分类： 产品基本功

聚焦市场并找到合适的客户。打造产品的首个版本。自学如何将其推向市场。努力避免在产品与市场契合的征途中迷失方向。即使关注新市场和产品创意，也要坚持一致的愿景。

这些只是产品经理转型为创始人道路上所面临的诸多挑战中的一部分。瑞安·格拉斯哥对此深有体会。他的职业生涯始于五家不同初创公司的创始产品经理，包括 Vurb（后被 Snapchat 收购）和 Weebly（后被 Square 收购）。正是在这些角色中，他发现了市场空白。发布周期进展迅速，但获取高质量研究却步履维艰——从寻找参与者的困难、访谈中被放鸽子的痛苦，到等待大公司中不堪重负的内部研究团队，以及在小初创公司中渴望拥有一个研究团队的愿望。

于是在 2018 年，他告别了连续担任早期产品经理的职业生涯，着手打造自己梦寐以求的工具。作为 Sprig（前身为 UserLeap）的创始人兼首席执行官，格拉斯哥与团队共同构建了一站式产品研究平台，帮助产品经理、用户研究员和增长营销人员快速开展微调研、概念测试与视频访谈，从而更高效地挖掘客户洞察。

作为 Sprig 的种子支持者（也是他们产品的用户——看看你能否在我们的通讯中发现它的身影），我们 First Round 团队得以近距离观察这款产品从纸上构想成长为被 Dropbox、Adobe 和 Loom 等 500 多家客户使用的工具的历程。

在这次独家访谈中，格拉斯哥带领我们回顾了这段轨迹，直面产品构建者在初创企业起步各阶段面临的棘手问题。我们首先将时钟拨回他创立公司前的六个月——那时他正在验证想法并评估拥挤的市场。从市场细分和初期客户对话，到早期产品版本的迭代与反馈收集，格拉斯哥分享了他在从 0 到 1 阶段最依赖的策略与思考。他还剖析了创始人在寻求产品与市场匹配过程中常犯的错误，深入探讨了 A 轮融资前创始人主导销售的策略，并为拓展初始产品边界提供了建议。让我们即刻深入探讨。

第一道难关：我该打造什么？我选对创业方向了吗？

对于渴望坐上创始人交椅的产品经理来说，第一步是构思宏大的创意 。”我作为首位产品经理加入 Weebly，是因为我迫切希望体验那种超高速增长阶段 ，并与更庞大的用户群体合作——此前我只经历过从 0 到 1 的创业阶段。在帮助公司用三年时间将团队规模从 40 人扩展到 300 人后，我感到精疲力竭需要休整，便于 2017 年离职开启为期一年的环球旅行。这段旅程的部分目标正是深入探索那些我尚未充分了解的领域，”格拉斯哥坦言。

“我开始关注从可下载文件到云端文档的转型浪潮。初次试用 Figma 时，我豁然开朗：既然可下载的设计文件如今能完全云端化，这无疑是值得深挖的模式，”他解释道，”但当我着手在该领域进行实验时，却在启动阶段陷入困境，逐渐意识到这个方向行不通。”

正当格拉斯哥陷入困境时，一本改变他认知的书出现了：《顾客想要什么》。”安东尼·乌尔维克真正解构了如何系统思考客户期望达成的成果，”他解释道。

精简版的做法是：首先审视你试图服务的广阔市场，收集目标客户认为解决方案中至关重要的所有成果——本质上就是待完成的任务。手握这 20 到 40 项成果后，邀请一组客户从重要性和对现有解决方案的满意度两个维度进行评估——那些重要但未获满足的条目，就是你尚未充分发掘的机会所在。

对格拉斯哥而言，这带来了双重影响。”其一，我意识到调研的力量何其强大——因为这本书的核心正是通过基于调研的方法，让创新产品无需编写一行代码就能推向市场，”他说道。”但更重要的是，它帮助我发掘并更清晰地思考了一个比云端协作更广阔的领域：助力其他企业更好地理解他们的客户。”

如果你苦于想不出创业点子，不妨从思考某个群体的需求入手——他们尚未找到能独特实现其期望结果的解决方案。

有了明确的新想法后，格拉斯哥与众多产品经理、研究员和设计师进行了交流，探讨产品开发团队在定性研究解决方案中寻求什么——不出所料，几个关键需求浮出水面。”可能是 24 小时内交付的洞察报告，也可能是像帮你完成问卷创建或数据分析这样的服务，因为你不知道如何操作。或者是一种无需访问数据库就能系统化联系客户的方法，”他说。” 我发现这些对团队来说都是非常重要的成果，但他们对市场上现有的工具非常不满意——所以这是一个服务不足的市场。”

目标既定，格拉斯哥展望未来。”这是一系列非常宏大的目标，我知道需要时间来构建和开发产品才能实现它们，”他说道。

障碍二：谁是我的理想客户？如何在竞争激烈的市场中实现产品差异化？

当然，调查和产品研究领域并非全新赛道——事实上， 这个市场看起来相当拥挤 。为了说服投资者，他必须比”我们将打造现代化调查工具”这类说辞更深入多个层级。

“我研究过市面上所有工具，也熟悉传统调查平台，”他说道，”但如果你追溯这些公司的发展历程，会发现其中许多都是二十多年前创立的。当时那些技术的真正创新点在于将线下调查搬到了线上，这在当时是至关重要的突破。但自那以后，我们迎来了持续部署和持续开发的时代，”格拉斯哥指出。

确定目标用户：

“当我进行市场细分并审视产品经理这一特定受众的需求时，我看到了这个服务不足市场的巨大机遇——而且这个市场正在飞速增长，”他说道。这部分工作还包括借鉴他作为资深产品经理的自身经验。”许多创业者会为了解决自身面临的挑战或痛点而创办公司，这正是其中一个典型案例，”他补充道。

“回顾自身经历并与其他创始人和产品经理交流后，我发现产品成败的关键责任确实主要落在产品经理身上。虽然大量调研数据都提供给产品经理以支持决策，但回想我在 Weebly 等公司担任产品经理的经历，市场上似乎没有专门为解决我这类需求而打造的产品。当时我缺乏能够系统化与客户沟通的优秀工具或平台，”他坦言。

明确市场定位：

但一款面向产品经理的研究工具定位还不够精准。”当我进行市场细分时，我发现最缺乏服务的产品管理细分市场实际上来自大型企业。”这也与他自身的经历相吻合。”回顾我参与创建的前四家公司，说实话在定性数据方面挑战较小，因为在那样的规模下几乎能与每位客户交流，”他说，”但当我回想在 Weebly 的经历时——离职时公司已拥有 5000 万账户——我深刻体会到规模化收集和理解客户数据所面临的巨大挑战。”

格拉斯哥指出，对于每几周就要发布新功能的团队而言，等待这种规模的研究结果往往不现实；另一方面，由于缺乏培训和专业知识，他不敢独自开展大量调研，唯恐引入偏见或得出错误结论。

明确真实需求：

但还有一个更具体的挑战。”当我与那些拥有用户研究团队的大型公司交谈时，我真正意识到：产品经理们正在寻找一种能让这些定性数据更容易获取的解决方案。因为在那些大公司——我在 Weebly 时也经历过这种情况——用户研究数据非常有价值，但通常是以幻灯片的形式呈现的，”他说。”如今，任何产品领域的人都强烈希望数据能通过平台或产品来呈现，这样他们就能真正自主探索。Looker 就是一个很好的例子 ，它允许决策者探索数据，从而形成自己的结论并进行自己的分析。”

简而言之？” 当你考虑围绕为谁构建产品以及最终由谁做出决策进行细分时，我发现产品经理往往是那些缺乏所需定性数据的决策者。 因此，Sprig 的核心理念和假设是：未被充分满足的市场不仅存在于产品管理领域，而且在高速增长至规模化企业这一细分市场中更为明显。从第一天起，我们就致力于打造专门满足高端市场需求的解决方案，而我在竞争研究中发现的所有产品，都没有专门针对这一特定细分市场构建，”他说道。

每当你进入一个被许多人视为商品化或成熟的市场领域时，都必须深入思考产品策略和市场细分，以找到那些未被充分满足的机会——这正是打造高度差异化产品、精准契合特定客户群体的关键所在。

障碍三：如何验证我的创意？早期客户对话应当如何开展？

有了明确的产品理念和理想的客户画像后，下一个难关就是确定具体要构建什么。功能组合的配置方式无穷无尽，潜在任务也需要排序。作为从事调研和提问工作的人，格拉斯哥以系统且审慎的方式处理这项任务并不令人意外。在此，他向我们介绍了他的早期客户发现对话 ，更重要的是，他如何在前景广阔的客户面前善用那段宝贵时间。

保持冷静。

“我开始通过设计模型和展示产品的轻量级销售工具来进行假设和设计，”他说。” 我早期获得的一个关键经验是，永远不要让私人关系圈里的人参与。人们常常会向自己的熟人圈寻求客户开发——一个极端的例子可能是 Gary Vee——但我认为这往往会产生误导。相反，我开始向 Y Combinator 公司的创始人和产品经理发送陌生邮件。我与他们没有任何关系，我想看看他们是否会回复我的邮件，因为如果我真正解决了他们正在经历的痛点，那么他们会愿意花时间。最终，我成功让其中几位回复并安排了会议。”

