聚焦市场并找到合适的客户。打造产品的首个版本。自学如何将其推向市场。努力避免在产品与市场契合的征途中迷失方向。即使关注新市场和产品创意，也要坚持一致的愿景。
这些只是产品经理转型为创始人道路上所面临的诸多挑战中的一部分。瑞安·格拉斯哥对此深有体会。他的职业生涯始于五家不同初创公司的创始产品经理，包括 Vurb（后被 Snapchat 收购）和 Weebly（后被 Square 收购）。正是在这些角色中，他发现了市场空白。发布周期进展迅速，但获取高质量研究却步履维艰——从寻找参与者的困难、访谈中被放鸽子的痛苦，到等待大公司中不堪重负的内部研究团队，以及在小初创公司中渴望拥有一个研究团队的愿望。
于是在 2018 年，他告别了连续担任早期产品经理的职业生涯，着手打造自己梦寐以求的工具。作为 Sprig（前身为 UserLeap）的创始人兼首席执行官，格拉斯哥与团队共同构建了一站式产品研究平台，帮助产品经理、用户研究员和增长营销人员快速开展微调研、概念测试与视频访谈，从而更高效地挖掘客户洞察。
作为 Sprig 的种子支持者（也是他们产品的用户——看看你能否在我们的通讯中发现它的身影），我们 First Round 团队得以近距离观察这款产品从纸上构想成长为被 Dropbox、Adobe 和 Loom 等 500 多家客户使用的工具的历程。
在这次独家访谈中，格拉斯哥带领我们回顾了这段轨迹，直面产品构建者在初创企业起步各阶段面临的棘手问题。我们首先将时钟拨回他创立公司前的六个月——那时他正在验证想法并评估拥挤的市场。从市场细分和初期客户对话，到早期产品版本的迭代与反馈收集，格拉斯哥分享了他在从 0 到 1 阶段最依赖的策略与思考。他还剖析了创始人在寻求产品与市场匹配过程中常犯的错误，深入探讨了 A 轮融资前创始人主导销售的策略，并为拓展初始产品边界提供了建议。让我们即刻深入探讨。
第一道难关：我该打造什么？我选对创业方向了吗？
对于渴望坐上创始人交椅的产品经理来说，第一步是构思宏大的创意 。”我作为首位产品经理加入 Weebly，是因为我迫切希望体验那种超高速增长阶段 ，并与更庞大的用户群体合作——此前我只经历过从 0 到 1 的创业阶段。在帮助公司用三年时间将团队规模从 40 人扩展到 300 人后，我感到精疲力竭需要休整，便于 2017 年离职开启为期一年的环球旅行。这段旅程的部分目标正是深入探索那些我尚未充分了解的领域，”格拉斯哥坦言。
“我开始关注从可下载文件到云端文档的转型浪潮。初次试用 Figma 时，我豁然开朗：既然可下载的设计文件如今能完全云端化，这无疑是值得深挖的模式，”他解释道，”但当我着手在该领域进行实验时，却在启动阶段陷入困境，逐渐意识到这个方向行不通。”
正当格拉斯哥陷入困境时，一本改变他认知的书出现了：《顾客想要什么》。”安东尼·乌尔维克真正解构了如何系统思考客户期望达成的成果，”他解释道。
精简版的做法是：首先审视你试图服务的广阔市场，收集目标客户认为解决方案中至关重要的所有成果——本质上就是待完成的任务。手握这 20 到 40 项成果后，邀请一组客户从重要性和对现有解决方案的满意度两个维度进行评估——那些重要但未获满足的条目，就是你尚未充分发掘的机会所在。
对格拉斯哥而言，这带来了双重影响。”其一，我意识到调研的力量何其强大——因为这本书的核心正是通过基于调研的方法，让创新产品无需编写一行代码就能推向市场，”他说道。”但更重要的是，它帮助我发掘并更清晰地思考了一个比云端协作更广阔的领域：助力其他企业更好地理解他们的客户。”
