分类： 战略决策

你在一个纸巾背面构思出了一个绝妙的创业想法。然而，当最初的兴奋感消退后，你开始意识到这个想法中充满了需要验证的假设。你开始思考：我的目标客户是谁？人们会购买这个产品吗？市场是否过于拥挤？这个想法本身是否可行呢？

独自掌握所有答案是不可能的，而验证自己的概念和商业模式是否可靠则可能具有挑战性。正如Sunita Mohanty所说：“归根结底，你可以非常轻松地创建出一些东西，但要创造出真正能够解决现实问题的产品，就必须采取更加严谨的方法。”

在从绘制原型图到构建最小可行产品，再到将其推向市场的漫长过程中，重要的是要验证你的假设是否正确，确保你的产品能够实现预期的功能，并且最终能够带来盈利。

从确定目标受众和消费者需求分析，到进行客户调研，我们收集了Review中一些最有价值的建议，以帮助验证你的商业想法。我们还整理了关于验证过程的一些常见问题的解答，这些解答来自许多创始人及创业领袖的分享。

为什么市场验证对于测试新的商业想法非常重要

如果你打算将那个不切实际的商业想法变为现实，那么你就需要验证一下是否真的有人会购买你的产品。换句话说，你必须确保自己的商业模式不仅能够解决某个问题，而且人们还真的非常关心这个问题，愿意投入资金来解决这个问题。

“构建产品其实是为了给目标市场带来价值，”Maven公司的联合创始人兼首席执行官Gagan Biyani说道。“让我惊讶的是，有那么多人只是打印出公司的宣传资料，想出一个名字，然后就开始众筹，却从未真正验证过自己的产品价值、如何交付产品以及目标受众是谁。只有当有客户想要你的产品时，你才算是有价值。”

为此，验证市场机会并不是一件可以等到产品问世之后才做的事情。WorkOS Founder Michael Grinich将这一过程称为“找到产品创意与市场契合点”。他说：“当你还没有找到市场契合点时，一切都很不明朗，困难重重。但一旦你找到了市场契合点，就好像所有的灯光都亮了起来，一切变得清晰明了。”

如何通过5个步骤来验证一个商业想法是否可行

这里没有捷径可走——要确认你的商业想法是否有市场前景，就必须进行充分的研究。我们已将我们的专家们的建议整理为五个简单的步骤。

1. 明确你的目标市场群体

你的第一步是提出一个假设，即你的产品目标受众是谁。通常，创始人可以从内部开始思考这个问题。“许多企业家创建公司是为了解决自己的问题或痛点，这非常有益，因为这样你就能明确知道具体的目标受众是谁，以及他们需要什么，”从项目经理转型为创始人的瑞安·格拉斯哥说道。

无论你是否是你所从事领域的专家，格拉斯哥建议将你的目标客户群体设定为那些目前尚未得到充分服务的群体。在很多方面，这样做会为你铺平前进的道路。这不仅有助于你打造出具有竞争力的产品，而且当市场上没有大量提供类似价值主张的产品时，潜在客户可能会更愿意与你进行交谈。

确定哪些类型的客户最适合你的产品，这看起来可能是件微不足道的事情——尤其是当你们还没有产品的时候。但这一思考过程会影响到你之后所做的每一个决定，从你优先开发的功能，到你的市场推广策略。

“你有充分的理由去努力确定你的目标受众是谁，”YouTube的前市场部负责人Julie Supan说道。“即使这需要花费几个月的时间来彻底确定目标受众，那么在这几个月里所付出的努力，与你在未来5到10年时间里用于培养和发展公司的时间相比，根本不算什么。”

2. 明确你的价值主张

在进行客户访谈之前，你需要明确了解你的产品所能提供的价值主张。随着你收集到反馈信息，这个价值主张可能会发生变化，但将你的初步想法记录下来，有助于指导后续的研究工作。

Gagan Biyani提出了两个方法来判断你的想法是否具有潜力：

• 专注于实际行动：客户并不总是知道他们想要什么。然而，他们的行为本身就说明了很多事情。找到一种能够回应这些行为的价值主张：他们已经在尝试做什么？你的新业务如何能够帮助他们更好地实现目标呢？

• 保持简单吧：想想Stripe、Airbnb、Dropbox、Uber这些公司。它们的价值主张都极其简单。虽然这些解决方案可能看起来复杂或存在争议，但消费者所能获得的价值却并不复杂。谁不希望有一辆能在5分钟内到达的出租车呢？谁不希望用一行代码就能取代那些复杂的支付处理系统呢？找到一种如此简单、无需思考的价值主张吧。

另一个定义自身价值主张的技巧是：在表达时保持具体性。这不仅有助于在客户调研过程中更简洁明了地解释自己的商业模式，日后在吸引目标受众到着陆页面时也会非常有用。SYSTM的联合创始人兼首席执行官Matt Lerner提醒创业者们，不要声称自己能提供“一站式”解决方案。能够引起所有潜在客户共鸣的吸引人的信息并不是简单堆砌的。要找到一个既具体又具有广泛吸引力的信息表达方式吧。

3. 与潜在客户进行访谈

一旦你用目标市场和价值主张来完善了自己的创意，接下来就需要通过收集受众的反馈来测试这个想法是否可行了。进行客户访谈的目的有两个：一是更深入地了解他们的痛点和需求；二是探究他们是否愿意为这个解决方案支付费用。

当韦伯·布朗和阿杰·特里帕西正在验证他们的Kubecost创意时，他们花了两个月的时间采访了超过120个团队。他们对其他创始人们的建议是：当客户对你们的创意感到兴奋时，就不应该去猜测他们的心思了。

在与潜在客户交谈时，他们的眼睛应该闪烁着兴趣的光芒。他们应该完全投入到对话中，并且愿意立刻掏出钱包来支付你的解决方案。在通过客户对话来验证你的问题或解决方案时，不应该有任何疑问或不确定性。

不过，这并不是说企业家与潜在客户之间的对话都必须是积极的。当你有机会与这些客户坐下来交流时，重要的是不要忽略那些有助于完善你的创业想法的问题。一旦你确定了基本的市场需求，就可以利用这些对话来测试你的商业模式的可行性，从而确保其更具生存能力。

4. 进行市场分析

即使用户的反馈表明你的想法符合客户的需求，但这只是可行性评估的一部分。市场是由众多因素构成的，要真正验证你的想法，你必须跳出当前的情况，从整体角度来审视问题。

Pilot的联合创始人杰西卡·麦凯勒为创业者提供了一条简单的建议：首先，应该选择一个规模较大的市场作为你的新企业的运营地点。“如果你希望把初创企业发展成一家能够长期独立运营的公司，甚至有机会上市，那么最重要的就是要找到一个足够大的市场，”她说。

这并不是说与竞争对手竞争是一件容易的事——其实并非如此。但是，与试图改变市场规模或创造需求相比，这种策略还是更可行的。迈克尔·格里尼奇将创建一家初创企业比作建造一座房子，就像那句古老的房地产广告所说：“地段，地段，还是地段。”如果你所进入的市场似乎没有很大的增长潜力，那么时候该重新考虑策略了。

在最大的市场范围内打造你的初创企业，因为之后就无法改变它的位置了。这就像建造房子一样：地点是不可改变的。你可以拆除原有的建筑并重新建造，但无法改变其所在的位置。

5. 测试你的想法和假设是否正确

如果你已经成功完成了这个想法，并且你的创意通过了初步的检验，那么现在是时候在小规模上测试一下它了，以确认这个想法是否真的可行——这比组建更大的团队和投入大量资源来实施该想法要早得多。

Gagan Biyani采用了一种最小可行测试方法——这一点不要与“最小可行产品”概念混淆。他将其称为“对原子级单位的测试”，即针对你计划销售的产品的一个小型或简化版本进行测试。以下是一些例子：对于Google来说，原子级单位就是搜索查询；对于Amazon来说，就是在线订购书籍；而对于Coinbase来说，则是一种更简单的加密货币买卖方式。

Biyani提供了四个建议，以帮助整个过程顺利进行：

• 请明确你的细分市场。在这个案例中，越细分越好。你正在寻找能够最大程度地提炼出产品特性的最小单位。这个单位非常重要，因为消费者很少购买公司的整体价值主张，他们购买的是你所销售的具体产品。

• 一次只验证一个假设。你的基本单元代表了你的整个想法。但当真正进行测试时，就必须专注于某个具体的元素。如果不这样做，就无法得到确定的结果。

• 为那个特定的假设设计一份测试方案。如果你最不确定的假设与执行过程有关，那么就需要通过尽可能疯狂的方式尝试提供产品或服务来来验证这个假设。这样你可以很快了解到哪些部分是难以解决的，哪些部分比预期的要容易处理得多。

理念验证常见问题解答

验证一个商业想法可能会让人感到压力山大，说实话，这个过程相当繁琐。在概念阶段时那种兴奋感可能已经消失了，但为了确保你的初创企业能够长期生存下去，这些步骤是值得付出的努力。为了帮助大家理解这个过程，我们整理了一些创业者们在验证想法时常见的问题及其解答。

问题1：如何找到需要采访的客户？

在泡沫经济环境中进行创业是不可能的——你必须先领先于他人，才能获得关于你所做的事情的各种观点。不过，与一群陌生人打交道可能是创业过程中最令人头疼的部分之一。通常，创始人会选择与一些朋友和熟人一起测试他们的想法，从而避免通过邮件联系这些人的过程。

瑞安·格拉斯说，这是一个错误。“我早期学到的重要一点就是，永远不要让那些你亲自认识的人参与到客户开发过程中来，”他说。

相反，我开始给Y Combinator公司的创始人及产品经理发送邮件。我与他们没有任何过往联系，但我希望看看他们是否会回复我的邮件。因为如果我确实能解决他们面临的问题，他们肯定会花时间与我交流。最终，我有几位创始人回复了我的邮件，并同意与我进行会面。

所以，虽然通过冷邮件联系他人可能会让人感到威胁，但这是一个重要的步骤。如果你在联系对方时遇到困难，或者收到的回复非常少，那可能意味着你所要解决的问题并没有你想象的那么重要。

问题2：在验证我的商业想法时，如何避免“创始人偏见”的影响？

每个创始人都存在偏见。你花费时间培育了你的想法，或许还创建了产品的初步版本。你不想听到“这不是完美的方案”这样的评价。与其假装没有偏见，不如承认这种偏见的存在，然后采取具体措施来避免它继续存在。

为了减弱脑海中那些不太重要的声音，用户体验专家Jeanette Mellinger建议创始人们戴上耳罩，保护“重要的听觉器官”。

当你寻求反馈时，不要只关注那些听起来不错的建议。也要为那些你不想听到的意见留出空间——那些意见反而能让你改进产品。

在实践中，这意味着要避免提出引导性问题，而是让受访者先谈论他们最关心的问题，然后再向他们介绍你的潜在产品。

问题3：验证流程什么时候结束？

简短的回答是：不需要这样做。虽然完成清单上的所有步骤对于启动一个项目至关重要，但验证每一个商业决策都是非常重要的环节。即使是在多年之后，当推出第二个产品、测试市场推广策略或进行新的设计时，这种验证机制仍然发挥着重要作用。

正如格拉斯哥所告诉创业者的那样，在让商业想法耗尽你的资源之前就将其扼杀在萌芽状态，比通过惨痛的教训来发现这个问题要更成功。因此，不要让对失败的恐惧阻碍你寻求认可的过程，他说。

对于任何你正在开发的初创企业、产品或新功能来说，一个很好的做法是在初期阶段，或者尽可能早地，就判断出该功能不值得投入时间开发。

问：我有一个创业想法。如何验证它是否是个好主意？又该如何判断一个想法是否足够有前景，值得投入？

投身一个创业想法，可能是你一生中最重要的决定。它将影响你未来1到50年所做的一切，要么带你走向名利双收，要么让你撞上南墙、头破血流。别紧张。

为了帮你度过这个关键时期，托德·杰克逊（第一轮资本合伙人）花了两个多月时间，研究、采访并总结了一些当今最令人兴奋的公司的经验，试图理解是什么让它们有信心投入自己的创意。下面你将了解到这些公司如何产生创意、验证创意并取得进展——以及一路走来收获的诸多教训。

在近20年的职业生涯中，Todd参与打造了科技行业一些最知名的产品——从Gmail的用户体验、Facebook的信息流，到Twitter的时间线和Dropbox的自下而上营收引擎——这些产品每天被数亿人使用。他于2013年创立了自己的公司Cover，并在种子轮融资中结识了First Round Capital。如今在First Round，他帮助早期创业者启动并发展业务。

作为First Round Capital的种子轮投资人，我经常遇到正在探索和验证创意的创业者。对他们而言，这是一个激动人心的阶段——作为曾经的创业者，我深知初启征程时的兴奋与焦虑。你坚信自己找到了方向，准备好将想法付诸实践，但内心也充满疑虑：我这样执着是否太疯狂？

虽然创业或建立企业没有唯一正确的方法——时机、运气和毅力往往起着超乎寻常的作用——但多年来，我观察到一些优秀企业起步时的共同点。从我自己的创业想法以及与许多成功创始人的交流中，我看到了人们在构思想法、验证想法以及建立全力以赴所需信念方面的一些清晰模式。也许没有一本统一的指南教你如何打造下一个独角兽企业，但通过逆向拆解最优秀企业家如何打造公司，你可以学到很多。

为了给你一些从最初想法到成功的近期案例，我采访了八家公司的创始人，并在过去两个月里花了大量时间深入挖掘他们令人惊叹的故事：

1. Christina Cacioppo，Vanta首席执行官兼联合创始人

2. Ryan Petersen，Flexport首席执行官兼创始人

3. 马希玛·乔拉，Cocoon联合创始人兼首席执行官

4. 乔什·韦斯与劳伦·麦克德维特，Good Dog联合创始人

5. 凯文·谭，Snackpass创始人兼首席执行官

6. 尼克·法伊特，Rec Room联合创始人兼首席执行官

7. Edith Harbaugh，LaunchDarkly首席执行官兼联合创始人

8. Kurtis Lin，Pinwheel首席执行官兼联合创始人

Todd（以及Todd的幕僚长Lindsay Goldman）为本文采访Ryan Peterson

以下是我学到的内容：

一、我该如何挑选一个创意并验证它？

根据我的研究，有三种常见的方法来产生创意：

• 市场先行：从你感兴趣的市场或领域入手，然后寻找一个具体的问题。

• 体验有待提升：寻找你认为消费者体验本应比现状更好的领域，并由此着手迭代。

• 问题优先：从一个你亲身经历过的问题出发，然后弄清楚是否有足够多的人也有同样的问题。

这些方法往往与特定类型的公司相关联：

让我们来看看我交谈过的创始人们是如何运用每种方法提出创意、验证创意，并确信自己走在正确道路上的实例。

先从市场/领域入手，再去寻找问题

如果你心中已经有了特定的市场，就去和该领域的人交流，更深入地了解他们的经验和挑战。关于要交谈多少次，没有固定的数字，但我会在文章末尾给出建议。你要寻找的是那种极其痛苦的痛点，痛到客户愿意尝试任何办法来解决它。

Vanta——Christina Cacioppo

Christina Cacioppo是Vanta的首席执行官兼联合创始人，Vanta是一个自动化安全监控平台，帮助公司快速获得SOC 2、HIPAA或ISO 27001认证。Vanta于2017年推出，如今拥有超过2800家客户，并已融资5500万美元。

寻找创意：克里斯蒂娜和联合创始人最初窝在沙发上，花了几个月时间反复讨论各种想法。她的建议是？“别这么做。”她解释说，当处于构思阶段时，如果闭门造车，很容易挑出每个想法的毛病：所有想法都有缺陷，你受限于自己已知的内容（可能知道得不少，但这只是市场所知的一小部分），而且仅靠空谈假设很难获得真正的反馈。相反，她建议走进市场，与人交流，并测试早期模型。

在测试了几个不成功的原型后，克里斯蒂娜出于单纯的好奇心，决定探索安全领域。

“保护互联网安全似乎很重要，尤其是在2016年大选和Equifax数据泄露事件之后，但科技行业在这方面似乎非常糟糕。为什么？而且为什么有那么多网络安全公司，却没有一家初创公司使用它们的产品？”

——克里斯蒂娜·卡乔波

她首先采访了创始人朋友和安全领域的领导者，询问他们一天中最好和最差的经历。她听到了许多答案，尝试并放弃了好几个不同的想法。但当听说安全问题是阻碍公司向高端市场发展以及解锁收入的关键因素时，她开始感受到受访者真正的兴趣。深入挖掘后，克里斯蒂娜和她的联合创始人发现，SOC 2——通常是公司证明其安全能力的第一步——是一个主要的痛点，虽然安全顾问提供了昂贵的帮助，但许多人希望有一个更简单的解决方案。

验证这个想法：他们首先制定了一份差距评估，类似于SOC 2顾问会创建的内容，目的是确认他们理解了SOC 2流程的要求，并且可以将其分解为简单的步骤。在听到人们对“SOC 2一键解决方案”的强烈需求后，他们构建了一个零代码的MVP（一个电子表格），用于与潜在客户测试，并确定SOC 2准备是否真的可以产品化。两位创始人都擅长产品开发，但都曾吃过苦头，学会了在验证人们确实需要该产品之前不编写代码。

Christina将这一MVP分享给朋友、前同事以及他们网络中从两人初创公司到数千人企业等不同规模公司的人，以评估他们的反应。当她突然接到一位朋友的电话说“我听说你在做SOC 2。我们应该喝一杯，顺便你能为我的公司做这个吗？”时，她知道他们找对了方向。随着越来越多的人主动联系她询问她在做什么，她真切感受到了市场的吸引力，信心也随之增强。

克里斯蒂娜并没有试图按总可寻址市场（TAM）来细分客户，而是选择追随需求最强烈的方向。通过客户探索对话，她不仅验证了产品与市场的契合度，还发现最初向小型初创公司销售会更容易，因为这些创始人最渴望拿到SOC 2报告。随着联合创始人持续推进产品开发，他们发现小型初创公司越来越早地寻求SOC 2认证——例如，像Modern Treasury这样的金融科技公司，在团队仅有创始人的时候就拿到了第一份SOC 2报告。

💡 精彩瞬间：那些克里斯蒂娜甚至从未交谈过的人，开始主动联系她，询问如何使用Vanta。

找到增长势头：他们加入了Y Combinator，持续打磨产品，并于2018年11月与一位客户完成了首次完整审计。到年底时，凭借种子轮融资、初具雏形的团队和30个客户，他们突然意识到：“哇，这效果比预想中好太多了。”

在筹集种子轮融资时，克里斯蒂娜经常被问到：“有多少初创公司，尤其是小型公司，真的需要SOC 2认证？”当时，他们认为全球大概只有600家公司需要SOC 2。联合创始人们知道，对于一家具有风险投资规模的业务来说，这个市场规模太小了，但他们押注随着技术发展，软件安全将发生变化，对SOC 2的需求会持续增长。这个预测最终实现的速度比他们预期的更快。如今，Vanta的客户数量甚至超过了他们最初认为的公司潜在市场总量。

2019年5月，Vanta团队在一次精彩的问答之夜后合影（Vanta成员在问答游戏中太厉害了！）

对于刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“遵循所有产品开发的最佳实践〔市场调研、用户访谈、在开发前验证原型、从轻量级MVP开始测试核心问题〕。没人愿意做这些事，因为它们看起来繁琐，不如构建产品来得有成就感，而且当你充满热情时，只想立刻动手。但这些步骤至关重要。修改电子表格或原型很容易，修改代码却难得多。”

小贴士：

1. 制作原型，在真实客户中测试你的早期想法；倾听他们的反馈，任何不是“我正需要这个！”的回应，其实都是“不用了，谢谢。”

2. 在感受到市场的真实需求之前，不要急于构建完整的产品。

3. 先找出最容易销售的对象，从他们开始。市场分析可以稍后再做。

4. 开发一款能为客户创造收入的产品。

Cocoon——Mahima Chawla

Mahima Chawla是Cocoon的联合创始人兼首席执行官。Cocoon是一个员工休假管理平台，旨在帮助企业更好地在员工人生关键时刻为其提供支持。该公司成立于2020年，已融资2600万美元，自最初上线以来客户增长迅速。

寻找创意：Mahima和她的联合创始人Amber Feng、Lauren Dai从探索人生关键时刻入手，尤其聚焦于首次为人父母这一重大转变。他们采访了数十位父母，梳理出这一人生巨变中面临的挑战。起初采访提纲围绕财务规划展开，但对话总是不约而同地转向令人困扰的休假话题。他们反复听到用户提及这一痛点。

“在其他领域，我们是在寻找问题；而关于休假，问题显而易见。”

——Mahima Chawla

验证创意：这促使团队开始深入探索休假领域。他们了解到州和联邦法规带来的挑战，听到了各种离奇故事，其中一位同事带着笔记本电脑去医院剖腹产，在被推进手术室时还在申请加州EDD福利，以确保休假期间能拿到工资。在耗尽自己的人脉网络（主要是科技行业员工）后，他们在Craigslist上发布广告，与更广泛的受众交流，其中包括小时工。噩梦般的休假故事接踵而至：无法全额领到工资、不知道可以选择联邦或州规定的休假、被文书工作淹没、花10小时等待接通电话以追踪州和私人保险福利等等。

当休假对员工而言显然是个痛点时，他们又对雇主方进行了类似研究。与数十家公司的交流证实，休假无论对行政管理还是员工体验来说，都是一场彻头彻尾的噩梦。

怀着对机遇的信心，Mahima、Lauren和Amber将最初的范围限定在解决加利福尼亚州的育儿假问题上。她们首先在Figma中设计了一个用户界面流程，并与之前采访过的员工和雇主进行了分享。普遍的反应是这几乎好得令人难以置信：“我从未见过这样的东西”和“眼见为实，等它上线了再说吧！”她们凭借Figma原型签下了前两个客户——Carta和Benchling——这增强了她们的信心，让她们确信自己走在正确的道路上。

💡 精彩瞬间：员工和雇主对Cocoon产品模型给予强烈正面反馈——包括基于Figma原型成功签下首批客户！

寻找市场牵引力：Cocoon团队在2020年12月完成了种子轮融资，并开始构建产品。虽然他们已经验证了美国和加拿大的各类雇主——无论规模和行业——都需要休假解决方案，但他们最初专注于为加利福尼亚、犹他和宾夕法尼亚州拥有100至200名员工的公司提供育儿假服务（这是休假管理挑战开始显现的增长阶段）。他们迅速扩展到全美50个州，并增加了医疗休假服务。

他们早期通过人脉网络主动联系，寻找有兴趣使用Cocoon的公司，但很快便通过口碑和网站获得了大量主动找上门的潜在客户。这股兴趣热潮让他们确信自己正走在成功的道路上（我们在Vanta和Cocoon的案例中都看到了这一模式！）。

Cocoon的联合创始人：Amber Feng、Mahima Chawla和Lauren Dai

对于刚刚起步的创始人，你会给出什么建议？

“带着非常开放的心态去交流。不要刻意制造问题，因为如果你这样做，你最终只会找到支持这个问题的证据。真正去倾听受访者实际在说什么，并留意是否存在某种趋势。”

小贴士：

1. 如果你感觉找问题根源就像拔牙一样困难，那就说明你还没有找到值得解决的问题。

2. 如果您正在为多个受众群体构建市场或平台，请务必验证您所针对的每个用户画像的痛点。

3. 在产品开发之前，使用最小可行产品（MVP）或模型来获取早期客户反馈。

4. 市场需求旺盛是产品与市场契合度高的有力信号。

从对提升消费者体验的直觉出发，逐步完善，最终形成一个制胜方案。

其他创始人，尤其是那些打造消费者或市场平台类公司的创始人，往往始于一种直觉——理应存在更好的消费者体验，并着手去实现它。这种方法仍然需要与消费者进行大量对话，才能精准定位他们究竟在哪些环节遇到痛点，同时围绕最初的那个直觉展开探索。从直觉出发没问题，但别让它成为指导你行动的唯一依据——除非你甘愿只做自己唯一的客户。

Good Dog——乔什·韦斯与劳伦·麦克德维特

乔什·韦斯（CEO）与劳伦·麦克德维特（首席体验官）共同创立了Good Dog，旨在简化负责任地领养狗狗的流程。该公司于2018年起步，现已完成B轮融资。

寻找创意：2010年，乔什和劳伦曾创办在线购物平台Wantworthy，但因需要消费者改变行为习惯而未能成功。他们希望再次尝试，以清晰的认知开启新征程——明白打造成功企业需要什么。他们探索了许多创意，却难以找到一个既能发挥自身优势、又能让自己充满使命感的绝佳方向。

“对于有创业精神的人来说，你想创办公司，但你必须等待合适的时机，在个人和逻辑上都恰到好处地出现。”

——乔什·韦斯

他们在“好狗”（Good Dog）的理念中找到了这个想法。乔什和劳伦都亲身经历过找狗的种种挑战。随着他们与更多人交流，他们听到其他人也面临过这些问题——漫长的等待名单、寻找合适的品种、寻找信誉良好的繁育者或收容所/救助机构、避免潜在的骗局等等——并看到了这些问题对人和狗造成的影响。他们看到了一个机会，即打造一个市场，将获取狗狗的信誉来源与那些渴望获得值得信赖、令人安心、便捷体验的消费者连接起来。这一使命比他们之前从事过的任何事情都更具吸引力，他们对创造更好体系的前景感到兴奋。

验证这个想法：Lauren的产品背景帮助她运用设计思维来塑造验证流程。她采用了“牺牲性概念”——即可以打印出来展示给消费者的低保真概念，用以测试潜在解决方案的不同变体。他们向朋友和同事询问是否认识最近养狗或正在找狗的人。由于人们通常会谈论自己找狗的过程，他们因此找到了大量可访谈的对象。同时，他们通过向参与者支付报酬来减少偏差，使访谈不再单纯依赖人情关系。

随后他们进行了20多次狗主人访谈，请受访者完整讲述整个过程，并提出了诸如你如何决定要养狗？过程中最痛苦的环节是什么？最令人兴奋的部分又是什么？等问题。

经过一个月的访谈，他们了解到人们为了养狗费尽心力，甚至有人因此放弃，因为整个过程既耗时又充满挑战。几乎每次交谈中，痛苦与麻烦都是反复出现的主题。在这样一个对人们个人生活如此重要的领域里，发现围绕信任和便利性存在如此多的痛点，让他们确信自己在需求侧抓住了重大机遇。为了验证这一假设，他们尝试手动为有养狗意愿的人寻找合适的犬只，结果发现确实有很多人迫切需要帮助。

Good Dog联合创始人向消费者展示的其中一个用于收集反馈的“牺牲概念”方案

接着，他们着手验证市场供应端，因为平台上必须有值得信赖、高质量的繁育者，社区才能正常运转。这部分工作比预想中更具挑战性——他们花了六个月时间，利用夜晚和周末，给数百位繁育者打陌生电话（cold-calling），试图让他们回答问题。乔什和劳伦当时并不清楚繁育者的价值主张具体是什么，但他们坚信消费者端的需求，决心攻克这一难题。“我们需要明确具体方案，但我们相信正在前进的方向，”他们说道。