最初阶段，我真正想测试和验证的是，通过观察那些我不认识的人是否愿意花时间与我共同创造和开发这个产品，来判断这个项目是否值得投入。

格拉斯哥指出，这对 B2B 企业尤为重要。”如果你要向这里的某人销售产品，时间比金钱更宝贵，因为这是公司的钱，但却是他们个人的时间。而且他们通常非常忙碌，有很多不同的优先事项，”他说。

他分享了一个早期潜在客户的例子，这些客户愿意作为设计合作伙伴投入时间。”例如，Hotwire 公司有一位产品经理，在 12 周的时间里，他每周可能花近一个小时共同创作并提供反馈。这是一个我完全不认识的人，”格拉斯哥说。”Intuit 公司 QuickBooks 团队也有一位产品经理，他花时间为我创建的模型和演示文稿提供反馈。因此，我开始验证，在高增长和大规模公司的产品管理领域，我不认识的人愿意花时间并提供反馈，因为它引起了共鸣。它解决了他们在生活中遇到的问题，因为现有的解决方案实际上是有缺陷的。”

专注于你的成果和目标细分市场。

从更具体的战术层面来看，早期的会议是这样的：”我准备了一份演示文稿，里面有截图，还有我打算实现的各种成果和功能清单。每周我们都会开会，我会展示产品方向上的进展。以 Hotwire 为例，我们和他的团队做了一些演示，但当时我们还处于非常早期的阶段，还没有建立安全防护措施，所以最终他并没有成为我们的客户。相反，他在整个过程中提供了反馈，比如’嘿，这个功能对我来说不太有共鸣’，或者’我喜欢你设计的这个功能，或者你跟我说的这个功能’。”

格拉斯哥将话题带回到最初发现创意的成果驱动创新框架。”它告诉你哪些成果对受众很重要，以及市场在哪些方面服务不足。 但作为产品经理或创始人，你必须深入思考如何实现受众重视的成果 ，”他说。”因此，正是通过每周与潜在 Sprig 客户合作、测试、分享并向他们展示不同功能组合的模拟原型，我才得以不断迭代如何真正解决这些成果问题。”

你不能依赖客户来决定该构建什么。他们真正能告诉你的只是他们希望实现哪些成果。

格拉斯哥还始终专注于他的市场细分工作。”鉴于服务不足的市场是高增长或规模化公司，我发现只与该市场的公司合作至关重要。因此，在早期洽谈时，我实际上只接触了极少数客户，”格拉斯哥说。”例如，通过 Weebly 的关系，我开始与 Square 及其他早期客户如 Plann 和 Thunkable 合作——这些产品的月活跃用户基数都至少达到 50 万。”

障碍四：如何界定我的最小可行产品范围？

在更清晰地了解客户需求后，是时候开始构建了。第一步是勾勒出 MVP 中的必备功能 。

格拉斯哥表示：”考虑到为一家高速增长或规模化的公司构建一个稳健平台既困难又耗时，我不得不只开发那些我无法手动完成的部分。因此，Sprig 最初的设想仅仅是一个 SDK。这是一段代码，这些公司可以将其添加到他们的产品中。虽然有一个登录查看原始数据响应的界面，但其他所有事情都是我和早期团队完全手动完成的。所以，如果你想发起一项调查、更改调查问题、停止调查，或者选择调查在产品的哪个位置显示——这些都是我们自己完成的。我们会进入产品并修改代码，然后通过安装在客户产品中的 SDK，我们会更新所有配置，接着 SDK 会随之更新，从而改变他们产品中实际显示的内容。”

数据分析也是格拉斯哥需要实现的关键成果之一。”每周和每月，我都在制作演示文稿并为他们分析数据。这些早期客户得到了我作为他们的产品经理和研究员，制作演示文稿说，‘嘿，我查看了 2000 份调查回复，并为你分析了所有内容，’”他说道。

“通过所有这些人工干预和咨询式方法，我得以看清哪些环节产生了共鸣、哪些方面获得了积极反馈，从而将开发资源集中投入这些领域。我们开始组建博士级数据科学团队，引进具备大规模基础设施构建经验的工程师，开发定制化调研系统并引入动态定向功能，”格拉斯哥解释道，”这些功能模块都耗费至少一年时间构建，因为规模化实现这些功能具有极高的复杂性。”

通过初期完全手动操作，我们得以真正验证所开发的产品是否实现了最初设定的解决目标。

当然，这种 “做那些无法规模化的事情”的方法需要高接触度，也可能带来某种陷阱。“起初有些人会想，‘你们是服务公司还是产品公司？’但作为产品经理，我知道我们可以将手动操作的一切都构建成产品。只是需要投入资源，”格拉斯哥说道。（值得一提的是，Looker 在早期阶段也曾采用类似咨询服务的模式。）

更重要的是，这种方法在 Sprig 早期的融资对话中被证明是双倍有效的。”在与投资者的对话中，我们可以说我们正在以独特的方式为这些客户提供关键见解，并且我们开始真正看到这个产品发挥作用，但即使对于一个这种规模的公司来说，我们只构建了 MVP 的 5% 或 10%，”他说。

障碍五：如何整合反馈并快速迭代我的早期产品？

正如格拉斯哥早在 2013 年在一篇博客文章中写道 ，在他帮助推出的初创公司中，”最困难的任务始终是拿一个 alpha 产品进行迭代，直到它开始获得吸引力。”事实证明，这在 2021 年仍然适用。

解锁这种吸引力的关键在于——你猜对了——与客户交谈，了解他们对您迄今为止所构建产品的看法。在这里，格拉斯哥分享了如何从与客户的产品反馈对话中获得更多收获的建议。

将客户开发访谈视为与下属的一对一沟通。

“早期的主要目标是帮助我们了解哪些方面有效、哪些无效。 我将客户开发视为与下属的一对一沟通——关键在于提出尖锐的问题 ，”他说道。（正如 Review 专栏最受欢迎的 Julie Zhou 所言 ，要努力让所有一对一沟通都带点令人不适的坦诚）。

他分享了一些常用提问示例：

• 目前使用我们产品时，最满意和最失望的体验分别是什么？

• 前几天，我与我们最大客户之一的产品负责人会面，就在通话中我问他：“从 0 到 10 分，您对 Sprig 作为一家公司的满意度是多少？请告诉我，我们该怎么做才能让您给出 10 分？”

• 如果我们移除某个功能，您不会感到失望的是哪一个？

但对格拉斯哥来说，更重要的是“困难”的部分，而不是纠结于特定问题。“我认为不一定非要问超级创新的问题。真正重要的是深入挖掘，提出那些棘手的问题，以确保客户真正在意，并且您能了解到您迄今为止所构建产品的积极面——更重要的是，消极面，”他说。

通过提出尖锐问题，快速验证想法是否可行。

这看似显而易见，但根据他的经验，许多人对此避而不谈。”在我工作的第一家初创公司，我找到创始人说想探讨产品与市场契合度的问题。他们坦率地表示不愿深究。当时我心想，自己在这家公司投入了全部时间，我们却不愿直面尖锐问题。 你必须主动提出这些难题。否则，你为何在此？你在为谁打造产品？ 如果你不愿提出这些棘手问题，很可能是在浪费时间，因为当你对提问都感到不适时，很可能已偏离正确方向。”

如果你的团队无法提出尖锐问题，那你为何在此？如果你甚至不确定这个产品是否值得投入时间，又为何要为其倾注全部精力？

客户对话中的尖锐问题还能纠正另一个常见倾向。” 每个人都过度依赖自己的直觉 。我曾合作过的创始人中，有些人对开发产品或功能并将其推向市场有着强烈的直觉，但早期并没有真正的用户研究过程，也没有提出过困难、令人不适的问题，”格拉斯哥说道。

“我记得在一家公司，创始人对于将新功能推向市场有着非常强烈的直觉。 一个四人团队全职投入了一年半时间开发这个功能。而我们实际上甚至没有正式发布它 。我们发布了该功能的落地页，并从主页链接过去。结果没有人点击并选择尝试这个功能。就在我们投入一年半工作、距离发布仅剩几周的时候——我们直接叫停了项目。这很可惜，因为通过向那些你希望用这些功能服务的真实客户提出那些棘手问题，有太多方法可以验证一个想法是否可行。”

对于任何你正在推进的业务、产品或新功能来说，最理想的结果是：在最初阶段或尽早验证其不值得投入资源。

障碍六：我尚未实现产品市场契合——我究竟哪里做错了？

当产品的早期版本面世后，下一阶段便是验证人们是否愿意购买——这种难以捉摸的早期市场吸引力，正是预示你真正找准方向的关键信号。根据格拉斯哥的经验，这一阶段往往充满挑战。

