未能随着公司成长而相应扩展。

这三项成果都意味着，季度会议对公司的整体文化产生了直接影响。

季度产品策略会议如今如何运作

偶尔，我会协助公司筹备并执行季度产品策略会议。产品负责人主导会议，确定参会人员，并管理日程安排。

会议前一天，产品负责人通过Google幻灯片或文档分享以下材料：对整体产品策略的重新阐述，包括产品愿景（GLEe）、产品策略锁定（策略/指标/战术）、高层优先事项（GEM），以及滚动更新的四个季度路线图；下季度关键项目；与整个产品团队相关的洞察，通常由客户研究、设计或数据团队的负责人分享。

相应地，每个泳道的产品负责人会提前分享以下材料：泳道的产品策略（包括其策略锁定和滚动四季度路线图）；过去一个季度的成果与经验教训；下一季度的关键假设，以及产品负责人如何评估成功或失败。

提前一天分享材料有助于广泛参与，”想要参与，就得付出”。

制定议程

以下是首次季度产品战略会议的粗略大纲：

1. 由产品团队负责人阐述高层战略，核心团队成员也可分享与在场所有人相关的见解（30—60分钟）。

2. 每位产品负责人介绍各自泳道的策略，目标是实现演示与讨论各占50%的平衡（根据泳道数量，每条泳道分配30至60分钟）。

3. 会议结束前的总结环节，用于开展自由讨论、辩论未决问题，并确定哪些信息应广泛传达给团队外部人员（60分钟）。

4. 我在一天中安排了有意义的休息时间。如果团队进度落后，我们偶尔会跳过这些休息（四次15分钟的休息，加上30到60分钟的午餐休息）。

会议结束后：

• 我让参与者完成净推荐值调查，以了解哪些方面做得好，哪些方面可以改进。目的是让每次会议都比上一次更好。

• 会后让所有参与者一起用餐是件好事。经过激烈的辩论后，你需要时间来重建关系。

• 有时，实时梳理所有问题并不容易。通常会有一些议题需要与更小的团队进行讨论。

• 总结当天的事件是一个很好的习惯——尤其是结果与学习、方向变化，或其他将影响公司的决策。你可以在公司会议、董事会或高管会议上分享这份清单。在下一次季度产品策略会议上参考这份清单，也有助于强化进展。

细节方面：我发现离开办公室开会有助于减少干扰。如果某个泳道的产品负责人没有实质性的成果或议题，也可以不进行汇报。通常，我会将这些泳道安排在日程的后段，以防前面的团队超时。将这些产品负责人安排在日程末尾的做法被称为“红衫”——这是对《星际迷航》中穿红衫且经常牺牲的军官们的致敬。

结论

一场好的会议就像一部电影。它有剧本、惊喜与意外、戏剧冲突，还有结局。我们总会聚在一起吃晚餐、喝啤酒。

在Netflix，季度产品战略会议成了一种文化机制。它：

• 强化了公司对求知欲、勇气和坦诚的价值观，

• 通过战略提供了增强背景认知的方式，

• 并让各领域的专家能够快速做出决策。

但请不要”照搬”Netflix的文化或我们执行季度产品战略会议的方式，请通过实验来发现最适合你的方法。

十一、案例分析：Netflix 2020

随着公司的发展，产品战略也在不断演变。以下是 Netflix 如今可能如何传达其产品战略。这一模拟战略的目的是：

1. 展示产品策略如何演变，以及

2. 阐述策略模型。

GLEe 模型

在本产品策略系列的前文中，我概述了 Netflix 在初创阶段如何希望“做大”、“领先”和“扩展”。下面我补充了公司当前的关注点，以及一个推测性的下一步，这可能在五到十年内获得显著发展势头：

1. 做大 DVD 业务

2. 引领下载服务

3. 拓展全球市场

4. 原创内容

5. 互动式叙事

如同产品战略，这些阶梯式创新都是关于产品未来的假设。然而，“GLEe”模型没有理由止步于三个步骤。随着公司的发展，可以将该模型进一步延伸至未来。

如今显而易见，原创内容对 Netflix 至关重要，但早前的原创内容项目“红信封工作室”在 2008 年遭遇失败。然而到了 2013 年，《纸牌屋》大获成功，为 Netflix 数百部原创电影和电视剧铺平了道路。

关于 Netflix 下一步发展的一个假设是互动式叙事。在儿童互动冒险故事《穿靴子的猫》取得成功后，Netflix 又推出了两部互动作品：《黑镜》的《潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》。

“GLEe 模型”旨在鼓励产品领导者进行长远且宏大的思考。几年后，我们就会知道互动叙事是否将成为 Netflix 的下一个重大突破。

金米应该“亲热”还是“筹备婚礼”？你来决定。

DHM 模型

如今，Netflix 正在测试许多高层次的产品假设，但我概述了四个我认为最重要的策略。每一个都有潜力以难以复制、提升利润的方式让客户感到愉悦：

• 个性化。 这一能力让会员能够轻松找到并观看他们喜爱的电影，同时也难以被复制。个性化还通过基于对多少会员会观看某部电影或电视剧集的预测，使 Netflix 能够“合理调整”其内容投资，从而提升利润率。

• 原创内容。Netflix 的独家内容让客户感到愉悦。公司继续利用其难以复制的规模经济优势，在内容上的投入几乎是其最接近竞争对手的两倍。

• 更佳的观看体验。Netflix 投资于能让会员观看体验更佳的工具。例如：超高清视频/音效、自定义播放速度，以及大量无论会员使用何种设备和带宽都能“顺畅运行”的难以复制的技术。

• 互动叙事。Netflix 正在为制片厂打造创作互动故事的工具，并为会员提供“选择自己的冒险”的体验。请注意，Netflix 并不与其他流媒体服务竞争。它争夺的是消费者屏幕时间的份额，并希望在消费者在 Netflix、Fortnite 和 Instagram 之间做出选择的那一刻赢得“关键时刻”。

我相信 Netflix 还关注许多其他高层假设。尽管如此，上述每个产品策略都有可能以难以复制、提升利润率的方式让 Netflix 会员感到愉悦。

GEM 模型

二十年后，Netflix 的会员数量仍在快速增长。以下是该公司如今可能如何对增长、参与度和变现进行优先级排序：

我认为 Netflix 将继续优先追求增长，以建立规模经济、壮大品牌，并通过其硬件合作伙伴建立更显著的网络效应。其次，Netflix 将寻求通过将额外利润再投资于原创内容来提高其经济效率。第三，Netflix 将继续提升用户参与度，以月度留存率衡量。然而，由于月度取消率仅为 2%，这一指标越来越难以改善。

SMT 锁定

下面，我在左侧概述了四种产品策略，以及每种假设对应的代理指标和战术：

我将聚焦于“更佳的观看体验”策略，重点突出其与代理指标和战术的关联。理论认为，体验到卓越画质和音质的会员更不可能取消 Netflix 服务。然而，产品团队需要一个更敏感的代理指标，因为留存率难以轻易改变。我推测，“每月观看时长至少 40 小时的会员比例”是一个合理的代理指标——更多的观看将提升留存率。可能改善观看体验的两个项目包括：改善外语片名的口型同步，以及为所有硬件合作伙伴推出基于服务器的用户界面，确保会员在电视上获得最新的浏览和观看体验。

滚动四季度产品路线图

以下是我推测的路线图，从2020年第三季度开始：

关键策略位于左侧，你可以看到针对各策略的项目何时启动。再次强调，这是一个虚构的练习，旨在展示路线图的概念。

本路线图展示了产品策略和项目如何随时间逐步落地，也说明了各个部分是如何相互衔接的。

再次强调，我展示的所有内容均为推测性分析。我如今重新将产品策略框架应用于 Netflix，以展示产品策略的演变过程。我们将拭目以待，看这篇文章能否经得起时间的考验。

十二、创业公司案例研究：Chegg

2010年，我以首席产品官的身份加入Chegg。这家公司成立于2001年，最初定位为”面向大学生的Craigslist”，但直到2008年推出教科书租赁服务后才获得发展势头。在Chegg工作的第一年结束时，我们创造了1.5亿美元的收入。

GLEe 模型

以下是我在2010年将GLEe模型应用于Chegg的方式：

Chegg产品愿景

• 在教科书领域做大做强

• 引领电子教科书

• 扩展到其他学生服务（就业、实习等）

很明显，我们可以在教科书租赁业务上做大做强。我们的服务为学生提供了巨大的价值，他们只需花50美元租一本教科书，而不是花200美元买一本新书。一个能证明我们让大学生感到满意的明显迹象是：我们的净推荐值迅速从50分提升到了70多分。

与Netflix类似，我曾以为Chegg会在3到5年内从实体配送转向数字服务，但我错了。电子教科书转型至今仍未实现，原因有三：

1. 虽然我预期学生会是早期采用者，但他们恰恰相反，学生对实体书怀有一种怀旧的情感。

2. 纸质教科书具有学生珍视而电子教科书无法比拟的优势，最明显的就是能用荧光笔标注重点。

3. 出版商坚持将电子教科书定价接近新纸质教科书的价格，他们无意颠覆利润丰厚的纸质教材业务。

与大多数涉及消费者科学的事物一样，上述见解如今看来相对显而易见，但发现过程却十分漫长。

随着教材租赁业务的发展，我们将目光投向了新的领航领域：作业辅导。我们最初提供教材中所有答案的逐步解析，后来扩展到其他作业辅导领域——写作指导、在线辅导、记忆卡片——从而推出了名为”Chegg Study“的月度订阅服务。如今，Chegg近半收入来自其数字服务。