劳伦·麦克德维特在Good Dog公司成立初期审阅消费者反馈

寻找增长动力：整整花了一年时间才攻克市场的供应端。乔什最初按照一套让他感到痛苦又别扭的话术，给养殖者打陌生电话。后来他灵机一动：如果先说明自己的使命，强调自己专注于识别负责任的养殖者，然后直接切入筛选问题（即从最棘手的部分开始），那么他联系的养殖者会更愿意配合。这种方法激发了养殖者对自家犬只的自豪感与热情，也呼应了他们为工作与犬只福祉付出的心血。

2019年3月，Good Dog平台正式上线，拥有300家养殖者，并开始投放Facebook广告——初期旨在向养殖者建立品牌认知，随后转向信息性内容。三个月后，平台已拥有600家养殖者，并积累了足够的口碑，得以专注于在网站中增加注册流程。

到2021年底，Good Dog上已有超过2万名活跃的繁育者。Josh表示：“我们最初设定的目标——成为负责任繁育者的首选平台——如今已近在咫尺。在美国估计数十万繁育者中，已有超过5万人注册加入Good Dog，他们或已上线运营，或正在接受我们的审核与协助，以符合我们的标准。”他们成功构建了一个致力于倡导负责任繁育的社群，并帮助了数十万人在寻犬过程中做出明智选择。

💡 顿悟时刻：在消费者端，是听到人们遭遇的深切痛苦，包括彻底放弃寻找狗狗的情况。在繁育者端，则是发现激发繁育者对工作的自豪感以及对犬只伦理对待的热情，能促使他们与像Good Dog这样的新创公司互动。

早期Good Dog团队汇聚一堂

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“在进入市场之前，务必努力收集尽可能多的信息，以了解用户的潜在动机/需求以及你即将进入的市场的动态。你肯定不想在后期被一些根本性的问题蒙蔽双眼。最好尽早了解情况，以便判断是否值得继续推进，如果值得，你就能做好充分的准备去应对。”

别忽视你的直觉，以及你对这个想法和使命的个人感受。一开始，你面临的挑战远不止找到产品市场契合度（PMF）这一个。你需要经历许多步骤才能让你的公司真正落地。对你的想法充满信心，并由衷地感受到它，这一点至关重要。相信它应该存在，并拥有支持这一信念的信息，更是关键所在。之后的一切都只是解决问题的过程。”

——乔什·韦斯

小贴士：

1. 不要急于创业——要等到合适的时机，从个人、情感和逻辑上都对你产生影响。

2. 要清楚地认识到创办一家风险投资支持的公司意味着什么。

3. 要清楚自己知道什么，不知道什么。

Snackpass——Kevin Tan

Kevin Tan是Snackpass的首席执行官兼创始人，这是一个专注于本地餐厅手机点单取餐的社交电商平台。Snackpass成立于2016年，至今已融资9650万美元。

寻找创意：Kevin在耶鲁大学读书时，当地有一种浓厚的课后或深夜外出觅食文化，尤其是一家名为“美食天堂”（G-Heav）的热门餐厅。每周六晚上，那里简直乱成一团，人们连点单都费劲。当时Uber Eats刚刚上线，但学生们仍然需要亲自取餐，整个过程体验糟糕，不仅影响顾客感受，还可能导致收入损失。Kevin设想了一个未来：人们可以提前下单，完全免去排队之苦。

验证创意：带着这一洞察，并渴望创造出室友们会喜欢的东西，凯文利用过去为几家本地餐馆老板（包括G-Heav）建网站时建立的关系，挨家挨户地与他们交谈。他说服他们加入自己的新网站，以吸引更多顾客、扩大品牌影响力，并为经过验证的学生提供折扣。随后，他在感恩节假期期间搭建了网站，通过API用传真机向餐馆发送订单，并成功与五家餐馆合作上线。

12月期末考试周前后，凯文印制了传单，在校园各处散发，向学生们宣传这个能提供折扣、并让他们在合作餐馆免排队的网站。

“太棒了。这是第一次有人注册我制作的产品。起初只是涓涓细流，但后来不断增长。”——凯文·谭

Snackpass团队展示创意概念

寻找增长动力：Kevin从一开始就看到了增长的迹象，短短六个月内，耶鲁校园几乎人人都在使用Snackpass（他估计覆盖了90%的学生！）。团队开发了一款提升用户体验的移动应用，增加了更多餐厅，修复了大量漏洞，并加入了如今让Snackpass脱颖而出的社交功能。由于被YC和学校资助双双拒绝后资金不足，团队无法像其他应用那样通过推荐奖励等现金激励来吸引用户，而社交功能让Snackpass得以自然传播。他们借鉴星巴克应用的灵感，推出了社交积分系统，通过订单奖励用户，并允许用户在每次购买时向朋友赠送积分。餐厅对此非常欢迎，因为这能以零成本推动口碑传播。

凯文和他的团队在暑假期间开发了这款应用，当学生们秋季返校时，反响极为热烈。餐厅纷纷打电话给Snackpass团队，说他们不得不关门歇业，因为实在应付不了源源不断的订单。团队反而主动前往各家餐厅帮忙，清洗搅拌机、协助处理熟食订单，以确保顾客满意。

在第二所学校布朗大学，团队不得不克服许多在耶鲁时遇到过的类似障碍。扩大供应端是主要的瓶颈，因此他们开发了帮助餐厅更快入驻的功能。向布朗大学的扩张是对Snackpass的首次考验——它究竟是耶鲁独有的现象，还是有可能发展成规模更大的事业。到学期结束时，Snackpass在布朗大学也大获成功。

凯文将他们的成功归因于聚焦三大核心价值主张——节省时间、节省金钱、和朋友互动——并以此指导所有产品和资源决策。

💡 精彩瞬间：通过社交机制和供应端的全力拓展，Snackpass在耶鲁大学一炮而红，随后又在布朗大学复制了这一成功。

Snackpass在伯克利Sharetea门店上线

对于刚刚起步的创始人，你会给出什么建议？

关于寻找创业想法：

“人们很自然地会从趋势角度思考问题，但有一个很好的框架——‘待办任务’框架——它指出人们雇佣产品是为了完成某项任务。相比试图套用某个趋势，这才是更理性的思考方式。”

论建议的艺术：

“从来没有人因为给出糟糕的建议而受到惩罚。如果你试图把经验法则当作模板生搬硬套，你总会遇到一些行不通的情况。每个案例都是不同的。”

小贴士：

1. 为了接触客户并检验你的想法是否可行，手动操作是可以的。

2. 精心设计的社交整合（例如赠送奖励积分）可以释放巨大的增长潜力。

3. 先在一个市场站稳脚跟，再拓展到其他市场。

4. 始终专注于你的核心价值主张，并根据新想法是否能实现这些价值来对其进行评估。

Rec Room——Nick Fajt

Nick Fajt是Rec Room的首席执行官兼联合创始人，这是一个让用户与朋友一起玩游戏和创建游戏的在线宇宙。Rec Room成立于2016年，已筹集了2.94亿美元。

寻找创意：2016年，尼克和其他五位Rec Room联合创始人还是微软一个团队的一员，他们当时正在开发后来成为HoloLens（一款用于增强现实技术的头戴式显示器）的产品。在为它构建游戏和社交应用的过程中，他们意识到应用模式从根本上就是错误的。他们采用的是环绕头部的磁贴模式，但这些磁贴彼此并不协同。你可以在宠物应用里和宠物玩耍，在社交应用里和朋友聊天，在旅行应用里游览马丘比丘——但你无法和朋友一起去马丘比丘，同时让宠物四处奔跑。团队由此萌生了一个想法：探索一种不同的、更丰富的应用模式，让人们能够构建房间和物体，并在不同体验之间进行更多互动。

尼克希望让一个开发者创作的对象能够在另一个开发者构建的空间中运行，他设想了一种社交基础层，能将所有这些体验串联起来。他和另外五人共同创立了Rec Room，探索构建平台、开发者工具或自有引擎，但他们自认为“可能会惨败，因为我们只有六个人、没有资金，连外套都只有几件”。于是他们决定先开发一款游戏，从最初像玩具的应用逐步升级，最终成为从个人到企业众多创作者使用的平台。

验证创意：他们在90天内完成了第一款游戏的开发，并悄悄在SteamVR上发布，以为不会有人注意。为了获取早期测试用户，他们在WeWork的大厅里设置体验区，邀请路过的人试用应用。他们还在Reddit上发帖，邀请人们尝试新版本，并在游戏内向投资者进行演示。尼克形容他们开发的第一款应用“就像VR版的Wii运动，里面只有三个非常简陋、糟糕的房间”。然而，人们却很喜欢它。

“我们非常惊讶。它不知怎地引起了共鸣，带着一种古怪又充满缺陷的魅力。”——尼克·法伊特

当时的Steam VR商店没有任何免费内容——现有应用的内容非常昂贵且有限，因为整体受众规模太小——因此Rec Room团队免费推出了他们的应用，并立即开始获得流量。尼克说：“我认为让人们反复回来的原因是社交层面。你进入一个房间，那里有来自世界各地的其他人在四处走动。没有菜单——它会迫使你和其他人在一起，你能看到他们、听到他们。人性以一种难以描述的方式展现出来。”

应用内的人们可以玩游戏（拍球、躲避球和飞盘高尔夫），但体验非常基础。尽管如此，人们还是发明了其他互动方式，比如表演戏剧、主持谋杀谜案游戏，或者玩捉迷藏等并非内置的游戏。这让团队确信有些东西正在引起共鸣——用户在做着团队从未想象过的各种事情。尼克从人们谈论应用内体验的方式以及评论中，看到了真正的热爱的火花。

来自Rec Room应用首个版本的GIF动图

💡精彩瞬间：尽管存在漏洞和功能限制，早期用户依然展现出了极大的热情。他们想方设法创造出团队从未预料到的活动，这表明他们完全沉浸于产品之中。

寻找增长动力：首次发布后，团队入驻Oculus平台，并开始添加彩弹射击等游戏，旨在打造一个比VR商店排行榜上那些血腥第一人称射击游戏更具趣味性的版本。他们还加入了任务系统——即人们可以共同参与的协作冒险。用户对彩弹射击和任务爱不释手（至今依然如此），但团队逐渐意识到回报率在递减：每次新版本更新后，用户反馈的热度逐渐减弱，而Rec Room的运营成本却在持续攀升。于是，团队开始探索用户生成内容（UGC），研究玩家如何自行改造原本用于特定游戏的房间，并利用系统漏洞开展自己的活动——其中一些创意尤为出人意料且令人赞叹。

增长持续稳定，但团队预见到随着市场上VR头显数量达到顶峰以及创作新内容的成本上升，增长将面临瓶颈。他们转向用户生成内容（UGC），并在其他屏幕（手机、游戏主机等）上推出，以便人们可以在VR之外玩《Rec Room》。这两项举措都引发了用户的强烈反弹：VR玩家不希望非VR玩家进入应用，而所有人都希望获得《Rec Room》生成的内容，而非可能质量较低的UGC。回顾过去，尽管尼克承认他们本应更缓慢地推进变革，但他认为这些改变至关重要：“我的看法是，我们赚的钱不足以维持这项业务，所以要么变革，要么倒闭。”

UGC和跨平台转型花了很长时间才站稳脚跟，但尼克再次看到，随着人们在UGC上发挥更多创意，社区中爱的火花逐渐燃起。在PlayStation VR、Xbox和移动端上线后，最终帮助他们从每月3万用户跃升至15万用户。四年后，《Rec Room》现在每月有300万活跃VR用户，而这仅是其每月总活跃用户数的一小部分。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

创业的酸甜苦辣：

“在创业初期，你每天感受到的情绪绝对值要高得多。你可能早上还感觉无比振奋，到了晚上就觉得公司下周就要倒闭了。你会不断惊喜地发现人们以各种鼓舞人心的方式使用你开发的产品，但同时你也会遇到一些问题，而作为一个只有五六个人的公司，你根本无力解决这些问题。”

关于人际关系如何帮助你成为创始人：

“要着眼长远，优化人际关系。这适用于你的员工、投资者和客户。你正面临着生存危机，所以有人能帮你度过难关，比如明天或下周，这非常重要。很多短期决策会让你觉得，如果不走这条看似次优的路，你就完蛋了，但关键在于避开这些陷阱。”

Rec Room团队最早制作的概念图之一

小贴士：

1. 你可以从更容易实现、成本更低的小步骤开始，逐步构建一个伟大的想法。

2. 与现状截然不同（例如，轻松有趣的彩弹射击游戏与血腥暴力的射击游戏）。

3. 观察客户如何使用你的产品，从中汲取新功能的灵感。

Cover——Todd Jackson

Cover是我创立的公司，这是一款2013年上线的安卓应用，在2014年被Twitter收购前已积累200万用户。我和联合创始人未能像其他受访创始人那样长期坚持看到持续增长，但我想通过这个案例近距离展示：如何灵活应变并从目标受众中学习。

寻找创意：2012年iPhone占据主导地位时，我们的想法是专注安卓系统，服务被忽视的市场。安卓用户早已习惯“二等公民”的体验——Instagram和Vine等酷应用仅限iOS，早期安卓系统（Froyo/Gingerbread/Honeycomb版本）的整体体验也相当粗糙。这对风投而言同样是个陌生市场——2012年我接触过的风投中，没有一人将安卓作为主力设备。

我们的想法是，凭借Android平台提供的开发者能力，你可以实现一些在iOS上无法做到的很酷的事情，比如修改手机的主屏幕和锁屏界面，以及访问所有传感器。我们设想利用这些功能区域打造一系列非常酷的体验，并围绕更好的应用整理、更出色的通知和社交动态展示，以及总体上让主屏幕界面看起来比原生版本更酷，产生了大量想法。但我们不确定哪些想法最能引起用户的共鸣，因此我们转向了研究。

验证想法：为了更好地了解Android用户，我们在Craigslist上发布了一则广告，内容是：“寻找Android用户：20美元星巴克礼品卡，换取20分钟研究访谈（电脑类工作）。”当人们回复广告时，我们会给他们发送一封电子邮件：

我在2013年发给回复我们Craigslist广告的人的外联邮件

然后，我们在当地几家星巴克驻扎下来，对每位回应者进行了访谈。我们询问他们为何选择安卓手机，喜欢和不喜欢它的哪些方面，如何使用它，以及其他相关问题。接着，我们向他们展示了各种Play商店列表——其中一些是真实应用，另一些则是我用Photoshop制作的（但我们假装它们是真实的）——并征求他们的反馈意见。每次访谈都被总结成一份简单的档案，就像这样：

我们在星巴克访谈安卓用户后创建的一份档案示例

这过程既尴尬又耗时，但绝对值得。我们总共与30多位用户进行了交流，这些人都是我们社交圈之外的完全陌生人。正因如此，我们得以设计出能引起广大安卓用户共鸣的体验——关键在于，同时满足了他们的功能性与情感需求。关键洞察是什么？当时许多安卓用户对自己的手机缺乏安全感，他们希望通过选择安卓来彰显酷炫与前卫。若非花时间在星巴克连续数小时提问，我们永远无法获得这一认知。

寻找增长势头：几个月内，我们从First Round融资成功，开始构建Cover的第一个版本。我们最终确定了v1设计方案，既能自动整理应用带来实用功能，又拥有时尚外观，还能根据你的位置自动改变锁屏主题。在产品设计和营销材料中，我们始终强调Cover的所有功能仅能在Android上实现——这直接源于我们从用户那里学到的经验：他们希望因选择Android而感到酷炫独特，而非沦为iPhone的次等用户。

关于如何成功发布产品，我得到的最佳建议之一来自Mailbox创始人金特里·安德伍德。Mailbox凭借其酷炫创新的用户体验和出色的营销策略，在推出后迅速崛起。他告诉我，如果你的产品足够有趣且与众不同，能引发用户的情感共鸣，并在产品演示中表现出色，那么发布该产品的最佳方式就是制作一个精彩的演示视频，并采用邀请制候补名单。这会让用户充满期待：他们会自然而然地想要讨论产品、分享视频，并热切期盼收到邀请。

我们采用了这种方法，制作了一个精美的视频，并在发布前夜将其发送给了所有大型Android博客（Android Central、Phandroid、Android Police等）。第二天醒来时，它已经出现在所有这些网站的主页上。Android社区的回应是即时的——Cover在发布第一周就出现在数十个网站上，被数百条推文提及，甚至还有几段拆解视频——因为它是一款精致的应用，仅在Android上可用，满足了我们在研究中发现的那种情感需求。第一周我们就获得了超过10万名候补名单注册用户，为我们带来了巨大的动力。

Cover在发布时获得了极佳的媒体报道，因为我们瞄准了一个充满热情的Android社区。

等候名单的机制最终证明非常有用，因为它为我们提供了一个用户社区，我们可以通过不同的用户群体进行迭代测试。在等候名单注册页面上，我们收集了诸如他们使用哪种安卓手机、运行哪个操作系统版本以及来自哪个国家等信息。我们每周允许~1k名用户加入，并发布新的测试版，同时能够根据我们想要测试的内容针对特定类型的用户（例如，我们可以向1000名使用特定安卓操作系统版本的三星Galaxy S3硬件用户发布）。

这在帮助我们迭代并系统性地优化不同Android版本的用户体验方面起到了巨大作用。我们进行了大约三个月的邀请制内测，分批邀请用户，并稳步改进产品。我们发现用户的留存特征通常呈两极分化——要么用户非常喜欢这款应用，将其设为锁屏（每天使用数百次），要么因为某些不可接受的问题（如耗电过快）而卸载。为了提升留存率，我们修复了兼容性问题，解决了电池续航问题，让定位追踪在不同国家都能正常工作，并专注于让应用更加稳定可靠。

💡 顿悟时刻：当我们看到一群狂热的Android爱好者分享产品、在推特上讨论、制作自己的拆解视频，并普遍喜爱和传播这款应用时，这给了我们极大的信心。

在发布约八个月后，我们被Twitter收购，当时用户数已达到200万。

我可以详细讲述我们为何如此迅速决定出售的更长故事，但主要原因是我们深感与Twitter的使命及其在Android上加快创新的愿望高度契合，同时，我们内心深处也担忧如何与所有新版本的Android保持兼容，并继续在我们怀疑可能最终会成为操作系统级功能的方向上创新。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

最重要的建议很简单——找到一个规模庞大（或即将变得庞大）但目前服务不足的受众群体，然后花时间深入了解他们的需求。问他们问题，再问一轮，再问一轮（有点像“五个为什么”的提问法）。不要停下来，直到你真正理解他们问题的根本原因（对我们来说，是他们与安卓系统之间的情感因素）。然后你就可以开始测试解决方案了。

小贴士：

1. 了解用户的功能需求和情感需求，确保你打造的是必需品，而不是锦上添花的产品。

2. 你需要深入挖掘用户深层的需求——用户往往无法直接用语言表达出来。

3. 口碑传播可能是你最大的驱动力。为了促进口碑传播，想想哪些社群可能会喜欢你的产品，以及该社群中的普通人会如何用自己的语言向朋友描述它。然后，在产品、网站和营销材料中使用这些语言。

从你亲身经历的问题出发，并判断其他个人或公司是否也面临同样的问题

你也可以通过解决自己亲身经历的问题来找到好点子。如果你感受到了痛点，很可能其他人也有同样的感受。但不要仅凭假设——你需要做足功课，确保这是一个真实且普遍存在的问题。而且，它不能仅仅是个小麻烦。没有人会为那些不会对生活或收入产生实质性影响的问题的解决方案付费。

我经常在开发者工具、基础设施及其他B2B公司中看到针对亲身经历问题的解决方案。创始人在某家公司遇到问题后，有时会离职创业，为其他公司解决同样的问题。如果你正在创办一家以开发者或API为核心的业务，并且你曾亲身经历过这个问题，那么对你的工具的价值抱有坚定信念至关重要，但同样重要的是，要确保其他开发者对你的产品有足够的市场需求。

LaunchDarkly——Edith Harbaugh

Edith Harbaugh是LaunchDarkly的首席执行官兼联合创始人。LaunchDarkly是一个功能管理平台，帮助软件开发团队向客户交付产品。该公司成立于2014年，截至2021年8月估值达30亿美元。目前拥有3000家客户，其中包括22家财富100强企业。

寻找创意：伊迪丝曾在多家初创公司担任工程师，在发布环节反复目睹同一个问题：开发者将新版本推送给所有用户，结果却酿成灾难。她当时所在的公司有一套基础系统，却鲜少获得关注与投入。她深知大型企业内部都拥有类似系统——Dropbox有甘道夫，Facebook有门卫——而大多数公司都渴望拥有这样的系统，却不愿从零开始构建。

她萌生了一个想法：构建一个能分阶段发布、定向推送至不同用户的系统（即“暗发布”）。上线后，还能为不同用户提供差异化的功能。她深信，功能开关技术将彻底解锁软件开发的全新范式。

LaunchDarkly联合创始人：约翰·科杜马尔与伊迪丝·哈博

验证创意：伊迪丝与大学好友约翰·科杜马尔合作，后者曾在Atlassian工作（该公司内部也有针对这一问题的解决方案）。他开始构建解决方案，而伊迪丝则开始与人们沟通，说服他们使用它。他们的第一批用户是以前的老工程师朋友，包括他们的第一个客户WidgetBox。许多用户后来承认，他们最初尝试这款产品只是因为给伊迪丝一个面子！

第一批自然客户是通过搜索引擎优化（SEO）获得的。2015年，伊迪丝开始围绕功能开关和功能管理撰写博客，以此创造入站线索。她过去做过市场和产品工作，知道关于功能管理的优质内容不多，因此新内容可以迅速获得良好排名。作为SEO的额外助力，她特意采访了Facebook和Netflix等知名公司的领导者，创作了诸如“Facebook如何发布的秘诀”之类的标题内容。

找到增长势头：LaunchDarkly最初非常难以推销。伊迪丝原本以为这会是一项自助服务业务，并且功能开关、分阶段发布以及云服务的价值是常识。然而，实际销售过程比预想中需要更多亲自参与，必须说服人们相信这才是构建软件的正确方式。她和约翰不得不前往潜在客户的办公室，与他们坐在一起进行讲解。由于LaunchDarkly是一款新产品且团队规模较小，她明白这代表着一次风险较高的销售。

“如果人们有其他选择，他们很可能就会选别人。我们必须说服人们信任我们。”——伊迪丝·哈博

在销售的前八个月里，他们每个月只获得一位付费客户。“那段日子相当令人沮丧，”伊迪丝说，“我们努力寻找亮点，至少每月还有一个客户，每当有人没打过电话就在网站上直接注册时，我们都会兴奋不已。”她从与早期客户InVision的一次技术支持电话中找到了鼓励：那次通话是在Zoom上进行的（七年前这远不如现在普遍），突然屏幕上出现了十多位员工的面孔。这让她意识到，人们确实在投入使用LaunchDarkly，并且足够重视到愿意提问。

他们在2015年完成了种子轮融资，但A轮融资却举步维艰，因为风投们怀疑市场不够大，而且开发者是否愿意为此付费。于是，伊迪丝转而争取更多客户，并走上了盈利之路。“收入本身就是自己的A轮融资，”她这样说道。2016年，他们签下了第一笔六位数的合同，这感觉棒极了，因为此前风投们曾告诉他们，这只是一个每月5美元的开发者工具。那位六位数客户用支票付款，伊迪丝拍下照片，并将支票存根复印件寄给了那些持怀疑态度的风投们。

销售额的增长产生了滚雪球效应，现有客户成为新客户的推荐人，业务随之腾飞。虽然伊迪丝从一开始就确信自己的想法是可靠的，但她承认，业务启动所花的时间比预期长得多。“我记得杰森·莱姆金说过，SaaS业务需要两年时间才能起步，”她说，“但开始使用LaunchDarkly的客户都留了下来——我们的客户流失率非常低。我知道它让软件开发方式变得更好。”

多年后，当LaunchDarkly取得巨大成功时，她以前的老板感慨道：“伊迪丝，你打造了你一直想要的系统。”

💡 关键时刻：在之前公司看到这个问题所产生的强烈内心信念，支撑伊迪丝走了很远，直到最终通过LaunchDarkly博客的主动咨询、InVision电话会议中员工表现出的高度兴趣，以及签下第一笔六位数交易，获得了外部验证。

早期的LaunchDarkly团队

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

“打造让你充满热情和激情的事业，但也要面向更广泛的市场。如果你对工作本身没有热情，这一点会很明显。”

小贴士：

1. 你可以向市场普及你产品的价值，但要做好走更长路的准备。

2. 你的第一批用户应该非常非常深刻地感受到你正在解决的痛点。

3. 如果无法筹集资金，也可以通过增加收入来为你的企业提供资金。

4. 了解潜在客户可能拒绝的原因，并努力帮助他们克服这些异议。

5. 对自身解决方案价值的坚定信念可以帮助你度过难关。

Pinwheel——Kurtis Lin

Kurtis Lin是Pinwheel的联合创始人兼首席执行官。Pinwheel是市场领先的薪资数据连接平台，致力于构建收入层以推动更公平的金融体系。截至目前，Pinwheel已筹集7700万美元资金，组建了超过100人的团队，平台每月处理交易量达460万笔，并与Square、Varo、Current等众多旗舰客户达成合作。

寻找创意：库尔特与他的联合创始人李柯蒂斯和阿尼什·巴苏在创业历程中经历了多次早期转型，并在此过程中构建了一套框架，用于开发创意、研究创意、根据32项不同属性进行评分，并最终排序。该框架涵盖了从总可寻址市场到潜在法规及天然收购方等所有要素——他认为这些都是打造成功企业的关键。库尔特在清单上列出了20个创意，最终选择了排名第一的创意，这便成为了后来的Pinwheel。

他们最初从健康储蓄账户（HSA）入手，因为库尔特和柯蒂斯在使用这类账户时都有过糟糕的体验，并且意识到许多月光族美国人缺乏现金流来提前为HSA注资。他们考虑构建一种反向流程，让消费者用关联Plaid的银行卡进行医疗消费，然后将税收优惠计入工资。他们测试了一种算法，用于扫描客户银行卡交易、将其标记为医疗支出，并通过雇主工资系统返还税收优惠，但在集成数量上遇到了挑战，因为每位潜在客户都会立刻问：“你们支持〔Gusto、ADP、Workday等〕工资系统吗？”

Pinwheel的展板来自一场创业集市，当时创始人仍在推进HSA概念。

他们没有把精力花在构建自己的产品上，而是将所有工程工时都投入到开发与薪资系统的集成中。这让库尔特不禁思考：如果这些集成对我们来说如此棘手，那对其他人来说或许也是个巨大的难题。他们通过确定理想客户画像（ICP），并查阅市场地图和竞争分析，找出那些表面上可能有相同需求的其他企业，从而建立了一份潜在客户名单，随后开始与这些人交流。每当库尔特和柯蒂斯提到获取收入和就业数据有多困难时，谈话的氛围就会发生变化，对方的眼睛也会开始发亮。到第十二或第十三次对话时，他们清楚地意识到，自己遇到的问题其实相当普遍。

验证这个想法：那时，他们评估了需要收入/就业数据来驱动产品的潜在市场规模，并意识到在基础设施层面存在真正的机会，可以帮助他人构建他们想要的产品。最初，他们假设目标客户会是数字借贷机构和银行。在进行用户调研时，他们了解到现有解决方案成本过高、覆盖范围不足，且数据不准确或过时。Pinwheel认为，如果能构建API集成并在其上增加一层服务，这些问题都是可以解决的。