“当前非常流行的一个框架是衡量产品/市场契合度 。我见过许多创始人花费数年时间构建、迭代和衡量产品/市场契合度，试图找到实现路径——结果却陷入僵局，”他说。”如果退一步追溯其起源， 是肖恩·埃利斯首创了这项调查 。他是一位市场营销专家，当时希望加入那些已经拥有客户喜爱产品的初创公司。因此他通过’如果无法继续使用该产品，您会有多失望？’这个问题来验证企业是否达到产品/市场契合。而我给当今创始人的建议是采用另一套框架来探索产品市场契合。”格拉斯哥表示。

创始人应当认识到验证产品/市场契合与探索产品/市场契合之间的本质区别。

“因为作为创始人，如果仅仅验证是否达到产品/市场契合，可能需要耗费五年、十年甚至二十年时间反复测试假设，最终却只能衡量既定解决方案的成效。”

正如格拉斯哥此前所述 ，在他看来，衡量你所解决问题的严重性以及客户解决问题的兴趣程度至关重要——可以说是客户与问题的契合度。简而言之，这需要持续迭代你的客户画像和所解决的问题（正如格拉斯哥在上文各节中所讨论的那样）。

他表示：”采用成果驱动创新框架是创始人（尤其是在早期阶段）发现产品与市场契合度的绝佳方式。以 Sprig 为例，我认为如果我能打造一款产品，满足产品经理、设计师和研究人员这一受众群体所重视的一系列成果，那么这实际上就是产品与市场契合度的定义，甚至在我真正构建产品之前就已经明确了。”

如果你能深刻理解客户的需求，就能在不实际构建产品的情况下发现产品与市场的契合度。

产品上线并运行后，格拉斯哥和团队提出了经典问题，以验证他们是否达到了产品/市场契合度的基准——即 40% 的用户表示没有该产品会”非常失望”。他说：”目前我们正在 Sprig 中进行产品/市场契合度调查，以验证我们是否达到了这一标准，好消息是我们确实达到了。”

障碍七：我有几个客户，但我真的需要弄清楚创始人主导的销售。我应该从哪里开始？

好吧，严格来说这不是一个产品挑战，但对于以产品为导向和技术型创始人来说，首次弄清楚销售往往是一个致命弱点。从最初的少数早期客户转变为可重复、精细化的销售模式，已经让许多初创公司走向了灭亡。

“在 Sprig 之前，我从未在拥有销售人员的公司工作过。但当我发现这个高增长、规模化企业服务不足的市场时，我意识到必须采用销售策略，”格拉斯哥说。” 我们直到 2020 年 12 月才公开推出产品 ——直到大约八个月前我们组建销售团队时，我仍在亲自会见每一位付费客户。这种方式让我们建立了坚实基础，在 A 轮融资前真正完善了销售流程并提升了我的销售技能。”

刚从创始人主导的销售前线归来，格拉斯哥分享了 Sprig 从零发展到 500 多家客户过程中最具成效的策略。

潜入深海以缓解压力。

“每当遇到难题不知如何解决时，我会立刻钻进书堆。我读了大概六七本关于 B2B 销售的书籍，还大量阅读其他创始人如何转型的线上文章 。但真正帮我理解销售之道的书是《 你无法在研讨会上教会孩子骑自行车 》，”格拉斯哥说道。

“这本书年代有些久远，所以读起来会感觉有点过时。但它确实为我带来了许多突破性的概念。其中一个让我深感着迷的原则是确保与你共事的人没有任何压力 ，”他说道。

在每一次对话中，你都不希望制造这样的局面：让潜在客户觉得他们必须当场做出重大决定。

但创始人该如何在这些客户对话中缓解压力——尤其是在早期阶段，当每一笔潜在交易都仿佛关乎成败时？”我学到的一个技巧是，在与潜在买家或可能使用你产品的人会面之初， 总是要让他们知道在会议结束时需要做出的决定 。这被称为潜艇策略 ——你将是否可能对你的产品做出年度或多年承诺这一漫长而重大的决定，分解为多个小决定，”格拉斯哥解释道。

“因此，在与回复你邮件的潜在客户进行首次通话时，或许可以先简单介绍一下自己，然后说：‘我希望在这次会议结束时了解 X，并且会询问您是否愿意与我安排后续演示。’”他说道。”这样一来，双方都清楚这次会面的目标。他们并非要购买什么，只需要做出是否继续的决定。如果对方不想继续，拒绝是完全没问题的，实际上我们还鼓励这样做。”

将每次销售会议都视为一个独立的决策环节。你需要提供哪些问题和信息，来帮助潜在客户做出决定？

优化你的操作手册。

基于这种思路，格拉斯哥接着解释了在他这一端，销售流程中的关键活动是怎样的。

“如果你开始看到几位客户展现出兴趣，并希望加速发展、吸引更多客户，第一步就是寻找方法，每周都能获得一系列可重复的机会。对我们来说，很多工作就是安排与所在领域的产品经理和用户研究人员的会议，把日程表填满，”格拉斯哥说。

“你可能需要雇佣一名销售开发代表来帮助开发这些潜在客户。也许你想依靠你的投资者网络来提供这些机会——在 Sprig 时，我们经常依赖 First Round 团队和其他投资者的客户介绍。也许你有自己的人脉，但再次强调，这通常不被推荐，因为已有的关系可能会把你引向错误的方向，”他说。

下一步是验证这些潜在客户是否符合他的目标客户画像。”我们快速筛选这些对话，判断 Sprig 是否能解决他们当前面临的产品或业务挑战。你需要确认销售对象的一致性——究竟谁才是我们的理想客户画像？”他说。”对于那些我们能帮助的产品经理或研究人员，他们正面临诸如新用户流失、订阅用户流失率上升，或寻找推动产品采用的方法等挑战，”格拉斯哥补充道。

“然后我们通常会进入试用阶段。我甚至不谈价格或试图向他们推销任何东西。这实际上是在合同签署之前，就让他们安装我们的 SDK 到他们的产品中，”他说。”作为一名产品经理，以及在此之前没有销售经验的人，我真的认为，‘让产品为我做销售吧。’”

格拉斯哥通过一个真实的早期客户案例 ，向我们展示了创始人主导的销售流程具体如何运作。”我通过介绍认识了 Code Academy 的增长产品经理，与他安排了一次产品演示，展示了产品功能，并探讨了他希望解决的一些问题领域，”他说道。”在那次会面中，我开始帮他建立账户。到了第二次会议，我为他创建了账户，并开始从我们的模板库中挑选那些我认为能解决他当时面临挑战的模板——再次以这种咨询式的方法解决问题。第三次会议时，我告知他在他们网站上安装 Sprig 的具体步骤，随后他们便成功上线，很快就能查看数据和分析结果了。”

当然，从潜在客户开发到最终签约之间还有多个步骤。”一旦你开始找到可重复的方法来开展这些对话和初步的探索性通话，接下来就要着手制定操作手册。 我建议为每次会议创建一个谷歌文档，写下你认为当前销售流程的提纲 。 每次会议结束后，记录下哪些方法有效，并迭代去除无效的部分 ，”格拉斯哥说。

“我最初只有一种销售产品的方式，但在 2020 年几乎全年，我都在不断调整，直到形成我们现在的模式。如今这套操作手册的可重复性极高，我们正在扩大销售团队，Sprig 公司的任何人都可以查看我去年的做法并进行复制。”

以下是格拉斯哥文档中的内容：”我们记录了从开始到合同签署所需的所有会议。每次会议都列出了要提问的问题、要讨论的主要话题，以及每次会议结束时需要与潜在客户做出的决定，以便推进到下一次会议。这样你就能清楚自己在流程中的位置。”

一旦你拥有了可复制的理想客户画像和可复制的运营手册，你就知道已经准备好将业务拓展到下一个阶段了。

第八道难关：我们应如何规划下一步的产品开发方向？

当产品与市场契合且市场推广机制运转顺畅时，自然会将目光投向未来——那些能引领公司迈向新高度的新功能、新特性，甚至是全新的产品线。但在扩大现有产品规模的同时进行创新犹如高空走钢丝，需要精妙的平衡艺术。换个比喻来说，新投入的赌注并非总能带来回报，而选择进入相邻领域则像是重新开启创业构思的循环。

对此，格拉斯哥分享了他的建议（鉴于 Sprig 本周刚刚推出了新概念测试与视频访谈功能 ，这些建议显得尤为及时）。

依靠这一框架寻找辅助性——而非边缘性——工作。

“将新功能推向市场时，归根结底还是要与客户沟通，了解他们想要实现的目标，”格拉斯哥说。”一旦你拥有一个能解决问题的核心产品，最好的方法是观察客户同时使用的其他供应商和产品。也许你做的与其他供应商不完全相同，但你必须思考你的公司如何能构建出既独特又真实的产品，以解决相同的工作或实现相同的结果。”