如果你苦于想不出创业点子，不妨从思考某个群体的需求入手——他们尚未找到能独特实现其期望结果的解决方案。
有了明确的新想法后，格拉斯哥与众多产品经理、研究员和设计师进行了交流，探讨产品开发团队在定性研究解决方案中寻求什么——不出所料，几个关键需求浮出水面。”可能是 24 小时内交付的洞察报告，也可能是像帮你完成问卷创建或数据分析这样的服务，因为你不知道如何操作。或者是一种无需访问数据库就能系统化联系客户的方法，”他说。” 我发现这些对团队来说都是非常重要的成果，但他们对市场上现有的工具非常不满意——所以这是一个服务不足的市场。”
目标既定，格拉斯哥展望未来。”这是一系列非常宏大的目标，我知道需要时间来构建和开发产品才能实现它们，”他说道。
障碍二：谁是我的理想客户？如何在竞争激烈的市场中实现产品差异化？
当然，调查和产品研究领域并非全新赛道——事实上， 这个市场看起来相当拥挤 。为了说服投资者，他必须比”我们将打造现代化调查工具”这类说辞更深入多个层级。
“我研究过市面上所有工具，也熟悉传统调查平台，”他说道，”但如果你追溯这些公司的发展历程，会发现其中许多都是二十多年前创立的。当时那些技术的真正创新点在于将线下调查搬到了线上，这在当时是至关重要的突破。但自那以后，我们迎来了持续部署和持续开发的时代，”格拉斯哥指出。
确定目标用户：
“当我进行市场细分并审视产品经理这一特定受众的需求时，我看到了这个服务不足市场的巨大机遇——而且这个市场正在飞速增长，”他说道。这部分工作还包括借鉴他作为资深产品经理的自身经验。”许多创业者会为了解决自身面临的挑战或痛点而创办公司，这正是其中一个典型案例，”他补充道。
“回顾自身经历并与其他创始人和产品经理交流后，我发现产品成败的关键责任确实主要落在产品经理身上。虽然大量调研数据都提供给产品经理以支持决策，但回想我在 Weebly 等公司担任产品经理的经历，市场上似乎没有专门为解决我这类需求而打造的产品。当时我缺乏能够系统化与客户沟通的优秀工具或平台，”他坦言。
明确市场定位：
但一款面向产品经理的研究工具定位还不够精准。”当我进行市场细分时，我发现最缺乏服务的产品管理细分市场实际上来自大型企业。”这也与他自身的经历相吻合。”回顾我参与创建的前四家公司，说实话在定性数据方面挑战较小，因为在那样的规模下几乎能与每位客户交流，”他说，”但当我回想在 Weebly 的经历时——离职时公司已拥有 5000 万账户——我深刻体会到规模化收集和理解客户数据所面临的巨大挑战。”
格拉斯哥指出，对于每几周就要发布新功能的团队而言，等待这种规模的研究结果往往不现实；另一方面，由于缺乏培训和专业知识，他不敢独自开展大量调研，唯恐引入偏见或得出错误结论。
明确真实需求：
但还有一个更具体的挑战。”当我与那些拥有用户研究团队的大型公司交谈时，我真正意识到：产品经理们正在寻找一种能让这些定性数据更容易获取的解决方案。因为在那些大公司——我在 Weebly 时也经历过这种情况——用户研究数据非常有价值，但通常是以幻灯片的形式呈现的，”他说。”如今，任何产品领域的人都强烈希望数据能通过平台或产品来呈现，这样他们就能真正自主探索。Looker 就是一个很好的例子 ，它允许决策者探索数据，从而形成自己的结论并进行自己的分析。”
简而言之？” 当你考虑围绕为谁构建产品以及最终由谁做出决策进行细分时，我发现产品经理往往是那些缺乏所需定性数据的决策者。 因此，Sprig 的核心理念和假设是：未被充分满足的市场不仅存在于产品管理领域，而且在高速增长至规模化企业这一细分市场中更为明显。从第一天起，我们就致力于打造专门满足高端市场需求的解决方案，而我在竞争研究中发现的所有产品，都没有专门针对这一特定细分市场构建，”他说道。