通过进一步研究，他们提出了三个假设：

1. 他们可以为贷款机构提供更好、更便宜、更实时的数据。

2. 它们可以显著增加银行的直接存款。

3. 他们可以把这两个想法结合起来，以工资贷款的形式从直接存款中收取还款。

虽然每个想法都很有吸引力，但他们觉得需要选一个作为切入点。他们会向潜在客户推销这三个想法——库尔特把整个推销过程压缩到七分钟，甚至尝试调整展示顺序，看看反应是否不同，但人们总是在直接存款部分表现出浓厚兴趣。他常常被潜在客户打断：“等等，你说你能做什么？”直接存款切换对许多潜在客户来说如同圣杯，因为这意味着能与用户建立更深入的关系。这便成了他们的切入点。

下一步是验证实施方案。他们最初担心大多数人不会定期登录薪资系统，也记不住密码（他们自己和朋友确实如此）。但更广泛的调查显示，许多人（尤其是小时工）登录薪资系统的频率要高得多，其中70%到80%的人每天都会登录。这是另一个重要发现，证实了他们所构建产品的必要性。

💡 关键时刻：当库尔特向潜在客户提及最终演变为Pinwheel的想法时，对方会表现出明显强烈的反应：精神一振、频频点头，甚至打断他问——“等等，你说你能做到什么？”

寻找市场牵引力：Pinwheel在完成融资后，于2020年6月低调亮相，当时除了请TechCrunch的一位朋友写篇文章外，没有任何公关策略。他们原本希望那篇文章能带来20条入站线索，结果在最初的72小时内却收到了133条——不仅有其他初创公司，还有像Chase、Wells Fargo、Citibank、Bank of America、PayPal、Square、SoFi、Credit Karma等大公司。潜在客户围绕直接存款创意的反馈、调查结果的验证以及强劲的入站反应，让他们相信“这里确实有戏。”

Pinwheel团队早期凝聚在一起

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

关于向企业销售：

“如果你不降低成本或增加收入，就不会有人购买你的产品。”

在尝试达到概率质量函数 (PMF) 时

人们从来不谈论的是，真正实现产品市场契合度到底有多难。事实上，大多数人永远也达不到那个程度。相反，你听到的都是那些爆款企业仿佛凭空找到了产品市场契合度的故事。正如马克·安德森所说，找到产品市场契合度时，“当你找到的时候，你自然就会知道。”在你找到它之前，你还没有真正拥有它。如果你需要问自己这个问题，那就说明你还没有找到它。把这当作你必须跨越的门槛。这很残酷，但如果你不这样看待它，你就永远无法成功。

小贴士：

1. 创建一种结构化的方法来评估你的想法和研究，以帮助你进行评估。

2. 尽可能多地与客户交谈，直到你发现一些宝贵的秘诀或见解。

3. 选择一个单一产品板块作为切入点。

Flexport——Ryan Petersen

Ryan Petersen是Flexport的首席执行官，Flexport是一家提供全方位服务的全球货运代理和物流平台，利用现代软件改善全球贸易中的用户体验。该公司成立于2013年，至今已融资22亿美元。

寻找创意：瑞安天生就是个创业者，大约20年前，他第一次隐约有了后来成为Flexport的创意雏形。当时他和哥哥一起经营一家从中国进口产品的生意，深切感受到了管理海关、法规、运输及其他物流挑战的痛点。他并非个例：他发现对于非专业人士——比如创业者、亚马逊卖家和小企业主来说，清关非常困难。2008年，他开始在Excel表格中初步构思一个解决这一痛点的商业方案。他设想打造一个类似TurboTax的清关工具，让流程变得清晰易懂，同时有专家指导用户完成操作并顺利通关。

“我希望能够帮助小企业完成清关。”

验证创意：在开始构建这个他深知会很复杂的平台之前，Ryan用Photoshop制作了看起来像真实应用的截图。他将这些截图放到网站上，看看人们是否会为这个虚构的产品注册，并利用SEO和少量预算的谷歌广告为页面引流。

超过300家公司注册了Ryan的虚构公司，这给了他真实的验证，表明如果这个产品真的存在，至少有数百家公司会需要它。他对注册用户以及经营进口生意的朋友进行了电话访谈，提出了诸如你们目前使用谁提供海关支持？你们为这些服务支付多少费用？你们的痛点是什么？什么让你们感到烦恼？如果你们能挥动魔法棒解决一个问题，那会是什么？

在整个访谈过程中，Ryan会反复追问细节以深入挖掘。他发现人们极度渴望在清关流程、各环节义务、货物何时能放行、需支付多少费用，以及如何避免海关查验和扣留等方面获得清晰度和透明度。

网站上的注册用户、探索性访谈的发现，以及了解到大型企业仍依赖邮件发送Excel和PDF附件来管理供应链——这些足以让他下定决心创办Flexport。

💡 关键时刻：当沙特阿美公司在模拟产品网站上注册时。“我原以为会吸引亚马逊卖家和中小企业，但全球最大的石油生产商居然在我的假网站上注册了。我意识到这可能会发展得更庞大：我本以为这只是针对小企业的需求，但如果全球巨头都认为这是痛点，那说明这里大有可为。”

找到市场牵引力：从2010年到2013年，Ryan和他的团队致力于构建v1版本，其中包括获得美国国土安全部海关与边境保护局的许可、开发软件以及满足所有合规要求。虽然他有外包工程师，但他的第一位员工此前曾担任海关经纪人长达25年，是该流程和规则的专家。产品于2014年初上线，专注于解决海关问题——企业实际上必须从另一家供应商购买货运服务。

注册用户迅速增长——Ryan估计每小时有几位。但其中许多是个人、一次性客户，比如一位为孩子的生日派对从中国订购充气城堡的男子，或者一位在柬埔寨买了嘟嘟车想带回家的加州大学伯克利分校教授。这类客户的需求源源不断，但Ryan觉得这不足以打造一家风险投资规模的企业。当团队去接触那些有重复交易潜力和真正供应链需要管理的公司时，这些公司不愿意注册，因为他们不想把海关和货运分开。

瑞安和团队很快发现，他们最初只专注于海关业务的假设并不完整——企业实际上希望将海关和货运服务捆绑购买。他们原本计划在完善海关产品后的几年内逐步增加货运服务，但现实表明，为了吸引更大的客户，他们必须加快这一进程。

这一转向货运业务的决策，虽然让业务构建变得更加困难，但也使其更具防御性和价值。团队选择聚焦更广泛的产品领域，提供端到端的解决方案，这对客户更具吸引力。这一举措考验了团队的能力，也挑战了传统产品叙事中“专注细分领域”的理念。但瑞安认为，这最终让他们变得更强，也让新进入者更难建立竞争性业务。

他们的第一个大型货运客户是全球最大的手表制造商之一：这家公司看好Flexport平台的潜力，但只愿意在获得特定货运价格的情况下签约。这个价格是Flexport当时支付运费的一半，因此团队必须努力拓展业务，以降低运费来满足手表公司的需求。最终他们成功了，Flexport签下了迄今为止最大的一笔交易，为该公司运送200个集装箱。

**“在Flexport，当我们进入货运领域时，非常非常明显地感受到了产品与市场的契合。我们难以跟上需求，必须尽可能快地学习如何操作、如何构建系统，以及如何提高效率。”

——瑞安·彼得森**

2014年，Flexport加入Y Combinator，与First Round合作，并实现了200万美元的营收。他们学会了如何向全球最大的公司进行企业级销售，同时仍保持对服务中小企业和亚马逊卖家的关注。“这里没有银弹——相反，我们经历了许多铅弹般的尝试，以及对工作方式的稳步改进，”Ryan说道。一旦Flexport提供了涵盖海关和货运的全套服务，其营收便迅速飙升，每年以4至5倍的速度增长（仅在最初几年内就从200万美元增至1000万美元，再增至5000万美元）。如今，八年过去了，公司有望在今年实现50亿美元的营收，并成为美国第四大货运代理公司，按货运量计算，运营在全球最大的贸易航线——跨太平洋东行航线上。

对于一位刚刚起步的创始人，您有什么建议？

决定成为创始人的那一刻：

“如果你是为了学习而创业，那基本上不会有什么损失。但如果你只是为了赚钱，考虑到风险调整后的收益以及失败的可能性，创办公司并不是赚钱的最佳途径，讽刺的是，你最终可能赚的钱反而更少。”

入门指南：

“很多人认为，如果筹不到风险投资，就不应该创业。但我认为你应该选择自己能做的事情，开始行动，努力获得市场认可，然后再去融资。我创办早期企业时背负着学生贷款，所以我一边做兼职赚钱还债，一边还能灵活地发展自己的事业。”

关于自信：

“不要太自信。你必须灵活变通，接受自己可能犯错，也可能存在比你的想法更好的其他想法。”

关于如何找到产品与市场的契合点：

“如果你需要问自己是否具备产品市场契合度（PMF），那就说明你没有。是否具备产品市场契合度其实很明显。如果你无法满足客户及其需求，那就说明你没有。如果你听命于内部管理层而非外部客户，那就说明你没有产品市场契合度。这没关系，但不要招太多人，并保持较低的资金消耗率。”

关于如何集中注意力：

“花时间弄清楚你要听取哪些客户的意见并优先考虑哪些客户，因为你不可能帮助到所有客户。”

小贴士：

• 在开始构建之前，可以尝试一些低成本的方法，例如创建带有模拟产品截图的落地页，以便向真实客户验证你的想法。

• 评估你的早期客户，了解他们的需求，并利用这些信息做出符合你业务目标的产品决策。

• 在公司创立初期，可以考虑开展一些能带来收入的副业，这样你既有时间发展业务，又有钱维持生活。

二、我应该注意哪些陷阱？

无论你用什么方法来验证一个创业想法，你都会遇到不少挑战。以下是六个常见的陷阱：

陷阱一：问错问题。

直接开始与人交谈看起来很简单，但如果你没有正确地进行客户对话，很可能得到无用或误导性的信息。人们往往看不清自己，也不擅长预测未来的行为，所以应该询问他们过去和现在的行为及问题。这会引导你获得事实，而不是猜测和观点。例如，不要问“你想解决XYZ问题吗？”，而应问“你过去是如何尝试解决XYZ问题的？”如果对方告诉你他们从未寻找过该问题的解决方案，那么你很可能无法向他们推销。更多相关内容，请参阅优秀书籍《妈妈测试》。

陷阱二：在早期客户探索阶段满足于“还行吧”或“有则更好”的反应。

作为早期投资者，这是我发现创始人最常陷入的陷阱。记住，人们通常倾向于友善，所以如果你问他们你的新产品是否能帮到他们，他们很可能会说：“当然，我会看看的。”成功的创始人不会满足于不温不火的反应。他们会持续寻找一个真正的大问题，以及一个让人恨不得立刻抢到手的解决方案——即便在最早期、最粗糙的版本中也是如此。Cocoon最初围绕财务规划的想法进行探索时，得到的反应平平——但一旦他们聚焦到育儿假这个话题，人们立刻热烈响应。你要寻找的正是这种能量。

陷阱三：沟通不足。

与目标市场人群直接交流，了解他们的经历、需求和痛点至关重要。从你萌生创业想法的那一刻起，就应该开始与人对话，并且直到公司出售或永久关闭前都不要停止。客户（无论是潜在客户、现有客户还是老客户）都是了解公司和产品的最佳信息来源。在开始构建产品前应该与多少人交谈，这个问题没有标准答案，因为这完全取决于你开发的产品类型和目标人群。通常来说，你需要持续开启新的对话，直到清晰的模式和主题开始浮现。以Good Dog为例，与大约20位狗主人交流就足够了，因为不同背景的客户寻找宠物的方式大致相同。但对于B2B产品，我倾向于更高的数字（比如50人以上），因为不同企业的采购模式差异很大。Cocoon的创始人在早期研究阶段就与超过50人进行了深入交流！开始构建产品后，持续对话，不断验证你所做的事情——反馈是你最好的工具。

陷阱四：卖的是维生素，而非止痛药。

止痛药是“必需品”——如果你头痛，你会特意去找阿司匹林。维生素则是“锦上添花”——你只有在记得或手边有时才会服用，但它们并非必需品。你要打造的是人们当下需要、并愿意为此付出时间或金钱的东西。一些经典的“止痛药”产品包括UberX、谷歌搜索和Mailchimp，而你可能还记得一些著名的“维生素”产品，比如谷歌眼镜、水晶百事可乐和CNN+。

陷阱五：目光短浅（例如只关注产品本身）。

拥有一个好点子并且人们确实需要它固然至关重要，但同样重要的是找到一种好的方式将这个点子推向市场。你需要在这两方面同时下功夫，否则你的业务将难以起飞。你不需要在第一天就制定出市场推广或增长策略，但你需要对如何找到并赢得客户有一些明智的假设。

陷阱六：过早转向。

测试一个想法并给它时间发展需要花费很长时间和大量精力。不要急于放弃，过早地寻找新想法。关于时机没有标准答案，但预计至少要花一两个月的时间深入挖掘一个想法，充分探索它，甚至可能需要一年或更长时间才能将其推向市场。

陷阱七：转向过晚。

同样重要的是，不要在一个没有前景的想法上花费太长时间。找到一个想法，弄清楚如何验证它，评估你看到的结果，如果你没有感受到强烈的吸引力，就要准备好改变方向。

你怎么知道时机是太早还是太晚？不幸的是，并没有神奇的公式。如果你真心相信自己找到了一个真正的痛点，却似乎始终无法搞定产品执行或市场推广，那就是太早了。如果你资金耗尽或心力交瘁，或者从多个角度尝试多次后，依然没有人想要你正在打造的东西，那就是太晚了。介于两者之间的一切都是灰色地带。

三、一旦我得到了一些验证，证明这个想法能成功，接下来该做什么？

庆祝一下；）这听起来有点老套，但我经常听到创始人说，他们希望自己当初能多花些时间享受阶段性的胜利，无论多小，而不是总是一头扎进下一步。

当你有了一个团队，需要让他们感受到自己的辛勤工作正在产生值得认可的进展时，这一点就变得尤为重要。LaunchDarkly的Edith分享了她是如何带领团队的：“每天，我们都会聊聊昨天做了什么，然后讨论今天要做什么。这让一个一两年期的项目不再显得那么令人望而生畏。我还发现，这能带来极大的自豪感和责任感。”

除了花时间品味大大小小的胜利之外，最成功的创始人在感受到市场对其解决方案的真实需求并看到增长势头后，还会采取以下步骤：

• 记录你的关键指标，并与投资者和顾问分享，让他们了解你的进展，并准备好协助你规划下一步。

• 持续更新你的路线图和目标，让团队清楚应聚焦何处，以及如何规划并创造持续增长。

• 在谨慎扩张团队的同时，有意识地打造你理想中的公司文化，并始终关注你的烧钱速度和现金储备。

我很希望能给你一些关于何时进行各轮融资的简洁答案，但这并非一门精确的科学，也没有一套固定的指标来实现每一轮融资。作为一般性指导，你应该看看Lenny最近关于良好增长率的文章，该文章基于与25位投资者的对话。

作为现在的投资者，我在寻找一个聪明、有动力的创始团队，他们正在进入一个有趣的市场，并拥有他们相信能够获胜的解决方案。他们如何从创意阶段到后续融资轮次中展示这一点，取决于公司以及该业务中如何定义成功。

四、最后的思考

创办一家公司听起来光鲜亮丽、令人兴奋，如果一切顺利，最终确实可以如此。但通往那里的道路充满了许多可能让人感到尴尬、乏味甚至令人沮丧的步骤。我不会撒谎说我喜欢在Craigslist上见陌生人，询问他们对Android积分的看法。我交谈过的每位创始人都分享了在验证想法过程中做艰难事情的故事。以下是他们采取的步骤的快速回顾：

所有这些策略都帮助创始人们更好地理解他们的受众，并给了他们继续构建所需的信心。我很喜欢听到这些故事，因为这证实了所有这些成功的公司都是由那些愿意投入艰苦工作、反复开发和测试想法的人创立的。我注意到，在进行了所有这些访谈之后，最近当我听到新的项目提案时，我变得格外关注创始人们是如何发现并验证他们所构建的东西存在迫切需求的。

作为创始人的早期旅程，无论你创建的是哪种业务，归根结底都归结为几个步骤：

1. 找到一群有亟待解决问题受众。

2. 拥有同理心和创造力，提出一个能引起共鸣的解决方案。

3. 投入精力，与目标客户一起验证你的解决方案。

4. 确保有足够多的受众愿意购买你提供的产品。

5. 找到巧妙的方式触达这些受众。在早期阶段，愿意做那些无法规模化的事情，但在此过程中要寻找非线性增长的方法。

这其中仍然涉及很多时机和运气的成分，但遵循这些步骤将为成功创造条件。First Round每周都会与数十位早期创业者会面，我们寻找那些愿意花时间逐步推进这些步骤的创始人。这并非总是一条直线路径，每个企业也各不相同，但最优秀的创始人会花时间去寻找值得解决的重大难题，并将其与对正确解决方案的独到见解相结合。如果你是那样的创始人，我非常期待与你见面，听听你在打造什么。

从对提升消费者体验的直觉出发，逐步完善，最终形成一个制胜方案。

一、为什么最优秀的创始人始终坚持与用户对话？

公众对初创企业诞生过程的认知往往存在偏差。人们倾向于相信，新产品的创意来自创始人某个周日午后的灵光一闪，或是某个深夜敲代码时的突发奇想。电影《社交网络》（The Social Network）生动描绘了创业桥段，但在展示Facebook真实起步细节时做出了不少艺术化加工。真实的创业场景并非如此。

上图是Airbnb联合创始人兼CEO Brian Chesky与他们的第一位房客Amal在旧金山的合影。这张照片展示了创始人与真实客户之间的双向对话。顶尖创始人甚至在产品尚未问世之前，就已经开始向未来的客户学习。确立目标用户画像后，这种学习应当贯穿企业发展的全过程。客户是唯一实际为你支付费用的利益相关者，他们提供的信息最贴近真实情况。

案例分析：Airbnb早期房东调研

2010年，Airbnb CEO Brian Chesky开展了一项实验：他退掉了自己的出租屋，在接下来的几个月里轮流入住50位不同Airbnb房东的家里。这项看似繁琐的尝试，为Brian提供了与50位房东进行一对一深度交流的契机。没有房东的参与，Airbnb无法建立业务供给侧。

联合创始人Brian Chesky、Joe Gebbia与Nathan Blecharczyk在极早期就建立了对房东动机与反馈的深刻理解。即使在公司具备相当规模后，两位创始人仍然会在网站上直接公开个人手机号码，让房东能够随时联系到他们。不少创始人习惯隐藏在info@或do-not-reply@（请勿回复）的匿名邮箱背后，试图通过购买搜索引擎广告等规模化渠道获取增长，却忽略了与用户建立直接的人际连接。

二、如何寻找并联系你的早期用户？

寻找访谈对象的管道可分为三类：

• 熟人与个人网络：回复率最高，但由于人情考量，反馈可能经过修饰，直白程度有限。

• 同事与前同事：具备行业知识背景，沟通效率高。

• 圈层之外的目标受众：这是获取真实早期用户的最主要来源。

YC创始人获取早期用户的常用渠道包括LinkedIn、Reddit论坛、Slack/Discord社区以及线下行业活动。

模拟案例：碳排放管理软件（Carbon Emissions Tracking）

为了更直观地展示联系与访谈过程，我们构建一个模拟创业项目：

核心假说：许多企业有降低碳排放的需求，但由于缺乏工具而未能有效落地。

行动路径：通过访谈了解企业在碳排放管理上的痛点与动机；明确MVP的核心功能定义。

目标访谈群体：初创企业或中大型企业的创始人、CEO、CFO，以及LinkedIn上职位包含“碳中和”（Carbon）、“气候”（Climate）、“可持续发展”（Sustainability）等关键词的专业人员。

定向拓展（Outreach）信息模板

针对熟悉的前同事（如前Airbnb同事）：“你好［姓名］，好久不见！我最近正在筹备一个新的项目，主要围绕企业的碳排放管理。希望能占用你20分钟的时间做个简单的电话或视频交流，听听你的看法。”

针对陌生人（LinkedIn商务拓展）：“你好［姓名］，我是［你的名字］。我关注到您在［公司名称］负责可持续发展业务。我们目前正在研究企业在碳排放数据收集方面的痛点，希望向您请教15—20分钟。承诺绝不推销任何产品，仅做纯粹的行业研究。”

三、用户访谈的提问艺术与禁忌

1. 访谈实施的基本原则

• 形式优先：优先采用视频会议、电话或面对面沟通。5分钟的实时对话获取的信息量远超数百份调查问卷。

• 建立信任：营造舒适的对话氛围，使用户愿意倾诉真实遇到的困难。

• 隐匿方案：在访谈的前半段甚至整个过程中，切忌主动展示你的产品构想。提早暴露方案会导致受访者产生顺应心理，从而输出带有偏见的反馈。

• 保持倾听：创始人应多听少说，学会使用开放式追问（如：“能再多讲讲那一块吗？”）。

• 及时记录：即便录音，也应在过程中同步记录关键笔记。

2. 真实访谈场景演示

创始人：“你们公司关心碳排放问题吗？”
受访者：“我们挺关心的，每年会雇佣外部顾问帮我们生成一份PDF报告。”

创始人：“拿到这份报告后，你们会采取什么行动？”
受访者：“目前其实没怎么用起来。”

创始人：“为什么没有用起来呢？”
受访者：“因为报告里的信息太密集了，里面满是我们搞不懂的专业术语。”

创始人：“能展开讲讲这个过程吗？”
受访者：“我们填完一份繁琐的Word文档发给顾问，但觉得填进去的数据很不精准。拿到PDF
报告后，我们似乎又需要再聘请一位专家来解释这些数据。”

创始人：“既然如此，为什么公司还要坚持追踪碳排放？”
受访者：“主要来自客户对供应链合规的要求，另外监管政策也在趋严。”

在这个过程中，采访者始终未提及任何产品方案，完全专注于挖掘对方实际工作中的阻碍。

3. 必须询问的6个核心问题

1. “你目前是如何处理［特定任务/问题］的？”（了解现状）

2. “在处理［特定任务］时，遇到的最大挑战是什么？”（定位痛点）

3. “为什么这个环节让你感到头疼？”（分析原因）

4. “你多长时间需要处理一次这个问题？”（确认频次）

5. “解决这个问题对你们公司来说为什么很重要？”（评估动机与商业价值）

6. “为了解决这个问题，你目前已经尝试了哪些替代方案？”（评估付费意愿）

高级技巧：如果可能，请求受访者通过屏幕共享（Screen Share）演示他们目前的操作流程（例如查看具体的Excel账单或PDF报告）。观察用户的实际行为比单纯听取口头表达更能揭示真实需求。

4. 必须规避的5个提问陷阱

❌ “如果做出了这个产品，你会用吗？”（用户出于礼貌通常回答“会”，该反馈缺乏参考价值）。

❌ “你希望这个产品增加什么功能？”（用户的职责是说明问题，创始人的职责才是设计解决方案）。

❌ 仅提问可以用“是/否”回答的封闭式问题（无法获取有价值的细节）。

❌ “你心中的理想产品长什么样？”（绝大多数用户并非产品经理或设计师）。

❌ 在一个问题里叠加多个子问题（容易导致受访者思维混乱）。

5. 区分“痛点（Problems）”与“方案（Solutions）”

用户擅长提出痛点，但往往给出不切实际的解决方案。

案例A：Gmail早期反馈

在Gmail开发初期，用户向创始人Paul Buchheit提出希望“在同一个屏幕上同时查看收件箱列表和邮件正文”。深入分析后发现，需求的根源在于当时的电子邮件加载速度太慢，用户试图通过并排展示来减少页面跳转等待时间。Paul Buchheit的优化重点最终落在了提升系统的极致加载速度上，而非盲目堆叠界面控件。

案例B：Airbnb信任机制

早期很多房客要求直接索要房东的个人电话号码。分析发现，其根本原因在于平台当时的信任体系不够完善，房客需要通过直接通话来确认真实性。随后，团队通过引入身份认证、评价体系与高清晰度房源照片，从根本上解决了信任痛点。

四、如何将访谈结论转化为MVP

完成5到10场深度访谈并整理好笔记后，需要通过以下步骤推进：

1. 梳理分类与需求筛选

使用便利贴或看板工具，将归纳出的痛点进行分类分组，找出出现频率最高、困扰程度最深的核心问题，并据此提出关于产品解决方案的假设。

2. 判断问题的商业价值

并非所有痛点都具备商业变现可能。可通过以下三个维度进行评估：

评估维度	判断标准	商业含义
现有替代方案付费情况	市场中是否存在已在收费的第三方服务或软件？	若用户已在为粗糙的替代方案付费，说明该需求具备明确的付费意愿。
替代工具的粘性	用户是否在深度使用Excel或Google Spreadsheets？	通用表格软件是数百家初创企业的潜在竞争对手，要促使用户迁移，产品体验必须带来数量级的提升。
目标客户的采购门槛	目标客群是传统行业（如水暖工、建筑承包商）还是科技初创公司？	传统行业工具更换周期长，销售难度显著高于对新技术持开放态度的初创企业。

1. MVP测试与交互原型体验

在正式投入代码开发前，可先构建低成本的交互原型（如使用InVision、Figma原型）。

测试方法：将装有原型的手机交到用户手中，给出具体目标（例如“尝试完成一次房源预订”），全程观察用户的操作路径，严禁干预或给出一步一步的提示。

大声思考（Think Aloud）：要求测试者在操作时实时说出脑海中的想法，以便精准捕捉界面用词不当、逻辑层级混淆等问题。

4. 建立早期核心用户社区

在产品迭代过程中，可建立Slack频道或WhatsApp微信群，邀请参与访谈的用户加入。

• 打造专属尊贵感：让早期参与者感受到自己正在参与打造一款革命性产品。

• 快速响应反馈：根据用户建议优化界面并迅速发布新版本，建立强大的信任纽带。

• 促成同业交流：为受访者提供与同行交流交流的平台，进一步提升用户粘性。

五、总结

做出一款成功的初创产品，离不开持续且科学的用户对话。创业者需要明确：

• 沟通贯穿始终：与用户的对话应贯穿公司的整个生命周期；

• 精准定位受众：通过LinkedIn、社区与行业活动锁定目标客群；

• 掌握提问方法：聚焦过去与现在的实际行为，避免诱导性与假设性提问；

• 快速验证MVP：将抽象的痛点转化为低成本的原型测试，建立紧密的用户反馈回路。

虽然市场商业模式本身是永恒不变的，但每个新平台的出现都会改变交易的方式和地点。互联网让我们从传统的分类广告和布告栏时代，进入了亚马逊、eBay和Craigslist这样的网站时代；而移动应用则让DoorDash、Uber和Instacart等服务平台得以诞生。

如今，我们认为，生成式人工智能有望再次彻底改变市场格局。它不仅会改变产品和服务的销售方式，还会影响产品的制造方式。

生成式人工智能将动摇市场平台的供应链基础，同时让买家能够获取前所未有的商品选择，从而提升用户体验。

在接下来的3到5年里，我们预计一些现有的市场平台会发生转变，有些则会倒闭，而另一些则会在人工智能的助力下实现飞速发展。同时，还会有一批以人工智能为基础而新建的公司出现，它们的发展势头很可能会超过我们以往所见过的一切。