格拉斯哥举了一个具体例子：“Figjam 是 Figma 推出的绝佳范例——他们抓住虚拟白板这一概念，围绕它构建了功能模块。我确信他们发现许多客户虽然使用 Figma 进行高保真设计和原型制作，但在设计构思阶段却依赖其他供应商。市面上虚拟白板解决方案众多，但他们很可能观察到像 Miro 或 Mural 这类虚拟白板工具与 Figma 存在极高的关联使用率，于是开始思考如何独特地解决设计阶段构思探索流程的需求，让设计师无需切换工具。”

如果你正在寻找属于自己的潜力领域，格拉斯哥给出了这样的建议：”客户从开始到完成某个行动，通常会有八个不同的步骤 。你可以将这个框架应用于正在开发的任何产品，审视当前已解决的环节。 重点关注那些尚未解决的步骤，思考如何围绕核心产品解决其他辅助性需求 。”

当你的首款产品实现市场契合后，就必须迎接下一阶段的增长挑战。你还能为客户解决哪些新需求？遗憾的是，我见过太多团队误入歧途——他们开发的功能往往与现有业务仅存在微弱关联。

关于如何避开这个陷阱，格拉斯哥分享了他的见解：” 我认为从单一产品扩展到多产品线时，有几条基本规则至关重要 。”

规则一：审视你当前所处的赛道类别。

“如果你不确定，可以看看像 G2 Crowd 这样的公司是如何划分和定义不同类别的 。我们属于研究类别，客户使用 Sprig 和其他供应商来完成许多不同的任务，以解决他们可能需要构建更好产品体验的各种定性洞察工作，”格拉斯哥说。

“许多公司可能在一个类别中建立业务，但随后希望扩展到其他类别。这通常是我看到失败的地方。如今的消费者，他们真正希望购买的是解决某一类需求的供应商，”他说。”这方面的一个例子可能是 Intercom。他们最初推出了一款非常出色的聊天产品，但最近，他们专注于围绕指南、工具提示和演练的互动。这更多是解决产品经理的需求，而他们的核心产品属于客户成功类别。我认为，如果他们专注于客户成功类别，开发其他任务并向上游市场发展，或许会是一条更好的路径。”

试图横跨多个类别并构建一个服务于多个买家的平台，最终会稀释产品价值。当你向高端市场进军时，需要专注于服务单一买家，同时持续构建能够满足该买家更复杂需求的平台。

规则二：重新审视你的细分市场，并朝相反方向游进。

“第二条规则是真正审视市场细分。在 Sprig，我们最早的客户大多是高增长或规模较大的公司。而现在，我们正致力于为所有市场细分——小型、中型和大型企业——打造产品。因此，实际上我们正在多方面向下游市场拓展，”格拉斯哥说道。

“因此，我现在关注的是跨越所有市场细分的客户的不同任务和成果，”他说。”如果你的公司处于相反的位置，即从中小企业起步并希望向上游市场发展，那么就需要审视现有客户使用的功能，同时接触你当前类别中希望服务的大型买家，以了解他们的需求。这正是像 Datadog 这样的公司实现爆炸性增长的时候——他们能够随着客户的成长而成长，如今企业客户已成为他们最大的客户细分之一。”

规则三：深入战略核心

格拉斯哥从第二条产品线的初步构想中退一步，提出了一个更广泛的论点。

“如今，持续推动业务增长与规模化扩张，并在任何市场中都赢得胜利，是每位创始人的核心能力。我在此推荐一本名为《 好战略，坏战略 》，书中剖析了西南航空或宜家等企业的案例，揭示它们在二三十年前如何构建起这种具有防御性的战略体系。这正是源于它们制定了极具深谋远虑的战略规划。”

“纵观当前所有的融资动态、科技媒体 TechCrunch 上每日涌现的新产品，以及低代码开发模式的兴起，每年将新产品推向市场的门槛都在持续降低。一旦产品获得市场认可，增长势头便会迅猛启动。 正因如此，产品战略与企业战略能力已成为当前最被低估的核心技能之一 。”

如今将产品推向市场变得异常容易。即便起步时未面临激烈竞争，企业也很快会发现自己置身于红海之中。

现在大家已经厌倦了听到关于 iPad 的讨论，但那些负面的评价错得如此典型，以至于若不加以利用就太可惜了。更妙的是，回顾 2001 年 iPod 发布时的情景，我们会发现完全相同的错误。

最著名的 iPod 评测来自 Slashdot，它只有一句话：“没有无线功能。存储空间比 Nomad 还小。真逊。”对 iPad 的评测也类似，它们都聚焦在“缺失的”功能上。而这些缺失的功能，往往在诸多不成功的竞品中都能找到，这让人们错误地得出结论：一款成功的产品必然应该具备这些功能。

我认为这种“功能越多=产品越好”的思维，正是判断失误的根源，也是许多聪明的人在产品设计上表现不佳（例如大多数开源项目）的原因。如果一台没有键盘、运行OSX系统的MacBook真的是正确的产品，那么微软多年前就应该已经依靠其平板电脑取得成功了。照搬一些失败产品的错误，无法通向成功的良方。

新产品该采取何种正确方法？这三个属性定义了产品的核心本质与价值，其余皆为杂音。例如，初代 iPod 做到了：1）小到能装进口袋，2）拥有足够存储空间以容纳数小时音乐，3）能与 Mac 轻松同步（多数硬件公司做不好软件，所以我认为其他厂商在这点上会出错）。仅此而已——无无线功能、无法在设备上编辑播放列表、不支持 Ogg 格式——除了精心打磨的核心要素，别无他物。

我们在Gmail推出时也采取了类似的策略。它速度飞快，能存储所有邮件（当时4MB损耗已是常态），并采用了基于会话和搜索的创新界面。次要功能和辅助功能极少，甚至完全解除。没有“富文本”编辑器。最初的通讯录只用两天就完成了开发，几乎没有实际功能（具体负责该功能的工程师想花五天时间，但我告诉他压缩到两天，虽然我从来不用那个功能）。当然，这些附加功能后续可以添加或改进（Gmail自上线以来也确实改进了良多），但如果核心产品本身不够吸引人，添加再利用也无法挽救它。

如果你的产品需要“面面俱到”才算得上优秀，那它很可能不具备多少创新性（尽管它可能对现有产品是不错的升级）。换句话说，如果你的产品本身就很棒，那它就不需要只是“好”。

我不确定，但我注意到一点：我用 iPhone 浏览网页的时间比用笔记本电脑更多。我也说不清楚具体原因，但部分陈述了它的简单性。我的 iPhone 不到半秒就可以投入使用，而我的笔记本电脑总得至少花几下保养唤醒，然后还有很多事情分散我的注意力。iPhone是一个简单的工具，我想拿起就用，但笔记本电脑感觉像一台复杂的机器，让我停下来一下，磨磨现在值不值得费力去用它。iPhone的缺点是小而慢（尽管紧凑本身无疑也是一个优点）。光是这一点，就保证我会在旁边的沙发上买一个，不过我是个特例。

归根结底，这款设备的真正价值，在于人们拥有它后所能展开的全新活动。在家里，我们可以随意浏览网页、当面分享照片、玩棋盘游戏（这非常吸引人）。在办公室，我们或许终于能一边讨论演示文稿或文档，一边轻松地与异地同事聊天（例如，通过共享屏幕进行音频版 iChat）。当然，这些事在笔记本电脑上理论上也能做到，但过程总是笨拙又复杂，以至于我们懒得去试（或者尝试一次后就放弃了）。

让 iPad 取得成功是苹果公司需要解决的问题，而不是你的。但你是否至少将 80% 的精力集中在把这三件事做对呢？

思维模型是对复杂过程或关系的简洁表达。这些模型由个体随着时间的推移不断积累，并用于做出更快、更优的决策。

举个例子： 帕累托法则指出，大约 80% 的产出源于 20% 的努力。

在产品管理的语境下，这个模型意味着：与其试图满足 100% 的客户需求，不如思考如何用 20% 的精力解决 80% 的问题。产品团队经常进行这样的权衡，其结果往往体现为功能上线时，那 20% 使用场景更复杂的客户暂未得到支持。

思维模型非常强大，但其效用受限于它们所推导出的具体情境。为了克服这一局限，你不应只依赖某一个甚至少数几个思维模型，而应 持续构建一个由思维模型组成的格栅，以便从中汲取灵感，做出更明智的决策。

这一概念由著名伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查理·芒格在一场演讲中推广开来。他在演讲中反思了如何获得智慧：

什么是基础的普世智慧？首要原则是，如果你只是记住孤立的事实，并试图生搬硬套，那你实际上什么也掌握不了。如果 事实无法在一个理论格栅上相互关联，它们就无法以可用的形式为你所用。

你必须在头脑中拥有模型。你必须将自己的经验——无论是间接获得的还是直接取得的——安排到这些模型构成的格栅上。你或许留意过有些学生，他们只试图死记硬背，然后把记住的东西生硬地复述出来。但无论在学校还是在生活中，他们都会失败。你必须 将经验挂在头脑中由模型构成的格栅之上。