因此，在2012年，当电子教科书显然不会成为我们业务的重要部分时，我们修订了”GLEe”模式：在教科书租赁领域做大做强；引领作业辅导服务；拓展至其他学生服务领域。

Chegg仍处于其更广泛的”学生服务”阶段的早期，但他们终将达成目标。他们现在是一家上市公司，营收接近4亿美元，市值达100亿美元。

DHM 模型

以下是我们探索出的理念，旨在让客户满意、建立难以复制的优势，并创造利润：

让客户满意

• 通过低价教科书租赁提供超值服务。

• 通过数字化的”边等边读”电子教科书功能，快速提供教科书访问。

• 提供21天退货政策，以防学生退课或教授不使用该教科书。

• 为教科书末尾的所有问题提供分步解答。

• 在校园书店设置自助服务终端，方便学生租借教科书。

• 让学生能够买卖课堂笔记。

难以复制的优势

• 构建”学生图谱“。我们为每个校园的所有课程建立了数据集，其中包含课程涉及的所有教材和内容。

• 开发独特的个性化技术，利用上述学生图谱数据构建这一能力。

• 通过大批量采购二手教科书实现规模经济。

• 打造病毒式传播的品牌，借助巨大、醒目的橙色箱子在校园内广泛扩散。

• 通过”作业帮助平台”构建网络效应，让全球的导师在Chegg平台上提供答案。

提升利润率

• 持续对教科书租赁进行价格测试，精准把握销量与利润之间的平衡。

• 尝试免费与付费配送的对比实验。

• 通过每盒附赠免费物品，以及网站横幅广告和赞助区域/服务，开展广告/赞助业务。

• 探索电子教科书及其预期带来的高利润数字服务。

在梳理上述”DHM”理念与实验时，我们提炼出了以下产品策略。

• 学生关系图谱

• 个性化

• 社交功能（基于学生关系图谱数据的类 Facebook 动态消息流）

• 价格与选择

• 高利润的数字服务

• 建立品牌、提升知名度并促进试用

战略、指标、战术的锁定组合

以下是Chegg在2011年前后的锁定组合：

这些策略大多在不同程度上取得了成功，唯独我们的社交策略例外：我们构建了一个类似Facebook的信息流，但未能获得用户关注。然而，由校园里那些醒目的橙色大箱子所强化的品牌，确实经历了病毒式的增长。

这些策略大多在不同程度上取得了成功，唯独我们的社交策略例外：我们构建了一个类似 Facebook 的信息流，但未能获得用户关注。然而，由校园里那些醒目的橙色大箱子所强化的品牌，确实经历了病毒式的增长。

GEM 模型

当我加入Chegg时，我们曾就增长、参与度和变现的优先级展开辩论。我们的首席执行官Dan Rosensweig对我们筹集资金的能力充满信心，并将”GEM”的优先级排序如下：

1. 增长，以学生账户和收入的同比增长来衡量。

2. 参与度，通过六个月教材留存率、净推荐值以及后来的作业辅导月度留存率来衡量。

3. 变现能力，通过利润、现金流量和单位经济性来衡量。

我们的首席财务官格雷格更担心的是，我们能否证明教材租赁业务模式的可行性。当时，我们凭信念认为可以花50美元购买一本二手教材，然后在三年内出租三次，从而实现盈利业务。不幸的是，证明这一模式需要三年时间，而我们无法简单地按下暂停键——初创公司的使命就是快速成长。

丹和格雷格的不同意见造成了大量紧张气氛。最终，上演了一场”笼中格斗”，他们达成一致，按以下优先级排序：

1. 增长

2. 参与度

3. 变现

丹对自己融资能力的信心，最终压倒了格雷格希望放慢节奏以验证单位经济模型的意愿。这没有标准答案——典型的”你永远不知道未选择的路通向何方”的困境。但我们确实成功完成了多轮融资，验证了商业模式，并实现了年均25%的增长。2013年底，我们带领公司成功上市。

滚动四季度产品路线图

以下是我制定的产品路线图。和往常一样，我强调下一季度的项目会按时推进，但对后续季度的交付能力则有所保留。我重申了下一季度将积累大量经验，计划很可能会随之调整。不过，这份涵盖四个季度的产品规划，清晰地展示了各业务泳道如何协同运作，以及各项战略将如何逐步落地。

和往常一样，路线图并未包含所有项目。我没有详述非面向客户的项目（比如上市所需的财务系统）。这份路线图提供了相对宏观的视角，展示了产品战略可能如何随时间推进。

本产品策略系列的最后一篇文章将所有练习整合到一篇文章中，以便你能够循序渐进地制定产品策略。我还提供了Google幻灯片，供你”填空”以构建一个SWAG——即一个粗略大胆的猜测——关于你的产品策略。

在传递信息之前，先厘清其背后的战略。

大多数信息传递问题，实际上是战略问题在文案中的显现。信息模糊是因为战略模糊。若未明确界定服务对象及选择你的理由，便无法写出精准的信息。

罗杰·马丁在《为赢而战》中提出的选择级联模型，为我们指明了正确的操作顺序。战略是一系列相互强化的选择，其中前三项选择对定位影响最大：

选择一——制胜愿景

胜利意味着什么？

不是”我们要成为最佳”——这并非战略。你希望在客户心智中占据哪个具体位置？当客户面临你所解决的问题时，你希望他们首先想到什么？

选择二——战场定位

哪些客户？解决什么问题？属于哪个品类？

你不可能在所有领域都获胜。你所选择的客户群体、要解决的问题以及竞争的品类，决定了你的信息必须达成什么目标。宽泛的目标定位会产生稀释的信息，而稀释的信息会导致高跳出率。

选择三——制胜之道

你的制胜权是什么？

你拥有何种洞察力、能力或实证，能让你成为目标客户显而易见的选择？若无法用一句话清晰表述，你的定位便会流于泛泛——无论文案打磨得多么精致。

选择四——必备能力

有哪些证据能支撑你的主张？

没有证据的定位只是空谈。证据能将空谈转化为真正的定位。在最终确定你的信息之前，先找出一个关键证据点——如果这个证据点能被相信，那么其他所有主张都会更容易被接受。

选择五——管理体系

你将如何维持它？

定位会逐渐偏移。产品在演变，市场在变化，竞争对手在缩小差距。你为重新审视定位所设定的节奏，是一个管理决策，而非营销决策。关于审查框架，请参见第五节。

开始前的诊断问题：你能用一句话回答前三个选项吗？如果不能，请先完成这一步。第二部分中的四步诊断法将帮你找到信息传递的缺口。但若你的战略选择模糊不清，所发现的缺口可能只是更深层问题的表象。

第二部分——四步诊断法

找出你所说的内容与客户实际描述之间的差距。

这一方法之所以有效，是因为大多数公司在撰写定位时，会议室里并没有客户在场。解决方案需要走出那个房间——即便只是通过录音通话和评论来了解。这四步的最终输出是一句话：客户在描述时首先提出的问题，用他们自己的话来说，而你的营销目前并未以此为重点。

步骤一：倾听

在审阅任何营销文案之前，先回顾五段客户对话。

销售通话、入职引导通话、流失访谈、客服工单、G2 或 Capterra 评论——任何客户用自己语言描述其处境的来源。规则很简单：你不是在听赞美之词，你要倾听的是他们在解释为何选择你之前所描述的问题。这就是购买前的认知框架。这正是你的首页需要呈现的内容。

每次对话中应捕捉的内容：

• 他们描述的第一个问题，逐字逐句——而非你的解读

• 他们对你产品类别的用词（可能并非你使用的术语）

• 他们提到在找到你之前正在做的事情

• 他们说你做的、而其他事物无法替代的那一件事

• 如果他们明天消失，你会失去什么

步骤二：记录这种不协调

并列对比：你所说的与客户所描述的。

完成五次对话后，建立对比。这是诊断过程中最重要的成果。两栏之间的差距就是你的定位问题——不是品牌问题，不是渠道组合问题，也不是预算问题。你寻找的是语言上的错位，这种错位会让符合条件的访问者来到你的首页，却认不出自己。

贵公司目前的表述	客户实际描述的内容
以产品为主导：功能、集成、技术架构	以问题为主导：他们在找到你之前所处的困境
内部语言：产品名称、你发明的类别标签、团队使用的行话	外部语言：他们如何向老板、团队、同事描述自己的问题
你认为最具差异化的价值（通常也是最难构建的）	他们向他人推荐你时实际引用的价值
你希望被记住的特质	他们已认知你的形象——无论你是否刻意为之

将上方模板粘贴至文档中，根据与五位客户的对话内容填写右侧栏目。请勿转述，直接使用他们原话中的措辞。

步骤三：找到核心问题

识别出那个以最一致的语言、最频繁出现的问题。

在回顾五段对话后，一个模式会浮现出来。一个问题——或一组紧密相关的问题——每次都会出现，几乎用同样的措辞。这就是你的核心问题，这就是你的首页应该以此开篇的内容。不是因为它从技术角度来说是你产品最有趣的部分，而是因为这是你的客户已经能叫出名字的问题。在他们意识到问题之前就推销你的解决方案，就像在别人听到问题之前就告诉他们答案一样。