每当你进入一个被许多人视为商品化或成熟的市场领域时，都必须深入思考产品策略和市场细分，以找到那些未被充分满足的机会——这正是打造高度差异化产品、精准契合特定客户群体的关键所在。
障碍三：如何验证我的创意？早期客户对话应当如何开展？
有了明确的产品理念和理想的客户画像后，下一个难关就是确定具体要构建什么。功能组合的配置方式无穷无尽，潜在任务也需要排序。作为从事调研和提问工作的人，格拉斯哥以系统且审慎的方式处理这项任务并不令人意外。在此，他向我们介绍了他的早期客户发现对话 ，更重要的是，他如何在前景广阔的客户面前善用那段宝贵时间。
保持冷静。
“我开始通过设计模型和展示产品的轻量级销售工具来进行假设和设计，”他说。” 我早期获得的一个关键经验是，永远不要让私人关系圈里的人参与。人们常常会向自己的熟人圈寻求客户开发——一个极端的例子可能是 Gary Vee——但我认为这往往会产生误导。相反，我开始向 Y Combinator 公司的创始人和产品经理发送陌生邮件。我与他们没有任何关系，我想看看他们是否会回复我的邮件，因为如果我真正解决了他们正在经历的痛点，那么他们会愿意花时间。最终，我成功让其中几位回复并安排了会议。”
最初阶段，我真正想测试和验证的是，通过观察那些我不认识的人是否愿意花时间与我共同创造和开发这个产品，来判断这个项目是否值得投入。
格拉斯哥指出，这对 B2B 企业尤为重要。”如果你要向这里的某人销售产品，时间比金钱更宝贵，因为这是公司的钱，但却是他们个人的时间。而且他们通常非常忙碌，有很多不同的优先事项，”他说。
他分享了一个早期潜在客户的例子，这些客户愿意作为设计合作伙伴投入时间。”例如，Hotwire 公司有一位产品经理，在 12 周的时间里，他每周可能花近一个小时共同创作并提供反馈。这是一个我完全不认识的人，”格拉斯哥说。”Intuit 公司 QuickBooks 团队也有一位产品经理，他花时间为我创建的模型和演示文稿提供反馈。因此，我开始验证，在高增长和大规模公司的产品管理领域，我不认识的人愿意花时间并提供反馈，因为它引起了共鸣。它解决了他们在生活中遇到的问题，因为现有的解决方案实际上是有缺陷的。”
专注于你的成果和目标细分市场。
从更具体的战术层面来看，早期的会议是这样的：”我准备了一份演示文稿，里面有截图，还有我打算实现的各种成果和功能清单。每周我们都会开会，我会展示产品方向上的进展。以 Hotwire 为例，我们和他的团队做了一些演示，但当时我们还处于非常早期的阶段，还没有建立安全防护措施，所以最终他并没有成为我们的客户。相反，他在整个过程中提供了反馈，比如’嘿，这个功能对我来说不太有共鸣’，或者’我喜欢你设计的这个功能，或者你跟我说的这个功能’。”
格拉斯哥将话题带回到最初发现创意的成果驱动创新框架。”它告诉你哪些成果对受众很重要，以及市场在哪些方面服务不足。 但作为产品经理或创始人，你必须深入思考如何实现受众重视的成果 ，”他说。”因此，正是通过每周与潜在 Sprig 客户合作、测试、分享并向他们展示不同功能组合的模拟原型，我才得以不断迭代如何真正解决这些成果问题。”
你不能依赖客户来决定该构建什么。他们真正能告诉你的只是他们希望实现哪些成果。