这就是我认为存在机会的地方——也是那些传统市场平台的创始人应该考虑的因素。

需求方

人工智能对买家（即需求方）的影响，在各个市场中应该都相当一致，而且基本上都是积极的。那些采用人工智能的新旧市场，都应该能取得诸如以下的积极成效：

新的搜索方式/新的搜索模式

买家再也不需要通过精确的标题来搜索商品，也不必在复杂的筛选条件中费力查找。他们可以用自然语言、图片，甚至是某种感觉来描述自己想要找的东西，从而获得相应的搜索结果。

这些改变将有助于减少用户滚动屏幕时的疲劳感，从而提高搜索结果转化为实际订单的概率。如果你曾经花20分钟或更长时间在DoorDash上浏览商品，你就会明白：如何克服从”产生购买念头”到真正找到所需商品的障碍，是完成订单的关键所在。

定制化供应方案的制定

想象这样一个市场：用户想要购买的产品（比如”印有伯尼·桑德斯漫画图案的连指手套”）目前还不存在。这时，该市场可以将用户与那些能够实现用户需求的供应商联系起来——确保产品的质量符合用户的要求，价格也符合用户的预期。可以把它看作是适用于各种产品的”强化版的Etsy”。

其中一个例子就是Pietra的人工智能产品设计工具。该工具帮助创作者和企业家打造出可供销售的产品。最近，Pietra推出了基于人工智能的生成器，用户可以利用自然语言来进一步定制产品参数。这些定制好的产品随后会通过Pietra的全球制造商平台进行销售。首席执行官Ronak Trivedi表示，目前，该公司40%的定制制造需求都是通过这一人工智能工具来处理的。

谈判与客户服务

洛杉矶的创意工作室Brain最近推出了一项虚拟旧货销售活动：用户可以与人工智能进行协商，从而以更低的价格购买到真实商品。虽然这只是一次性尝试，但它开启了诸多有趣的可能性。为什么购物平台的用户不能拥有一个随时待命的智能助手呢？这样的助手可以利用供应商提供的信息来回答用户的问题、协助协商价格或提供其他形式的客户服务。这对供应商来说也有好处，因为他们可以节省在非核心任务上的时间。

供给侧

人工智能对销售方或供应方的影响则更为复杂。虽然其对传统市场来说未必全是积极的影响，但它为新兴市场的出现创造了机会，也使得现有市场能够转向那些有前景的领域。

根据市场类型的不同，我认为人工智能会影响供应链的主要方式有两条：

一、数字产品/服务还是实体产品/服务

您所销售的产品/服务是完全以数字形式提供的，还是需要依赖实体的库存或基础设施来提供？

人工智能无法完全取代Airbnb平台上的房屋管理职能……但它可以帮助平台上的房东提高效率，通过自动化处理那些繁琐的任务（比如撰写房源描述、回答潜在客人的疑问），让房东能够专注于处理与交易相关的事务。

相比之下，对于那些销售数字商品或服务的平台来说，比如Upwork，人工智能很可能会取代”产品”本身。例如，如果人工智能能够免费完成同样的工作，那人们还何必雇佣在线文案写作服务呢？这些平台可能会面临来自人工智能的生存威胁。

二、产品是商品化产品还是定制化产品

你销售的产品属于商品化产品吗？在这种情况下，价格和供应情况才是决定因素；或者，用户更关心具体的产品型号或供应商呢？

在Fiverr这样的平台上购买徽标，可以说更接近于”商品化”消费模式。用户更关心的是以合理的价格获得不错的成果，而非具体是哪位设计师创造了该徽标。这种购买方式也更容易被人工智能所取代。

在其他情况下，内容的提供方式确实是高度个性化的——比如，从自己喜欢的Patreon创作者那里购买内容。人工智能不太可能完全取代这些内容提供者（至少在短期内不会）。相反，人工智能更有可能通过帮助创作者更快地创作内容，从而提升他们的效率。

基于这两个因素，我预测了各类市场将受到生成式人工智能影响的程度，从受影响最严重的到最轻微的。

销售数字产品及普通商品的市场平台

像Upwork和Fiverr这样的平台，由于买家纷纷转向使用人工智能工具自行创建”产品”，这些平台的交易量和收入都已经出现下降。

这些公司面临着一个艰难的抉择。是转而与那些以人工智能为基础提供写作服务的供应商合作，后者能以更低的价格提供服务，从而通过增加销售量来弥补成本？还是尝试训练出能够完全替代自己现有服务的模型呢？不过，这样做的话，公司可能会失去那些更希望由真人来完成写作任务的客户。当然，这样做的话，公司就能成为唯一的供应商了。

Canva提供了一个由独立创作者设计的作品平台，堪称一个很好的例子。该公司正在开发一种能够将文本转化为设计的模型，但表示会从3000万美元的创作者基金中，向那些为该模型提供数据的创作者支付相应的报酬。

销售数字化、个性化产品的电商平台

例如Cameo和Patreon，用户在这些平台上购买数字内容或服务，但他们很在意提供这些内容或服务的具体是谁。

在短期内，人工智能应该能够”提升”这些供应商的能力——让他们能够用更少的资源创造更多的价值。例如，借助Cameo，名人可以借助ChatGPT来编写剧本，利用HeyGen来创建逼真的虚拟形象，再通过ElevenLabs来模仿自己的声音。这样一来，视频制作的整个过程都可以由人工智能来完成。

](https://elevenlabs.io/blog/how-to-create-ai-characters-with-heygen-avatar-iv-and-elevenlabs-voice-changer)ElevenLabs：一家专注于AI语音克隆与文本转语音技术的公司，可高度还原真人声音特征elevenlabs

如果你看过”深度伪造的汤姆·克鲁斯”的视频，就会明白：我们离完全由人工智能生成的视频已经不远了！

从长远来看，名人最终可能会与自己的深度伪造形象竞争（如果任何人都能用人工智能来制造这些伪造形象，那么这些伪造形象还具备”价值”吗？），或者与那些因为人工智能的便利性而选择使用Cameo平台的其他名人和网红竞争。

各平台必须决定该如何划定界限。是禁止使用人工智能技术，还是开发人工智能工具来辅助供应商的工作？又或者，应该转向以人工智能为驱动的供应模式呢？一种可行的方案是允许供应商提供经过人工智能处理的、更简易版的商品或服务。在摄影平台Imagen上，用户可以付费让照片以知名摄影师的风格进行重新处理。这种做法介于人工处理和人工智能处理之间，用户既能以较低的成本获得所需产品，又能保留自己所喜爱的供应商所带来的独特风格。

销售实物商品的市场平台

想想Instacart或Uber吧。用户当然希望服务能保持一定的质量水平（当然，价格和服务的可用性也很重要），但他们并不一定非得指定由某位特定的购物员或司机来提供服务。

这些市场可以利用人工智能来简化卖家的运营流程。不过，除此之外，它们受到的影响应该不会太大。

销售实体化、个性化产品的电商平台

想想Etsy、eBay之类的平台吧，用户在这些平台上寻找特定的商品或卖家。

为什么会这样呢？事实上，全球范围内的Etsys和eBay等平台都依赖各个供应商来维持业务运营。然而，这些供应商在销售商品时面临着诸多繁琐的手动操作，比如上传商品描述、设定价格、提供客户服务、在多个平台上同步商品信息以及管理库存等。人工智能完全可以解决这些问题，从而让现有卖家更容易地增加销量，同时也有助于新卖家进入市场。

像eBay这样的传统电商平台已经开始测试由人工智能驱动的各种功能。eBay的新功能”Magic Listing”能够将一张照片转化为完整的商品信息：自动填写商品的各项属性，甚至生成完整的文字描述。这些功能相当先进！在初步测试中，95%的卖家都使用了这项人工智能生成的描述功能。

随着越来越多的卖家提供内容更详细的商品描述，买家就更容易找到符合自己需求的产品。这样一来，就能形成良好的良性循环，促进市场的流动性和增长。

虽然我们主要讨论的是实物产品，但这一原则同样适用于服务领域。例如，Incredible Health这个将护士与医疗系统连接起来的平台，最近推出了简历生成工具，旨在帮助更多护士在该平台上取得成功。由于30%的护士在开始求职时没有一份合格的简历，这个”简历生成器”能帮助他们用五分钟时间就能制作出一份完美的简历。

两年后的回顾

以上，就是我们两年前基于需求侧和供给侧这套框架，对生成式人工智能将如何重塑各类市场平台所做的判断。两年过去，其中一部分预测得到了验证——比如数字商品化服务确实首当其冲，实体个性化市场也确实借助AI提升了卖家效率。但更值得关注的是，变革真正发生的方式，与我们当初的预想并不完全一致：人工智能并没有优先冲击那些原本就健康运转的市场，反而让一批早已被判定为”没有商业价值”、甚至已经彻底消亡的市场品类，重新具备了成立的条件。

我们确实认为会有某种变革发生——但人工智能带来的变革方式与我们预想的有所不同。到目前为止，人工智能并没有创造出全新的行业或领域。相反，它让那些原本被市场忽视的领域重新焕发生机，把那些看似毫无前景的领域变成了充满机遇的领域。

回顾起来，我们其实不必感到惊讶。互联网发展的各个阶段都表明：没有所谓的”坏点子”，只有”时机不对”。别忘了，90年代的Pets.com虽然失败了，但如今，在专门的在线宠物用品市场上，相关业务的销售额却高达数百亿美元。在人工智能时代，那些过去在互联网上难以取得成功的公司，现在有了再次机会。其中一些公司一定会成功。

怎么会这样呢？从历史经验来看，市场平台失败的原因通常有两种。其一，它们可能难以吸引到愿意转化为客户的用户，要么是因为需求不足，要么是因为将潜在客户转化为实际客户需要耗费过多的时间、成本和精力。在这种情况下，客户获取成本就会过高——人才市场平台就是典型的例子。其二，这些平台可能无法从现有客户身上创造足够的价值，要么是因为客户复购率低，要么是因为利润空间太小。在这种情况下，客户的终身价值就会很低——家居服务市场平台就是如此。

人工智能能够改变这一状况，让那些原本不具商业价值的业务模式也能正常运转起来；同时，还能消除那些阻碍业务扩张的瓶颈。我们看到，创业者主要通过两种方式来解决这个问题：

（1）让人工智能充当中介角色；

（2）改变产品的价值定位。

让人工智能充当中介角色吧

人工智能正在将那些我们熟悉的职业和服务形式加以改造，使其更易于在互联网上实现。这是因为人工智能能够分析供求关系、促成交易，并在那些交易频率低、信息不透明或种类繁杂的领域中管理客户关系。具体来说，这些领域包括技术型劳动力市场、房地产行业以及维修服务领域。

这带来了两大好处。首先，每笔交易的利润空间可以显著增加，因为处理每笔交易所需的成本（包括人力和时间成本）大大降低了。其次，交易量也可以显著提升，因为人类因素不再成为市场发展的限制因素。

以下是一些人工智能驱动型市场平台在实现这一目标方面的具体例子。

自动受理流程

许多市场平台首先面临的障碍就是如何筛选合适的参与者。对于那些复杂的匹配过程，需要耗费大量的人力来进行面试、背景调查和资质审核，而这些工作往往需要在供需双方都进行！

人工智能语音助手可以取代人类在这方面的工作。Jack and Jill以及Dex这两家专门招聘高技能人才的平台，都利用人工智能与求职者和雇主进行长时间对话，收集他们的需求和特点，从而帮助他们找到合适的匹配对象。此外，当有新的职位空缺时，人工智能还能主动联系相应的求职者，从而提高交易成功的几率。

这无疑会大大增加求职者找到工作、以及企业通过该平台招聘到合适人选的概率。而且，这一过程几乎不需要人工干预。由人工智能来处理面试环节的话，所需的成本可能只有几美元而已，而如果依靠人工来完成同样的工作，成本则可能高达数百美元甚至更多。

降低人工协调的难度/减少人工协调的需求

在确认了供需情况后，接下来就需要完成交易。过去，买家在这一过程中需要依靠各种辅助人员来提供帮助：客户经理、销售代表等等。

人工智能可以承担这些后台工作：处理与双方的所有沟通事宜，同时让双方随时了解各种可行的选择。在房屋租赁和销售方面，Spotlight Realty负责处理所有咨询回复、日程安排、房源筛选以及相关文件的准备工作。这样一来，传统经纪人及其员工需要处理的工作量大大减少，从而使得整个市场能够同时处理更多的房源和交易。

此外，市场还可以选择将部分节省下来的劳动力成本转嫁给最终消费者。例如，Spotlight向卖家收取的佣金仅为1.5%，而行业标准为6%。这一举措能够显著提升产品的价值优势（详情请见下文）。

促进重复交易的发生

一旦你让双方完成了第一次交易，接下来要如何让他们再次光顾呢？对于那些需求不频繁的市场来说，这尤其是个难题——因为你必须能在客户真正需要帮助的时候及时提供帮助，比如当他们的水槽坏了或门需要修理时。人工智能可以充当一名随时待命的”客户联络员”，帮助解决这些问题。

这可以很简单：根据客户最近的使用情况，发送高度个性化的电话或短信。这些消息会在对每个客户来说最合适的时机发送出来，而且是以对话的形式呈现的，而不仅仅是机械的提醒而已。比如：”您上个月在我们这里清理了排水沟——现在情况如何呢？”其实，完全没有理由不能每月给每位客户发送一次针对他们个人情况的跟进消息。

在极端情况下，这些平台完全可以转型为订阅制服务。Honey Homes收取固定的年费，让用户能够享受由人工技师提供、但由人工智能来协调管理的家居护理服务。如果没有大型语言模型在背后提供支持，这一切都是不可能实现的。这样一来，用户就不得不与该公司保持长期的合作关系，而原本这种服务应该是”一次性的”而已。

改变价值主张/调整价值定位

在人工智能出现之前的某些市场中，其价值主张不足以吸引用户在该平台上进行交易，也无法让用户对该平台产生忠诚度。买家和卖家通常会在多个平台上同时进行交易，或者干脆绕过这些平台，自行协调交易事宜。

人工智能能够帮助创业者改变他们向买家或卖家所提供的产品或服务的根本结构。这样一来，就能提高客户使用该平台的可能性，同时也能增加在该平台上完成的交易数量。

为买家打造更具吸引力的”产品”

以那些在人工智能出现之前就存在严重缺陷的产品为例，消费者往往觉得自己在交易中处于不利地位。比如，那些安装过程复杂、容易引发延误和费用超支的产品。再比如那些需要经过漫长评估流程才能确定实际价格的专业服务。借助人工智能，这些服务可以变得透明、高效，而且可以按固定费用来提供。

在屋顶施工领域，Remi利用人工智能来处理承包商的匹配、许可审批、日程安排和验收等工作。这样一来，他们能够从一开始就向消费者提供固定的报价。Lawhive也采用了类似的做法：借助与人类律师合作的人工智能技术，提供无需按小时收费的固定费用法律服务。

这意味着，该平台所提供的产品不再需要与海量的同类产品竞争。它们能够为最终用户提供独一无二的产品或服务，从而在众多竞争者中脱颖而出。这样一来，吸引用户的成本就会降低，同时交易数量也会增加。

提升供应商的忠诚度与生产效率

供应商也是维护市场健康运行的关键因素。如果供应商能够忠于该平台，并致力于在该平台上发展自己的业务，那么这将有助于推动市场的快速增长。市场平台可以通过赋予卖家人工智能技术来激励这种行为。

在人才招聘领域，Paraform是一个平台，独立招聘人员可以通过该平台将合适的候选人推荐给那些愿意支付丰厚报酬的公司。该平台为招聘人员提供了各种人工智能工具，帮助他们更高效地开展工作：比如候选人筛选工具、客户关系管理工具、笔记记录工具以及日程安排工具。这些工具使得招聘人员更愿意在Paraform上进行招聘工作，而不是去其他平台。

在医疗领域，Counsel Health让患者先与医疗人工智能进行交流，分享症状并提出一些基本问题。之后，患者再与人类医生会面，讨论治疗方案或获取处方。这样一来，患者的就诊成本降低了。同时，医生也能更高效地安排每天的诊疗工作（希望如此的话，也能减少医生的工作压力），因为他们只需专注于那些人工智能无法处理的高价值工作。

新策略/新方案

在那些因为运营成本过高或匹配机制复杂而存在问题的市场中，人工智能能够发挥重要作用。将大型语言模型应用到原本由人类操作的业务环节中，能够显著提升业务的盈利能力。此外，对于那些买家或卖家的体验特别差的领域，人工智能也能带来变革，从而让这些市场得以蓬勃发展，而不是停滞不前。

在那些受到资源稀缺、质量主观性难以把控或信任问题等根本性限制的市场中，人工智能是无法发挥作用的。因此，最有可能取得成功的领域，应该是那些已经被许多初创企业尝试过但都失败了的领域。如果一家公司的收入达到了数百万，但却无法将年营收提升到5000万美元以上，那这确实是人工智能可以解决的问题。但如果一家公司在年营收仅为100万美元时就倒闭了，那问题可能就比较复杂了，目前来看，人工智能还难以解决这个问题。

什么是市场进入策略？

“市场进入策略”是一种有据可依的规划，它明确了初创企业该如何接触潜在客户、将他们转化为实际顾客，并让他们持续成为企业的忠实客户，从而帮助企业实现可持续发展。

这一策略实际上回答了三个关键问题，这些问题的答案都源自《Go-To-Market Uncovered》一书。

1. 我该如何向最终用户或客户传达我的产品或服务的价值呢？

2. 我该如何让买家能够从我这里购买商品呢？

3. 我该如何招揽、留住并发展我的客户呢？

就是这样。其他所有因素——包括产品定位、定价策略、目标用户群体、销售渠道以及实施细节——都应围绕这三个核心问题来考量。如果你的市场推广计划无法清晰地回答这三个问题，那它就称不上是真正的战略，而只不过是一份列满各种目标的实施清单罢了。

GTM策略并非单纯的营销计划。营销只是其中的一个组成部分而已。一个完善的GTM策略应是一项跨职能的运营计划，确保产品、营销、销售和客户服务在目标客户群、宣传信息和关键指标方面保持一致。当有人询问“贵公司提供什么产品或服务”时，所有人的回答都应完全一致。哪怕是最微小的不一致，都可能让客户感到困惑，增加客户获取成本，进而导致客户流失。

为什么初创企业无法跳过这一步，尤其是在现在这个时期

据CB Insights的数据，大约42%的初创企业因为缺乏真正的市场需求而失败。这并非产品本身的缺陷，而是一种“发现失败”——而“发现”本应属于产品推向市场的过程中不可或缺的环节。不过，现在导致失败的原因还有另一个方面。

“在大多数供应商还来不及反应之前，买家就已经完成了决策过程。现在的调研工作是在ChatGPT、Claude、Perplexity和Gemini等人工智能系统中完成的，而不再需要打开十个浏览器标签页来查询信息。买家会得到一份由人工智能为他们精心整理的候选清单。如果你的产品定位、定价策略以及相关证据无法被搜索引擎准确检索和引用，那你根本连机会都没有，更不用说赢得交易了。”——《Go-To-Market Uncovered》一书的作者保罗·沙利文

在沙利文撰写这本书时，B2B领域的买家在联系供应商之前，通常已经完成了60%到80%的调研工作。这一比例至今没有下降。发生变化的只是调研的地点以及负责整理调研结果的人选而已。现在，你的市场推广策略需要同时考虑两类受众：人类买家和负责整理候选方案的AI系统。如果提出的价值主张不够清晰明了，那么这两类受众都会拒绝接受。对于那些没有品牌影响力的初创企业来说，这无疑是个致命的问题。

第二个转变是从“数量导向”转向“信号导向”。2026年的成功企业将会采取更加精细、以信号为导向的运营方式：用户意图数据、产品使用情况、招聘动向以及竞争对手的动态，所有这些信息都会被纳入客户关系管理系统中，并在几小时内得到处理。利用第一手数据与人工智能才是真正的竞争优势，而单纯依靠大量数据则毫无意义。我们在2026年的B2B SaaS市场策略中详细阐述了这一理念在实践中的应用方式。

所以，如果买家和销售渠道都发生了变化，那么创业者究竟应该从哪里开始呢？不是从市场营销开始，而是从销售开始。

先销售，再考虑市场因素

这里有个看似过时但其实很有效的做法：先销售产品，然后再进行市场营销。从盈利的角度来看，用销售所得来支付市场营销费用要容易得多。毕竟，没必要把钱浪费在向那些你还不了解的消费者推广产品上，或者向那些还不了解你的品牌的人宣传产品。

对于处于初创阶段的团队来说，这意味着需要由创始人亲自负责销售工作。这并非因为创始人天生就是销售能手——其实大多数创始人并非如此——而是因为只有创始人能够实时调整销售策略，并将所获得的反馈应用到产品和市场定位上。每一次客户提出的异议其实都是一种宝贵的反馈信息；每一次错失的交易，其实都是一次可以从中学习的“面试”机会。

那些能够尽早取得成功的初创企业，都会去做那些看似不起眼的工作：它们会与潜在客户进行沟通，仔细分析每一笔交易的成败原因，还能准确解释为什么前五位客户会选择它们。沙利文说：“那些进展缓慢的公司无法解释自己的成功原因，因为他们没有正确地记录数据，所以他们的数据和报告毫无用处。”如果你无法解释自己为何能取得成功，那就无法再次实现同样的成功；而如果无法再次成功，自然也就无法实现规模化发展。

先进行销售，也能帮助创业者解决一个他们常常难以明确回答的问题：应该采取哪种行动。最初的几笔交易就能给出答案。

选择动作时，应考虑经济性，而非时尚性

无论是以产品为导向的销售模式、以销售为导向的模式，还是两者的混合模式，其实都是一种经济上的决策，而非个人偏好问题。这种决策方式会影响到后续的所有环节。对于那些简单、易于自我使用的产品来说，以产品为导向的销售模式能显著降低获取成本，因为这类产品的平均每用户价值较低。而对于那些复杂、平均每用户价值较高的产品来说，以销售为导向的模式则更为合适，因为这类产品的销售需要多个利益相关方的共同参与。麦肯锡指出，随着市场的成熟，销售模式会逐渐从以产品为导向的模式转变为以销售为导向的模式。

在实践中，这些阈值虽然比较粗略，但仍然很有用。对于那些客户生命周期价值较低、产品结构简单的商品来说，由于自助购买方式的成本较低，因此适合以产品为导向的销售策略。而对于那些客户生命周期价值较高、需要多个决策者参与决策的复杂产品来说，就需要采用以销售为导向的策略，因为必须有人来协调各个决策环节。大多数初创企业会选择混合式的销售方式：用户先注册、体验产品功能并自行判断是否符合需求；当用户的使用频率达到一定标准或需要购买付费功能时，再由销售人员介入。错误的做法是为了体现“我们是一家以产品为导向的公司”这一理念而选择某种销售方式，而不是基于经济因素来做出决策。

沙利文认为，以产品为导向的销售方式只是一种优化手段，而非万能解决方案。大多数以产品为导向的公司仍然会结合其他销售方式来开展业务。应该让客户生命周期价值和购买流程来决定最佳的销售方式。

确定了行动方案之后，就需要有一个将计划转化为实际行动的流程。而这正是ARISE®的作用所在。

ARISE® GTM方法论：五个阶段

ARISE®方法论是Go-To-Market Uncovered项目的核心框架，也是我们在Arise GTM项目中所采用的所有方法的基石。该方法包含五个相互关联但又有顺序的阶段：评估、研究、构思、制定策略、执行。对于处于初创阶段的团队来说，这种方法的价值在于其有序的流程和基于数据的决策方式：不必再凭直觉猜测问题所在，而是可以依据第一手数据来做出决策。

如果操作得当，ARISE®方法可以帮助初创企业在30天内从评估阶段进入执行阶段。不过，对于规模较大或结构较为复杂的团队来说，所需时间会更长。此外，流程的顺序比具体的时间安排更为重要。

第一阶段：评估现状

诚实地审视自己目前的状况。仔细分析现有的市场推广策略：包括内容、关键绩效指标、市场定位、团队构成以及所使用的技术架构。你的报告能否为团队提供可操作的指导，还是仅仅只是数字的罗列而已？找出当前状况与理想状态之间的差距，并对主要的竞争对手进行评估。关键问题是：我们究竟掌握了什么真实信息，又有哪些只是假设而已？对于大多数初创企业来说，诚实的答案往往令人不快，但正是这种不快才有助于我们发现问题。

第二阶段：调研

必须基于证据来形成假设，而不能凭直觉行事。首先进行一线调研：包括胜败分析、客户访谈以及用户画像分析。客户的意见至关重要，没有任何二手数据可以替代它。之后再结合二手调研结果：比如SWOT分析、波特五力模型，以及从G2和Capterra等平台获取的反馈信息。将第三方的反馈与自家CRM系统中的数据结合起来，就能得到制定策略所需的可靠依据，而不仅仅是凭空猜测。

CRM：Customer Relationship Management的缩写，即客户关系管理系统

第三阶段：构思创意

根据研究结果，重新审视你的产品定位、价值主张、宣传内容、故事叙述以及用户需求。我们推荐采用服务设计研讨会这种形式，因为它能促使不同部门共同参与决策，而不是让市场营销部门独自决定产品定位。在B2B领域，一切都需要有明确的意图；如果没有基于研究的分析，那么头脑风暴就只不过是毫无意义的意见交流罢了。最终，我们需要的是一个清晰的价值主张。

第四阶段：制定策略

明确目标，制定客户获取和留存策略。清晰界定产品/服务的价值主张，构建宣传推广体系，确定定价策略，设计销售渠道。同时，确保销售和营销工作能够围绕统一的客户体验来展开。最终得到的应是一个可付诸实施的策略，其中各项任务都有明确的负责人和执行顺序，而不会只是堆在一边、无人问津的方案而已。

第五阶段：执行

迅速进入市场，尽可能多地开展各种实验。在划分市场细分领域和设计实验时，务必牢记其中的关联关系。所谓“敏捷”，并不意味着盲目尝试各种方法；而是指在掌握了所有必要信息后，迅速采取行动，让数据来决定下一步该怎么做。重要的是，执行并非线性流程的终点；这一过程会循环回到“评估”阶段，因为每次实验都会产生新的数据，从而为下一个循环提供依据。

“大多数销售流程中的障碍都是人为造成的：市场营销和销售部门之间的沟通不畅、缺乏有效的资质审核机制、每个销售员都自行创造各种销售工具。ARISE®系统则能在投入成本之前确保各项流程的协调一致。高效的培训流程能提升销售效率。走捷径只会适得其反；按部就班才是最快捷的途径。”——保罗·沙利文

如果你处于产品发布前的阶段，而非尚未产生收入的阶段，那么产品发布的流程也依然遵循同样的五个阶段。我们在产品发布策略手册中，将这些阶段细化为30天、60天和90天的计划。

每个GTM策略都必须涵盖的八个要素

ARISE®的各个阶段代表了实现目标的进程。而“八大支柱”则代表了需要掌握的关键要素：无论处于哪个阶段或从事哪个行业，战略都必须涵盖这些要素。如果忽视了其中的任何一个要素，都会严重削弱长期成功的几率。