揭示核心问题的三个问题：

• 五分之四的对话中出现了哪个问题？

• 他们用最具体、最情绪化或最沮丧的语言描述了哪个问题？

• 如果你能宣称自己比任何人都能更好地解决哪个问题，会让你成为显而易见的选择？

故事性测试：你确定的潜在客户应通过这一测试——如果客户阅读了你首页的核心内容，他们会说”没错，这正是我遇到的问题”，还是说”这听起来像是我未来可能会用的产品”？第一种反应是认同，第二种是知晓。认同能促成转化，而知晓则不能。

步骤四：设定评审节奏

定位会漂移。在它让你付出代价之前，建立定期审视的节奏。

定位并非一劳永逸。市场在变化，竞争对手在缩小差距，你的产品在演进，新细分市场的客户对问题的描述方式也不同。那些保持敏锐的公司会按计划运行这一诊断——不是因为出了问题，而是因为差距往往会在没有明显触发因素的情况下，随时间悄然重新出现。

应立即启动此诊断的触发信号：

• 首页跳出率在60天内上升超过10个百分点

• 销售周期延长，但交易规模或理想客户画像（ICP）未发生变化

• 新竞争对手推出与你相似的宣传信息

• 连续成交三笔交易，但客户对你的描述与你预期不符

• 产品或定价发生重大变化

• 进入新市场或拓展新买家类型

第三部分——五种失败模式

导致定位在无人察觉时失效的模式。

这些是 B2B 和 SaaS 公司最常见的失败模式。当你身处公司内部时，它们并不明显。但对于一个不共享你背景的初次访客来说，它们却一目了然。

01 架构优先的信息传达

网站围绕产品的构建方式组织：模块、集成、功能名称。首次访问者在看到自身问题之前，先看到的是内部术语。解决方案是围绕买家的运营需求而非产品架构来重构导航和文案。

02 错误的价值主张顺序

以技术最令人印象深刻的内容而非与个人最相关的内容作为开场。买家基于问题认知而非产品复杂度进行自我筛选。如果您的首页在承认问题之前先描述解决方案，那么在用户滚动页面之前，您就已经失去了他们。

03 入口处缺乏买家细分

针对不同痛点、多种买家类型的单一无差异化 CTA。如果你为 MSP 提供的服务与为企业 VP 提供的服务不同，那么你的首页就不能以相同的方式向两者开放。试图用一条信息与所有人对话，最终无法与任何人产生共鸣。

04 类别混淆

访客因你的信息使用了属于另一个更知名类别的语言，而将你归入错误的心理类别。访客会带着对该类别的预设来看待你的产品。如果这些预设是错误的，他们就会离开。解决方法是在页面早期明确声明”不是 X，而是 Y”。

05 关键时刻缺乏证据

在没有立即提供支持证据的情况下做出强有力的主张。每一个强有力的主张都会产生信誉债务。这种债务必须在两到三句话内偿还，否则访客的怀疑就会增加。最强有力的证明点并非最令人印象深刻的那一个——而是最能直接消除买家最常见异议的那一个。

第四节——良好定位的表现形式

此诊断的输出是一份定位声明。以下是构建方法。

定位声明并非营销文案。它是一份内部战略文件，用以规范后续所有营销文案的创作。它用一句话回答四个问题：你服务谁、你在哪个品类竞争、你的独特之处是什么、以及为何这一主张可信。一旦确立，每段文案要么与之契合，要么便需舍弃。

定位声明模板：

针对［以问题而非人口统计特征定义的目标客户］，［公司名称］是［客户当前使用的品类或替代方案］，它［以客户关心的结果形式呈现的独特差异化优势］。与［最常见的替代方案］不同，我们［你做到而替代方案无法或未能做到的具体事项］——这由［消除最大异议的单一证明点］所证实。

让这方法奏效的几条规则：

• 目标客户必须根据他们的问题来定义，而非他们的职位头衔，”在缺乏可靠数据的情况下做出预算决策的营销领导者”比”营销副总裁”更具体，具体性能够创造认同感

• 品类必须是客户已有认知的名称，如果你发明一个新的品类名称，就等于要求客户额外费心，请使用他们已经在购物的品类，然后在该品类中实现差异化

• 差异化必须表述为结果，而非特性，”这样你就能用数据为每一项预算决策辩护”比”高级归因模型”更好，结果才是他们真正想要的

• 证明点必须消除最常见的异议，而不仅仅是支持主张，每个买家都有不信任你的理由，能针对这一特定理由的证明点，抵得上十个仅仅重复你已说过内容的证明点

在发布任何内容之前，请先进行测试：向符合你理想客户画像（ICP）但从未听说过你的人朗读你的定位陈述。问他们一个问题：”这描述的是你遇到的问题吗？”如果答案是肯定的，你就有了一个值得深入挖掘的线索。如果答案是”也许”或”看情况”，请回到矛盾分析表，寻找更尖锐的问题。

第五部分——保持精准

定位不是一个项目，它是一种实践。

保持精准定位的公司不会将其视为一次性交付物。它们会建立轻量级的定期审查机制，确保客户语言与营销语言紧密相连。这不需要每季度召开异地会议或聘请定位顾问，而是需要养成一种习惯。

每季度：

• 回顾五次与新客户的对话，寻找语言上的转变

• 对照上一季度的不和谐表格检查首页主视觉区

• 审查任何新发布的竞争对手信息

• 确认核心论据仍然成立，若有更强有力的论据则进行更新

每年：

• 从头重新运行完整的四步诊断流程

• 重新表述选择级联：你的”在哪里竞争”或”如何获胜”是否发生了变化？

• 根据你目前掌握的信息更新定位陈述

• 审计每个主要营销资产是否与更新后的声明保持一致

最昂贵的定位错误并非第一次就搞错，而是在证据发生变化时未能及时更新。

你在第二步构建的失调表并非一件静态的陈列品，而是一份活的文档。那些持续维护它的公司往往会发现，其信息传达的改进速度比竞争对手更快，因为他们正在不断弥合一个大多数组织都任由其悄然重现的差距。

拓知阅览室导读：

一家公司对自己的产品了如指掌，每次对话都从架构、功能、技术差异讲起，客户却只关心今早醒来时遇到的具体问题。这种”公司语言”与”客户语言”之间的落差，正是绝大多数营销投入被浪费的根源——预算越多，错位造成的损耗就越大。真正的定位问题往往不需要顾问介入，只需要五次真实客户对话、三十分钟记录，以及按发现结果更新信息的自律。

本文提出了一套可在一小时内完成的定位诊断方法，援引罗杰·马丁在《为赢而战》中提出的选择级联模型作为战略基础。

❶大多数信息传递问题本质是战略问题的文案表现，若未先明确制胜愿景、战场定位与制胜之道，写出的信息必然模糊。

❷诊断的核心动作是倾听五段真实客户对话，逐字记录他们描述问题时的原话，而非公司自己构建的产品叙述。

❸将公司当前表述与客户实际用语并列对比，两栏之间的差距就是定位问题所在,这种错位会让符合条件的访客认不出自己遇到的问题。

❹核心问题是五次对话中最频繁、最一致出现的那个,首页应以此开篇,让客户读到时产生认同而非仅仅知晓。

❺定位声明需用一句话回答目标客户、竞争品类、差异化优势与可信证据四个问题,且必须用客户已有认知的品类语言,而非自创新词。

❻定位会随时间漂移,需建立季度与年度审查节奏,当跳出率上升、销售周期拉长或竞品信息趋同时应立即重新诊断。

如果你是产品营销负责人、创始人或内容策略制定者,这篇文章能帮你用最低成本快速定位官网文案与客户实际认知之间的落差,并给出可直接套用的诊断模板。

正文：**

定位诊断

大多数定位问题其实并非定位问题本身。

它们是伪装成营销问题的产品讲述问题。公司对自己的产品了如指掌，每次对话都以自己构建的内容——架构、功能、技术差异——为开场。但客户对此并不关心。他们关心的是今早醒来时遇到的问题。

你的公司使用的语言与客户使用的语言之间的差距，就是你的定位问题。在弥合这一差距之前，你在分销上投入的每一分钱，都是对错位的惩罚。

本文介绍了 Userlist 团队在 2019 年进行的一次定位练习，衷心感谢 April Dunford 出色的定位方法，这套框架/模板/画布如今可直接应用于任何业务。

Userlist 于 2017 年创立，旨在替代那些臃肿的企业级消息工具，但直到最近，团队一直难以清晰解释产品的具体功能，电梯演讲并不奏效。幸运的是，几个月前，Claire 从纽约的 LTV 大会归来，深受 April Dunford 关于定位的演讲启发，随后团队研读了 April 的新书《Obviously Awesome》，并运用她的10步定位法来解决这个问题。

将定位从”邮件自动化”调整为”客户消息传递”，并直接点名主要竞争对手（尤其是 Intercom），产生了神奇的效果，如今潜在客户能立刻理解业务，并清晰感知到工具的价值。

定位策略的演变历程

一切并非一成不变，团队在实践中持续调整定位策略，以下是这些年的演变：

时期	定位表述
2017-2018年	“面向 SaaS 的邮件自动化”——最初的定位
2019-2021年	“SaaS 客户消息传递”——本文所述定位
2021-2022年	“SaaS 邮件自动化”——新增营销邮件功能后，又绕回最初定位
2022年3月-10月	“面向 SaaS 的企业级邮件自动化”——聚焦公司账户这一独特价值主张
2022年至今	“B2B SaaS 邮件营销平台”——回归经典 ESP（邮件服务提供商）定位