格拉斯哥还始终专注于他的市场细分工作。”鉴于服务不足的市场是高增长或规模化公司，我发现只与该市场的公司合作至关重要。因此，在早期洽谈时，我实际上只接触了极少数客户，”格拉斯哥说。”例如，通过 Weebly 的关系，我开始与 Square 及其他早期客户如 Plann 和 Thunkable 合作——这些产品的月活跃用户基数都至少达到 50 万。”
障碍四：如何界定我的最小可行产品范围？
在更清晰地了解客户需求后，是时候开始构建了。第一步是勾勒出 MVP 中的必备功能 。
格拉斯哥表示：”考虑到为一家高速增长或规模化的公司构建一个稳健平台既困难又耗时，我不得不只开发那些我无法手动完成的部分。因此，Sprig 最初的设想仅仅是一个 SDK。这是一段代码，这些公司可以将其添加到他们的产品中。虽然有一个登录查看原始数据响应的界面，但其他所有事情都是我和早期团队完全手动完成的。所以，如果你想发起一项调查、更改调查问题、停止调查，或者选择调查在产品的哪个位置显示——这些都是我们自己完成的。我们会进入产品并修改代码，然后通过安装在客户产品中的 SDK，我们会更新所有配置，接着 SDK 会随之更新，从而改变他们产品中实际显示的内容。”
数据分析也是格拉斯哥需要实现的关键成果之一。”每周和每月，我都在制作演示文稿并为他们分析数据。这些早期客户得到了我作为他们的产品经理和研究员，制作演示文稿说，‘嘿，我查看了 2000 份调查回复，并为你分析了所有内容，’”他说道。
“通过所有这些人工干预和咨询式方法，我得以看清哪些环节产生了共鸣、哪些方面获得了积极反馈，从而将开发资源集中投入这些领域。我们开始组建博士级数据科学团队，引进具备大规模基础设施构建经验的工程师，开发定制化调研系统并引入动态定向功能，”格拉斯哥解释道，”这些功能模块都耗费至少一年时间构建，因为规模化实现这些功能具有极高的复杂性。”
通过初期完全手动操作，我们得以真正验证所开发的产品是否实现了最初设定的解决目标。
当然，这种 “做那些无法规模化的事情”的方法需要高接触度，也可能带来某种陷阱。“起初有些人会想，‘你们是服务公司还是产品公司？’但作为产品经理，我知道我们可以将手动操作的一切都构建成产品。只是需要投入资源，”格拉斯哥说道。（值得一提的是，Looker 在早期阶段也曾采用类似咨询服务的模式。）
更重要的是，这种方法在 Sprig 早期的融资对话中被证明是双倍有效的。”在与投资者的对话中，我们可以说我们正在以独特的方式为这些客户提供关键见解，并且我们开始真正看到这个产品发挥作用，但即使对于一个这种规模的公司来说，我们只构建了 MVP 的 5% 或 10%，”他说。
障碍五：如何整合反馈并快速迭代我的早期产品？
正如格拉斯哥早在 2013 年在一篇博客文章中写道 ，在他帮助推出的初创公司中，”最困难的任务始终是拿一个 alpha 产品进行迭代，直到它开始获得吸引力。”事实证明，这在 2021 年仍然适用。
解锁这种吸引力的关键在于——你猜对了——与客户交谈，了解他们对您迄今为止所构建产品的看法。在这里，格拉斯哥分享了如何从与客户的产品反馈对话中获得更多收获的建议。
将客户开发访谈视为与下属的一对一沟通。
“早期的主要目标是帮助我们了解哪些方面有效、哪些无效。 我将客户开发视为与下属的一对一沟通——关键在于提出尖锐的问题 ，”他说道。（正如 Review 专栏最受欢迎的 Julie Zhou 所言 ，要努力让所有一对一沟通都带点令人不适的坦诚）。
他分享了一些常用提问示例：
-
目前使用我们产品时，最满意和最失望的体验分别是什么？
-