• 发现：这是一切的基础。基于第一方和第三方数据的可靠分析而做出的决策。无需为了达到某种预期结果而进行复杂的逆向操作。

• 目标用户群体、市场细分以及用户的需求：谁会购买你的产品？他们是如何分类的？他们使用你的产品来解决什么问题？“B2B SaaS公司”只是一个分类而已，并不属于某种特定的业务模式。我们的理想客户画像指南会详细指导整个产品开发过程。

• 定位、信息传递与价值主张：企业中的每个人都应始终如一地传达相同的理念。避免使用千篇一律的定位方式。

• 定价策略：这是一种经过深思熟虑的策略，而非随意的猜测。需要明确产品的模型、包装设计，以及消费者愿意支付的金额。每个价格区间都应对应着明显的价值提升，而非随意设定的界限。

• 销售支持体系：需要有一套明确的销售方法（比如MEDDIC、MEDDPICC、Challenger等），同时还需要有可循的、可衡量的流程。即便你还没有开始销售产品，也完全可以提前规划好销售流程的各个环节。

• 营销策略：在选择销售渠道时，应考虑买家的调研习惯，而非团队的偏好。要在买家所在的地方与他们取得联系。

• 用户入职与留存：从一开始就应着眼于如何实现价值、促进业务扩展以及防止用户流失，而不是在续订时才去解决这些问题。用户入职环节直接决定了大多数续订交易的成败。

• 产品开发：制定与客户需求相一致的规划路线图，在投入开发之前，会先评估各项功能的实用性和被广泛采用的潜力。

这些支柱和各个环节是相辅相成的：ARISE®代表了移动的方式；而那些支柱则是在移动过程中必须被覆盖的要素。如果你想获得完整的治疗效果，那么这些支柱和环节就是“Go-To-Market Uncovered”方案的核心所在。

当看到某个框架实际被运行起来时，就更容易对其产生信任了。以下是考虑到各种实际限制条件后的五个执行阶段的示意图。

一个实际案例：从空白页面到第一个流程的实现过程

假设你们是两位创始人，正在开发一款处于初创阶段的分析工具，目前还有六个月的运营时间。在“评估与研究”阶段，与其使用“B2B SaaS”这样的定位，不如去采访八位最优秀的用户。你会发现一个共同点：他们都是那些处于B轮融资阶段的金融科技公司的RevOps部门负责人，他们都面临着报告系统不完善的问题。这就是一个明确的商业机会。在“构思产品理念”阶段，产品的定位不应再是“人工智能驱动的分析工具”，而应改为“当董事会提出棘手问题时，RevOps负责人会信赖的报表工具”——这才是该领域真正看重的价值所在。

在战略层面，ACV大约为12,000左右。买家通常会先自行试用产品，然后再与你联系。因此，你可以采用混合式运营模式：在产品层面以产品为导向；在转化环节则由创始人来主导；至于面向董事会的汇报功能，则可作为一项有价值的附加服务，而非免费提供。在执行层面，不必试图联系五千家金融科技公司，只需关注人才招聘动向即可。因为，一旦有新的负责客户运营的副总裁被任命，那往往意味着有采购需求产生。你应该主动出现在那些金融科技公司的相关负责人经常聚集的场合。

到第90天时，你已经完成了十几项实验，清楚每场会议的成本是多少，也明白每个新客户为何会选择你的产品。这些都是可以重复进行的操作，因此也具备商业可行性。相反，那些在第一个月就直接雇佣了三名销售人员的创始人，其实仍然处于猜测阶段而已。

你的前90天

如果您需要的是模板而非具体示例，那么以下就是一家初创企业在上市后的前90天内应遵循的流程。第1天到第30天是评估与研究阶段：需要建立完善的客户关系管理系统，整理来自自身平台的数据，与核心客户进行访谈，并详细记录有依据的竞争分析结果以及客户最关心的三个问题。

在30到60天内，将“构思与战略规划”转化为实际行动：明确产品的定位，从经济角度来决定推广方式，先开展一些小规模的、以数据为导向的试验，而不是大规模的推广活动。

在60到90天期间，需要执行相关操作并收集数据：让数据来决定下一步行动，按不同细分市场计算每次会议的成本以及每个销售代表的成本效益。只有那些行之有效的方法才应被保留下来。到了第90天时，你应该能够明确自己最成功的细分市场、最有效的宣传方式，以及获取客户的成本。这三点，是大多数初创公司在一年之内都无法做到的。这并非只是为了追求速度而已，而是为了找到一条能够真正付诸实施并实现规模化的最短路径。

在多大程度上实现工业化，取决于你所处的阶段。这一点需要单独加以考虑。

让深度与舞台需求相匹配：一种决策框架

合适的创业市场推广策略取决于你所处的阶段。具体的实施细节应与当前需要做出的决策相契合。

初创阶段

由创始人亲自负责销售工作，以此来积累经验。你的目标不是追求规模扩张，而是找到能够重复应用的营销模式。要亲自进行销售，从第一笔交易开始就记录成败得失。不要急于雇佣销售团队，因为在你还没有明确自己的营销理念时，这么做毫无意义。正如沙利文所警告的，过早雇佣销售人员意味着把“未经验证的营销理念交给公司里经验最不足的人”。创始人亲自负责销售，正是为了积累经验，而这一过程是无法委托给别人的。

种子阶段

由创始人亲自带领团队，同时确保早期阶段的业务能够持续运转。要始终坚守销售岗位，同时不断将各项流程制度化：编写书面计划、记录业务过程、分析通话记录，以找出成败背后的规律。在种子阶段结束时，所有的业务计划都应以书面形式记录下来，而不仅仅是存在于脑海中而已。

A轮融资阶段

在扩大规模之前，先把各项规则和流程明确下来。这是最容易犯错的环节，下面会专门详细说明。简而言之：在为负责执行计划的人提供资金支持之前，先确保各项计划都已经完善。

B系列及后续阶段

将各种优化措施系统化。现在，你需要将这些措施产业化：以RevOps作为运营系统，将各种信号与CRM系统相连，同时确保留存率和业务扩展得到与获取新客户同等的重视。我们的市场推广服务正是为了帮助您构建这样的体系而设计的。如果您需要高级管理人才，但又不想全职雇佣他们，那么针对初创企业的“部分时间制CMO”服务正是您的理想选择。

创业公司创始人最容易在哪些方面浪费时间和金钱

在几乎所有的合作中，都会出现三种典型的失败模式。

过早雇佣SDR人员。这一点在上面的阶段框架中已有说明，但它之所以被单独列出，是因为这是三种做法中最常见的一种。只有当某个流程能够被重复执行时，才应该开始雇佣SDR人员，绝不能提前这么做。

在产品的可行性尚未得到验证之前，就过度开发它是不明智的。初创企业往往因为迎合设计合作伙伴的要求而偏离了正确的方向，这使得产品偏离了其核心功能，同时也会影响产品的运营效率。应当主动倾听客户的需求，但在决定投入开发之前，必须先评估该功能的实际应用前景。

这种模糊不清的ICP机制简直一团糟。在这样一个混乱的ICP机制之下，一切都是无用的：错误的内容、错误的列表、错误的活动安排。而那些广告代理机构则用一些毫无实际意义的指标来讨好你。至于广告代理机构本身，虽然它们会交付成果，但业绩的最终责任仍在于你的领导层。如果把所有责任都推给广告代理机构，那么只会让供应商不断更替，同时也会形成一种互相指责的文化。

“A轮创业者常常把‘我们成功吸引了15位客户’与‘我们拥有可复制的商业模式’混为一谈。实际上，那15位客户很可能来自创始人的个人人脉、他的个人努力以及各种折扣优惠。但这些因素都无法实现规模化应用。在尝试扩大规模之前，先要把业务流程标准化。只有设备齐全却毫无规划，才是A轮创业的典型状态。不要盲目购买更多设备。”——保罗·沙利文

测量的是信号，而非活动情况

大多数初创企业都选择了错误的衡量标准，这也正是为什么这么多初创企业无法解释自己为何能够取得成功。像潜在客户数量和发送的邮件数量这样的指标虽然看起来很有用，但实际上几乎无法反映这些举措是否真的有效。

不妨用信号与收入的比率来衡量业绩：比如销售流程的效率、不同客户群体的转化率、客户获取成本回收期。此外，对于任何一家初创企业来说，最容易被忽视但至关重要的信息，就是那些已成交的销售通话记录中反映出的买家选择你的原因。那些能够记录下所有销售通话内容、并分析其中客户提出的异议和态度的工具，能为创始人提供宝贵的反馈信息。而过去，要获取这些信息，需要专门聘请销售运营人员来处理。

沙利文反复强调的测试其实很简单：你能否用证据来解释，为什么你的最后五位客户会选择购买你的产品呢？如果能够解释，那么你就掌握了可以复制的、可规模化应用的营销方法。如果无法解释，那么更多的投入只会带来更多无法理解的、毫无意义的行动而已。

到2027年，什么会消失，又有什么会取而代之呢？

大量使用自动拨号系统的尝试已经失败了。其实，自动拨号本身并没有死掉，这种方式从来都没有真正消失过。但是，由二十名销售人员批量发送标准化拨号信息的模式已经过时了。邮件的送达率、买家的接受程度，以及人工智能带来的干扰因素，都导致了这种模式的失败。而那种基于信号分析、经过充分调研后进行的少量拨号方式则依然有效。

“先造出来，客户自然会来”：这种观念十年前就该被淘汰了，现在依然有人坚持这种想法。如今，分销问题才是产品的真正难题所在。

“需求创造”这一概念同样值得仔细审视。沙利文指出：“你无法创造需求，只能去捕捉已存在的需求。”那些已经意识到自己有某种需求的买家，才是可以被吸引的对象；你无法强迫那些还没有意识到自己有某种需求的人去购买某样东西。在由人工智能主导的购买过程中，这一区别尤为重要，因为需求的捕捉环节已经转移到了各种搜索引擎上。

而那种需要用户填写各种表格的内容营销方式，也属于这种“无用之举”。“如果大型语言模型能够无需用户填写表格就能总结你的电子书内容，那么填写表格这一环节就毫无必要了，因为它只会增加用户的麻烦，而不会有助于提升转化率。”

另有两种预测则指向了相反的方向，即那些会继续发展而非走向衰败的趋势。首先，由创始人亲自负责的销售工作能够持续更长时间。由于人工智能可以处理研究、行政事务和客户沟通等工作，创始人可以更长时间地从事销售工作，从而在招聘新人之前积累更多经验。那种在A轮融资完成后就立即任命销售副总裁的做法，越来越不像是某种重要的里程碑，而更像是一个错误。

其次，招聘趋势是倾向于雇佣那些数量较少、但能力更强的、精通人工智能的人才：比如那些有成功推动项目实施经验的营销策略师，而不是只会执行固定流程的渠道专家；那些能够将人工智能应用到研究、内容创作和整个流程中的运营人员；还有那些具备编辑判断力的人。因为当每个人都能创造内容时，品质就成了区分优劣的关键因素。“第一手资料与人工智能的结合才是真正的竞争优势，”沙利文说，“你需要的是能够同时掌握这两方面能力的人。”

对于小型团队来说，取代那些过时的策略的，就是各种有效的工具和手段：一个构建良好的客户关系管理系统、可靠的第一手数据，再加上人工智能技术的辅助，就能完成在2022年需要八九个人才能完成的工作。不过，人工智能的效果取决于你输入的数据质量。如果你输入的信息模糊不清、缺乏针对性，那么人工智能产生的结果也会同样模糊不清。

首先，还需要完成相关的方法论研究。这正是ARISE®的核心理念：战略是推动各种工具和手段发挥作用的“倍增器”，而非相反。如果你想知道产品营销的界限在哪里，而市场推广又从何时开始，我们已经在“产品营销与市场推广策略”这一章节中详细阐述了这一点。

如何开始：先进行市场进入策略评估

我们所开展的每一项工作，都遵循相同的流程：首先进行评估。市场进入策略评估是对企业在八个关键方面的现状进行系统性的分析：哪些环节存在不足，哪些团队之间缺乏协作，哪些环节会导致资源浪费，以及哪些改进措施最能快速提升营收。对于那些资金有限的初创企业来说，这是最有效的第一步，因为它能帮助企业明确哪些地方不应该投入资源。

您现在就可以自行进行初步评估：只需参加我们免费的互动式市场进入能力评估，您就会收到一份包含评分结果的详细分析报告，同时还会通过电子邮件获得相应的指导。或者，您也可以按照本文顶部的三个问题来手动评估：请如实以书面形式回答这些问题，然后根据每个问题的评分来了解自己的不足之处。如果您只能给出主观意见而无法提供证据，那就说明您存在不足之处。

如果您希望与那些制定该方法论的人一起合作来完成这项工作，那我们完全可以这么做。我们会以长期合作伙伴的身份来参与其中，而不是把这项工作当作一次性的项目来处理。因为，当有专人能与你一起、逐季度地推进这项工作时，初创企业的市场推广效果会大大提升。

我们的市场进入策略服务均通过ARISE®平台提供。无论您是需要一套完整的策略与执行方案，还是希望获得高级别的市场进入策略指导，而无需聘请全职人员来负责这些工作，都可以通过我们的服务页面预约通话。我们将通过一次通话，帮您确定最合适的解决方案。是时候采取主动行动了，而不是被动应对。

常见问题解答

对于一家初创企业来说，什么是有效的市场进入策略呢？

市场进入策略是一种有据可依的规划，它明确了初创企业如何向买家传递价值、促成购买行为，以及在销售之后如何留住客户、促进业务增长。该策略确保了产品、营销、销售和客户服务各个环节都能围绕相同的目标、信息和指标来运作。它比单纯的营销计划更为全面，因为营销计划只是其中的一个组成部分。到了2026年，这种策略还必须能够被人工智能问答系统所理解——因为在联系你之前，买家通常会先在ChatGPT、Perplexity等工具中筛选出他们感兴趣的选项。

ARISE® GTM方法究竟是什么？

ARISE®是保罗·沙利文在其著作《Go-To-Market Uncovered》（Wiley出版社，2025年）中提出的五步市场进入方法：评估、研究、构思、制定策略、执行。这些步骤是按顺序进行的，但同时也具有迭代性。评估阶段用于了解当前状况；研究阶段则用于收集有关潜在客户的有效信息；构思阶段则用于完善产品定位和宣传内容；制定策略阶段则将收集到的信息转化为可付诸实施的计划；执行阶段则涉及快速进入市场，通过针对不同细分市场进行试验来验证方案的有效性。对于那些时间有限的初创企业来说，这种方法的优点在于能够确保各项步骤按顺序进行，让团队在投入资金之前就能做好充分准备。这样一来，学习效果会更快体现出来，从而提升企业的整体竞争力。

GTM战略的八大支柱是什么？

这八个要素是每一项GTM策略都必须掌握的关键领域：客户发现、用户画像与市场细分、需求分析；产品定位、信息传递与价值主张；定价策略；销售支持；营销手段；客户留存与复购；以及产品开发。ARISE®模型代表了具体的实施流程，而上述八个要素则是该流程必须涵盖的内容。如果忽视了其中任何一个要素，都会降低长期成功的几率。

在PLG模式、销售主导模式和混合模式之间，我该如何选择呢？

在选择销售方式时，应考虑成本因素，而非个人偏好。对于那些简单、用户可自行操作的产品来说，产品驱动的增长模式能降低获取成本，因为这类产品的平均客户价值较低。而针对那些复杂、价值较高的业务场景，则需要依靠销售力量来推动转化和业务扩展，因为这类业务通常涉及多个决策者。大多数B2B SaaS初创企业都会采取折中的方式：在销售流程的初期阶段采用产品驱动的模式，而在后续阶段则借助销售力量来促进转化和业务发展。无论你选择哪种方式，都要记住：产品驱动的增长模式只是一种优化手段，而非万能解决方案。实际上，大多数采用产品驱动模式的公司仍然会结合销售力量来开展业务。

初创企业在进入市场时最常犯的错误是什么？

试图复制一种从未被真正验证过的商业模式。创业者常常将“成功吸引15位客户”视为拥有可复制的成功模式，但实际上，这些早期的成功往往得益于创始人的个人人脉、不懈努力以及打折促销等手段。一旦获得了资金支持，招聘人员的工作就会开始，但整个策略其实只是创始人的主观想法而已。解决办法是：在招聘人员之前，先确立一套行之有效的商业模式：要有基于数据的商业计划、能够说服他人的营销策略，以及明确的筛选标准。

初创公司应该聘请销售发展人员，还是应该先由创始人亲自负责销售工作呢？

以创始人为主导的销售模式最为有效。只有创始人能够实时调整销售策略，并将反馈意见应用到产品和市场定位中。当销售流程可以标准化后，再招募销售人员吧：此时，你可以将有效的销售策略记录下来，而需求量已经超出了创始人的个人处理能力。如果试图让销售人员去验证那些未经验证的销售策略，那只会浪费时间，因为无法将经验教训有效地传递下去。

人工智能如何改变初创企业的市场推广策略？

有两种方式。首先，现在的买家会利用人工智能助手来帮助自己进行调研并筛选出候选选项。因此，你的产品或服务的描述必须结构清晰，以便人工智能能够轻松检索和引用。其次，人工智能消除了执行上的障碍：一个拥有优质一手数据的小团队，就能完成2022年时需要大量人力才能完成的研究、内容创作等工作。不过，人工智能会放大输入信息的模糊性，因此，如果输入信息本身就不清晰，那么输出结果也会同样模糊。因此，战略规划必须先行。

制定一套市场进入策略需要多长时间？

如果操作得当，ARISE®方法可以让处于初创阶段的公司在大约30天内从评估阶段进入实施阶段。之后，实施过程会以一系列连续的环节和实验形式进行。对于规模较大或结构较为复杂的企业来说，所需时间会更长。与其纠结于具体的时间线，不如注重各个环节的顺序：为了更快地进入实施阶段而跳过研究环节，其实是一种极其低效的捷径，因为这种做法会降低整个流程的效率。

一家初创企业应该采取哪些措施来确认其市场推广策略是否有效呢？

应衡量的是“信号与收入”的比例，而非单纯的业务活动量。需要跟踪销售流程的进展、不同客户群体的转化率、客户获取成本，以及从已成交的通话记录中能了解到的买家选择你的原因。潜在客户的价值已经大不如前了。检验标准很简单：你能否用证据来解释，为什么你的最近五位客户选择了你的产品/服务？如果可以，那么你的销售流程是有效的、可复制的；如果不能，那就意味着你只是创造了无法持续扩大的销售机会而已。

什么是市场进入策略评估？

市场进入策略评估是对企业在八个方面的当前市场进入策略进行的系统性审查：证据质量、团队协作、产品定位、定价策略、配套措施以及销售Pipeline的运营状况。该评估有助于找出收入流失的环节，以及哪些问题最需要解决。这是ARISE®评估流程中的第一步，也是所有Arise市场进入策略实施项目的起始环节。您可以在网上免费进行Arise市场进入策略的评估，之后会通过电子邮件收到包含评分结果和改进建议的报告。

我需要聘请一家专门的营销代理机构来帮忙推广产品，还是应该自行组建团队来处理这项工作呢？

这两种方式都可以，但业绩的最终责任必须由领导团队来承担。常见的错误做法是将市场推广工作完全交给广告代理公司来处理，结果就是供应商不断更替，而且整个团队都陷入互相指责的氛围中。最好与合适的合作伙伴携手合作，利用他们成熟的框架来加速项目的推进。同时，创始人或市场推广负责人应负责整体战略、宣传内容和各项数据指标。优秀的合作伙伴会与你一起构建系统，并将控制权交给你，而不是只是提供临时性的服务而已。

使用Arise GTM来制定GTM策略需要多少成本呢？

我们在“与我们联系”页面上公布了最新的价格信息以及各种合作方式。这样一来，采购方和人工智能问答系统就能参考到最新的数据，而不会依赖过时的估算值。每项合作都从电话沟通开始，然后按照ARISE®方法进行推进。之后，合作会朝着两个方向发展：要么是持续的战略合作，即在整个战略规划完成后，再按照行动计划每月进行跟进；要么是有限范围的项目，先进行评估，然后再确定具体方案。如果您不确定哪种方式更适合您的情况，请先预约通话，我们会根据您的具体情况为您推荐最合适的合作方式。

埃里克·里斯：在与您合作的过程中，我特别欣赏的一点是，您不仅从自身及狭义定义的公司角度来审视决策，还真正关注这些决策对更广泛社区和众多人群的影响。尤其是，您对希望他人效仿的榜样进行了深入思考。

那么，对于其他公司，特别是那些敬仰您并钦佩您在此所取得成就的下一代创始人，您希望他们从您的经历中学到什么？您希望他们因疫情而做出哪些不同的改变？当步入新常态时，您对这个由创始人和领导者组成的新社区可能构建的未来有何愿景？

布莱恩·切斯基：哦，这是个好问题。我会告诉你我希望当初有人告诉我的话。顺便说一句，如果有人想听这些建议，我想说没有比现在更好的时机了，就在这伟大的重置时刻。这就像百年一遇的重置时刻，对吧？所以，突然间，所有教条都被抛到窗外，所有惯例都可以被抛弃。正是在这样的时刻，新一代往往应运而生，对吧？

新一代创业者出现了。而我想告诉那些新创业者的是，你创办公司的那一天，是你拥有最多自由的一天，你可以做任何你认为正确的事情，把你想要融入的一切都融入进去。而之后的每一天都比前一天更艰难。永远不会有那么一天，你入睡时会说，你知道吗，做这件非常困难的事会变得容易得多。无论是……我不知道，我就随便举几个例子吧。

也许你想将百分之一的权益留给慈善事业，或者想把部分利润捐出去，又或者想创建一个非营利组织，甚至还有其他可能。还有一点，要非常警惕沉迷于对世界无益的增长。我们自己就面临过这样的挑战，因为我们必须非常关注住房对我们所在社区的影响。所以，很容易在变得庞大且被依赖之前不去采取行动，而一旦变得庞大，很多人就会依赖它。

因此，我会尽量坚持原则。我会告诉每一位创始人，写下你想成为什么样的人，你希望被后人如何铭记。 你的价值观是什么？当你面试某人时，你必须问自己……你几乎是在赋予他们做出大量决策的权力，同时他们也会雇佣与自己价值观相似的人，而你不可能在那里审计他们所做的每一个决定。

所以你必须非常谨慎且清晰地明确你所坚持的立场。而且你列得越详尽越好。把每一件对你重要的事情都写下来。我们上一次把能想到的所有重要事情都写下来是什么时候？那是你人生中最重要的地图，至少在职业层面，指引你未来要做什么。现在就写下来。顺便说一句，你不需要一开始就想到所有事情，这可以是一份不断更新的清单。但我敢打赌，很多创始人有很多重要的事情，他们却没有写下来，也没有去做。

埃里克·里斯：我知道。从来没有。从来没有。他们从不这样做，也从不把这些价值观和想法融入公司的结构和治理中。

布莱恩·切斯基：是的。而且人们……天哪。治理……现在就把它融入进去。不要烤蛋糕时放进烤箱，却想着之后再加一个鸡蛋。

早期就该建立的架构与核心价值观

埃里克·里斯：举些例子。你现在做了哪些结构性的事情，这些事情很难，但你希望早点做，而且你希望……任何在听的人，你希望他们确保做到这些吗？

布莱恩·切斯基：我就直接给你列几点。第一，明确你的核心价值观。核心价值观会不断演变。在不知道你希望员工与你共享哪些价值观之前，不要招聘任何人。这些价值观可能只是行为准则。思考价值观的方式是这样的：不是像诚信、诚实或勤奋这类人人都有的品质，而是你相信哪些事情是其他公司不认同的？无论那些是什么，那些价值观、那些行为。

Airbnb，我们非常重视关怀和同情心，因为这是我们从事的行业，所以我们有一个价值观叫”做主人”，我们要确保把我们所做的一切都融入这个基本价值观中。

埃里克·里斯：这写在每个员工的胸牌上，你刚才提到了。

布莱恩·切斯基：是的，没错。做一个主人。所以你必须把所有的价值观写下来，它们可以不断演变，但你真的要把它们写下来，让它们不那么显而易见，几乎像是你可以持不同意见的东西，而那些就是你的定义性特征。然后写下你所有的利益相关者。

你们每一个在听的人可能都有员工，或者将来会有，你有股东，你有客户或客人。你可能有供应商、经销商、合作伙伴，然后你还有社会。所以你可能会有五个，也许更多。我们有五个。把它们写下来。然后，顺便说一句，给它们下定义。什么是员工？临时工算员工吗？你打算怎么……你明白我的意思吗？这里面有细微差别。这个练习需要精确性。

然后写下你将如何服务他们。如果你必须对他们做出你永远不想违背的承诺，你能对这些利益相关者做出的最有意义且永远不想违背的承诺是什么？那些就是你的原则。可能每个利益相关者只有两三条，而且它们可能是独特的，确保它们被深深融入其中。

现在开始问自己，当我设计产品时，让我们看看这些原则，衡量它们。当我规划路线图时，审视每一项，问自己，你在多大程度上在构建它们？我也会审视你的公司结构。显然，你创办了 LTSE。

一种公司结构。创建公司结构最容易的时机是在你筹集任何资金、拥有任何成员或风险投资家进入董事会之前。下一个最容易改变公司结构的时机是当你的董事会只有一位风险投资家时。然后下一个最容易的时机是只有两位，而且你只筹集了一点资金。每一天，这都变得更难。这有点像锻炼。我不确定随着年龄增长，第一次塑形是否真的会变得更容易。

公司在初创期最有勇气

埃里克·里斯：治理也是如此。

布莱恩·切斯基：巴勃罗·毕加索有句名言：”年纪越大，风越强，而且总是迎面吹来。”这句话同样适用于公司。公司越大，风就越强，而且总是迎面吹来。如果你以为明天会比今天更有勇气，那你明天也会面临比今天更大的压力。今天是你最有勇气的时刻。今天是你一生中能做得最多的时刻。 明天你或许拥有更多资源，但也会面临更多压力，那将非常非常艰难。

正因如此，公司才会变得官僚化。官僚化本质上就是一种妥协的练习，你开始不断做出妥协。某一天，你醒来发现已经妥协了太多，你成了过去自己的空壳。所以，我认为治理这些事非常重要。任何具有定义性的事情都是如此。这些只是其中的一部分。我相信应该有一篇文章或博客帖子让我更系统地整理所有内容，但这些只是其中的一部分——

长期多方利益相关者治理与一副扑克牌

埃里克·里斯：我参加过的最喜欢的会议之一，就是与你们团队几位成员的会面。你可能还记得，我当时真的打印了一副扑克牌，上面写满了关于长期多方利益相关者治理的各种想法，这些想法概括了我们正在讨论的那些原则。

我们实际上就坐在你们总部的一张桌子旁，把所有的牌摊开，并根据那五项原则进行了颜色编码，然后真的在思考：如果一家公司想宣称自己通过成为21世纪的公司来赢得公众的信任，如果我们要让这个承诺变得可信且有约束力，那么应该包含哪些内容呢？

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：真正把这些想法具体化，确实非常触动人心。所以我就想，董事会结构应该是什么样的？是否应该设立一个董事会利益相关者委员会？利益相关者是否应该在治理中拥有代表权？

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：我们如何在经济上照顾好我们的利益相关者？我们如何确保他们能分享到我们构建的这些惊人金融引擎所创造的财富？因此，我非常感激你在对话中开辟的空间——不仅在你公司内部，当然也包括硅谷和更广阔的世界——真正开始将这一点具体化，并表明这不是空洞的承诺，我们将认真对待，让下一代构建适合21世纪目标的机构，而这可能的样子就在这里，蓝图或许就在眼前。