逐步应用 April Dunford 的定位方法

第一步：了解喜爱你产品的客户

“定位练习的第一步是列出一份最佳客户的简短名单。这些客户能快速理解你的产品并迅速完成购买。他们成为你的狂热粉丝，向其他公司推荐你，并为你提供推荐证明。他们代表了你希望（至少在短期内）吸引的理想客户类型。”

团队为这个问题做了充分准备，甚至在网站上专门制作了一个页面来展示这些客户案例，大多数狂热粉丝都是技术背景深厚的 SaaS 创始人（因此对集成毫无障碍），此外还有几位来自大型企业的营销人员，他们对解决方案同样充满热情。

补充说明：过去六个月团队进行了大量产品演示通话，这对本次研讨会帮助极大，他们从真实用户（部分最终成为客户，部分没有）那里收集了洞察，对常见问题和用户感受了如指掌。如果刚开始这项工作，建议先投入时间进行客户访谈，以积累扎实的定位素材。

第二步：组建定位团队

“定位与整体业务战略密不可分，因此必须由业务负责人主导。由于定位会对整个团队产生重大影响，各业务职能的负责人必须认同并执行该定位，因此他们应当参与定位的制定过程。”

这一项很简单：Userlist 是一个由三人组成的团队，涵盖了所有业务”部门”，所以大家一起完成了这项工作，产品负责人提前准备了材料，然后进行了一次有引导的讨论。他们没有引入外部引导者（这是 April 强烈推荐的），但努力达到了类似的严谨性和客观性。

第三步：统一定位术语，放下定位包袱

三人都有备而来，带着从书中获取的信息：

• 定位的含义及其重要性

• 构成定位的要素，以及如何定义每个要素

• 市场成熟度和竞争格局如何影响产品定位风格的选择

团队也尽力放下了”定位包袱”，特意保持开放心态，准备好挑战之前对 Userlist 及其受众的假设。

April 说：”如果我们一直以一种方式看待自己的产品——比如在某个特定市场竞争，或解决某个特定问题——就很难用其他方式看待它。事实上，大多数产品对不同类型的买家来说可以扮演多种角色。”

第四步：列出你真正的竞争替代方案

“如果我们不存在，我们最好的客户会怎么做？答案可能是他们会使用另一个看起来像你直接竞争对手的产品。但通常情况并非如此。对于许多新产品而言，答案是’用笔和纸’或’雇个实习生来做’。我合作的一些初创公司想法如此创新，以至于客户甚至不明白自己存在问题——如果产品不存在，他们只会’什么都不做’。”

以下见解令人大开眼界，同时也让人松了一口气：“别忘了，你是这个领域的解决方案专家，很可能比客户更了解真实的竞争格局。”

April 还建议将这些替代方案分组。团队分析访谈数据后，最终归纳出四组：

• 手动跟进新客户

• 构建内部解决方案

• 使用像 Drip 或 ConvertKit 这样的通用邮件自动化工具

• 使用像 Intercom 或 Customer.io 这样的专用消息传递工具

第五步：提炼你的独特属性或功能

“一旦你列出了竞争替代方案，下一步就是找出你与这些方案相比有何不同和优势。在这一步中，你需要专注于功能和能力（也称为属性），而不是这些功能为客户带来的价值。”

团队最初只有少数几个差异化功能，但最终却陷入了头脑风暴，列出了所有现有功能，甚至包括那些缺失的功能（无论是出于战略决策，还是因为尚未构建）。

附注：从营销角度来看，”简单”和”实惠”是糟糕的卖点，不想传达廉价或凑合的信息；然而，与 Intercom 等工具相比，Userlist 确实恰恰是简单且实惠的，所以团队将”简单”重新表述为”复杂度较低”。

第六步：将属性映射到价值”主题”

“在这一步中，你将捕捉每个独特属性为客户带来的价值。将提供类似价值的属性分组，以便将数量缩减到更合理的范围。”

**以下是我们为解答这个问题而整理的表格

***【图片注释】

这张表格的方法论价值**:它并非简单的功能罗列,而是完整呈现了 April Dunford 定位法中最核心的一条推导链路——从”产品做了什么”(Feature),到”客户能获得什么便利”(Benefit),再到”这如何映射到客户真正想达成的业务目标”(Value),最终锁定”谁会为这种价值买单”(Who cares)。这四列环环相扣,任何一环脱节都会导致定位失焦。

正向属性与负向属性的并存:表格后半部分刻意保留了”Lack of visual builder””Lack of A/B testing”等负向条目(即 Userlist 不具备的功能),这正好呼应了正文中”负面定位同样具有价值”的观点——主动承认自己不做什么,反而能帮助特定客户群体(如自力更生型公司)快速排除决策疑虑,确认”这个工具就是为我这种人设计的”。

双人群对照的诊断逻辑:表格最右列始终围绕”自力更生型公司”与”大型企业营销人员”两类人群做对比评估,直观体现了第七步的核心任务——同一功能对不同客户可能是加分项,也可能是减分项(例如”低复杂度”对小团队是优势,但对追求精细化运营的营销人员则可能意味着”功能不够用”)。这种双向校验,正是避免”试图讨好所有人”定位陷阱的关键动作。*

团队最终确定了三个价值集群，并将它们表述为动作动词（将事物命名为用户可执行的动作，是一个良好的用户体验习惯）：

• 以更少的精力/资源开始

• 掌握用户状况（用户管理）

• 成功沟通以提升采用率和留存率（改善关键绩效指标）

附注：完成表格后，团队对产品有了重要洞察——”快速上手”正在为客户创造核心价值，这不仅仅是产品采用率的问题，它本身就是产品的核心使用场景，而且这对所有用户群体（无论使用何种工具）而言都极其痛苦，大部分用户会设置好自动化营销活动后便很少每天登录 Userlist。

Benedikt 分享了一个观点：定价与部署难度存在关联，Customer.io 和 Intercom 的高定价可能与其客户高效集成工具的能力有关，更高的预算通常意味着更大的团队规模，这使得企业更容易投入员工时间进行集成开发和营销活动编写。

第七步：确定哪些客户高度关注该价值

“当你充分理解产品相较于其他替代方案所交付的价值后，就可以观察哪些客户真正重视这种价值。”

团队在表格中新增了一列，集思广益思考哪些用户会欣赏每一项功能（以及哪些功能可能带来问题），锁定了两个主要受众群体——代号分别为”自力更生型公司”和”大型企业的营销人员”。

结论非常明显：大部分功能对小公司更有价值，而大型企业的营销人员可能会认为其中一些功能存在问题，以缺乏分析或 A/B 测试功能为例——营销专业人士需要这些功能来展示工作成果，Userlist 更适合那些”只想把事情搞定”的人，而非需要持续优化的人。

团队决定用特征（而非职位）来描述这类公司：

• 他们规模较小（团队成员极少，难以协助实施）

• 他们需要自己动手（要么资金有限，要么即使有资金，也会投入到其他地方：产品开发、营销预算等）

• 他们必须明智地选择如何分配时间

第8步：找到能突出优势的市场参照框架，并确定如何定位

April 在书中概述了三种可能的定位策略：

• 正面交锋（Head to Head）：在现有市场中赢得定位

• 大鱼小池（Big Fish, Small Pond）：在现有市场的细分领域中赢得定位

• 另辟蹊径（Create a New Game）：在你创造的市场中赢得定位

对于 Userlist 而言，答案显然是”大鱼小池”策略，因为现有市场整体由 Intercom 主导，这个通用市场类别是”客户消息工具”——Intercom 正是这样自称的，人们也容易理解。

此前，Userlist 的市场类别是”邮件自动化工具”，这显然行不通，人们开始将其与 Drip、ConvertKit、ActiveCampaign 等工具进行比较，团队却难以解释自身优势；邮件自动化工具拥有短期内不打算实现的更高级功能（丰富的可视化模板、A/B测试、可视化工作流构建器、分析功能），而”客户消息工具”则不需要这些功能，并且与引入应用内通知的路线完美契合。

Userlist 的”小池塘”将是 SaaS 公司的一个子类别，这些公司需要一款专注且不那么复杂的消息工具。团队决定对这个子类别保持”开放”态度，随着业务增长并从付费客户那里获得更多反馈再逐步优化调整，对于较年轻的公司，April 表示”撒大网”是可以接受的，后续再完善定位。

附注：April 分享了一个特别相关的故事——一款陷入困境的 CRM 产品(“更便宜、更糟糕的西贝尔”）如何重新定位为”面向投资银行的 CRM”并取得了惊人成果，他们基于一个让投资银行着迷的独特功能选择了这个细分市场，尽管该产品在其他通用功能上表现不佳。这让团队思考，是否也能进一步细分市场，但目前还没有找到特别的差异化优势，不过会牢记这个想法。

直接点名竞争对手：以前团队也不敢直接点名竞争对手，Intercom 就像”房间里的大象”，但公开说出来总感觉不妥；April 的书告诉他们这其实可以非常有效，也从其他人那里得到了类似建议。