前几天，我与我们最大客户之一的产品负责人会面，就在通话中我问他：“从 0 到 10 分，您对 Sprig 作为一家公司的满意度是多少？请告诉我，我们该怎么做才能让您给出 10 分？”
-
如果我们移除某个功能，您不会感到失望的是哪一个？
但对格拉斯哥来说，更重要的是“困难”的部分，而不是纠结于特定问题。“我认为不一定非要问超级创新的问题。真正重要的是深入挖掘，提出那些棘手的问题，以确保客户真正在意，并且您能了解到您迄今为止所构建产品的积极面——更重要的是，消极面，”他说。
通过提出尖锐问题，快速验证想法是否可行。
这看似显而易见，但根据他的经验，许多人对此避而不谈。”在我工作的第一家初创公司，我找到创始人说想探讨产品与市场契合度的问题。他们坦率地表示不愿深究。当时我心想，自己在这家公司投入了全部时间，我们却不愿直面尖锐问题。 你必须主动提出这些难题。否则，你为何在此？你在为谁打造产品？ 如果你不愿提出这些棘手问题，很可能是在浪费时间，因为当你对提问都感到不适时，很可能已偏离正确方向。”
如果你的团队无法提出尖锐问题，那你为何在此？如果你甚至不确定这个产品是否值得投入时间，又为何要为其倾注全部精力？
客户对话中的尖锐问题还能纠正另一个常见倾向。” 每个人都过度依赖自己的直觉 。我曾合作过的创始人中，有些人对开发产品或功能并将其推向市场有着强烈的直觉，但早期并没有真正的用户研究过程，也没有提出过困难、令人不适的问题，”格拉斯哥说道。
“我记得在一家公司，创始人对于将新功能推向市场有着非常强烈的直觉。 一个四人团队全职投入了一年半时间开发这个功能。而我们实际上甚至没有正式发布它 。我们发布了该功能的落地页，并从主页链接过去。结果没有人点击并选择尝试这个功能。就在我们投入一年半工作、距离发布仅剩几周的时候——我们直接叫停了项目。这很可惜，因为通过向那些你希望用这些功能服务的真实客户提出那些棘手问题，有太多方法可以验证一个想法是否可行。”
对于任何你正在推进的业务、产品或新功能来说，最理想的结果是：在最初阶段或尽早验证其不值得投入资源。
障碍六：我尚未实现产品市场契合——我究竟哪里做错了？
当产品的早期版本面世后，下一阶段便是验证人们是否愿意购买——这种难以捉摸的早期市场吸引力，正是预示你真正找准方向的关键信号。根据格拉斯哥的经验，这一阶段往往充满挑战。
“当前非常流行的一个框架是衡量产品/市场契合度 。我见过许多创始人花费数年时间构建、迭代和衡量产品/市场契合度，试图找到实现路径——结果却陷入僵局，”他说。”如果退一步追溯其起源， 是肖恩·埃利斯首创了这项调查 。他是一位市场营销专家，当时希望加入那些已经拥有客户喜爱产品的初创公司。因此他通过’如果无法继续使用该产品，您会有多失望？’这个问题来验证企业是否达到产品/市场契合。而我给当今创始人的建议是采用另一套框架来探索产品市场契合。”格拉斯哥表示。
创始人应当认识到验证产品/市场契合与探索产品/市场契合之间的本质区别。
“因为作为创始人，如果仅仅验证是否达到产品/市场契合，可能需要耗费五年、十年甚至二十年时间反复测试假设，最终却只能衡量既定解决方案的成效。”
正如格拉斯哥此前所述 ，在他看来，衡量你所解决问题的严重性以及客户解决问题的兴趣程度至关重要——可以说是客户与问题的契合度。简而言之，这需要持续迭代你的客户画像和所解决的问题（正如格拉斯哥在上文各节中所讨论的那样）。
他表示：”采用成果驱动创新框架是创始人（尤其是在早期阶段）发现产品与市场契合度的绝佳方式。以 Sprig 为例，我认为如果我能打造一款产品，满足产品经理、设计师和研究人员这一受众群体所重视的一系列成果，那么这实际上就是产品与市场契合度的定义，甚至在我真正构建产品之前就已经明确了。”