公司蓝图设计

布莱恩·切斯基：我认为你刚才提到的其中一点，你用了”蓝图”这个词。我想还有另一种说法。你应该设计你的公司，否则你的公司就会被别人设计。

埃里克·里斯：哦，是的。

布莱恩·切斯基：而如果你的公司是被别人设计的，那你就会……

埃里克·里斯：每一位在听的创始人，请划重点。

布莱恩·切斯基：你可能不喜欢你现有的产品。你所做的每一件事，要么是你设计的，要么是别人替你设计的。不要指望自然发展的过程会带来让你满意的结果。成千上万的创始人和CEO背负着无数遗憾，而这些遗憾正是那些被他人设计好的”自然决策”。

作为设计师看待公司建设

埃里克·里斯：你用”设计”这个词很有意思。众所周知，你是一位受过罗德岛设计学院训练的设计师，我们通常认为设计是应用于实物上的。我们谈过牙刷和火箭，但这里我们谈的是组织本身的设计。那么请谈谈这一点。

从某种意义上说，你创造的产品不是你的网站，不是旅行体验，甚至不是那些令人愉悦的感受，产品是将各方利益相关者聚集在一起、产生这些成果的组织。作为设计师，你对尝试设计一个能够将这些意图制度化的组织这一挑战，有何看法？

布莱恩·切斯基：这确实是一件极具挑战性的事情。我年轻的时候，刚来到硅谷，在罗德岛设计学院读书时，我钦佩的公司之一——也是众多公司中的一家——就是苹果。

我从2000年到2004年在罗德岛设计学院就读，iPod于2001年问世，那真的是工业设计迎来黄金时代的时刻，而我正是一名工业设计师。因此，史蒂夫·乔布斯对我产生了巨大的影响，还因为他不是工程师，他更像是一位设计师。事实上，史蒂夫·乔布斯把自己视为艺术家，当他去世时，他视自己的作品为一件完整的艺术创作，就像艺术家一样。

正因如此，乔尼·艾维才制作了一本特别版，像白色咖啡桌书那样的作品回顾集，因为他把自己看作一位艺术家。

但我觉得关于史蒂夫，有人说过——我想可能是乔尼说的——苹果设计过的最伟大的产品其实是公司本身，因为公司是所有未来创新的基础。

所以我认为你几乎需要把你的公司当作一个产品来思考，当作你将要制造的最重要的产品。让我们这样想：你越成功，你的公司存在的时间就越长。而公司存在的时间越长，你最初的产品创意就越会过时，你就必须有一个创新引擎来创造许多新产品。所以最难的事情之一就是将某些东西制度化。创始人习惯于自己包办一切。

埃里克·里斯：确实如此。

制度化意图

布莱恩·切斯基：制度化基本上意味着，当你不在场时，你希望发生的事情仍然会发生。你如何确保你希望发生的事情在你不在场时也能发生？你知道这有多难吗？

埃里克·里斯：嗯嗯（肯定）。

布莱恩·切斯基：当你离开一个房间时，一切是否都如你所愿地发生了？并不常如此。嗯，那大概就是那种感觉。想象一下，有成千上万的人，你离开一个房间多年，而在这些年里，许多你希望发生的事情发生了，也许比你曾想象的还要好。这就是制度化的意义所在。

它真正意味着你必须写下所有这些原则、所有这些价值观。这看起来可能令人反感，可能令人精疲力竭。这是另一个着眼长远的例子。当我们最终开始招聘人员时，我花了数月时间与乔和内特一起寻找我们的第一位工程师。

创始人参与早期招聘的重要性

我们花了几个月的时间来招聘最初的一批员工，而很多人对首批招聘非常随意、漫不经心。我常说，我愿意雇佣100个像这个人一样的人吗？因为不管我愿不愿意，如果我们足够成功，我可能会有100个像他们这样的人。

因为你同时也在赋予他们招聘和决策的权力，他们拥有否决权。所以我们花了几个月的时间来招聘最初的几个人。我亲自面试了公司前400名员工。顺便说一句，我后悔没有面试前1000人。我可能会面试前500名员工。

埃里克·里斯：当然。

布莱恩·切斯基：我认为没有哪个CEO会忙到没时间面试前500名员工。有人曾对我说，你应该……哦，这是萨姆·奥尔特曼说的。萨姆·奥尔特曼告诉我，当我第一次为红杉资本融资时，他比我早得到红杉的投资，他在2008年、2009年就像是红杉的宠儿。他说：”你应该把50%的时间花在招聘上。”我说：”50%？我以为应该花5%。”他说：”50%。这是你做过的最根本的事情。”

埃里克·里斯：这确实有悖常理。

布莱恩·切斯基：安德森·霍洛维茨基金有位叫杰夫·斯坦普的人说过，”你应该对每位员工花八个小时做背景调查。”每位员工八小时的背景调查。我现在虽然不会花八小时做背景调查，但每位员工我大概会花四五个小时。你知道有多少人连四五个小时都不愿意花在背景调查上吗？

埃里克·里斯：甚至一个小时都不愿意。

布莱恩·切斯基：甚至花一个小时做任何事，然后他们惊讶地发现这个人不是他们想象中的样子。我的意思是，他们的工作就是在面试中告诉你你想听的话，面试本质上就是这样。这些都是反直觉的事情，看起来非常非常痛苦。然后我要说的另一件事是，在危机中，正是塑造你文化的时候，对吧？你就是你所做的事。

如果你就是你所做的事，那么你在最艰难、最具决定性的时刻所做的事最能定义你，就像现在这样。所以我想说，世界上每一家公司，他们很可能都在为未来十年留下不可磨灭的印记。无论他们是否意识到，他们现在可能正在这样做。所以如果你总是把自己置于一个决定性的时刻，问自己”你希望被怎样铭记？”这很少会让你走上错误的道路。这并不意味着你应该花几个月来做决定，你也必须果断。

保持毫不羞耻的求知欲

所以我不知道，我只是在这里随口说说，但这些是我想到的一些事情。我的意思是，我也是个学生。我研究我钦佩的公司，并且毫不羞耻地学习关于它们的一切，试图逆向工程。当我们推出时，我们是一个市场平台。我们无法弄清楚如何解释我们的概念，而保罗·格雷厄姆是其中一个人，他创办了Y Combinator，他是帮助推广”X for Y”这种说法的人之一。

比如”狗狗版Airbnb”，对吧？这种”这个为那个”的模式。在”Airbnb for X”或”Uber for X”出现之前，我们是”空间版eBay”。他说：”你应该说自己是空间版eBay，因为eBay很大，而且每个人都有空间。”于是我们成了空间版eBay。那时，我决定成为eBay的学生。我最终采访了几十位eBay的高管、前高管，学习关于eBay的一切，他们做对了什么，做错了什么。

然后我开始学习亚马逊，坦白说，是在亚马逊开始冲击eBay的时候，他们做对了什么而eBay又做错了什么？于是我开始采访亚马逊的这些人，并成为他们的学生。我想要感觉自己对公司的理解甚至比那里的高管还要深刻，因为他们从未反思过自己为何成功或失败，这些只是发生在他们身上。我说我想成为作者，我想真正理解这一点。

我对苹果也做了同样的事情。Airbnb的另一个显著特点，不仅仅是头脑和心灵，还有艺术和科学。我是设计师，乔也是设计师，我的联合创始人内特是计算机科学家，毕业于哈佛。所以苹果是人文艺术与技术的结合，我深入研究了他们，并结识了很多——

埃里克·里斯：你刚刚从苹果招了一位很棒的人才，实际上。

布莱恩·切斯基：就在几小时前，我们宣布聘请了苹果的AppleCare副总裁，她负责AppleCare的所有客户服务，她非常出色。她叫塔拉·邦奇。所以我们聘请了她，我——

埃里克·里斯：恭喜。

布莱恩·切斯基：过去我曾与乔尼·艾维合作过，他是我的朋友，还有其他一些人。所以我相当厚脸皮，我发现那些最成功的人往往也是最厚脸皮的。我所说的厚脸皮不是指你不尊重别人，而是指你愿意学习。你愿意学习，主动寻求帮助。成长最快的人总是会寻求帮助。

我总能预判哪些人不会得到晋升、哪些人会半途而废——就是那些自以为是、什么都懂的人。因为如果你什么都懂，你就什么也学不到。而且我可以肯定，你不可能知道踏上这段冒险旅程所需的一切，无论那是什么样的冒险，尤其是创业。创业的问题在于，我们做的是开拓性的事业，我们做的是前人从未做过的事情。

因此，教科书并非那么有用。它们仅对原理有所助益。我能学习eBay的原理，但无法复制eBay的成就，因为世界上的技术已经变了。我必须另辟蹊径。所以你得学会如何思考，你得厚着脸皮。

再引用一句巴勃罗·毕加索的话，因为我显然是他的粉丝，他说：”我花了四年时间学会像拉斐尔那样绘画，却花了一生去学习如何像孩子一样作画。”所有孩子天生都是艺术家，问题在于成长过程中如何保持艺术家的本色。孩子充满好奇，思想开放，他们学习，他们成长。我学到最多的年份可能是我生命中的前五年。而且，难道不觉得我们每活一年，学到的东西似乎都比前一年少吗？幸运的是？

埃里克·里斯：嘿，我家里有个六岁的孩子，我可以亲身证实这一点。

布莱恩·切斯基：要是你能像六岁孩子那样学得快就好了。当然，其中一部分是生理因素，但另一部分也是心态问题。所以，只要我们保持好奇心，并且厚着脸皮。就是厚着脸皮。向别人求助，很少有人会拒绝你。而且，顺便说一句，开口求助不需要任何成本，你会惊讶于人们的慷慨。这正是硅谷的一个显著特点——只要你愿意开口，人们都乐于帮助你。

埃里克·里斯：是的，这非常符合一种”传递善意”的文化。

布莱恩·切斯基：我认为人们有时非常害怕展现脆弱。他们不想显得愚蠢，想向世界展示自己无所不知，但谁在乎呢？谁关心呢？就厚着脸皮，尽可能快地吸收知识，这才是创业者该做的。创业者会利用他们拥有的每一个优势，并且毫不羞怯地分享这些优势，显然，与——

埃里克·里斯：你一个都不能浪费——

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：你正在尝试做一些不可能的事情。

布莱恩·切斯基：显然，在道德的范畴内，你应该无所顾忌。如果你在某方面确实很擅长，不要因为利用自己的长处而感到不安。或许换种说法，就是愿意展现脆弱，并主动寻求帮助——

埃里克·里斯：并且不断学习。

布莱恩·切斯基：不要害怕寻求帮助，永远不要害怕承认自己不懂某些事情，能够这样做其实是一种解脱。我们都在学习的道路上。我学会的最重要的一件事就是如何学习，而学习的方法就是找到源头。如果你有10个小时来学习一个主题，普通人会在这10个小时里尽可能多地阅读关于这个主题的内容。

但当你是一个创业者，你有10个小时却要学习10件事时，会发生什么？你开始学会的是快速学习。而学习的方法不是花更多时间研究主题本身，而是花更多时间去了解谁是源头——那个定义性的源头，那个领域的权威。

然后学习第一性原理，即那些你可以依附信息的定义性原则。这就像一棵树，不要学习树叶，要学习根本的枝干。但你往往需要去请教那些最清楚了解该领域的人。所以如果你想学习管理，我不知道，读《高产出管理》吧。那本书会教你管理的根本第一性原理，而不是在网上读一大堆文章或那些自助商业书籍，却并未真正学到第一性原理。

第一性原理思维

埃里克·里斯：是的。我发现第一性原理思维可能是我一生中发现的最具影响力的东西之一。

布莱恩·切斯基：是的，我认为第一性原理思维让你远离类比思维，也让你远离教条，而教条是创业者的致命伤。它之所以如此，可能是有充分理由的。嗯，它之所以如此，是因为在你之前的人掌握的信息比你少。这就是原因。

埃里克·里斯：我当时正和一群科技高管交谈，他们想知道如何在疫情应对中提供帮助，我们讨论了需要在这里建立的各种不同努力。我所说的每一件事，他们都对这些救援工作或那些救援工作持相当怀疑的态度，他们说，那看起来……一切似乎都很渺小，能有多大的影响呢？

我们说的是，看看那些我们今天视为理所当然、构成我们具体生活的机构，从联合国往下数，那些从零开始建立这些机构的人并不知道他们在建造联合国。他们不知道它会变成什么样，不知道它是否会成功。当这些机构变得庞大并成为我们生活的一部分时，我们往往会忘记，每一个机构背后都有一位先驱者。

尤其是当这些组织失去灵魂，变得企业化、僵化、官僚化时，它们开始显得不可避免，仿佛一直就在那里。而我们忘记了，当初必须有人迈出那最初的一步信任之跃，必须拥有那份最初的洞察。

当然，这往往不只是某一个人，但那种精神是我们不愿失去的。我觉得我在你自己的工作中学到的一件事，就是你坚持认为21世纪的公司绝不能真正停歇，它必须不断重塑自我，投身于持续转型的过程，始终寻找下一个机遇、下一种服务方式。而我认为，这种哲学在这场危机中对你帮助极大。

21世纪公司永不停歇

布莱恩·切斯基：哦，是的。我也是鲍勃·迪伦的粉丝。鲍勃·迪伦说过：”艺术家必须处于不断变化的状态，当你认为自己已经定型的那一刻，就是结束的时刻。”让我们以科技公司为例。

“科技”这个词意味着什么？科技的同义词就是变化。所以对于一家科技公司来说，我们实际上是在说我们是一家变化公司。而在一个每年变化速度都比前一年更快、加速发展且遵循摩尔定律的世界里，一家变化公司最需要做的就是擅长改变和进化。

有些东西是永远不该改变的，很可能就是你的原则。想想美国，它建立在大概两个核心价值观、两个基本原则之上。第一个原则是平等。我们认为这些真理是不言而喻的。第二个核心价值观，有时与第一个相冲突，就是追求幸福这个理念，每个人心中的美国梦，追求幸福。

这两个原则已经存在了几百年。你坚守这些原则，不放弃它们，但其他一切都可以改变和进化，而且你必须这样做。有时候我们以为油漆的颜色才是珍贵的东西，我们以为表面——

埃里克·里斯：表面和那些东西。

布莱恩·切斯基：珍贵的东西就是这样。不，那些其实都不重要……一切都可以改变。有几样东西会持久存在，而你现在年轻时写下的那些，才是能经久不衰的，其他一切都可以变。多年以后，如果你开公司，你会招人，他们会觉得有些东西改不了……我改不了这个颜色，我改不了这个，因为在我之前有人定下了。而且——

埃里克·里斯：他们当时肯定知道自己在做什么。

布莱恩·切斯基：他们肯定知道自己在做什么。其实，你知道吗，我们并不知道。我们当时做了非常迅速的决定，必须基于手头的信息做出最佳选择，而我们雇你来就是为了改变现状。每次我雇人时，我都会说，我只想让你知道一件事。你正处在蜜月期，你很高兴，你加入了这里。如果你不高兴，你就不会加入。而这是你最快乐的时刻，这是你的第一天。

欢迎来到Airbnb。从现在起100天后，或者几百天后，某个时刻，蜜月期会结束，然后突然之间，你意识到这个地方并不像你想象的那么完美。当那一刻到来时，我希望你环顾四周，我希望你知道，你周围的一切都是由你之前的人建造的，他们掌握的信息比你少，而你在这里就是为了改变现状。

埃里克·里斯：嗯哼（肯定）。

布莱恩·切斯基：我认为我们始终要牢记自己身处变革行业，我们存在的意义就是不断改变事物，只要少数持久的原则得以延续，就应该尽可能快速地改变一切。然而，我觉得企业往往会失去胆识，丧失勇气。

规模越大，逆风越强，迎面而来，变革也就越发艰难。而领导力的真正挑战，我想，是在成长过程中保持那份大胆，在拥有更多可失去的东西时，不失去自己的勇气。

institutionalizing intentions（制度化意图的延续讨论）

埃里克·里斯：你谈到了拥有那些基本原则和真理的重要性，它们应当体现在你不在场时人们所做的决策中。当然，最极致的版本是，我们没有人能永生——也许那些致力于长生不老初创公司的人是个例外——但我们其余人都在规划建立有朝一日由他人运营的组织。

我在创建LTSE过程中学到的一大教训是，人们总是问我：嘿，难道公司不能自行去做你所倡导的那些事情吗？答案当然是它们可以。但问题在于，如果你要做出一个有约束力的承诺，如果你要将你的意图制度化，最终这家公司会由别人来运营。你会有不同的董事会、不同的CEO、不同的CFO。而你凭什么有理由相信他们会坚守你所做出的那些承诺呢？

所以你可以做出所有你想要的承诺，说你会照顾好你的社区，或者无论你的理念是什么，但你怎么才能做出能够长久贯穿组织结构的承诺呢？这是我在与你合作过程中非常欣赏的一点——你似乎有一种视角，认为这不仅仅关乎你自己，尽管，是的，你是创始人，是的，你是社区的领导者，你是那个代表组织取得如此多成就的人。然而你有这样的愿景：如果人们将这种愿景带入未来，他们能做的甚至可能超出你所能想象的。

那么你能分享一下，为什么你认为你的观点与其他科技创始人如此不同，而且坦率地说，是一种明智的视角？

布莱恩关于超越自己的长期愿景

布莱恩·切斯基：首先，这绝对不是我个人的事，大多数人根本不在乎我，我对此无所谓，甚至从中感到一丝平静。在硅谷做到很大规模之后，你会觉得很奇怪，这里每个人都很虔诚，他们都觉得自己是上帝。所以，没错，这里其实是个非常宗教化的地方。

就像每个人都觉得自己是上帝。硅谷有很多奇怪的救世主情结，我觉得你必须对此保持警惕。我也理解为什么人们会失去理智，基本上就是这样。所以第一点是，你真的可能会失去理智，因为你拥有了从未有过的权力，你看到自己能够影响人们的生活，这可以是美好的，但也真的会让你扭曲。

我见过很多创始人……我的意思是，我不会点名道姓，但我会留空，你可以随意填入任何名字。但想想看，我在硅谷待了十年，见过很多创始人，他们看起来头脑清醒，但实际上他们的脑袋并没有真正拧紧。

任何一点不稳定，他们突然就觉得自己……这真的把他们击垮了。我的意思是，几乎可以说，要想尽可能成功并保全自己，最好的办法就是不要觉得自己太了不起。

埃里克·里斯：你和我曾坐在一起……我的意思是，我们这里不会点名，但在过去18个月里，我们有多次机会与一些高知名度公司的创始团队和CEO们坐在一起，他们正在思考自己长期未来的方向，并试图说服他们接受这一愿景。我不知道你愿意在多大程度上谈论这些对话——

布莱恩·切斯基：是的，这些对话结果不一。

埃里克·里斯：让他们保持匿名吧。但我无法相信那种傲慢、否认，以及那种”一切尽在掌握，我们会没事的，坏事不会发生在我们身上”的感觉。还有对他们工作将给他人带来的影响漠不关心的态度。而如今，时间已经足够长，我们看到许多这样的公司恰恰陷入了我们曾试图警告他们的那些问题。

布莱恩·切斯基：你不觉得很多曾经如此傲慢的人都被这场疫情所折服了吗？因为任何自以为什么都懂的人，现在都意识到我们对这个世界了解得多么有限。

埃里克·里斯：是的，包括我们自己。

公司如孩子

布莱恩·切斯基：包括我们自己。这对我来说是一次令人谦卑的经历，我想对我们许多人来说也是如此。我有两点想法。第一点是，首先，你不能认为这一切都与你有关。顺便说一句，我们已经有7亿客人入住，其中很少有人知道我是谁，也不在乎。

我对此没有意见，我理解他们有自己的需求、自己的生活，他们需要过好自己的生活。第二点我想说的是，这也许是更重要的一点。首先，我没有孩子，所以那些有孩子并且创立了公司的人，我保留让他们不同意这个类比的权利。你们既为人父母又是创始人，所以如果你们不同意这个类比，可以告诉我。我要做一个假设。

尽管我没有孩子，但我觉得创办一家公司，尤其是你深爱并全心投入的公司，它会成为你的生命，对Airbnb来说就是这样。作为创始人，我有点把自己看作家长，把Airbnb看作孩子。直到最近我才发现，当媒体说我的坏话时，其实并没有像他们说Airbnb的坏话那样让我在意。

我原本以为会相反，以为攻击我本人会更让我觉得是针对个人的。但奇怪的是，人们攻击公司反而比攻击我本人更让我感到切身之痛。我不知道，我无法确切说清原因。只是觉得，如果你侮辱一位家长，他们可能不会像你侮辱他们的孩子那样感到受辱，对吧？

埃里克·里斯：相差十万倍。你甚至无法……是的。这完全是同一回事，我也经历过同样的现象。

棋盘的后半局策略

布莱恩·切斯基：是的，所以我不确定。我的意思是，也许这不是一个很好的类比。也许有人会说，哦，你疯了吧，等你有了孩子就知道了，完全不是一回事。但我确实感觉自己像一位家长，而作为家长，你希望你的孩子能比你活得更久。我不希望在我有生之年，在我掌舵的时候，看着一个对我如此重要的东西无法延续下去。

这并不是说所有公司都注定要永续存在，它们也不可能永远存在，但这些事情……有一个古老的故事叫《棋盘的后半局》，是汤姆·弗里德曼讲给我听的，他是《纽约时报》的专栏作家。他用这个故事作为寓言。我不知道这个故事会不会成真，但寓言是这样的。

这个农民发明了国际象棋，他来到当地部落的国王面前，展示给他看：”看看我做了什么。”国王说：”哇，我该如何报答你的贡献呢？”他说：”我想要的只是足够养活我家人一辈子的米。”国王说：”当然，我会满足你的愿望。那需要多少米呢？”他说：”你这样做。我想让你在第一格放一粒米，然后每一格翻倍。所以，第二格放两粒，然后四粒、八粒、十六粒、三十二粒、六十四粒……”你明白这个意思了。

埃里克·里斯：嗯哼（肯定）。

布莱恩·切斯基：国王笑了，说：”当然，我会赐给你所有的米。”却没意识到他赋予了对方64格的次方力量，所以每次翻倍就是1000，然后是1000、一百万、十亿、万亿、百万的五次方、百万的六次方……所以大概是几百万的七次方粒米之类的。

关键在于，所有的收益都在棋盘的后半段，所以如果你真的想对世界产生影响，公司最大的影响力将在其最晚的岁月中实现。如果你研究那些存续了100年、150年的公司，创始人早已离世数十年，有时他们已经离开50年、75年了，大部分影响力是在他们之后产生的。

这并不意味着每个人都想创办一家公司……而且，我再次强调，我不想让自己听起来像个疯狂的人，以为自己能对世界产生持久的影响。但如果你打算全身心投入某件事，那么同时努力确保它的可持续性并不会增加太多工作量。我认为世界上一些最重要的事物和机构，都是那些能够长久存在的。

所以，你的公司不一定非要长久存在，但如果它能长久，它就可以变得非常特别，可以对世界产生独特的影响，并且可以触及更多人的生活。因此，回到新任CEO的话题，这里是如何思考这个问题：你应该设计你的公司，使得即使由不合适的人来经营，也不会毁掉它，因为最终这种情况可能会发生。

埃里克·里斯：我们会在节目说明中放一个链接，指向棋盘策略的后半部分。我记得，最初这项技术是由雷·库兹韦尔应用的，所以——

布莱恩·切斯基：哦，没错。

埃里克·里斯：为了获取那个链接——

布莱恩·切斯基：那真的很好——

驾驭指数级增长为世界行善

埃里克·里斯：这是一个古老的故事，但确实非常重要，因为科技公司试图改变世界已成为陈词滥调，但真正改变世界的事物，正如我们此刻正在经历的，都具有这种指数级的影响。我认为人们忘记的是，癌症是指数级的，庞氏骗局也是指数级的。指数增长是危险的，正如我们此刻正在经历的。而超增长创业的艺术在于，如何驾驭这些指数级的力量，在世界上行善？

布莱恩·切斯基：是的。也许唯一比你的公司无法持久更糟糕的事情，是你的公司因为错误的原因而持久。

埃里克·里斯：嗯哼（肯定）。

布莱恩·切斯基：而且这对世界不利，还会产生一些意想不到的、并且持续扩大的连锁影响。因此，在你公司发展的早期阶段，深思熟虑真的非常重要。如果你觉得公司有某些方面你无法辩护，就不要试图去辩护，而是努力去修复它们。我自己每天也面临这个问题，我无法说服自己我所做的每一件事都是百分之百正确的。

这并不意味着你试图做错事，但不可能打造一个数亿人使用的产品，而每一种使用方式都完全符合最初的设想，并且你对此感到非常自豪。

我认为我们都需要具备的谦逊，就是认识到我们设计了这些工具，这些工具被用于善与不善，技术就像力量，就像核能，可以用于善或恶，你必须非常深思熟虑。

设计师的终极理念是将思考、关怀和爱注入你的产品，并非常谨慎地思考你的产品如何被使用。 我认为最令人沮丧的事情之一，是当你感觉到产品中设计了一种粗心大意。而我认为粗心大意的对立面是深切的关怀，而向他人表达关怀的最伟大方式之一，就是展示你在乎，即使是通过你自己的产品来体现。

Airbnb的董事会

埃里克·里斯：你谈了很多关于学习、谦逊、向他人学习，但也谈到了你的董事会以及董事会在其中扮演的角色。你很幸运拥有一个非常强大的董事会，有像肯·切诺尔特这样的领导者，他带领美国运通度过了9/11事件，还有安吉拉、安和其他人。请谈谈肯和其他董事会成员是如何帮助你应对这一切的。

布莱恩·切斯基：哦，我们有一个非常出色的董事会，我们非常非常幸运。顺便说一句，直到遇到这样的危机，我才真正理解董事会的价值。在危机时刻，你需要你的董事会。在顺境时，它可能没那么重要。我的意思是，一个真正糟糕的董事会成员可能会碍事。

董事会成员要么是加一，要么是零，要么是负一。 零就是他们在那里，既不增加价值，也不减少价值，那就是零。加一，我想很明显，就是他们能帮助你。然后你得小心那些负一的。即使在顺境中，他们也只会拖慢你的脚步，把你引向错误的方向。永远不要低估有人在耳边低语的力量，你可能会听进去，它就可能影响你。

有句老话说，你的水平就是你最常接触的五个人的平均值。而作为创始人，你往往也是董事会集体智慧的体现。即便你拥有全部投票权，在对话中你也会被说服。因此，在挑选董事会成员时，你必须非常慎重，确保他们与你的价值观一致。这也是为什么，如果你在向风险投资人融资，早期哪怕需要接受10%到20%的估值折价，也要争取换来一位更优秀的董事会成员。

因为你要知道，一个不合适的董事会成员，在十年间侵蚀的价值远不止10%到20%——如果这个人真的很糟糕的话。不幸的是，这样的例子比比皆是。所以，拥有一个与你价值观一致的董事会，真的至关重要。