乔什·加罗法洛（Josh Garofalo）向团队介绍了他在 Tom’s Planner 所做的工作：”他们是一款甘特图/项目规划工具，用户需要比电子表格更强大、但比 MS Project 更易用的工具，这些工具被反复提及。所以我开门见山，直接指出这些产品对某些人来说尚可，但将 Tom’s Planner 定位在两者之间，注册量大幅上升，转化速度也很快，因为用户在这一定位策略中看到了自己的需求。”

BetaList 的 Marc Köhlbrugge 也给出了同样的建议：”你有没有考虑过直接点名 Intercom？我们都知道那是你最大的竞争对手，而你在复杂性和定价这两个主要痛点上明显与他们不同。我认为不妨更大胆一些，直接说明为什么 Userlist 是更好的选择。”

团队采纳了他们的建议，在定位声明中点名了两个主要竞争对手（DIY 和 Intercom/Customer.io）：”比自行构建更高效；比 Intercom 或 Customer.io 更简单。”

步骤9：叠加趋势（但需谨慎）

“一旦确定了市场背景，你就可以开始思考如何在定位之上叠加一个趋势，帮助潜在客户理解你的产品为何对他们当下至关重要。这一步是可选的，但若谨慎操作，可能极具影响力。趋势能让客户将你的产品视为紧迫的、战略性的（甚至可以说是酷炫的）采购选择。”

团队一致认为，可以借助”用户引导”这一趋势，让 Userlist 成为更具吸引力的采购选项，用户采纳率是许多 SaaS 企业非常关注的指标，也是社区中的热门话题；他们并非将”用户引导”作为核心价值主张，但可以有效地利用这一趋势来制作相关内容和销售材料。

步骤10：记录定位方案以便共享（定位画布）

April 说：”我倾向于制作一份简短精炼的定位方案，能浓缩在一页纸上，方便在公司内部传阅。”

如何在营销中应用定位画布

完成这项练习并达成新定位策略共识后，团队用新的产品描述更新了网站首页：

在正确的时间发送正确的信息。通过 Userlist 引导并吸引用户——这是一款专为 SaaS 公司打造的客户消息工具。比自行构建更高效；比 Intercom 或 Customer.io 更简洁。

团队完全没有改变产品本身，但它在潜在客户心中的吸引力瞬间提升，这就是定位的魔力。几天后，团队成功在 BetaList 上线，并收到了多条热情洋溢的评论。

但更重要的是，团队将在未来持续使用这个定位画布：

• 用于指导产品决策：明确该构建什么，更关键的是，不该构建什么

• 用于指导内容营销：如何规划素材，以及该撰写哪些主题

• 用于指导销售：如何推介产品及其提供的价值

什么是产品定位？

产品定位是指决定、呈现并传达你的产品如何契合市场、其优势如何解决客户问题，以及客户为何应选择你而非竞争对手的过程。

艾普丽尔·邓福德，《显然很棒》的作者，将定位描述为“背景设定”。如果没有设定正确的背景，你的产品和服务可能会难以理解：

当顾客遇到从未见过的产品时，他们会寻找背景线索来帮助自己理解这是什么、为谁设计、以及为什么值得关注。综合来看，信息传达、定价、功能、品牌、合作伙伴和客户共同为产品创造了背景并设定了场景。

在其他条件相同的情况下，有效的定位往往是企业蓬勃发展与被淹没在竞争海洋中的分水岭。

“你甚至可能认为到目前为止我们对定位已经无所不知，”邓福德写道。“那你就错了。我们很多人知道定位是什么，但很少有人理解如何去做。”

那么，好的产品定位究竟包含哪些要素？如何让你的产品占据最佳成功位置？

有效的定位包含两个阶段：

• 识别定位可以改进的环节

• 通过有效的定位流程解决弱点

5个最大的定位错误

*倒空你的杯子，才能被填满；变得空无，才能获得圆满。

——禅宗谚语*

如果你花时间学习如何更好地定位产品，很可能遇到过由阿尔·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中推广的产品定位声明。

虽然定位声明能帮助你思考产品的市场定位，但它并不总能提供可操作的见解。你不知道自己不知道什么——填写一份工作表并不能保证有效的定位。

你的产品也会随时间变化，定期调整策略有助于你跟上市场步伐。

以下是五个表明你的定位有待改进的信号。

1. 你并非用户首选品牌

LaCroix 曾是美国排名第一的风味气泡水品牌。

凭借多种美味口感和有效的营销策略，他们成为了家喻户晓的名字。但随着风味气泡水市场竞争日益激烈，LaCroix 难以抵挡其他品牌的冲击。

“消费者后来发现其他品牌也能提供可接受的替代品……而 LaCroix 在知识产权或附加值方面并没有太多能让自己脱颖而出的优势，”古根海姆的饮料分析师 Laurent Grandet 告诉 CNN。

你可能确实拥有市场上最好的产品之一，但如果客户不认为你是“必备”品牌，销售和营销就会举步维艰。

布伦丹·德尔（Brendan Dell）是《高影响力信息传递的12条不变法则》的作者，他建议思考一下：你的产品是棉花糖般的“锦上添花”，还是肉和土豆般的“核心必需”？

你的目标市场是否清楚你是最佳选择？如果他们选择了竞争对手，他们是否明白自己错过了什么？

如果内部或外部的答案都不明确，那么你可以改进你的定位。

2. 你的团队难以清晰传达自身价值

你是否有信心让团队清晰表达自身价值？你们是否拥有统一的品牌语调？HubSpot 指出，“保持品牌呈现一致性的企业，平均营收可增长23%。”

如果你在广告中宣传的卖点与落地页不同，或者品牌调性在社交媒体和邮件之间发生变化，这种不一致性可能会带来高昂的代价。毕竟，如果团队内部都无法达成共识，又怎能指望潜在客户明白为何要选择你呢？

此外，正如邓福德所言：“要让团队开发新定位，他们需要对目标和预期成果达成共识。”虽然让整个组织始终保持100%一致并不现实，但缺乏共识基础会使定位工作变得异常困难。

即使你的团队无法有效传达自身价值，增加营销预算也是徒劳。理查德·达韦尼在《哈佛商业评论》中写道：“如果顾客不清楚自己为何付费，管理者也不明白自己为何收费，企业几乎不可能明确自身的竞争定位。”

你能清晰地识别并传达你的核心优势吗？你的产品信息传达是否与你内部对产品的定位保持一致？

一旦你确定了能吸引客户的利益点，就可以“利用这个公式来决定开发哪些功能、以何种成本开发，以及需要多快打造下一个差异化优势。”

3. 你试图迎合所有人

如果没有针对特定受众，你就有可能淹没在竞争对手中。

“品牌在为网站撰写文案时最常犯的错误之一，”Foundation 首席执行官罗斯·西蒙兹（Ross Simmonds）指出，“就是试图与所有人对话。面向多个用户群体进行销售完全没问题，但你不必在同一页面上试图向每一个用户群体推销。”

很少有公司比 Evernote 更深受“迎合所有人”之苦。这家曾拥有数百万用户的笔记初创公司一度前景光明，却在巅峰时期逐渐偏离初心，推出了一系列未能站稳脚跟的新产品。

“除了其旗舰应用外，Evernote 还开发了聊天应用、食谱应用、联系人管理应用和闪卡应用，”Erin Griffith 在《纽约时报》中详细描述道，“它为其合作伙伴和用户举办了盛大的会议。它还销售商务用品——包括售价32.95美元的 Evernote 品牌 Moleskine 笔记本——这是一项雄心勃勃的电商尝试。”

由于注意力分散，Notion 和 Bear 等新的笔记应用迅速介入，服务于那些认为 Evernote 失去重点的用户。

4. 你认为自己是公司信息的唯一来源

在一篇精彩的文章中，Dunford 解释道，客户现在对选择在哪里花钱有了更多控制权，企业必须迅速适应。

“社交媒体和数字渠道让潜在客户能够相互联系，并从公司以外的渠道获取信息，”邓福德写道，“他们现在对品牌形成自己的看法，并且对来自公司的直接信息越来越持怀疑态度。”

你如何与现有客户和潜在客户互动？你与他们交流的频率如何？他们还会通过哪些其他渠道来了解——并对你的公司和产品形成看法？

如果你只在试图推销时才向潜在客户和客户发送信息，那意图就太明显了。通过高质量的内容为你的社群增加价值，并在社交媒体上积极回应评论、问题和关切。

5. 你没有主动优化你的定位

定位是一个主动且不断演变的过程，需要持续优化。如果你不经常调整策略，尝试新的营销和销售方式，即使过去定位得当，也难以保持有效定位。

“如今的定位，是在你自称的身份与受众眼中你的身份之间取得平衡，”The Knot 营销副总裁Amanda Goetz表示，“如果品牌只关注自身价值观、使命和情感，却不倾听并回应文化和代际反馈，就会迅速失去相关性。”