什么是思维模型？首先，最重要的原则是，你 必须掌握多种模型——因为如果你只依赖一两种，人性的心理倾向会让你强行扭曲现实来迎合这些模型，或者至少你会自以为能契合。你最终会变得像脊椎按摩师那样，而这个行当在医学界可不怎么受待见。

正如老话所说：“手里拿着锤子，看什么都像钉子。”脊椎按摩师行医正是这种路子。但这样的思维方式极其危险，用这种方式在世上行事也注定会带来灾难。因此，你必须拥有多种模型。

这篇文章梳理了我在产品管理职业生涯中积累的一些最有用的思维模型。 随着我学到新的模型，我会持续更新这篇文章。

而且，这篇内容不仅仅是为产品经理而写，也适用于所有参与产品工作的伙伴。 产品思维并非产品经理的专属技能；事实上，它在开发者手中甚至更具价值。

我们将讨论的心智模型分为以下几类：

1. 判断投资方向

2. 设计与范围界定

3. 交付与迭代

确定投资方向 — 接下来的这些思维模型有助于判断你的团队下一步该构建什么，或者说该“投资”什么。

1. 投资回报率

这是一个金融概念：你每投入一美元，能收回多少？在产品领域，把你拥有的资源（时间、资金、人力）视为“投资”，而回报则是对客户产生的影响。

它的用途
产品团队可用的资源包括时间、资金以及人员的数量与技能。在比较可能开展的项目时，应 始终选择在每单位资源投入下对客户产生最大影响的项目。

2. 发布的时间价值

更早发布的产品对客户而言，其价值高于晚发布的产品。

有何用处
在决定投资于哪些问题或机会时，你不能仅仅比较不同功能可能带来的收益 （如果这样做，你总会选择最大的功能）。

相反，要做出好的投资决策，你还需要考虑这些功能的上线速度，并对 能更快上线的功能赋予更高的价值。

3. 时间范围

与上线的时间价值相关，正确的投资决策会因你所优化的时间段不同而改变。

如果时间周期足够长，3 个月与 9 个月开发周期的成本差异便微不足道。

其作用
选择追问 “未来 3 个月我们如何创造最大影响？” 还是 “未来 3 年我们如何创造最大影响？”，将为团队带来截然不同的决策。

因此，通常首先要 与团队和利益相关方达成共识，确定以何种时间周期作为优化目标。

4. 期望值

预测未来并不完美。相反，所有决策都会为多种未来结果创造概率。这些结果的概率加权总和即为该决策的 期望值。

有何用
在评估项目影响时，列出所有可能的结果并分配概率。结果的变异性通常包括：实际耗时超出预期的概率，以及未能解决客户问题的概率。

一旦你列出所有可能的结果，并对这些结果的价值进行概率加权求和，就能 更清晰地了解这项投资所能带来的回报。

设计与范围界定 — 接下来的一组心智模型有助于在你选定投资方向后，对产品进行范围界定和设计。

5. 逆向推演（ 反转思维）

不要从一个问题出发去探索解决方案，而是从一个完美的解决方案开始，逆向回溯到当下，从而确定应从何处着手。

请注意，逆向工作并非总是更优，它只是提供了一种不同的视角。

它的用处何在
大多数团队倾向于正向工作， 这会在追求实际可行的过程中，牺牲最终能产生深远影响的工作。

逆向工作有助于确保你专注于对客户最具长期影响力的工作，因为你始终是从为客户构建一个完美解决方案出发，反向推导实现路径。

请注意，逆向工作并非普遍更优，它只是提供了不同的视角。结合这两种视角进行规划是更健康的方式。

6. 信心决定了速度与质量的权衡

你对以下两点的信心程度：i) 所解决问题的重要性，以及 ii) 所构建方案的正确性，应当决定你在产品开发中愿意在速度与质量之间做出多大程度的取舍。

它的实用价值
该心智模型有助于你构建一个衡量标准，以便在速度与质量之间做出明智的权衡。通过观察上图中两个极端的例子，最容易解释这一点。

右侧： 你已确信（通过客户验证）你所关注的问题对客户确实非常重要， 并且你确切知道该构建什么来解决它。在这种情况下，你不应采取任何捷径，因为你知道客户将长期需要这个重要功能，因此它 最好具备极高的质量（例如，可扩展、令人满意）。

现在来看左侧： 你甚至尚未验证该问题对客户是否重要。在这种情况下，你在构建上投入的时间越长，就越有可能为一个根本不存在的问题创造出某种东西。因此，你应当 倾向于快速推出某样东西，并获得客户验证，确认其值得被好好构建。例如，在这类情形下，你可能会为一个尚未存在的功能制作一个登录页面，以评估客户的兴趣。

7. 解决完整的客户体验

顾客体验并不仅仅止于界面。产品使用前和使用后所发生的一切，同样需要被精心设计。

它的用途
在设计产品时，我们往往过度关注产品内的体验（例如软件中的用户界面）。

设计营销体验以及支持/售后体验同样至关重要。

特别是一些极佳的售后服务体验，恰恰是赢得客户长期信任的绝佳机会。 例如，亚马逊作为商家最能赢得你的信任，往往是在你需要退货的时候。

8. 实验、功能与平台

产品开发分为三种类型：实验、功能和平台。每种类型都有各自的目标，以及在速度与质量之间进行权衡的最佳方式。

如何运用
通过识别你所负责的产品开发类型，你可以为每种类型设定更合适的目标，并合理权衡速度与质量之间的取舍。

实验的目的是产出认知与学习，从而在有客户验证的前提下，投资于新功能或平台。如果你以学习为优化目标，就会考虑做一些通常不被认可的事情：例如使用打算后续丢弃的临时代码，或者在后台用人工来模拟复杂的软件机制。

与实验不同，平台是长期存在的。其他人会在平台之上构建功能，因此一旦平台上线后再进行更改，会造成极大的干扰。

因此， 平台项目需要具备非常高的质量（稳定性、性能、可扩展性等），并且必须能够真正支持有用功能的构建。构建平台时，一个实用的经验法则是与你的第一个使用者共同开发——即在你开发平台的同时，让另一个团队同步在平台上构建功能。这样，你就能确保平台确实能够支撑起实用的功能。

9. 反馈回路

产品中的因果关联，正是由正负反馈回路所连接的系统产生的结果。

其作用
反馈回路提醒我们， 产品增长或衰退的部分最大驱动因素，可能源于系统内的其他环节。

例如，假设你所在的支付团队，核心指标是提升信用卡支付处理总量。你和用户增长团队之间存在正反馈循环，因为他们每增长一批用户，就有更多潜在用户可能使用信用卡支付。然而，你和现金支付团队之间却存在负反馈循环，因为他们正致力于帮助用户更便捷地通过现金完成交易。

了解这些反馈回路，可以帮助你调整策略（例如，你可能会选择先推动用户增长，作为提升支付总量的最佳路径），或理解指标出现负面变动的原因（例如，信用卡支付量下降，其实是因为现金支付团队表现优异，而非信用卡产品本身出了问题）。

10. 飞轮（递归反馈循环）

一种正反馈或负反馈循环依靠自身动量不断自我强化、加速发展的状态。

它的用处
飞轮与反馈回路是相关的概念，但对于管理平台和市场来说非常重要。例如，假设你运营着苹果的 iOS 应用平台。你有两类用户：应用开发者与应用使用者。

飞轮效应是指：更多的应用使用者会吸引更多的应用开发者（因为销售机会更多），这反过来又会吸引更多的应用使用者（因为可购买的应用更多），进而再吸引更多应用开发者，如此循环。只要你对飞轮加以培育，不仅会实现增长，而且 增速还会越来越快。

如果你在管理一个飞轮，就必须 竭尽所能让它朝正方向持续转动，因为它反向转动的力量同样强大。例如，当平台上的应用过多，新应用已无法被用户发现时，开发者的增长就会放缓，从而破坏飞轮——你需要解决这个问题。

构建与迭代 —— 下一组思维模型在你构建、运营和迭代现有产品时非常有用。

11. 边际效益递减

当你专注于改进同一个产品领域时，每投入一单位努力所创造的客户价值会随时间推移而递减。

其作用
假设你正根据客户反馈和研究高效地迭代产品，最终你会达到一个阶段：几乎无法再做出实质性改进。此时， 团队应转向投入新的方向。

12. 局部最优

与收益递减相关，局部最优是指渐进式改进已完全无法创造客户价值的节点，迫使你对产品能力进行阶梯式变革。

其用途
这个思维模型与边际收益递减密切相关，同时还涉及一个极限点——即持续改进某件事物已无法带来实质性变化。此时迭代再无意义， 取得进展的唯一方式是创新。

这一概念近期因尤金·韦的爆款文章 《隐形渐近线》 而广为人知。文中提到亚马逊曾预判的类似案例，并由此催生了其 Prime 服务。

13. 第二版本是个谎言

打造产品时，不要指望第二版本一定能发布。请确保第一个版本就是完整的产品，因为它可能会永远留存下去。

当软件还在以盒装形式销售时，团队不得不永远与 1.0 版本共存。

它的用处
在为产品的第一个版本定义功能时，你会想到各种出色的特性，并希望在未来的版本中逐步加入。但要认识到，这些特性可能永远无法发布，因为你永远不知道会发生什么：公司战略改变、你的首席工程师离职，或者整个团队被调到其他项目。