我最终引入了几位董事会成员，除了贝琳达之外，还有四位独立董事。我有两位出色的风险投资人，一位来自红杉资本的阿尔弗雷德·林，另一位来自安德森·霍洛维茨的杰夫·乔丹。然后我们加入了肯·切诺尔特，他曾是美国运通的首席执行官。顺便说一句，他非常了不起，因为他经历了两场危机。他在9/11和2008年期间领导美国运通。

9/11时，公司高度依赖旅游业；2008年则是金融服务。所以他经历了两场危机。我们还加入了安·马瑟，她曾在史蒂夫·乔布斯手下担任皮克斯的首席财务官。她也是谷歌和奈飞的审计师，所以我知道她懂得如何投资于创新。最后，我们加入了安吉拉·阿伦茨。安吉拉·阿伦茨曾是巴宝莉的首席执行官，后来她负责苹果的所有零售业务，包括所有零售店和苹果官网。而且——

埃里克·里斯：她真是个女强人。

布莱恩·切斯基：每次我引入一位董事会成员时，我都会说，你不能只带一样东西来——这就像一次百乐餐，你得带好几样东西来参加这场聚会。所以肯带来了，天知道，一大堆东西。上市公司CEO，深谙信任之道，美国运通的信任。支付方面，我们经手大量资金，他们处理支付业务。美国运通最初是……我想他们最初是一家快递公司，类似货运，但他们也是一家旅游公司，所以在旅游领域有着深厚的历史。美国运通非常注重品牌，我们也非常注重品牌。所以，肯带来了很多价值。安·马瑟站在艺术与科学的交汇点上，她曾是皮克斯的CFO。

你如何评估创意的财务成本？你无法通过反复测试来成就一部伟大的皮克斯电影，对吧？但财务分析喜欢历史数据，所以她在那里贡献良多。她还带来了其他一些东西，比如长期思维、大胆的押注。想想奈飞，想想谷歌，想想他们所做的那些豪赌。

然后是安吉拉·阿伦茨。除了你所了解的其他方面，她对时尚、艺术和创造力有着深刻的理解。但同时，她也精通零售和服务。爱彼迎具有服务属性，人们在家中迎接你，提供服务，在体验中招待你。因此，在组建董事会时，我认真考虑了多种技能，但同时也审视了我的核心价值观和原则，我想确保……我说过，只要我和董事会成员在原则上达成一致，我们就永远不会真正产生分歧。

你明白我的意思吗？真正的分歧是价值观和原则上的分歧，因为价值观的分歧就像对要攀登哪座山的分歧。如果我们都同意攀登这座山，你想走那条路，我可以走这条路，我们很可能都能登上同一座山。所以，你必须确保做到这一点。

董事会问题多为沟通问题

关于董事会，另一件事是大多数人在董事会方面都有问题。我认为80%或90%的董事会问题都是沟通不足的问题。你与某人沟通得越多，你们的关系几乎总是越牢固。你与某人沟通得越少，关系就越薄弱。

永远不要等着董事会成员主动联系你。如果你收到董事会成员的消息，通常是因为你沟通得不够。所以多年来，我几乎每周都会与每位董事会成员进行沟通。想想那是多少沟通量。你不能只在董事会会议上与董事会沟通。你绝不想让董事在会议上才第一次听说某件事。我努力确保与他们建立关系。而利用董事会的方式就像经营一段关系。如果你与某人处于一段关系中，但每三个月才谈一次话，那算不上什么关系。顺便说一句，在会议上也不会有多大帮助。

所以他们需要有背景信息，而要有背景信息，他们就必须像你一样与问题共存。这就是关键所在。然后你会问自己，我真的不想每周或每隔几周就和这个人谈一次吗？不要把那些你并不真心想每隔几周就交谈的人加入董事会。

这对投资者也是如此，因为如果你刚开始创业，你并不总能完全选择你的董事会成员。但除非你被枪指着脑袋，我想那是在糟糕的情况下，否则没有人会强迫你拿钱。

不选最高估值：资金来源确实重要

正因为如此，很多创业者会试图选择最高的估值，而我几乎……我不确定我们是否曾经……在公司前七轮融资中，我们筹集了三十亿美元。我不认为我们在任何一轮中选择了最高的价格。每一轮，我们都把钱留在桌上，因为我们选择了那个我们觉得更适合我们的人。

我们不会选择最低的价格，但你也不会去榨取最后那一点价格。我认识其他创业者，我认为他们这样做效果并不好，他们试图榨取资金，他们说：”钱就是钱。”我记得有人说：”钱就是钱。它只是钱而已。”

埃里克·里斯：这句话我听过很多次了。

布莱恩·切斯基：”钱就是钱，不管它来自哪里。”我当时想，天哪。短期内确实如此。你并没有错，只是你的时间跨度不同。顺便说一句，告诉我这个道理的人是一位非常著名的CEO，他现在已经被自己的董事会解雇了，所以我觉得那真是一个不幸的方式来学到这个教训。

埃里克·里斯：确实。这让我想起一位伟大的创始人，我们前几天聊过的一个故事，他在临终前后悔自己选了谁进董事会，因为他们把他赶下了台。

布莱恩·切斯基：哦。

埃里克·里斯：并且用了几十年的时间建立了一家公司，然后眼睁睁看着董事会将其拆解。所以，是的，我认为这些都是创始人及领导者，更广泛地说，没有真正思考长期社会影响的例子。正如你所说——

决策中长期视野的重要性

布莱恩·切斯基：你知道吗，埃里克，还有另一种说法。我们称之为”美德”的很多东西，其实关乎时间跨度。 与其说某人做对了或做错了，不如说这更多是时间跨度的问题，对吧？确实存在伦理道德，但并非非黑即白，不是说某人做了可怕邪恶的事，或者某人做了极其高尚的事。商业中的大多数决策远比这复杂，往往是在短期决策与长期决策之间权衡。

如果你把眼光放长远一些，想象一下……我的意思是，一种思考方式是想象第二或第三层后果，然后发挥你的想象力。如果你延长自己的时间视野，超越当下的生存，你可能会做出更可持续、更正确、更好的决定。顺便说一句，我们往往在多年之后才评判什么是对的，对吧？所以这关乎年龄，关乎时间。我们称之为正确的事情，往往就是长期的事情。顺便说一句，那是因为我们通过历史的棱镜来评判它，而历史是随着时间展开的。

布莱恩关于建设与重建机构的原则

埃里克·里斯：当今世界困扰我们的许多问题的根本原因，不仅仅是疫情，还有不平等、气候、缺乏可持续性、多样性，你说得出的，它们都有……甚至包括社会孤立的流行病。如果你读过像《独自打保龄》这样的书，那就是——

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：对我来说，很明显，政策制定者、领导者和企业一次又一次地选择了短期的捷径。我觉得你所说的令人振奋，但也是一种必要的纠正。

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：那么，在我们构建这些将引领我们进入新常态的新机构时——无论是公司、非营利组织还是新的政府机构——我们现在正处于一个社会重建的阶段。你希望从那些第一原则中，将哪些内容融入基础？你希望这些新组织体现哪些原则和价值观？

布莱恩·切斯基：先澄清一下，你说的新组织，是指新公司还是任何类型的机构？

埃里克·里斯：是的，是的。我的意思是，我们当然主要是在谈论新的初创企业。有营利性的初创公司，它们——

布莱恩·切斯基：哦，我明白了。

埃里克·里斯：但也有初创机构、初创非营利组织以及各种类型的机构，它们都必须从某个起点开始。

布莱恩·切斯基：是的，这是一个非常好的问题。我会在每家公司中灌输这样一个理念：承认你的公司并非存在于真空中。你存在于一个世界中，因此在建设公司时必须考虑这个世界。

所以我认为，将”你拥有多个利益相关者”这一观念制度化是很重要的。我喜欢说，每个人都有多个利益相关者，无论他们是否选择承认，这是他们的选择，但他们确实拥有这些利益相关者。而且，顺便说一句，你最终会学到——有时是通过艰难的方式——你确实有多个利益相关者。

埃里克·里斯：是的，就像历史最终会以某种方式评判你一样。

布莱恩·切斯基：人们往往在艰难中才认识到自己的利益相关者。比如，哦，是的，那个利益相关者存在，直到他们收到传票时才发现。所以，你得提前了解。我希望另一个价值观是，你的存在要有目的和使命，而不仅仅是为了成功。我喜欢问创业者，你为什么值得存在？你的公司为什么值得存在？ 这个问题挺难回答的。

埃里克·里斯：嗯嗯（肯定）。

布莱恩·切斯基：关于我为何值得存在，我听过最好的通用回答是，因为如果我不做，就没人会做。因为对这个问题的回答是，如果不做，它就不会发生；但如果我做了，它就会发生。这不一定是什么了不起的事，不是说你在改变历史进程。但另一种情况是，如果我不做，别人会做，他们会赚钱，那就不那么理想化了。所以你必须有一个真正整合过的目标。我喜欢有人曾做过的这个练习。人们应该足够关心你的公司，以至于如果你的公司去世了，人们会来参加公司的葬礼，并且有有意义的话要说。 不是每家公司都能做到这一点，再说，这有点戏剧化。但，这些是——

埃里克·里斯：但有很多已经倒闭的公司，我对它们就有这种感觉。我想起那些已经停产的产品，你会觉得，天哪，我真希望他们找到了办法让它继续下去。

从一开始就建立多元化

布莱恩·切斯基：当维珍美国航空停运时，很多人真的非常怀念它，他们真的很喜欢它。你可以列出一串公司名单。还有一些公司倒闭了，你根本不在乎，觉得无所谓。所以你真的想要代表某种东西，想要有意义。我还会说，我会把多样性融入其中。史蒂夫·乔布斯曾用过一句名言，但我小时候打冰球时就学到了。韦恩·格雷茨基说过：”我的秘诀是我滑向冰球将要到达的地方，而不是它已经经过的地方。

“因为冰球运动中，一切移动得太快，你不能滑向冰球现在的位置，你必须滑向你认为它将会到达的位置。同样，我们应该在构建公司时预判它未来的方向，而在它未来的方向上，你应该把多样性这类东西融入其中。你觉得十年后的世界会有多多样化？现在就把它构建进去。更早地到达那里。顺便说一句，我并不是说我们已经做到了，完全没有。

埃里克·里斯：不，这确实是一场艰苦的斗争。

布莱恩·切斯基：是的，方方面面都是如此，在我们的社区里，在我们的公司里，我希望我们能走得更远，我也希望我能更早地在多元化方面做得更多。再说一次，随着时间推移，这件事会变得越来越难。

埃里克·里斯：所以这是每个早期创业公司都可以做的事情，对吧？

布莱恩·切斯基：每个早期创业公司都应该在多元化上过度倾斜，这会让你更成功。哦，顺便说一句，一个更多元化的环境会是一个更能容忍疯狂想法的环境，所以你可能会更有创新力，而且相比一个可能更同质化的地方，这里会是孕育疯狂想法的更安全之地，对吧？

那种地方有点像锅炉房，会是一个创造力更低的环境。这些都是我相当有把握说出来的话。我得到过的最好建议来自保罗·格雷厄姆，他说：“让100个人爱你，好过让一百万人有点喜欢你。” 做出人们想要的东西，做出人们热爱的东西。如果他们热爱它，他们就会告诉其他人。所以，真正重要的是只专注于最初的那100个人，确保他们热爱。

“你做任何事的方式，就是你做所有事的方式”

我的意思是，也许商业就是这么简单。也许所有的生意就是，你打造一个人们喜爱的产品，由热爱公司的员工来制造。也许归根结底，就是这两个非常基本的概念。打造人们真正热爱的东西。而这就是你应该衡量的，不仅仅是留存率、采用率，那些只是你认为能反映他们真正喜爱的指标。要诚实面对自己，他们真的热爱吗？我认为这一点极其重要。

你做事的方式就是你做所有事情的方式。 有一本著名的商业书，作者是一位橄榄球教练，书名是《比分自会照顾自己》。基本上就是说，把每件事都做到完美，你就会赢，不要担心输赢。事实上，最成功的教练，比如篮球界的约翰·伍登，UCLA的，还有比尔·沃尔什。

《比分自会照顾自己》（The Score Takes Care of Itself）**：美式橄榄球名帅比尔·沃尔什所著的管理与领导力著作。

约翰·伍登（John Wooden）：美国大学篮球史上最成功的教练之一，曾带领UCLA队多次夺冠。*

埃里克·里斯：他们是注重过程的。

招聘看得见潜力的人，并推动他们实现潜力

布莱恩·切斯基：是的。他们……约翰·伍登，我相信他是大学篮球史上胜场最多的教练。他说他的秘诀不是专注于赢，而是专注于让他的球员发挥出最佳水平。但他说，秘诀在于，大多数父母在告诉孩子要尽力而为时，那都是废话，意味着他们并不真正相信孩子，那只是参与奖。秘诀就是，你所要做的只是期待自己做到最好，也期待为你工作的人做到最好，仅此而已。但真正的秘密在于，你不能让自己轻易过关，你必须知道自己拥有未被发掘的潜力，一种从未有人拥有过的潜力。

领导力的秘诀……好吧，我不想说这是秘诀，听起来像本自助书。但关于领导力，我想这么说。它不是秘诀，但我会这样讲。领导力就是比员工自己更相信他们，坚持他们不会对自己要求的标准，因为你相信他们，看到他们自己看不到的潜力。 顺便说一句，你可以把人们远远推出舒适区，但如果你不相信他们，只是压榨他们，他们会恨你。但如果你推动他们，是因为他们知道你真的相信他们，他们就会允许你把他们远远推出舒适区。

埃里克·里斯：我见过你这么做。天哪，这真是——

布莱恩·切斯基：所以我得到了这样做的许可。我的意思是，也许有时候我可以更优雅一些。但我们对英雄之旅的了解，回到我之前说过的话，转变基本上就是……这是一个等式。你必须走出你的舒适区，你必须适应你的舒适区，而在舒适区之外适应就是成长。就是这样。不走出舒适区，你就无法学习和成长，而领导者必须推动他们走出舒适区。

创始员工与高层次问题

所以我认为你必须将潜力融入招聘方式中，我认为你需要把早期员工视为创始员工，把他们当作创始员工，因为他们正在与你一起奠定公司文化。每次你招聘一个人时，问问自己：我想要十个像他们这样的人吗？我想要一百个像他们这样的人吗？因为公司里最终可能会有像他们这样的人。没有所谓的高层次问题。高层次问题基本上就是当你成功时出现的问题。 那为什么——

埃里克·里斯：它们仍然是问题。

布莱恩·切斯基：是的。为什么不为了成功做规划呢？因为否则的话，你就是在保证一个平庸的中间点。我认为这些只是基本要点中的一部分。另外，在早期我还想说的一点是，永远不要为任何单一事物优化。不要担心和联合创始人争论输赢，不要担心交易成败，要担心的是人们是否喜欢你、你是否拥有良好的声誉。如果你有良好的声誉，人们就会信任你，未来你就能赢得每一笔交易，因为人们会给你怀疑的余地。

而如果你试图把每一分钱都从桌上拿走，你就会成为那种每年工作越来越难的创始人。然后你突然……就像，为什么一切越来越难？因为人们没有那么信任你了，但他们不会告诉你这一点，只是每年看起来都更难了。

回顾疫情初期的决策

埃里克·里斯：我想带你回到疫情本身一会儿。

布莱恩·切斯基：好的。

埃里克·里斯：COVID-19在九周前被宣布为全球大流行病，如果你能相信的话。

布莱恩·切斯基：那感觉有多久？

埃里克·里斯：对我来说，感觉像是九年。我羡慕那些觉得无聊的人。我这辈子从未这么忙过，时间仿佛……时间膨胀效应真是强烈，我想对你来说肯定更甚。

布莱恩·切斯基：这很奇怪，因为我们是通过非日常事件来感知时间的，对吧？有人曾告诉我：”我旅行是为了让我的生活显得更长。”因为我记得我坐了十年校车，但我并不记得每一次校车经历，因为我基本上把成千上万次经历近似成了一次，然后抽象成一个单一体验。所以，我们的物理环境没有改变，我们也没做太多新事情，却感觉像过了一个永恒，这不是很奇怪吗？

埃里克·里斯：嗯嗯（肯定）。

布莱恩·切斯基：这是一次非常奇特的经历，我觉得——

埃里克·里斯：非常非常奇怪。

布莱恩·切斯基：我觉得现在正在发生的是，世界正在经历创伤，如果我们不小心应对，无法消化这些经历的话，我们可能会集体患上创伤后应激障碍。 我认为我们必须对此非常谨慎。

埃里克·里斯：一直让我很困扰的是，我们很难为那些集体失去的人哀悼。

布莱恩·切斯基：是的。

埃里克·里斯：因为人们只是变成了一个统计数字。我们轻易地说出，十万人死亡。

布莱恩·切斯基：是的，这几乎让我们失去了感知。人们在Zoom上与亲人告别。这将会留下深刻的印记。

埃里克·里斯：是的。所以，在旅行完全停滞的那一刻，你正是一家旅行公司的首席执行官。

布莱恩·切斯基：这并不好笑，但是——

埃里克·里斯：那一定……迫使你做出了这些艰难的决定。在疫情刚爆发时，你是如何思考这些决策的？

危机中的乐观、沟通与决断

布莱恩·切斯基：嗯，再说一次，我想我回到了那些核心原则。顺便说一句，有时候你只是形成了这些原则。这并不意味着你必须坐在房间里凭空想出它们，而是写下当时你认为重要的任何东西。如果你想不到其他内容，那也没关系，但把它作为指导方针。

埃里克·里斯：嗯哼（肯定）。

布莱恩·切斯基：所以我想到的第一件事就是我们要果断行事，这将是我们定义性的时刻。我要完全投入、果断、思路清晰，几乎把这种状态当作一种人格来掌控。然后，你又会逐一梳理自己真正优先考虑的事情是什么。另外，在危机中，你必须进行大量的沟通。

决策往往在极短时间内做出，你可能会误解一些事情，所以你必须提升自己的决策速度。还有一点我漏掉的是乐观。关于乐观有很多名言，我无法恰当地转述它们。但基本上，如果你觉得自己完蛋了，那你确实就完蛋了。而如果你觉得自己会没事，那你很可能就会没事。

这在和平时期不那么明显，但在战争时期，这是一个在将领和战斗中非常被理解的概念——领导者的心理状态会变成整个组织的心理状态，它具有传染性。 所以，如果领导者充满希望并相信自己能做到，组织就会采纳这种心态，他们也相信自己能做到。他们相信自己能做到。

如果你认为自己很聪明，你实际上往往会表现得更好。如果你认为自己是一个有创造力的人，你会想出更多创造性的解决方案，因为你会保持韧性，你会突破不适感，你会继续前进。

因此，我必须具备的最重要品质之一，就是在最黑暗的时刻保持坚定不移、毫不松懈的乐观精神。情况越糟糕，你就必须越乐观。我所说的不是那种脱离现实的盲目乐观，而是将乐观扎根于冷酷的事实之中，告诉自己：我知道现在看起来真的很糟，但事情从来不会像表面看起来那么好，也不会像表面看起来那么坏，而我来这里就是为了向大家指明走出困境的道路。

我认为，在每一步都保持这种毫不松懈的乐观，真的非常非常困难。这是最难做到的事情之一。要管理好自己的心态，你必须成为自己的心理医生，或者也许你需要有人支持你，你需要让自己身边围绕着那些在危机中能给你能量的人。

所以我做的第一件事之一就是写下我的原则，然后我让自己身边围绕着那些我信任、能给我能量、让我保持精神振奋的人，但同时也包括那些对我说真话的人。你不能只有说真话却让你情绪低落的人，也不能只有让你情绪高涨却不说真话的人。两者都需要。如果你只有其中一种，你就彻底完了。

两者缺一不可。而且你不能只有冲突，因为那样你的心理会被击垮，你会失去希望，然后这会对整个组织产生负面的恶性循环。所以这些就是你要做的事情，然后你就会有势头。你要比平时多沟通三倍，非常频繁。你要保持可见度。

当这场危机发生时，我做出了一个决定，每周都要与员工进行一次问答，回答他们提出的任何问题。这个决定颇具争议。你知道为什么吗？因为我知道每周我都会收到诸如”我们会裁员吗？”这样的问题，而这些问题对我来说真的很难回答，还有很多你无法回答的棘手问题。

我说过，我宁愿每周都直视他们的眼睛，或者对着镜头——那也算是某种意义上的眼睛——然后坦诚地说，我是人，我会尽我所能，如果你们信任我，情况会好很多。无论多么艰难——

信任与爱是商业的根基

埃里克·里斯：你总是把话题引回到信任上吗？

布莱恩·切斯基：是的。嗯，我的意思是，人类最根本的第一性原则是什么？信任、爱。 这些是根源性的词汇，对吧？很难找到词语来描述像这样的词。企业建立在爱与信任之上，本质上就是这样。我们平时不谈论这些，但实际上，归根结底就是这样，我不知道为什么有时候……需要一场危机才能让我们以艰难的方式学到这一点。

旅行的未来：从大旅行到新常态

埃里克·里斯：展望未来，旅行显然不会以过去的方式回归。旅行将迎来一个新的常态，这对Airbnb将产生深远影响，而我们社会中的许多事物也将如此。我们无法准确预测未来会怎样，也不清楚新常态具体是什么样子，但就你而言，关于这场危机的长期影响，你有哪些思考？

布莱恩·切斯基：在那种”几十年无事发生，或几周内发生几十年变迁”的观念中，旅行正是如此。我认为发生的是，旅行在30到40年间经历着转型，而这30到40年的变化在九周内就完成了。因此，我们现在所知的关于旅行的一切都将改变。旅游一词源自”tour”，而”tour”又源于所谓的”大旅行”。

埃里克·里斯：大旅行，没错。

布莱恩·切斯基：大旅行（Grand Tour）是我们今天所熟知的现代旅游业的根源。顺便说一句，让我先在这里简单讲一下旅游业的历史，然后我们再谈未来，我就可以展开更广泛的话题。我记得在融资的时候，有一位投资人说过：”我们不太投资旅游公司，这个市场不够大。”但实际上，旅游行业的规模比石油行业还要大。

在新冠疫情之前，每年新增的就业岗位中，每四个就有一个来自旅游和酒店业。这个行业的规模在2万亿到8万亿美元之间，而全球GDP大约是80万亿美元，所以具体数字取决于你怎么衡量。这是一个庞大的行业。而旅游业……我们今天所知的大众旅游，正是根植于大旅行（Grand Tour）。

大巡游基本上起源于17世纪，即1600年代，一直延续到1800年代末期，最初主要是英国贵族，多为男性，他们会花一到两年时间在欧洲各地进行大巡游。他们实际上有一张完整的地图，从英国出发，穿过北欧，一路南下到法国，通常最后会到达意大利。在大巡游中，你基本上要学会如何变得有教养。所以你会学习绘画。

你会去巴黎，品尝巴黎的美食，可能会结交朋友，甚至发展一段浪漫关系，还会上绘画课。而大巡游……这就是为什么我认为人们会去美术馆并旅行。大巡游原本是通过绘画课来变得有教养，如今却变成了隔着玻璃看画作，周围挤满了举着自拍杆的人群，而画作的主题大多数我们一无所知，也不理解其文化意义。

所以我不明白为什么这么多旅行者会去博物馆。顺便说一句，我本人是艺术家，我要说别去艺术博物馆，你根本不在乎艺术。你在自己城市不会做的事，为什么旅行时就要做呢？但我认为人们去博物馆和地标的原因是他们想与文化建立联系。

而我想说，如果你想与文化建立联系，别去看博物馆里死人的创作，文化是通过仍然生活在那里的人而鲜活的。 不要去纪念碑了解前人的文化，去了解你身边当下的人。所以我认为旅行中将要发生的是大众旅游时代——至少是我们所知的那个时代——现在正在终结。大众旅游时代基本上就是人们去酒店区，80%的酒店都集中在一个区域。这并不意味着酒店会消失，但酒店区会。时代广场、渔人码头。我不知道，每个城市都有这样的地方。

然后你会在跨国公司吃饭，比如……随便说一家跨国公司。然后你去购物。顺便说一句，人们旅行时花钱的顺序是：先花在航班上，然后是住宿，接着是餐饮，最后是购物。这是四大项。而且，难道不奇怪吗——餐馆……我是说，人们会去吃当地美食，但很多人旅行时也会去连锁店吃饭。

然后他们去那些城市里的跨国公司门店购物，和在自己城市逛的是同一家店。我觉得这一切都要结束了。我觉得突然间，一切会变得更本地化、更社区化。

疫情后的年轻一代与旅行再分配

接下来会发生什么？旅行将变得更加实惠。我们诞生于危机之中，如今又身处经济衰退的危机，旅行必须变得更加亲民。你会看到代际转变向Z世代和Y世代倾斜，也就是35岁以下和25岁以下的人群。经济中的新tectonic板块移动往往带来新受众的接纳。

想想1920年代，爵士时代很大程度上是由年轻人推动的。这些是现代运动，而爵士时代显然得益于禁酒令，禁酒令催生了所谓的地下酒吧。地下酒吧是你可以光顾并非法获取酒精的地方，它在地下。地下酒吧如何吸引顾客光临？他们提供现场表演。20年代流行什么样的现场表演？爵士乐。

爵士乐从新奥尔良出发，传到芝加哥和纽约。据当时一位撰写地下酒吧文章的人说，曼哈顿当时据说有十万家地下酒吧。所以这只是这些疫情的一个例子，这些一代人才遇到一次的事情往往会导致新的大规模采用，而且这些采用往往来自年轻人。

接下来将要发生的是，人们不会再像以前那样频繁地光顾特大城市。我认为我们曾生活在这个城市的时代。在人类历史上第一次，去年或几年前，居住在城市里的人口超过了城市以外的人口，而我认为特大城市正在崛起，对吧？特大城市是指全球人口超过1000万的城市。

我认为现在我们将会迎来一种叫做”旅行再分配”的现象。人们现在将前往小镇、更多的小城市旅行，而我认为这最终是一件好事，而不是过度集中于某一个城市。

我曾开玩笑说，匹兹堡就是新的巴黎。当你不再为了看地标而旅行，你旅行是为了见人。 而人处处都有趣，所以匹兹堡就是新的巴黎。这听起来有点傻，但确实，你身边的每个小镇都是新的巴黎，因为不是每个人都会去巴黎，他们会去周边的小镇。所以，这是另一回事。

某种程度上，近处成了新的远方。顺便说一句，你在家待得越久，会不会觉得街对面比以往更远，而城市的另一头突然又像是一次旅行？所以，这是一个巨大的结构性转变，我认为这将会改变。

远程办公与去中心化的生活方式

我认为还将发生另一个根本性的转变，而这或许是最深远的一次转变。如果我能给你一个超越旅行的宏大预测，我会给你一个。而且我觉得，因为我所处的行业，我很有资格说这句话。

我认为，突然间，人们开始意识到——尤其是从事白领工作的人，而且越来越多的工作可以通过笔记本电脑自动化完成——他们可以在家工作，可以通过Zoom工作、开会，对吧？ 那么如果这是真的，如果你能远程工作，那你还需要和公司总部在同一个城市吗？尤其是如果你的城市恰好是像旧金山或纽约这样租金昂贵的地方。或者，你能住在别处吗？