当竞争格局或目标市场发生变化时，你需要多久才能调整信息传达？如果你能在几天内完成小幅调整——而非等到下一次季度战略会议——那么你的定位可以且应当随之改变。

这些是定位不清晰的表现。以下是如何缓解这些问题的方法。

如何精准定位产品：定位流程指南

***【图片注释】

Competitive Alternatives（竞争替代方案）**：如果你的产品不存在，客户会选择怎么做，或者说你必须打败的对象是什么。

Key Unique Attributes（独特属性）：相较于竞争替代方案，你的产品具备哪些独有的功能或能力。

Value（价值）：这些独特属性能为客户带来的实际商业价值。

Customers that Care（在乎的客户）：哪些客户群体最看重你的差异化价值。

Market you Win（能赢的市场）：能让目标客户直观感知到你价值的市场语境。*

优化产品定位并不像撰写一篇精彩的博客标题那样简单直接，但这并不意味着没有具体步骤可以遵循。

让我们来看看有效定位的过程。

1. 通过讲述故事，超越功能和利益层面

“如果多芬（Dove）这样一块香皂，都能找到绝佳方式来讲述真实美的故事，那么世界上没有任何品牌找不到自己的趣味性、内在意义，并学会如何讲述自己的故事，”通用电气首席营销官琳达·博夫（Linda Boff）表示。

当你精心构思一个引人入胜的故事时，就能帮助将讨论焦点从比较产品功能与优势，转向传达产品所能带来的最终成果。

一个好故事需要有反派角色和清晰的救世策略。T-Mobile 前 CEO 约翰·莱杰尔成功运用反派叙事法，与最大竞争对手 AT&T 展开较量。

“随着我们改变业务模式并重建网络，”莱杰尔在《哈佛商业评论》中分享道，“我们开始大声指出与竞争对手的差异。每个好故事都有反派，我们很早就选定了目标：AT&T［……］当 iPhone 首发时，AT&T 拥有独家销售权，人们认为该公司在定价和客户服务方面利用了这一点。”

虽然功能和优势很重要，但它们很容易被复制。这些内容往往缺乏说服力，而且很多时候，客户其实并不在意你那些“突破性”的新功能。

Joel Klettke，Case Study Buddy 的创始人，对此表示赞同：

最常见的误解之一，就是认为产品功能即定位。虽然功能可能是用户选择你的理由，但它们并不能定义你的定位或品牌。

引用 April Dunford 的话，精准定位意味着要认清真正的竞争对手、你与他们的独特之处，以及哪些人非常看重这些优势。这远不止是一份功能清单那么简单。

在构思产品故事时，请务必具体化。聚焦于你希望客户获得的精准成果——以及为何只有你能提供这种价值。

“如果你讲述的是帮助他人的故事，”布伦丹·德尔说道，“每个人都会为之动容。”然而，展示你帮助的对象和方式，并不需要喋喋不休地强调你的“卓越之处”。

Common Thread Collective 的市场营销副总裁 Aaron Orendorrf 剖析了负面属性的价值，以构建更完整的叙事：

传统的定位围绕正面陈述展开：例如，我们销售什么（产品或服务）、面向谁（受众）、如何运作（功能）以及为何重要（价值）。然而，随着市场变得拥挤和商品化，负面陈述的价值变得更为显著。

例如，在 Common Thread Collective——由于付费媒体购买已成为代理费用上的恶性竞争——我们在信息传达中大力强调我们不是谁、我们不做什么。

通过主动将自己定位为“不是”什么，Common Thread Collective 在竞争对手和潜在客户心中创造了差异化。

2. 识别并向你的最佳客户学习

与其花时间开会、埋头于电子表格，不如直接联系你最优质的客户，了解他们选择你的原因。虽然对所有人进行问卷调查可能很诱人，但你的核心客户往往能提供关键数据。

哪些客户最迅速采用了你的产品和服务？哪些客户持续为你推荐业务？客户访谈是找到这些答案的绝佳途径。

你的核心客户能揭示他们如何看待你的竞争对手——这种视角可能与你们内部的认知截然不同。

以下是你可以提出的几个问题：

• 你为什么选择了我们？

• 你是否曾向他人推荐过我们？为什么？

• 在尝试我们之前，你试过哪些替代方案（如果有的话）？

• 如果你是从竞争对手那里转投过来的，原因是什么？

• 是否有某个特定的营销活动促使你购买？

• 您最喜欢我们产品或服务的哪个部分？

请记住，客户访谈的目的不是推销任何东西，而是了解您的优势和劣势。

3. 确立清晰的价值主张

你的产品最擅长什么？它是否简单易用？你提供的支持是否达到世界级水平？在公司内部，你或许对这些问题有答案，但你的品牌和宣传信息是否向目标受众传达了这些内容？

通过检查当前的价值主张是否回答了以下问题来评估它：

• 你的公司在销售什么产品或服务？

• 使用它的最终好处是什么？

• 你的产品或服务的目标客户是谁？

• 你的产品有何独特之处和差异化优势？

你可以使用标题/段落/要点/视觉公式来组织答案：

• 标题：用一句话概括你提供的最终利益是什么？可以提及产品或客户，要能吸引眼球

• 副标题或2-3句话的段落：具体说明你做什么/提供什么、面向谁、以及为什么有用

• 3个要点：列出关键优势或功能

• 视觉元素：图像比文字传达信息更快，展示产品图片、主视觉图，或能强化核心信息的图像

与你的最佳客户交流，有助于明确你的优势所在。

以在线银行 Simple 为例，它将自己定位为新型银行业务的开拓者，这一故事在其“关于我们”页面中有所讲述：

早在2009年，又一次令人沮丧的银行体验——涉及隐藏费用、不必要的产品、漫长的等待和复杂的沟通——之后，Simple 的未来创始人乔什·赖克（Josh Reich）给朋友（也是未来的联合创始人）沙米尔·卡卡尔（Shamir Karkal）发了一封邮件，提出了一些重大问题：

为什么银行业务如此复杂？

银行能否以帮助人们而非迷惑他们为宗旨？

如果银行不收取那么多荒谬的费用会怎样？

如果你的银行教你自信地管理金钱会怎样？


每个问题的答案都是：Simple。

Simple 利用了传统银行业常见的痛点，并清晰地传达了这种差异化。

当然，如今他们不再是唯一注重简洁性的银行。他们可以声称自己是最早这样做的机构之一，但与十年前相比，这一优势已有所削弱。对他们而言，是时候重新与竞争对手拉开差距了。

4. 传达一个简单的承诺

你能向客户承诺什么，如果他们选择投资于你？如何用最简洁的语言传达这一点？

ConvertKit，一款广受欢迎的邮件服务提供商，在这方面做得极为出色。他们简洁的承诺是：“为创作者打造受众。分享你所热爱的事物，与粉丝建立联系，并发展你的事业。”

在美国，近半数 35 岁以下人口表示自己至少有一份“副业”，这使得“创作者”这一标签引起了广泛共鸣。

ConvertKit 并不以功能为卖点。他们既不宣称自己提供最先进的邮件自动化功能，也不强调自己同样适合企业用户。他们的承诺简单明了，且精准针对特定群体。

另一个出色且或许更为人熟知的例子是 Geico 的广告语：“15分钟可能为你节省15%或更多的车险费用。”仅用一句话，他们就设定了预期并承诺了价值。

Catch 明确指出了他们的目标用户和业务内容。

相比之下，模糊的承诺随处可见。以时代华纳的“享受更好”和“更好从这里开始”宣传语为例。什么更好？价格？服务？频道选择？这场宣传活动含糊不清，加剧了消费者的怀疑。

尽管苹果和谷歌常常能在并非每款产品都拥有完美定位的情况下取得成功，但这是例外，而非常态。就连微软也未能幸免于糟糕的产品定位。还记得 Zune 吗？

5. 让定位成为团队协作的成果

“定位流程在团队协作时效果最佳，理想情况下应涵盖公司内部不同职能部门，”邓福德写道。“从销售、营销到客户成功，每个团队都能从客户对产品的认知和体验角度，提供独特的见解。”

让所有团队参与定位流程，能确保大家达成共识。这也有助于挖掘那些可能无法跨部门传递的洞察。

例如，你的客服团队可能发现，15%的取消订单源于客户对某个功能感到困惑——该功能在销售过程中未能得到充分解释。或者，你的产品团队可以优化用户引导流程，从而提升试用激活率。

你的定位会影响多个部门；每位负责人都应参与决策。只有获得全公司的支持，才能充分发挥精准定位的优势。

6. 改变对话方向

人们很容易陷入与竞争对手的比较中。但最有效的定位往往能彻底改变对话的焦点。

再次强调，故事叙述能起到关键作用。奥伦多夫分享了一个他钟爱的案例：

或许没有比单刃剃须刀公司 Supply 更能诠释这一理念的品牌了……该品牌的旗舰产品售价是普通剃须刀的5到7倍。

这意味着它不仅要针对竞争对手进行负面定位，还要对消费者进行正面定位。因此，Supply 的产品页面堪称文案撰写、用户教育和产品定位的典范。

强大的定位常常让客户觉得你就是未来的方向，选择其他任何品牌都会是个错误。

不要指望通过一次“顿悟”就能找到这样的信息传达方式。基于客户反馈的反复试错和持续调整，才能逐步形成独特的表达——这正是 Drift 通过“对话式营销”所做到的。

戴尔指出，其好处显而易见：“当你成为市场中唯一的玩家时，主导市场就变得轻而易举。”（前提是确保你所在的市场确实有被服务的需求。）

结论

强大的定位始于重新思考传统方式，并利用消费者的实时反馈和互动。

你的定位永远不会100%完美。总有更多工作要做。但一个扎实的流程能确保持续改进。

1. 摒弃旧有的定位方式。

2. 判断你的定位是否出现偏差。

3. 通过讲述故事，超越功能本身。

4. 向你的最佳客户学习。

5. 建立清晰的价值主张。

6. 做出明确而简单的承诺。

7. 将定位工作变为团队协作。

8. 改变对话方向。

正如邓福德所说：“定位是一种秘密的超能力，如果运用得当，可以改变世界对某个问题、技术甚至整个市场的看法。”