如果你能深刻理解客户的需求，就能在不实际构建产品的情况下发现产品与市场的契合度。
产品上线并运行后，格拉斯哥和团队提出了经典问题，以验证他们是否达到了产品/市场契合度的基准——即 40% 的用户表示没有该产品会”非常失望”。他说：”目前我们正在 Sprig 中进行产品/市场契合度调查，以验证我们是否达到了这一标准，好消息是我们确实达到了。”
障碍七：我有几个客户，但我真的需要弄清楚创始人主导的销售。我应该从哪里开始？
好吧，严格来说这不是一个产品挑战，但对于以产品为导向和技术型创始人来说，首次弄清楚销售往往是一个致命弱点。从最初的少数早期客户转变为可重复、精细化的销售模式，已经让许多初创公司走向了灭亡。
“在 Sprig 之前，我从未在拥有销售人员的公司工作过。但当我发现这个高增长、规模化企业服务不足的市场时，我意识到必须采用销售策略，”格拉斯哥说。” 我们直到 2020 年 12 月才公开推出产品 ——直到大约八个月前我们组建销售团队时，我仍在亲自会见每一位付费客户。这种方式让我们建立了坚实基础，在 A 轮融资前真正完善了销售流程并提升了我的销售技能。”
刚从创始人主导的销售前线归来，格拉斯哥分享了 Sprig 从零发展到 500 多家客户过程中最具成效的策略。
潜入深海以缓解压力。
“每当遇到难题不知如何解决时，我会立刻钻进书堆。我读了大概六七本关于 B2B 销售的书籍，还大量阅读其他创始人如何转型的线上文章 。但真正帮我理解销售之道的书是《 你无法在研讨会上教会孩子骑自行车 》，”格拉斯哥说道。
“这本书年代有些久远，所以读起来会感觉有点过时。但它确实为我带来了许多突破性的概念。其中一个让我深感着迷的原则是确保与你共事的人没有任何压力 ，”他说道。
在每一次对话中，你都不希望制造这样的局面：让潜在客户觉得他们必须当场做出重大决定。
但创始人该如何在这些客户对话中缓解压力——尤其是在早期阶段，当每一笔潜在交易都仿佛关乎成败时？”我学到的一个技巧是，在与潜在买家或可能使用你产品的人会面之初， 总是要让他们知道在会议结束时需要做出的决定 。这被称为潜艇策略 ——你将是否可能对你的产品做出年度或多年承诺这一漫长而重大的决定，分解为多个小决定，”格拉斯哥解释道。
“因此，在与回复你邮件的潜在客户进行首次通话时，或许可以先简单介绍一下自己，然后说：‘我希望在这次会议结束时了解 X，并且会询问您是否愿意与我安排后续演示。’”他说道。”这样一来，双方都清楚这次会面的目标。他们并非要购买什么，只需要做出是否继续的决定。如果对方不想继续，拒绝是完全没问题的，实际上我们还鼓励这样做。”
将每次销售会议都视为一个独立的决策环节。你需要提供哪些问题和信息，来帮助潜在客户做出决定？
优化你的操作手册。
基于这种思路，格拉斯哥接着解释了在他这一端，销售流程中的关键活动是怎样的。
“如果你开始看到几位客户展现出兴趣，并希望加速发展、吸引更多客户，第一步就是寻找方法，每周都能获得一系列可重复的机会。对我们来说，很多工作就是安排与所在领域的产品经理和用户研究人员的会议，把日程表填满，”格拉斯哥说。
“你可能需要雇佣一名销售开发代表来帮助开发这些潜在客户。也许你想依靠你的投资者网络来提供这些机会——在 Sprig 时，我们经常依赖 First Round 团队和其他投资者的客户介绍。也许你有自己的人脉，但再次强调，这通常不被推荐，因为已有的关系可能会把你引向错误的方向，”他说。