为了应对这些情况， 请确保你 发布的任何产品都是一个“完整的产品”——即使它再也不会得到改进，在可预见的未来，对用户依然有价值。 不要发布一个依赖后续改进才能切实解决问题的功能。

14. 免费放送机会

一种几乎没什么损失、但通过快速发布产品却能带来巨大收益的情况。

其用处
免费放送机会通常出现在产品中，当现有用户体验非常糟糕时，基于直觉做出的任何合理改变都很可能大幅改善现状。这与修复漏洞不同，因为漏洞是指某些功能未能按预期设计运行。

如果你身处这样一种情况，团队正在想，“我们总得做点什么……反正也不会比现在更糟了”，那么你很可能正面临一个 “无风险机会”。

（Reddit 上的 r/CrappyDesign 版块就是这类情况的宝藏库）

15. 大部分价值是在第一个版本之后创造的

产品上线后，你才会对客户有最深的了解。不要浪费基于这些认知继续迭代的机会。

它的用途 
在产品被用户大规模使用之前，一切都只是假设。虽然团队在“上线前的研究”中所投入的工作——如客户访谈、原型测试、定量分析、 Beta 测试等——能极大提高你做出正确决策的概率，但当你将功能推送给全部客户时，总会出现一些之前未曾预料的行为和边缘情况。

就所获得的客户洞察而言， 绝大部分的学习发生在上线之后。如果因此不相应地投入迭代（有时甚至是大幅调整产品），那是不合理的。

16. 关键失败指标（KFI）

将关键绩效指标（KPI）与你不希望朝某个方向发展的指标配对，以确保你专注于健康增长。

其作用
团队通常只选择能直接反映他们所追求积极成果的 KPI，而忽略了这些成果可能通过负面方式实现的风险。一旦他们开始优化这些 KPI，实际上可能会产生对公司整体不利的结果。

一个典型的例子是：某个团队认为通过让落地页的注册转化率翻倍就是成功，结果（为时已晚地）发现总客户数并未增长，因为同样的改动导致转化率下降了 60%。

KFI 用于检验团队的表现，确保你为公司创造的产出是对整体健康有益的。

常见的 KPI 与 KFI 配对示例如下：

1. 在维持毛利率的同时增加收入

2. 提升功能 A 的使用率，同时不减少功能 B 的使用率

3. 提高功能 A 的采用率，同时不增加支持负担

一个知识网络，而非检查清单

这对许多读者来说可能并不令人满意，但据我所知，这些思维模型并没有一套固定的使用方法。如果你试图将它们当作检查清单来使用——逐项对照并看是否适用——你最终会陷入思维上的翻来覆去，这不仅会让你自己感到困惑和沮丧，也会让周围的人感到困扰。

相反，它们会 成为你知识网络的一部分，帮助你在产品决策上做出更好的判断，并为你提供一种语言，用以向团队解释复杂决策背后的原因。

随着你积累越来越多的思维模型（最好是通过经验来积累），你的能力也会越来越强。

你刚刚完成了产品管理相关的学位或证书课程，或者决定从其他职业路径转向这一领域。如今，你已成功获得了该领域的首次面试机会。值得祝贺。但随之而来的，还有一点点紧张。

你可能已经是面试老手，但每个新领域（及其子专业）都有其独特的术语和思维模式需要掌握。要在产品管理的早期面试中取得成功，不仅需要掌握该领域的词汇和理论，还要学会如何最好地展示你已有的技能和经验，以凸显最相关的能力。

准备产品管理岗位面试时，最好的方法就是提前思考那些你可能会被问到的问题。那么，你可能会遇到哪些针对产品管理岗位的具体问题呢？Priyanka Upadhyay 拥有横跨多个行业、长达 17 年的产品管理经验，同时也是斯坦福在线产品管理课程的导师。她分享了 6 道值得准备的面试题，以及如何给出出色回答的内部技巧。

1. 产品设计：你会如何为坐轮椅的人设计一款烤箱？

无障碍设计在产品设计中当然是一个极其重要的课题，但面试官提出类似“如何为特定用户设计某款假想产品”的问题时，目的并不在此。他们真正在考察的，是你对产品设计基本原理的理解。打动面试官的关键，不在于罗列出一系列具体功能，而在于展示你推导答案时的思考过程。

成功应聘者不会急于讨论功能，而是首先深入挖掘用户的需求和期望。例如，用户是否有其他你需要注意的障碍？他们将如何具体使用该产品？他们生活的大环境中是否还有其他重要的方面需要理解？只有当你真正理解了用户、他们的目标以及他们的处境之后，才应该提出可能的解决方案或功能。

当你继续讨论功能时，最好说明你认为哪些功能应优先考虑及其原因。向面试官阐述你在选择过程中考虑的权衡因素。最后，明确其中哪一两个功能是你构建最低可行产品（MVP）所必需的。别忘了解释你的理由。

面试辅导服务 IGotAnOffer 提供了一个有用的模板 ，可以帮助你构建这类问题的回答框架。

2. 产品战略：谷歌正在考虑收购问答网站 Quora。他们应该收购吗？为什么？

战略思维是产品经理取得成功的关键能力。为评估这一点，面试官通常会采用像上面那样的假设性问题。与本列表中的许多问题一样，表现好坏并不在于具体答案，而在于能否展示出得出该答案的思考过程。

针对上述问题，你可以先大声说出目标公司及其潜在收购方的战略思路。这些公司分别主要从事什么业务？它们的使命是否一致？收购方会从这次收购中获得什么——是新用户、更大的市场份额、额外的收入来源，还是其他完全不同的东西？

例如，你可能会指出，虽然 Quora 拥有大量有价值的问答内容，但谷歌的主营业务并非拥有信息，而仅仅是让信息易于获取。此外，谷歌通过收购 Quora 并不会获得大量新用户，因为大多数 Quora 用户很可能一开始就会先用谷歌进行搜索。同时，考虑到 Quora 本身在内容变现方面就面临困难，收购后的货币化也会比较棘手。因此，从产品战略的角度来看，收购 Quora 对谷歌来说并不合理。

3. 市场估算：请估算 YouTube 每天被观看的视频数量。

也许你曾在某处读到过硅谷公司已放弃所谓的“脑筋急转弯”类问题 。但据乌帕德亚雅介绍，虽然最离奇的那些问题已不再是产品经理面试的常态，但市场估算题——尤其是围绕总可寻址市场（TAM）的计算——仍然会出现在产品管理岗位的面试中。

这类问题五花八门，让人眼花缭乱，因此应对的关键在于提前练习。“如果我现在突然让你估算伦敦某个板球场的规模，你一定会被难住。但如果你用多个类似问题练习过市场估算，你就掌握了思路，可以将其应用于任何问题，也就觉得没那么难了。”她说道。

解决这类估算问题通常需要：利用常识数据对市场规模做出合理假设，通过向面试官提问澄清来验证假设，估算客户购买频率，若需得出金额时计算每次消费额。完成后记得用直觉检验答案是否合理，若不符则及时修正。

4. 行为技能：请举例说明，当你的产品遭遇失败时，你如何与团队协作找出问题所在并完成二次发布？

Upadhyay 列举了若干类似问题，其核心都是考察你获得团队共识并践行产品愿景的能力。无论面试官提问上述版本，还是“你推出的最艰难的产品是什么？为什么？”，他们都希望听到你如何运用数据和产品管理技能，在面临挑战或困境时协调各方达成一致。

产品经理并非单打独斗。成功取决于你说服他人的能力。为证明你具备这一能力，请向面试官逐步说明：你如何利用 Google Analytics、Gainsight 或 Tableau 等工具中的用户模式与行为数据，使团队围绕统一的产品愿景和时间表达成一致。

沟通风格同样重要。正如领英的产品管理面试指南 （另一个优质的模拟问题来源）所指出的，成功的回答需要将硬数据与清晰表达及同理心相结合。领英提到：“脱颖而出的候选人会展现出清晰且平易近人的沟通风格”，并且能够“在专业术语与通俗语言之间取得平衡”。

5. 产品分析与指标：你如何衡量一个产品的成功？

如果数据对项目经理的决策至关重要，那么它在衡量由此产生的产品成功与否方面也同样重要。虽然对成功产品的笼统描述——例如“无缺陷”和“满足客户期望”——在回答此类问题时是一个不错的起点，但最优秀的候选人能够通过客户获取、参与度、采用率、留存率和满意度等指标，详细说明如何衡量产品的成功。

一个好的提问方式是向面试官了解产品目前处于其生命周期的哪个阶段（ 参考 AARRR 模型，即“海盗指标”），以及该产品的关键目标是什么。例如，如果问题涉及的是一个成熟产品，且关键目标是客户留存或采用率，那么你可以详细阐述具体的衡量指标，以帮助评估这些目标的达成情况。