找到产品-市场契合点

产品市场契合感是怎样的

马克·安德森的定义是：“在一个好市场中，拥有能够满足该市场需求的产品。”

具备产品市场契合度的信号 ：

• 当产品出现故障时，用户会明显感到不安

• 销售周期缩短，成交率提高

• 口碑传播驱动超过40%的新客户获取

• 留存用户群趋于平稳（用户留存率提高）

• 你难以跟上需求的增长

缺乏产品市场契合度的信号 ：

• 高流失率（中小企业月流失率超过5%，企业客户年流失率超过20%）

• 漫长且不可预测的销售周期

• 功能需求从多个方向拉扯

• 客户将产品视为“可有可无”，而非“必须拥有”

产品市场契合度并非二元对立，它存在于一个连续谱系中，且因客户群体而异

产品市场契合度之旅

阶段1：问题验证

• 客户是否真的存在你认为他们有的问题？

• 这个问题是否足够痛苦，以至于他们愿意付费解决？

• 现有解决方案是否不足？

第二阶段：解决方案验证

• 你的解决方案是否真正解决了问题？

• 它是否明显优于其他替代方案？

• 你能否可靠地交付它？

第三阶段：市场验证

• 市场足够大吗？

• 你能以经济的方式触达客户吗？

• 他们愿意支付足够的费用来建立业务吗？

衡量产品-市场契合度

定量指标：

• 肖恩·埃利斯测试 ：调查用户“如果无法再使用[产品]，您会有什么感受？” 若超过 40%的人回答“非常失望”，则表明已达到产品市场契合度（PMF）

• 留存曲线 ：用户群组在初始流失后应趋于平稳

• 净推荐值（NPS）：>50 表示产品满意度高

• 价值实现时间 ：用户快速达到“顿悟时刻”

定性指标：

• 客户评价与案例研究

• 未经请求的功能建议（他们已足够投入，愿意提出改进建议）

• 内部倡导者积极推广你的产品

• 客户无需销售努力即可续约和扩展

产品战略与愿景

打造产品愿景

一个引人注目的产品愿景：

• 愿景驱动 ：产品未来 3-5 年将发展到何种程度？

• 以客户为中心 ：客户将能实现哪些目标？

• 差异化 ：产品如何实现独特定位？

• 可信 ：目标远大但可实现

示例（Figma）：“让设计触手可及” 示例（Slack）：“让工作生活更简单、更愉快、更高效”

产品战略框架

战略将愿景与执行联系起来：

1. 目标客户 ：你为谁打造产品？（理想客户画像定义）

2. 价值主张 ：您要解决什么问题？为何选择您？

3. 核心能力 ：产品必须在哪些方面表现卓越？

4. 竞争定位 ：您的市场立足点在哪里？如何取胜？

5. 成功指标 ：如何衡量进展？

何时转向与何时坚持

若出现以下情况，请考虑转向 ：

• 关于客户需求的核心假设被证明是错误的

• 市场规模小于预期

• 无法经济有效地触达客户

• 竞争态势使得获胜可能性不大

若出现以下情况则坚持 ：

• 即使指标滞后，早期仍出现积极信号

• 核心假设仍然有效，执行需要优化

• 问题在于市场时机，而非产品与市场的契合度

• 即使用户数量较少，仍存在热情的用户

路线图优先级排序

优先级框架

框架	最适合	关键因素	输出	优势	劣势
RICE	数据驱动型团队	覆盖范围、影响力、信心、努力	数值评分	客观、可量化	需要估算准确性
价值与复杂度	可视化优先级排序	商业价值与实施投入	2×2 矩阵	简单直观	缺乏细微差别，二元思维
卡诺模型	用户满意度	基本需求、性能、愉悦	功能分类	以客户为中心	主观性强，需调研
加权评分	多方利益相关者	带权重的自定义标准	加权得分	灵活、透明	可以被操纵
MoSCoW	时间盒发布	必须/应该/可以/不会	优先级分类	清晰的沟通	过度优先化的倾向
ICE	快速评估	影响力、信心、易用性	快速评分	快速、轻量	不如 RICE 方法严谨

RICE 评分

• 覆盖范围 ：这将影响多少用户？

• 影响 ：这将如何改善他们的体验？

• 信心 ：你对覆盖范围和影响的估计有多确定？

• 工作量 ：需要多少个人月？

• 评分 ：（触及范围 × 影响 × 信心）/ 工作量

价值与复杂度矩阵

• 高价值，低复杂度：优先处理

• 高价值、高复杂性：规划与排序

• 低价值、低复杂性：填补能力缺口

• 低价值、高复杂性：避免

卡诺模型

• 基本需求 ：必须具备的功能，虽然不会带来惊喜，但缺失时会引起不满

• 性能需求 ：越多越好（如速度、可靠性）

• 惊喜功能 ：出乎意料的特性，能给用户带来震撼

说“不”

产品管理中最困难的部分：

• 机会成本框架 ：“选择 X 意味着放弃 Y”

• 数据驱动的决策 ：根据使用情况和留存影响进行优先级排序

• 战略一致性 ：它是否推动了愿景的实现？

• 客户细分 ：适合哪些客户？（可能与你的目标客户群体不符）

最优秀的产品经理并不以发布了多少功能来衡量，而是以他们成功避免了哪些功能的开发来衡量

路线图沟通

内部路线图 （详细版）：

• 季度主题与目标

• 功能规格说明书及成功标准

• 工程评估与依赖关系

• 发布计划时间表

外部路线图 （方向性）：

• 战略主题（非具体功能）

• 以季度/半年为单位的时间框架（非具体日期）

• 可能随时变更的免责声明

• 客户反馈循环

用户研究与发现

持续发现习惯

基于持续客户接触的产品决策

• 每周用户访谈 ：产品经理每周至少与 3-5 名用户交谈

• 使用数据分析师 ：量化用户行为的信号

• 支持工单审查 ：了解用户痛点的定性洞察

• 销售电话旁听 ：直接听取客户的意见和需求

研究方法

生成式研究 （探索）：

• 用户访谈：“请告诉我你上一次……的情况”

• 民族志研究：在用户环境中观察用户

• 日记研究：用户随时间记录体验

评估性研究 （测试）：

• 可用性测试：观察用户尝试完成任务

• A/B 测试：定量比较不同版本

• Beta 测试计划：在全面发布前收集反馈

待完成工作框架

理解客户为何“雇佣”你的产品：

• 功能性任务 ：他们试图完成什么任务？

• 情感任务 ：他们希望感受到什么？

• 社交任务 ：他们希望被如何看待？

示例 ：客户购买 CRM 系统并不是为了“管理联系人”，而是为了“完成更多交易并达成目标，从而获得佣金并感到成功”。

避免研究陷阱

常见误区 ：

• 询问用户需求而非观察用户行为

• 听取少数活跃用户意见而非代表性样本

• 使用诱导性问题导致回答偏差

• 将“有趣的见解”与可操作的见解混为一谈

最佳实践 ：

• 关注过去的行为（“告诉我上一次……”）而非假设性问题（“你会使用……”）

• 招募多样化的参与者群体（新用户、高级用户、流失用户）

• 通过五次追问“为什么”来探究根本原因

• 将洞察综合成清晰的主题与决策

产品驱动增长

什么是产品驱动增长？

产品本身驱动获客、激活与留存：

核心原则 ：

• 免费或试用体验 ：用户在购买前即可体验产品价值

• 自助式入门引导 ：无需销售人员协助即可开始使用

• 先价值后付费 ：先证明投资回报率，再实现变现

• 病毒式传播循环 ：用户通过产品使用自然地邀请他人

成功实施 PLG 的公司 ：Slack、Zoom、Dropbox、Notion、Figma

PLG 飞轮

1. 认知 ：口碑传播、内容营销、社群建设

2. 获客 ：免费版本或试用注册

3. 激活 ：快速达成”顿悟时刻”

4. 留存 ：规律使用与习惯养成

5. 变现 ：升级至付费层级

6. 倡导 ：用户向他人推荐（回到认知阶段）

为 PLG 设计

入门引导 ：

• 简单产品实现价值的时间少于5分钟，复杂产品少于30分钟

• 渐进式呈现：不要一开始就用所有功能让用户不知所措

• 模板与示例：帮助用户从最佳实践开始

• 空状态设计：首次用户体验与高级用户不同

免费增值模式 ：

• 免费层级足以驱动习惯养成

• 付费层级解锁协作、规模化或高级功能

• 明确的升级触发机制（使用限制、团队规模、功能权限）

病毒式传播机制 ：

• 协作功能：用户自然地邀请团队成员

• 内容分享：输出内容在产品外部共享（例如，公开的 Notion 页面）

• 集成：产品嵌入到工作流程中

当产品驱动增长有效（与无效）时

因素	产品驱动增长（PLG）	销售驱动增长（SLG）
理想 ACV	每年低于5000美元	每年5万美元
实现价值所需时间	数分钟到数小时	数周至数月
购买流程	个人或小团队决策	委员会参与，采购流程介入
用户引导	自助服务，直观的用户界面	高接触度，需要培训
定价	透明，初始成本低	定制报价，谈判
销售周期	数天到数周	3-6个月以上
客户获取	病毒式传播、口碑营销	外向型销售、现场销售
最适合	中小企业、个人用户	企业级复杂工作流
示例	Slack、Zoom、Notion、Figma	Salesforce、Workday、SAP
CAC	低（100-1000美元）	高（1万-10万美元以上）
扩张模式	基于使用量、席位扩张	向上销售、交叉销售