下一步是验证这些潜在客户是否符合他的目标客户画像。”我们快速筛选这些对话，判断 Sprig 是否能解决他们当前面临的产品或业务挑战。你需要确认销售对象的一致性——究竟谁才是我们的理想客户画像？”他说。”对于那些我们能帮助的产品经理或研究人员，他们正面临诸如新用户流失、订阅用户流失率上升，或寻找推动产品采用的方法等挑战，”格拉斯哥补充道。
“然后我们通常会进入试用阶段。我甚至不谈价格或试图向他们推销任何东西。这实际上是在合同签署之前，就让他们安装我们的 SDK 到他们的产品中，”他说。”作为一名产品经理，以及在此之前没有销售经验的人，我真的认为，‘让产品为我做销售吧。’”
格拉斯哥通过一个真实的早期客户案例 ，向我们展示了创始人主导的销售流程具体如何运作。”我通过介绍认识了 Code Academy 的增长产品经理，与他安排了一次产品演示，展示了产品功能，并探讨了他希望解决的一些问题领域，”他说道。”在那次会面中，我开始帮他建立账户。到了第二次会议，我为他创建了账户，并开始从我们的模板库中挑选那些我认为能解决他当时面临挑战的模板——再次以这种咨询式的方法解决问题。第三次会议时，我告知他在他们网站上安装 Sprig 的具体步骤，随后他们便成功上线，很快就能查看数据和分析结果了。”
当然，从潜在客户开发到最终签约之间还有多个步骤。”一旦你开始找到可重复的方法来开展这些对话和初步的探索性通话，接下来就要着手制定操作手册。 我建议为每次会议创建一个谷歌文档，写下你认为当前销售流程的提纲 。 每次会议结束后，记录下哪些方法有效，并迭代去除无效的部分 ，”格拉斯哥说。
“我最初只有一种销售产品的方式，但在 2020 年几乎全年，我都在不断调整，直到形成我们现在的模式。如今这套操作手册的可重复性极高，我们正在扩大销售团队，Sprig 公司的任何人都可以查看我去年的做法并进行复制。”
以下是格拉斯哥文档中的内容：”我们记录了从开始到合同签署所需的所有会议。每次会议都列出了要提问的问题、要讨论的主要话题，以及每次会议结束时需要与潜在客户做出的决定，以便推进到下一次会议。这样你就能清楚自己在流程中的位置。”
一旦你拥有了可复制的理想客户画像和可复制的运营手册，你就知道已经准备好将业务拓展到下一个阶段了。
第八道难关：我们应如何规划下一步的产品开发方向？
当产品与市场契合且市场推广机制运转顺畅时，自然会将目光投向未来——那些能引领公司迈向新高度的新功能、新特性，甚至是全新的产品线。但在扩大现有产品规模的同时进行创新犹如高空走钢丝，需要精妙的平衡艺术。换个比喻来说，新投入的赌注并非总能带来回报，而选择进入相邻领域则像是重新开启创业构思的循环。
对此，格拉斯哥分享了他的建议（鉴于 Sprig 本周刚刚推出了新概念测试与视频访谈功能 ，这些建议显得尤为及时）。
依靠这一框架寻找辅助性——而非边缘性——工作。
“将新功能推向市场时，归根结底还是要与客户沟通，了解他们想要实现的目标，”格拉斯哥说。”一旦你拥有一个能解决问题的核心产品，最好的方法是观察客户同时使用的其他供应商和产品。也许你做的与其他供应商不完全相同，但你必须思考你的公司如何能构建出既独特又真实的产品，以解决相同的工作或实现相同的结果。”
格拉斯哥举了一个具体例子：“Figjam 是 Figma 推出的绝佳范例——他们抓住虚拟白板这一概念，围绕它构建了功能模块。我确信他们发现许多客户虽然使用 Figma 进行高保真设计和原型制作，但在设计构思阶段却依赖其他供应商。市面上虚拟白板解决方案众多，但他们很可能观察到像 Miro 或 Mural 这类虚拟白板工具与 Figma 存在极高的关联使用率，于是开始思考如何独特地解决设计阶段构思探索流程的需求，让设计师无需切换工具。”