同样，IGotAnOffer 提供了该问题的示例回答 ，并将其分解为多个部分，以帮助求职者构建自己的回答思路。

6. 你最喜欢的产品是什么？为什么？你会如何改进这款产品？

这个问题在产品管理面试中已经变得非常普遍。

乌帕德亚表示：“你必须准备好谈论你喜爱的产品，解释你喜欢该产品的哪些功能及其原因，并说明它如何以独特的方式（相较于竞争对手）满足用户需求。这是你展示对科技产品的热情以及追求持续改进的动力的机会。”

理想情况下，你应该从面试公司的产品中挑选一个。例如，在面试谷歌时，你可以引用谷歌搜索或谷歌地图作为你最喜欢的产品；而在面试亚马逊时，则可以引用亚马逊网站或 Alexa 作为你最喜爱的产品。话虽如此，如果你有自己特别钟爱的产品，即使它并非来自你面试的雇主，也应该使用这个例子。

三年磨一剑，小米汽车横空出世。发布会结束 27 分钟后，SU7 就预定突破 50000 台，带签名的 5000 台创世版本更是在几分钟之内被订走。小米汽车一瞬间成为汽车市场的新爆品，台下车企老板们表情也逐渐严肃。

似乎小米一直拥有着出爆品的超强续航能力，但大多数人对「爆品」的着眼点仅在于「爆」，也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错，但是爆是品的结果。爆品是打造出来的，不是营销出来的。

这也就导致市场上不时冒出一两款「爆品」，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系。

爆品，是打造出来的。

1. 爆品产生的 3 个条件

现代商业史上的第一款爆品，我觉得应该是福特 T 型车。福特改革了汽车生产方式，通过标准化和流水作业，大大降低了汽车的生产成本，提升了生产效率。第一辆成品 T 型车诞生于 1908 年，上市第一年就销售了 1 万辆，打破了销售纪录。

从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。如果依赖传统生产方式，生产效率无法满足巨大的市场需求，生产不出海量的产品，自然不可能有爆品。

要注意的是，不能把工业化简单地理解为用机器从事生产，工业化是一整套具备工业思维的生产体系。

爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特 T 型车面市时价格是 850 美元，此后一路降低至 240 美元，美国工薪阶层几个月的工资就可以负担。有人可能会奇怪，价格不断降低怎么会是消费能力的体现呢？几个月的工资就可以买一辆汽车，正是当时美国居民消费能力的体现。

当时，除了美国等少数工业国，绝大多数市场没有这样的消费能力。只有国民财富积累到一定阶段，普通家庭才会出现消费需求，而福特敏锐地发现了这一点。

这样反直觉的例子，还有可口可乐。艺术家安迪·沃霍尔曾这样评价可口可乐：「可乐就是可乐，没有更好更贵的可乐，你喝的与街角的流浪者喝的一样，所有的可口可乐都一样好。」这句表述容易让人把这件事想得有些理当然，其实，单是「享受」这件事就已经是消费门槛了。

可口可乐在世界范围的流行，得益于二战后消费主义的兴起。战后的西方社会迅速恢复经济，人们愿意为单纯的娱乐和享受进行消费，而可口可乐正是这种思潮的代表产品。可口可乐进入中国后并不是一开始就流行的。我小时候一瓶可口可乐是 2 元钱，相对于当时的家庭经济状况，真的喝不起。但随着国民收入的不断增加，可口可乐逐渐成为饮料中的爆品。

所以我们可以看到，爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段的产物。只有一国的经济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品。一旦消费端主导了经济发展，就会加剧供给端的竞争，刺激创新的发生。

我认为，创新是爆品产生的第三个条件。福特革新汽车生产线，增加汽车工人的工资、福利，涉及生产和管理两方面的改革，都是伟大且底层的创新。在随后的一百多年间，随着技术进步、商业发展，创新的内涵和外延都在不断丰富。

除了生产的创新、管理的创新，还有设计的创新、体验的创新。其中最重要的变化，是创新从功能实现的技术导向转变为技术支撑的产品体验导向。

这方面的杰出代表是索尼和苹果。索尼最广为人知的产品是随身听。它解决的其实是用户体验的问题。用户不满足于固定在一个地方听音乐，而是希望随时随地都可以听音乐。索尼的工程师发现了这个需求，就把传统的录音机不断轻量化，做得可以随身携带，开创了一个新的产品品类。从那时起，索尼就成了全球产品公司的偶像。

现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：

• 高效的工业化大生产。

• 迎合大众消费能力的定价。

• 产品体验导向的创新。

得益于改革开放，今天的中国企业完全具备这些基础条件。中国是世界工厂，拥有最完善的工业制造门类，国民财富也显著增加，到了消费升级的关键时期。此外，中国也是全球创新、创业的热土，对于产品导向的创新有深刻的认识。所以，我认为如今应该是爆品频出的时代，我们身边的每一个行业、每一个产品，都值得用爆品模式再做一遍。

2. 常见的爆品认知误区

出货量大的就是爆品吗？其实不然，这是对爆品最常见的认知误区之一。产品热卖是由很多因素综合决定的，爆品模式认为产品力是其中核心，但是也有其他方法可以实现，比如营销制造的信息不对称。

时间倒退 20 多年，电视广告的「标王」诞生了很多这样的例子。「标王」是一个很有时代感的词，大众消费领域的标王过去通常指大型电视广告平台的竞标成功者。在前互联网时代，电视媒体在消费者心中有极高的信任度，一家企业如果成为「标王」，就意味着产品会在全国热销。

一些产品力过硬的品牌，在拿下「标王」后今天仍然发展得很好。另有一些品牌，在成为「标王」之后销量猛增，但很快就暴露出品质方面的问题，或者被技术革新甩下，迅速归于沉寂。没有产品力支持，出货量再大也无法持续，反而会让问题暴露得更彻底。

所以说，出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品。

为什么中国早已成为「世界工厂」，却始终没有产生像索尼、苹果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是「制造业的低效内卷」，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。

关于技术和工艺的话题则更具迷惑性。对产品的体验的确有赖于技术和工艺的进步，但是对技术和工艺的追求与消费者的需求相匹配，才是成为爆品的关键。过于强调技术和工艺的后果，往往是先进的技术无法普及到大众消费者。

典型例子远的有摩托罗拉曾主导的「铱星计划」，通过发射卫星组建全球卫星通信网，相比在地面建设的 GSM 基站，铱星技术更先进，覆盖效果更好，但铱星运维的高昂成本使得卫星电话价格过高，技术价值实际是溢出的。

有一点需要特别留意，爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路。所以，如果一家企业只能做出一两代爆款产品，显然没有正确理解「爆品」，也没有建立起爆品模式的能力体系。

3. 爆品的定义

什么是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。

如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。

这四个特征就好比体检的指标，是可以观察到的结果，而非爆品产生的原因。我们要特别注意这一点，因为很多对爆品的错误认识都来自对这四个特征的片面理解。

如何持续不断地生产爆品？我在创办小米之前研究了很多令我着迷的爆品。同时我也在思考，什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：

• 找准用户需求

• 超预期的产品

• 惊喜的定价

• 效率制胜

任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要能直击用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点。比如汽车，福特并不是汽车的发明人，但为什么福特车能成为爆品？任何一款汽车都可以满足用户出行的需求，但是大规模快速供给和极具亲和力的定价，当时只有福特车做到了。

对于痛点洞察，难在不仅要研究用户，还要想到用户前面，想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判断。痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014 年前后，空气质量就是一个巨大的社会痛点，我们推出的高性价比空气净化器就成了爆品。

总之，爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样才能形成巨大的势能，成为爆品。

什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？不一定。前面我们已经说过，性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产品好用是超预期吗？也不一定。用户购买一个产品，好用是基本诉求。老百姓常说“货比三家”，在决定购买的时候，他们已经对好不好用有了大致的预期，所以好用也不是超预期。

只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。这种体验可以来自全新的创新品类，比如索尼的随身听和初代 iPhone 给人们带来的震撼，也可以来自远超所有同行的综合表现。

酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格，有超高的性价比，这是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，「有理由的低价」或「有理由的高价」都可以。

爆品最终要实现的是产品大卖，如果产品够酷，但价格不好，仍然难以实现海量出货。更重要的是，伟大的企业都是把好东西越做越便宜。商业发展的方向就是普惠，让更多人享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。我们要做爆品，性价比高不仅是手段，也是目的之一。

打造爆品的四项关键能力

在过去的 10 年间，小米不仅自己用爆品模式做手机，还在其他行业和生态链企业一起打造了一系列爆品。在打造单款、精品、海量、长周期的爆品过程中，小米逐步形成了一些方法论。

1. 洞察未来：产品要有「明天属性」

打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备「明天属性」。什么是「明天属性」？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。