PLG 在以下情况下蓬勃发展 ：

• 个人用户无需批准即可试用和采用

• 价值实现速度快（几分钟到几小时，而非数周）

• 产品能解决明确且频繁出现的痛点

• 初始层级定价较低（每月低于100美元）

PLG 在以下情况下会遇到困难 ：

• 复杂的企业需求（安全、合规）

• 漫长的实施周期

• 缺乏销售教育时，价值主张不明确

• 需要高度定制化服务

构建产品团队

何时招聘首位产品经理

需要专职产品管理的迹象：

• 创始人每周在产品决策上花费超过20小时

• 工程团队对优先级不明确

• 功能已发布但未被使用

• 客户需求让团队不堪重负

• 临时做出路线图决策，而非战略性决策

典型阶段 ：15-30 名员工，产品市场匹配后，处于扩展阶段

产品团队结构

早期阶段（1-2 名产品经理）

• 产品经理负责整个产品界面

• 与创始人紧密合作制定战略

• 通才型人才负责研究、路线规划和市场推广

成长阶段（3-10 名产品经理）:

• 分配到产品领域的产品经理（例如：用户引导、核心产品、集成）

• 产品主管或产品副总裁角色应运而生

• 专业角色：增长产品经理、平台产品经理、数据产品经理

规模化阶段（10 名以上产品经理）:

• 产品团队与业务目标对齐

• 产品经理级别：高级产品经理（APM）、产品经理（PM）、高级产品经理（Senior PM）、产品组经理（Group PM）、总监

• 产品运营团队，负责流程与工具

产品经理技能与能力

核心能力 ：

• 用户同理心 ：深入理解用户需求

• 战略思维 ：将功能与业务成果联系起来

• 技术熟练度 ：理解可行性与权衡

• 沟通 ：协调跨职能团队

• 数据素养 ：基于证据做出决策

专业技能 ：

• 增长产品经理 ：实验设计、漏斗优化、病毒式传播

• 平台产品经理 ：API、开发者体验、生态系统

• 企业级产品经理 ：复杂工作流程、安全、合规

• 人工智能/机器学习产品经理 ：模型性能、训练数据、偏差缓解

产品管理与工程协作

健康的合作关系 ：

• 产品经理定义问题和成功标准，工程师负责解决方案

• 工程师对路线图有发言权（他们能看到技术机会）

• 联合冲刺规划与回顾会议

• 每个决策明确指定直接负责人（DRI）

警示信号 ：

• 产品经理在没有工程团队参与的情况下编写详细需求文档

• 工程师在不了解客户背景的情况下进行开发

• 冲刺阶段中持续的范围蔓延

• 功能未成功时的相互指责

产品运营

简化产品流程

随着产品团队的扩大，运营变得至关重要：

产品运营职责 ：

• 工具与系统 ：路线图软件、分析平台、研究工具

• 流程设计 ：冲刺规划、发布检查清单、PRD 模板

• 数据与洞察 ：使用情况仪表板、指标定义、实验基础设施

• 培训与入职 ：新产品经理上手、技能发展

何时招聘 ：10 名以上产品经理、100 名以上员工，或出现显著的流程痛点

实验基础设施

进行有效的 A/B 测试需要：

• 统计严谨性 ：适当的样本量、显著性阈值

• 执行速度 ：快速部署和衡量实验

• 学习文化 ：分享成果，基于洞察持续优化

• 避免局部最优 ：大胆尝试突破性创新，而非仅调整按钮颜色

产品评审与运营节奏

每周产品评审会 ：

• 路线图进度检查

• 障碍与跨团队依赖关系

• 关键指标回顾（使用情况、留存率、NPS）

• 即将发布的产品就绪情况

季度规划 ：

• 回顾上一季度的 OKR

• 设定下一季度的主题和目标

• 团队间的资源分配

• 与公司战略保持一致

向上市场拓展

企业为何向上市场拓展

驱动因素 ：

• 更高的客户平均收入

• 更可预测、规模更大的合同

• 更低的客户流失率

• 更好的毛利率（需要支持的客户更少）

挑战 ：

• 更长的销售周期

• 更复杂的产品需求

• 更高的客户获取成本（现场销售团队）

• 更慢的交付速度

企业版产品变更

企业买家的必备功能 ：

• 安全与合规 ：SOC 2、GDPR、HIPAA 认证

• 单点登录（SSO）：SAML、Okta 集成

• 基于角色的访问控制（RBAC）：细粒度权限管理

• 审计日志 ：追踪所有用户操作

• 服务等级协议与运行时间保证 ：99.9%可用性承诺

• 专属支持服务 ：客户成功经理、Slack 专属频道、优先处理工单

高级功能 ：

• 自定义集成 ：API、Webhook、数据导出

• 部署灵活性 ：本地部署、私有云选项

• 管理控制 ：使用情况仪表板、用户配置

• 专业服务 ：入职培训、定制化服务

平衡中小企业与企业客户

常见矛盾 ：

• 中小企业希望简单、自助服务、快速迭代

• 企业需要定制化、稳定性、合规性

解决方案策略 ：

• 分层策略 ：不同的功能集和服务级别

• 平台方法 ：核心产品 + 企业附加功能

• 良好/更好/最佳包装 ：能力逐步提升

• 专职团队 ：中小企业产品团队 vs 企业级产品团队

常见问题

我如何找到产品-市场契合点？

首先验证问题（客户是否真的有这种痛点？），然后验证你的解决方案（它是否真的能解决问题？），最后验证市场（市场是否足够大？）。产品-市场契合的关键信号包括：产品宕机时用户会感到不安、销售周期缩短、超过40%的用户通过口碑获取、留存率群体保持稳定。产品-市场契合存在于一个光谱上，并且因客户细分而异。

最佳的产品优先级排序框架有哪些？

RICE（覆盖范围 × 影响 × 信心 / 工作量）适用于需要量化决策的数据驱动型团队。价值与复杂度矩阵最适合可视化优先级排序和快速沟通。当关注用户满意度和功能分类时，Kano 模型表现出色。根据团队需求选择：追求严谨用 RICE，追求速度用价值/复杂度，以客户为中心用 Kano。

我该如何构建我的产品团队？

早期阶段（1-2名产品经理）：通才负责整个产品面。成长阶段（3-10名产品经理）：将产品经理分配到产品领域，并出现专业角色（增长产品经理、平台产品经理）。规模化阶段（10名以上产品经理）：产品组与业务目标对齐，并有明确的层级（助理产品经理、产品经理、高级产品经理、产品组经理）。在达到产品市场契合后，当创始人每周在产品决策上花费超过20小时时，在15-30名员工时招聘你的第一位产品经理。

什么是产品驱动增长（Product-Led Growth，PLG）？

PLG 是指产品本身驱动用户获取、激活和留存，而无需销售代表的参与。用户在购买之前通过免费试用或免费增值模式体验到产品价值。当价值实现时间较短（少于 30 分钟）、个人用户无需审批即可采用、且定价较低（低于每月 100 美元）时，PLG 效果最佳。Slack、Zoom 和 Notion 等公司是 PLG 的典型代表。

我应该在什么时候 hiring 第一位产品经理？

当创始人每周花费超过 20 小时在产品决策上、工程团队对优先级不清晰、功能上线但未被使用、客户请求压垮团队，或产品路线图决策是临时决定时，就应该 hiring 第一位产品经理。通常的时机是在产品与市场契合后，公司进入扩展阶段，员工人数达到 15-30 人时。第一位产品经理应是一位强大的通才，能够处理研究、路线图和上市策略（GTM）等工作。

我该如何优先处理功能请求？

使用 RICE 评分等框架进行客观量化，或使用价值与复杂性进行可视化优先级排序，或使用 Kano 模型聚焦客户满意度。始终以机会成本来框定决策（“选择 X 意味着放弃 Y”），利用使用情况和留存率影响的数据，确保与愿景的战略一致性，并考虑客户细分（适合哪些 ICP？）。最优秀的产品经理是通过他们成功避免开发的功能来衡量的。

什么是好的产品战略？

好的战略通过五个要素将愿景与执行联系起来：目标客户（你为谁而建）、价值主张（你解决什么问题以及为什么选择你）、关键能力（产品必须卓越完成的功能）、竞争定位（你在何处竞争以及如何取胜）以及成功指标（如何衡量进展）。它应当具有远见但可信，以客户为中心，并具有差异化。

如何向高端市场进军？

进军高端市场需要产品层面的调整（如单点登录、基于角色的访问控制、审计日志、服务等级协议、合规认证），组织架构的转变（如组建现场销售团队、客户成功部门、专业服务团队），以及平衡多个客户细分市场。常见的矛盾在于：中小企业客户追求简洁易用，而企业客户则要求高度定制化。解决方案包括设立不同产品层级、采用平台化策略（核心功能+企业级附加组件），或为不同细分市场配备专属团队。