如果你正在寻找属于自己的潜力领域，格拉斯哥给出了这样的建议：”客户从开始到完成某个行动，通常会有八个不同的步骤 。你可以将这个框架应用于正在开发的任何产品，审视当前已解决的环节。 重点关注那些尚未解决的步骤，思考如何围绕核心产品解决其他辅助性需求 。”
当你的首款产品实现市场契合后，就必须迎接下一阶段的增长挑战。你还能为客户解决哪些新需求？遗憾的是，我见过太多团队误入歧途——他们开发的功能往往与现有业务仅存在微弱关联。
关于如何避开这个陷阱，格拉斯哥分享了他的见解：” 我认为从单一产品扩展到多产品线时，有几条基本规则至关重要 。”
规则一：审视你当前所处的赛道类别。
“如果你不确定，可以看看像 G2 Crowd 这样的公司是如何划分和定义不同类别的 。我们属于研究类别，客户使用 Sprig 和其他供应商来完成许多不同的任务，以解决他们可能需要构建更好产品体验的各种定性洞察工作，”格拉斯哥说。
“许多公司可能在一个类别中建立业务，但随后希望扩展到其他类别。这通常是我看到失败的地方。如今的消费者，他们真正希望购买的是解决某一类需求的供应商，”他说。”这方面的一个例子可能是 Intercom。他们最初推出了一款非常出色的聊天产品，但最近，他们专注于围绕指南、工具提示和演练的互动。这更多是解决产品经理的需求，而他们的核心产品属于客户成功类别。我认为，如果他们专注于客户成功类别，开发其他任务并向上游市场发展，或许会是一条更好的路径。”
试图横跨多个类别并构建一个服务于多个买家的平台，最终会稀释产品价值。当你向高端市场进军时，需要专注于服务单一买家，同时持续构建能够满足该买家更复杂需求的平台。
规则二：重新审视你的细分市场，并朝相反方向游进。
“第二条规则是真正审视市场细分。在 Sprig，我们最早的客户大多是高增长或规模较大的公司。而现在，我们正致力于为所有市场细分——小型、中型和大型企业——打造产品。因此，实际上我们正在多方面向下游市场拓展，”格拉斯哥说道。
“因此，我现在关注的是跨越所有市场细分的客户的不同任务和成果，”他说。”如果你的公司处于相反的位置，即从中小企业起步并希望向上游市场发展，那么就需要审视现有客户使用的功能，同时接触你当前类别中希望服务的大型买家，以了解他们的需求。这正是像 Datadog 这样的公司实现爆炸性增长的时候——他们能够随着客户的成长而成长，如今企业客户已成为他们最大的客户细分之一。”
规则三：深入战略核心
格拉斯哥从第二条产品线的初步构想中退一步，提出了一个更广泛的论点。
“如今，持续推动业务增长与规模化扩张，并在任何市场中都赢得胜利，是每位创始人的核心能力。我在此推荐一本名为《 好战略，坏战略 》，书中剖析了西南航空或宜家等企业的案例，揭示它们在二三十年前如何构建起这种具有防御性的战略体系。这正是源于它们制定了极具深谋远虑的战略规划。”
“纵观当前所有的融资动态、科技媒体 TechCrunch 上每日涌现的新产品，以及低代码开发模式的兴起，每年将新产品推向市场的门槛都在持续降低。一旦产品获得市场认可，增长势头便会迅猛启动。 正因如此，产品战略与企业战略能力已成为当前最被低估的核心技能之一 。”
如今将产品推向市场变得异常容易。即便起步时未面临激烈竞争，企业也很快会发现自己置身于红海之中。
发表回复