比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。从这个意义上说，所有能带给用户美好生活的产品，都具有开发成爆品的潜质。比如以智能门锁、智能照明为代表的全屋智能系列产品，给生活带来巨大便利的扫地机器人，甚至小到更符合人体工学、书写体验更好、墨量续航更久的中性笔，也能成为爆品。

此外，因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播力。我还记得小时候，如果哪个邻居家率先买了电视，每天晚上这家将是最热闹的，大家会聚在一起看电视。这种现象说明电视注定会走进千家万户，比任何广告的作用都强大。我们常常说，爆品是自带流量的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。

2. 洞察用户：精准取舍功能

这一条隐含两层含义。首先，切中用户未满足的需求，将产品做到极致，甚至大大超出预期。其次，做任何一款产品都是在做取舍。从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。

在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足 80% 用户的 80% 需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。

3. 创新实现：重组技术和供应链

有十足把握能做到的产品一定不是好产品，更不要说有极致的体验了。在产品精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。

比如，我们做充电宝时，率先导入来自笔记本行业的 18650 电芯资源和铝合金一体外壳工艺；做扫地机器人时，基于精密加工产线上工业级照相机的扫描技术原理来开发激光测距传感器，自研实现了前所未有的扫地路线精准扫描规划等等，这些技术和供应链资源的重组，都为行业带来了前所未有的体验高度。

这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度，以及对供应链资源的深刻理解和深度把握。

4. 精准触达：直达目标用户

我们找到了用户的需求，也做出了超过用户预期的产品，最后给出的也是低于用户预期的价格，这样的产品能不能爆呢？其实还差一点，就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众，这样才有机会真正成功。

这需要我们有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的「铁人三项」模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量：基于新媒体阵地建设用户社区，将信息直接传递给用户，然后用极致快捷的渠道将产品送达用户。

此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要进入「小白模式」，而不要一下子就进入「专家模式」。

「小白」一词源自网络，指的是对某领域完全没有知识储备和经验积累的新手。所谓「小白模式」，有两方面的含义。

一方面是要能够代入普通用户视野，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是用户洞察素养和对用户体验的深刻理解；另一方面是在思考业务决策、产品实现时，不要囿于行业中已有的模式和路径，而是回到产品实现需求的原点进行思考。

「小白模式」也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新。

爆品的概念已经提出多年，然而网红产品常有，但爆品不常有，持续产生爆品的机制则更罕见。小米也遇到过产出冻结的「爆品冰河期」，因为打磨爆品是一种坚守初心、精雕细琢的团队能力和修养，只有放下「GMV 迷恋」，坚持「高质量增长」，才有可能持续产出爆品。

如果你正在学习产品设计，可能会感到不知所措，不知道从哪里开始以及应该涵盖哪些内容。

以下是一些主题和材料，它们按照我的产品设计要素图表的各个层次进行组织。

我认为所有设计师都需要对这些层次有一定的了解和认识。但不必担心你需要精通所有方面。通常的做法是发展出一种“T”字形的技能组合，专注于你最擅长的某一层次。

从下往上攀登每一层：

问题空间

• 研究领域：用户研究，特别是人种学研究。

• 书籍：《恰到好处的研究》——埃里卡·霍尔

• 书籍：《妈妈测试》——罗伯·菲茨帕特里克

• 书籍：《心智模型》——印迪·杨

• 书籍：《实用设计发现》——丹·布朗

• 书籍：《体验地图》——吉姆·卡尔巴赫

• 书籍：《待办事项手册》——吉姆·卡尔巴赫

• 视频播放列表：贾斯汀·威尔科克斯客户发现技巧

解决方案领域 > 产品和服务战略

学习如何决定在体验的哪个环节进行干预，设定哪些目标，以及如何确定优先级。

• 书籍：《用户故事地图》——杰夫·帕顿

• 书籍：《精益用户体验》（Lean UX）——杰夫·戈特尔夫（Jeff Gothelf）

• 书籍：《持续发现的习惯》——特蕾莎·托雷斯

• 文章：Jared Spool 用户体验成果

• 文章：贾里德·斯普尔体验愿景

解决方案空间 > 概念建模

学习信息架构。如果你有工程背景，这将对你有所帮助，因为你已经需要从数据模型（对象和关系）的角度思考问题。

• 文章：OOUX：交互设计的基础——A List Apart

• 免费未完成书籍：《事件风暴》

• 免费电子书：《如何理清任何混乱局面》

解决方案空间 > 交互

• 学科：可用性及可用性测试

• 书名：《别让我思考》——史蒂夫·克鲁格

• 书籍：《火箭手术轻松入门》——史蒂夫·克鲁格

• 学科：交互设计——设计模式在一定程度上取决于平台——网页或原生应用，移动端或桌面端，要从内到外地学习其中一个平台的设计模式。

• 学科：服务设计

• 建议：留意你使用的应用程序——观察其他人如何使用应用程序，留意他们遇到的问题，并尝试解释原因。

解空间 > 曲面

• 学科：无障碍

• 学科：字体设计

• 课程：平面设计基础 – 加州艺术学院 (Coursera)

• 课程：学习用户界面设计：完整在线视频课程

• 想法：沉浸于最佳视觉设计——Dribbble（谨慎）Awwwards，FWA？

• 想法：点评自己和他人的设计作品

• 想法：重新创作/改编他人的想法

• 想法：尝试设计产品并从专家那里获得反馈

其他

这些并非特定于任何层级。它们更像是对设计人员有益的思维模式和软技能。

• 精益生产：懂得如何通过监控和缩短工作周期来改进工作流程

• 敏捷原则：懂得如何频繁地交付真正的价值，从而在过程中降低风险

• 纪律：转型触发机制——管理风险并在必要时进行转型，避免出现僵尸项目

• 学科：实验——选择合适的实验方法，例如 A/B 测试

• 学科：引导、研讨会

• 纪律：沟通、谈判、棘手对话——互惠学习模式与非暴力沟通

如果你正在学习产品设计，可能会感到不知所措，不知道从哪里开始以及应该涵盖哪些内容。

以下是一些主题和材料，它们按照我的产品设计要素图表的各个层次进行组织。

我认为所有设计师都需要对这些层次有一定的了解和认识。但不必担心你需要精通所有方面。通常的做法是发展出一种“T”字形的技能组合，专注于你最擅长的某一层次。

从下往上攀登每一层：

问题空间

• 研究领域：用户研究，特别是人种学研究。

• 书籍：《恰到好处的研究》——埃里卡·霍尔

• 书籍：《妈妈测试》——罗伯·菲茨帕特里克

• 书籍：《心智模型》——印迪·杨

• 书籍：《实用设计发现》——丹·布朗

• 书籍：《体验地图》——吉姆·卡尔巴赫

• 书籍：《待办事项手册》——吉姆·卡尔巴赫

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解决方案领域 > 产品和服务战略

学习如何决定在体验的哪个环节进行干预，设定哪些目标，以及如何确定优先级。

• 书籍：《用户故事地图》——杰夫·帕顿

• 书籍：《精益用户体验》（Lean UX）——杰夫·戈特尔夫（Jeff Gothelf）

• 书籍：《持续发现的习惯》——特蕾莎·托雷斯

• 文章：Jared Spool 用户体验成果

• 文章：贾里德·斯普尔体验愿景

解决方案空间 > 概念建模

学习信息架构。如果你有工程背景，这将对你有所帮助，因为你已经需要从数据模型（对象和关系）的角度思考问题。

• 文章：OOUX：交互设计的基础——A List Apart

• 免费未完成书籍：《事件风暴》

• 免费电子书：《如何理清任何混乱局面》

解决方案空间 > 交互

• 学科：可用性及可用性测试

• 书名：《别让我思考》——史蒂夫·克鲁格

• 书籍：《火箭手术轻松入门》——史蒂夫·克鲁格

• 学科：交互设计——设计模式在一定程度上取决于平台——网页或原生应用，移动端或桌面端，要从内到外地学习其中一个平台的设计模式。

• 学科：服务设计

• 建议：留意你使用的应用程序——观察其他人如何使用应用程序，留意他们遇到的问题，并尝试解释原因。

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• 学科：无障碍

• 学科：字体设计

• 课程：平面设计基础 – 加州艺术学院 (Coursera)

• 课程：学习用户界面设计：完整在线视频课程

• 想法：沉浸于最佳视觉设计——Dribbble（谨慎）Awwwards，FWA？

• 想法：点评自己和他人的设计作品

• 想法：重新创作/改编他人的想法

• 想法：尝试设计产品并从专家那里获得反馈

其他

这些并非特定于任何层级。它们更像是对设计人员有益的思维模式和软技能。

• 精益生产：懂得如何通过监控和缩短工作周期来改进工作流程

• 敏捷原则：懂得如何频繁地交付真正的价值，从而在过程中降低风险

• 纪律：转型触发机制——管理风险并在必要时进行转型，避免出现僵尸项目

• 学科：实验——选择合适的实验方法，例如 A/B 测试

• 学科：引导、研讨会

• 纪律：沟通、谈判、棘手对话——互惠学习模式与非暴力沟通