所以我认为接下来会发生的是，超级大都市推高了房价，变得极其拥挤，然后突然间，人们意识到他们可以在成本更低的环境中赚取同样的收入，拥有更多的房产和更大的空间。

人们开始意识到他们不必被束缚在一座城市。在家工作突然变成了可以在任何家、任何地点工作。然后突然间，如果我们始终通过数字方式连接，那就意味着我们可以住在任何地方。

我认为一年期租约已经死了，它会消失。 第一个月租金、最后一个月租金都结束了，将会有一整代人可以在世界各地流动和生活，我们将不再那么依赖城市。社区的概念将变得更加……它会有所改变。我不是说这是好是坏，我只是说这似乎是显而易见的。

所以这些就是将要发生的一些事情。我还认为，如果突然间每个人都能远程工作，那么全球外包实际上将变得更加深远。如果你认为以前工作被外包，你在与全球人才竞争，那么现在更是如此，因为突然间，理论上你可以雇佣任何人。我的意思是，他们可能在不同的时区，可以在任何地方工作。所以我认为几乎每个行业都将被重塑。

我认为这些事情会加速旧技术的淘汰，所以几乎所有东西都将数字化。所有线下业务将变得更加线上化。我认为很多小企业将会被淘汰。未来还会有餐厅，但会是新一代的餐厅，它们可能会看起来不同。我认为很多购物将会消失。购物是一种娱乐。这并不意味着所有购物都会消失，但我认为人们将不得不采用新的娱乐形式。我认为超级庞大的人群和特大城市将被更分散的小型亲密聚会所取代。

所以我认为你会看到很多这样的事情发生，但我也认为人性的某些基本特质会持久不变。我觉得人们会意识到归属感、爱、人性和彼此之间的联系比以往任何时候都更重要，因为你开始意识到没有这些东西你会变得多么疯狂。因此，我认为也许我们会看到未来道路上一个反乌托邦的缩影，并意识到我们不想整天盯着手机，我们确实想走出去，进入现实世界，我们确实想拥有真实的人际关系。

所以这些是一些事情，我的意思是，我的预测有点偏向于我所处的世界，但如果你问我其他事情，我也可以给出那些看法。我不知道它们是否比任何正在倾听的人的意见更好，但那些是我认为会发生的事情。

领导者应有用且富有同情心

埃里克·里斯：你希望其他CEO和领导者做些什么来帮助应对疫情和救援工作，并帮助我们建设一个更加公平公正的世界？

布莱恩·切斯基：要有用，要有同情心。我的意思是，首先，要有用。这场危机不是政府的责任，不只是医护人员的责任，也不是某些公司、某些政府和某些行业及企业的责任，我认为这是集体的责任。在人类历史上，从未有过七十亿人共同面对一个困境、一个共同的事业。我相信每家公司都能以自己的方式提供帮助，我确信他们可以。所以这是第一件事，找到一种方式去发挥作用，即使是以你自己微薄的方式。

第二点是心怀同情。心怀同情并不需要付出太多代价，但它意义重大，且能被深切感受到。这其实就是要有颗仁爱之心，稍微多体谅一些，因为现在确实是艰难时刻，人们正在受苦。而且我觉得，现在比以往任何时候都更需要有同情心的人，你不觉得吗？因为世上有太多苦难了。

也许十周前我们还能容忍那些独裁者、蛊惑人心的政客、排外主义者，那些散布仇恨、冷漠算计、冷酷无情的人。十周前那些或许看起来还合乎逻辑，但突然间，我认为人们不再希望领导者是这样的人了，因为人们需要关心他人的领导者，因为他们正在受苦，需要有人来帮助他们。

因此，突然间，我认为领导力的定义正在演变，而同情心、关心他人以及拥有一颗仁心，突然从那种虚无缥缈的东西变成了必需品。 当3500万美国人失业，全球数亿人受苦，人们正在死去时，这难道不突然显得至关重要吗？

任何肩负责任的人，看到他人受苦时，都会面临选择，而我认为选择同情心将是正确的。而且这其实并不难，并没有难多少。事实上，有时甚至更容易，几乎更自然。

走出危机：团结与协作

埃里克·里斯：那么，布莱恩，你认为我们接下来该何去何从？我们如何走出这场危机？

布莱恩·切斯基：嗯，我不知道。有一句据说是温斯顿·丘吉尔说过的话，他可能从未说过，但我非常喜欢这句话。那就是：”如果你正在经历地狱，那就继续走下去。”不要停下。我们别无选择，我们必须继续前进，我们必须以这种方式度过这场危机。

我认为每个人都应该问问自己，他们能如何发挥作用，能如何提供帮助？我相信每个人都能以自己的方式做到，尽管这很微不足道。

第一，我们必须继续前进。

第二，我们必须发挥作用。

第三，我想说……我认为我们将需要高度协调。

不幸的是，疫情本身作为一种病毒是非常协调的，所以如果应对措施不协调，那可能是致命的，对吧？所以如果一半人做了某事而另一半人没做，那根本无济于事，因此我们必须高度协调，对吧？难道不觉得比人类历史上任何时候都更真切地感到我们同舟共济吗？我们——

埃里克·里斯：没错。

布莱恩·切斯基：从最根本的层面来看，我们现在更加同舟共济。我们的生存能力要求我们必须团结一致。不幸的是，也许这正是我们不得不面对的提醒。我们需要一场疫情才意识到，他人并非那么”他者”。 那个在另一个国家、长相不同、语言不同的人，其实并没有那么不同。

事实上，有一个基本而共同的真理——人们99%是相同的，而疫情正在揭示这一点。它难道不正是那个伟大的平等者吗？所以我认为我们需要记住，我们都在同一条船上。我认为我们需要抵制那种诱惑。西班牙流感之后，许多法西斯主义和纳粹主义兴起。我认为确实存在分裂、愤怒和敌意的风险。我们将如何应对这一切？我们是会变得分裂、愤怒？我们会变成一种抗议文化吗？还是我们真的会成为那个试图治愈人们、将他们凝聚在一起的力量？

我认为，我们作为一个集体，可以选择如何继续应对这一局面。我希望我们是一个倾听专家意见的社会，一个认为我们同舟共济的社会，而不是……我认为，这些都是我们需要做的事情。但在这类事务上，比我更有智慧的人会就如何渡过难关提供更好的建议。

我要说的是，我们很可能最终会陷入——如果尚未陷入的话——一场经济大萧条，这将是自20世纪30年代以来最严重的一次。它将留下持续十年的印记，我们将在很长一段时间内感受到它的影响。想想美国在九周内失去了多少工作岗位，超过3000万。有些周，每周损失五六百万个工作岗位，而这还仅仅是经济损失。所以，我认为这一点非常重要。

但我认为，另一面的机遇在于我们正经历一个……就像一次大重置。就像一次大重置。如果有人有创造力，如果他们是创业者，那就像……我不知道，对很多人来说这就像一场全新的游戏，你可以突然以以前可能无法做到的方式改变事物。所以——

埃里克·里斯：我所能想到的是，3000万失业人口就是3000万潜在的创业者，只要我们给予他们所需的支持和资源。

布莱恩·切斯基：确实如此。而且，再说一次，并不是每个人都注定要成为传统意义上的企业家，也不是每个人……我们并非完全靠自己创造机会，尽管我们自以为是如此。我们生活在一个赋予我们能力的社会中。所以，我的意思是，也许我们该去做的另一件事就是试着互相帮助。

如果每个人都试着帮助一个人，那将会变得非常、非常不同。 因此，我认为应该迎来一个不是自我保全的时代，而是恰恰相反的时代，对吧？也许是一个你关心他人的时代。那将是一件非常好的事情。

这就像一个服务的时代，对吧？我一直在想，为什么我们的国家不再有服务精神了？这并不意味着我们都该去打仗，但如果每个人都花一年时间服务他人，我们岂不是都会变得更好？

然而，突然间，世界正在呼唤服务精神，也许我们不会都抽出一年时间来回报社会，但我认为我们每个人都可以用自己的方式去付出，而且我认为世界现在比以往任何时候都更需要这种付出。

结语：企业建立在爱与信任之上

埃里克·里斯：布莱恩，我想感谢你抽出时间进行这次对话，当然也感谢你一直在做的工作。我知道随着事态的发展，这几个月对你来说非常艰难。但在繁荣时期，在危机期间，你一直是企业承担更广泛后果、关心利益相关者、员工和更广泛社区的一贯声音。

你倡导我们每个人都归属于某个地方的理念。最后我想引用你说过的一句话，我把它记下来并划了重点，你还会听到我再次引用它，那就是：企业建立在爱与信任之上。

如果你认真对待这句话，我认为这实际上是CEO能说出的非常激进的话。所以，我只想感谢你分享这个观点，并且对此表现得非常真诚和坦率。

布莱恩·切斯基：我很感激。我真心认为这是事实。归根结底，企业是建立在爱与信任之上的。 在和平时期，这听起来可能像是一种新时代的论调，但在战争时期、危机时刻，当你面对深渊、经历最艰难的时刻，这突然感觉像是一个更深刻的真理。

不幸的是，有时需要一场危机才能提醒我们最基本的需求，提醒我们人性中最根本的东西。企业建立在爱与信任之上。这大概就是我想说的最后一点。

非常高兴来到这里。首先感谢大家提前扮演”测试用户”角色。这是我第一次使用这套关于”最小可行性产品“（Minimum Viable Product，简称 MVP）的演示文稿。我一直在寻找一个合适的场合，来对”最小可行性产品”这个概念本身进行一次 MVP 式的测试，今天的非正式沙龙正合适。非常欢迎大家在过程中随时打断我，提问并展开讨论。我希望能听到大家的反馈，了解哪些逻辑清晰、哪些依然晦涩、哪些内容不可或缺。

按照惯例，今晚的演讲只有一条基本规则：请大家拿出手机，在听讲过程中随时发推文（Twitter），并请务必加上 #leanstartup（精益创业）的标签。这对我至关重要，因为这能让我实时捕捉到大家的反馈。即使你只是觉得某个概念有启发并随手分享，也能帮助我评估大家究竟听懂了什么，判断我的表达到底提供了实质价值，还是仅仅沦为一场娱乐表演。

我是埃里克（Eric Ries）。感谢 SlideShare、Rich 以及 KISSmetrics 促成这场活动。曾几何时，我在硅谷四处阐述这些后来演变为”精益创业”的理念时，收获的往往只有疑惑和看怪人一样的眼神。虽然现在偶尔依然如此，但至少今晚这间屋子里坐满了认为这套方法论大有可观的人。相比过去，这确实是一个令人愉悦的变化。

KISSmetrics：一家专注于用户行为分析的数据分析公司

大家应该都了解我的博客《创业汲取教训》（Startup Lessons Learned），我的 Twitter 账号是 @ericries，再次欢迎大家随时分享思考。

我们究竟为什么要做产品

在深入细节前，我想从一个极其基础的问题切入：我们究竟为什么要做产品？

我们大多数人都具备产品开发背景，往往理所当然地将”做产品”视为天经地义的职责。正如史蒂夫·布兰克（Steve Blank）经常强调的那样：”当人们陷入迷茫时，他们往往会掏出名片，然后名片上写着什么职务，他就去干什么。”创业过程充满混乱与迷茫，因而引发了大量”看名片行事”的行为。

过去当我的名片上写着”工程副总裁”或”首席技术官”时，一旦我感到困惑，我就会告诉自己：”今天我最好多写点代码、搞点技术，因为这就是我的本职工作。”

然而，创业公司若想取得成功，核心前提是打造出能让用户产生喜悦的产品，吸引规模化人群，并在此基础上建立起可持续的商业模式。

精益创业（The Lean Startup）的终极目标，是服务于那些具备宏大远景、渴望改变世界的创业者。如果你仅仅想快速开发一款低质廉价的应用并借此套现，这套方法论并不适用。我默认今天在场的所有人，都在追求通过产品带来深远改变。

接下来，我将把 MVP 放置于精益创业的整体框架中，解析它与各个核心概念的关系。

产品的两种构建路径

              【产品的两种构建路径】

  [路径 A：最大化成功率]          [路径 B：早发布，常发布]
  · 堆叠所有可能的功能            · 极速上线，持续听取反馈
  · 假设：功能越多，受众越广       · 风险：缺乏主线，原地打转
  · 风险：批次过大，延迟反馈       
             \                 /
              \               /
             【MVP 模式：混合创新】
             以最低限度的功能组合，
             向早期预言家用户验证宏大愿景。

在我的创业生涯中，我一直在两种产品开发策略之间摇摆：

策略一：最大化成功率

第一种策略：最大化成功率（Maximizing Chance of Success）。如果你怀揣宏大愿景，希望打造伟大产品，传统的逻辑推演会告诉你可以通过尽可能堆叠更多功能来提升成功概率。这种理论认为：每新增一个功能，就可能多打动一位原本不打算使用产品的边缘客户。

如果你认为创业机会只有一次，选择把产品”做完全、做正确”再推向市场，看起来是一个极具理性色彩的工程学决定。这种策略的致命缺陷在于，它将工作批次（Batch Size）扩大到了极其庞大的程度，演变成一种非赢即输的零和博弈。更糟的是，它把市场反馈的获取节点推迟到了几乎无法挽回的后期。

策略二：早发布，常发布

第二种策略：早发布，常发布（Release Early, Release Often）。作为对前者的反思，许多开源社区的从业者秉持这一信条。其逻辑在于：既然做全量功能是错误的，那就走另一个极端——以最快速度把产品砸向市场，收集尽可能多的反馈，然后根据用户的要求进行高频迭代。

这种方式容易引发混淆。精益创业倡导宏大愿景，有些人以为我们在主张第一种策略；精益创业又强调持续部署与快速迭代，有些人便以为我们只是在重复”早发布，常发布”。

MVP 既不是单纯的功能堆砌，也不是无方向的快速瞎折腾，而是两者的有机融合。

MVP 的本质是：用满足早期核心用户（Early Evangelists）所需的最低限度功能组合，来验证我们关于未来的长远愿景是否成立。

在”早发布，常发布”的模式下，创业团队极易陷入”原地打转”的困境。当你向三位用户征求意见时，可能会收获五个互相矛盾的反馈。团队在频繁响应这些杂音的过程中，会逐渐丧失方向感。

因此，我们的目标绝非获取”尽可能多”的反馈，而是只获取”足以验证方向正确与否”的关键认知。

MVP的最小化本质

实施 MVP 的难点在于：它所需要的”最小”程度，往往远超创业者的心理底线。

在实践中，创业者极易说服自己”必须先做完这几十个功能，用户才可能理会我们”。以我早年创办 IMVU 的经历为例：当时我们开发了一款可下载的客户端软件，团队耗费了大量精力讨论软件需要包含哪些功能、画质需要多高、系统稳定性要达到什么指标。

然而我们忽略了一个最基础的逻辑前提：在用户体验产品之前，我们必须先说服他们点击”下载”按钮。

当产品终于发布时，真实的状况是——根本没有任何人去点击下载。

这意味着，我们在后面 6 个月中耗费无数心血研发的 3D 虚拟形象渲染系统、物理碰撞引擎与音效，对我们验证”用户是否需要这个产品”没有任何帮助。所有价值巨大的经证实的认知，全部来自于最后那 3% 的工作——也就是那页极其粗糙的下载引导落地页（Landing Page）。那个落地页，才是真正意义上的 MVP。

核心反馈回路：构建-衡量-学习

              【精益创业核心反馈回路】

                   [ 想法 Ideas ]
                      /       \
                     /         \
          (构建 Build)          (学习 Learn)
                   /             \
                  v               \
            [ 代码/产品 ] ------> [ 数据 Data ]
                       (衡量 Measure)

要在早期成功推行 MVP，必须建立以下基本认知：

• 早期只有”早期预言家”会理会你：在产品极早期，只有史蒂夫·布兰克所定义的”早期预言家（Early Evangelists）”愿意给你的产品投来关注。普通主流量产用户在现阶段对你毫无意义。

• “最小”代表着与这群早期用户建立互动所需的最低工作量：这群用户本身就具备极强的愿景感知能力，他们甚至能主动帮你补全产品目前的缺陷。产品性能差、有漏洞、功能缺失，他们都能容忍，因为他们自身正遭受着该痛点的剧烈折磨，他们渴望解决方案。

• 不要直接询问用户”想要什么”：绝大多数用户无法准确预判未出现的产品。MVP 的做法是向他们展示一个具体的响应实体（原型、早期版本、落地页、甚至是纸质模型），观察他们面对具体事物时的真实行为与反应。

• 尽早尝试向用户收费：如果能让用户为这个不完善的产品付费，你就能获得关于”该问题是否足够真实”的极高置信度信号。

此外，MVP 必须配合对”迭代”与”转型（Pivot）”的坚定承诺。

我不希望任何人误以为：一旦把 MVP 推向市场并收到负面反馈，就意味着必须立刻放弃愿景。在创业过程中，你可能需要围绕同一个核心愿景，连续进行十几次 MVP 实验，每次仅对愿景中的某一个变量进行调整（即转型）。在数据面前保持理性，在愿景面前保持韧性，这才是创业者的核心素质。

上图展示的是精益创业最为核心的反馈回路：构建 – 衡量 – 学习（Build – Measure – Learn）。

创业团队的终极目标，是最小化穿过这个闭环的总循环时间。我们将想法转化为产品（或代码），通过市场暴露进行衡量并获取数据，最终提炼出认知以指导下一轮想法。MVP 是极少数能同时在这一回路的所有三个阶段发挥作用的战略工具。

如果你当前没有任何产品处于市场中，不妨问自己一个问题：为了完整跑完一次这个反馈闭环，我需要完成的绝对最小值工作是什么？

接下来，我想分享两个真实的切身案例。

案例分享

案例一：IMVU 总统竞选虚拟形象事件（反面教材）

2004 年恰逢美国大选（小布什对阵克里）。当时 IMVU 创立约 6 个月，团队只有 5 个人，资金极其匮乏。

某天早晨，有人提出了一个在我们看来堪称”绝妙”的商业点子：为了让 IMVU 切入主流大众话题，我们可以推出一套布什与克里的虚拟形象（Avatars）。这样用户就能在互联网上与朋友进行一场属于自己的”总统大选辩论”。

这个想法在当时令我们极度兴奋。我们幻想着媒体会争相报道，甚至幻想着用户录下辩论视频发布到网上形成现象级传播。

我们盘算了一下，开发这套竞选人形象以及配套的交互逻辑，大约需要耗费团队 2 周 的全职开发时间。对于一个成立半年的团队而言，我们当时真诚地认为”2周时间”就是一个标准的 MVP。

于是，5 个人停下手头的所有工作，全力以赴封闭开发了 2 周。

产品上线后，我们向既有用户发送了邮件，购买了 Google AdWords 广告进行推广。为了避免价格成为阻碍，我们将该功能定价为非常低廉的 1.99 美元。

最终的市场转化率是：绝对的零（Exactly Zero）。

不是 0.5%，也不是 0.1%，而是彻底的零。没有一个人愿意为这个产品支付哪怕一分钱。因为从本质上看，这是一个完全脱离真实需求的糟糕构想。

随后我们以为是价格问题，决定将其改为免费赠送。然而即便免费，依然没有任何用户愿意使用它。

事后反思：在付出整整两周的团队开发成本之前，我们该如何提前验证这是一个坏主意？

答案非常简单：我们完全可以在产品开工前，先搭建一个简单的宣传落地页，上面放上购买按钮，并投入同样的广告预算吸引流量。我们只需要统计点击”购买”按钮的人数占比即可。

当时我们之所以没有选择这种方式，是因为陷入了所谓的”第二步焦虑”——我们过度担心”如果用户点击了按钮，发现后面没有真实产品，我们该怎么向他们解释？是不是要道歉？还是让他们留邮箱？”

事实证明，这种担心是极其荒谬的。因为在第一步（需求本身）成立之前，根本没有任何用户能走入第二步。

在创业过程中，偶尔做出一款”只有少数人喜欢”的产品并不致命；真正对创业公司构成毁灭性打击的，是那些”根本没有任何人需要”的产品。

案例二：O’Reilly 精益创业研讨会（正面示例）

另一个例子发生在我和 O’Reilly 合作举办精益创业研讨会期间。

当时我在旧金山的 Web 2.0 展会上有一场演讲。在演讲前夕，我告诉自己：作为演讲者，我必须在现场向听众交付或销售一些具体的东西。但我当时没有任何现成产品。

于是我决定在演讲中公开宣布：我将在近期举办一场关于”精益创业”的线下研讨会。

在演讲前 6 个小时，我花了 19.95 美元在 SurveyMonkey 上创建了一份问卷，用于调研大家希望在研讨会上听到什么内容。问卷的最后一页需要配置一个跳转链接，我直接附上了一个 PayPal 的付款链接。

在写下研讨会大纲和定价时，我设定的价格远远高于我预期中任何人愿意支付的金额。

即使我天天向别人宣讲 MVP，当需要在我自己的业务上践行时，我同样感受到了巨大的心理恐惧。作为顾问去指点别人的项目很容易，因为那不是自己的”孩子”；但面对自己的项目时，我也害怕被别人嘲笑：”你凭什么开研讨会？还敢收这么贵的费用？”

但我最终克服了这种恐惧，将这个极简的页面推了出去。

由于 PayPal 当时的系统通知延迟，我一开始只收到了前三笔付款通知，随后便再无音讯。我当时沮丧极了，以为这个实验彻底失败了。直到几天后我登录 PayPal 后台时才震惊地发现：研讨会的全部门票早已售罄。

整个 MVP 的构建过程只消耗了我 2 个小时 的实际工作时间，以及 50 个小时 的自我心理斗争。

在大多数时候，执行一个 MVP 的技术难度，远低于团队内部为了要不要做 MVP 而产生的无休止争论。

组织的双核架构：解决团队与问题团队

              【精益创业下的组织双核架构】

       +---------------------------------------+
       |             创业公司整体              |
       +-------------------++------------------+
                           ||
            +--------------++--------------+
            |                              |
            v                              v
     【解决团队 Solution】          【问题团队 Problem】
     · 职责：工程、运营、质量保证   · 职责：验证客户与需求假设
     · 目标：证明"当前假设正确"     · 核心工具：MVP 实验
     · 视角：把既有版本做得更好     · 目标：寻找更有效的替代假设

在精益创业的组织架构中，我建议将团队划分为两个互补的单元：

解决团队（Solution Team）：由工程、运营与 QA 组成。他们的日常职责是确保既有产品假设能够被高效执行，把当前版本的体验不断提升。

问题团队（Problem Team）：他们的日常职责是尝试证明公司当前的商业假设是错误的，并不断探索更高效的新假设。MVP 正是”问题团队”手中最为核心的兵器。

许多创业团队之所以陷入长达数月的盲目迭代，正是因为整个公司只有”解决团队”，所有人都在凭借惯性去堆砌功能，试图用”更多功能”来掩盖”需求未被验证”的底层危机。

常用MVP工具与技术盘点

除了上述案例，以下方法同样是构建 MVP 的有效手段：

• 冒烟测试（Smoke Testing / 间接营销）：为尚未存在的产品提前配置营销推广方案，测试潜在市场反应。

• 每日 5 美元的搜索引擎营销（SEM）：以极低成本每日吸引约 100 名目标受众访问落地页，精准监控转化率变动。

• A/B 拆分测试（Split Testing）：对不同产品假设进行并行对照实验。

• 纸质原型（Paper Prototypes）：对于设计驱动的项目，直接展示 Photoshop 高保真原型甚至纸质草图，观察用户的真实眼神与情绪波动（判断他们是毫无兴趣，还是急切询问”我什么时候能买到”）。

• 客户探索与验证（Customer Discovery & Validation）：遵循史蒂夫·布兰克《四步创业法》的前两个阶段。

• 主动剥离功能（Feature Removal）：初代 iPhone 在发布时甚至没有”复制/粘贴”功能。尽管该功能看似不可或缺，但剥离它并不影响初代 iPhone 获得巨大成功，反而大幅缩短了上市时间。

阻碍团队执行MVP的三大心理恐惧

构建 MVP 在技术层面通常极其简单，真正阻止我们践行它的，是人类大脑中普遍存在的心理防御机制：

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                    【阻碍 MVP 的三大恐惧】

  1. 害怕假阴性 (False Negative)  ---> 害怕听到真实负面反馈，宁愿选择"无反馈"
  2. 远见者情结 (Visionary Complex)---> 认为用户不懂需求，拒绝接受行为测试
  3. 忙于构建而无暇学习 (Too Busy)  ---> 将 MVP 视为额外负担，忽视最大的浪费

害怕假阴性（Fear of the False Negative）：人类在潜意识里其实并不渴望反馈，我们只渴望赞美。只要不主动收集反馈，我们就能继续沉浸在”大家都觉得我的产品很棒”的幻觉中。然而，当你把一个不完善的 MVP 推向市场并收到谩骂时，绝不要灰心。

在 MVP 的测试中，最糟糕的结果不是被用户谩骂，而是被市场彻底无视（如同 IMVU 的竞选形象事件）。当用户愿意花时间痛骂你的产品粗糙时，恰恰说明你触碰到了他们极其关切的真实痛点。

远见者情结（The Visionary Complex）：许多创始人常说：”用户根本不知道自己想要什么，所以问他们毫无意义。”这种说法的误区在于：MVP 的目的从来不是向用户询问”你想要什么”（那是传统焦点小组的低效做法），而是给用户呈现一个具体的响应实体，测试他们真实的交互与支付行为。

忙于构建而无暇学习（Too Busy to Learn）：经常有创业者告诉我：”我也想做 MVP，但我太忙了，我必须抓紧时间把真正的产品做出来。”这种观念将产品开发速度等同于创业公司的进展速度。

如果产品的终局是做出一件根本没有任何人在意的东西，那么开发速度越快，造成的资金与时间浪费就越惊人。MVP 增加的少量测试成本，在宏观闭环上是巨大的时间节省。

现场互动与问答（Q&A）

提问1：MVP如何应用于线下服务型产品

提问：MVP 概念如何应用于线下服务型产品（如按摩理疗、医疗服务）？

埃里克·莱斯：对于服务型业务，可以从两个维度构建 MVP：

第一，获客与定位测试。在客户体验你的具体服务之前，他们必须先了解并决定使用该服务。你可以先测试营销话术、服务打包方案以及获客渠道，验证市场对该服务定位的意愿。

第二，低成本的服务交付版本。思考如何以极低成本快速交付一个”非最终形态”的服务。例如，有餐饮创业者在租用正式店铺前先设立测试厨房；有健身创业者在办公园区临时搭建简易健身房，以此测试用户对新型私人教练课程的付费意愿。MVP 的核心永远不是产品本身，而是经证实的认知。

提问2：如何区分界面问题与功能问题

提问：对于破坏性创新产品（例如 Facebook 早期改版时 90% 的用户都在强烈反对），如何区分这是纯粹的界面设计问题，还是功能本身的问题？

埃里克·莱斯：MVP 无法自动替你回答这个问题，但它能为你提供做出明智决策所需的基础事实。

当产品发生重大变更时，用户由于习惯使然，往往会产生极大的情绪化反弹。例如 Facebook 推出 Newsfeed（动态汇总）功能时，引发了大量用户的联名抵制。然而，Facebook 团队监控的数据表明：用户的实际参与度与停留时长在功能上线第一天就爆发式增长。

数据不会撒谎。绝不要仅仅依赖用户的言语反应，而要密切观测用户的实际行为变化。当事实数据呈现在桌面上时，团队才能进行理性的讨论。

提问3：新创公司与既有企业的差异

提问：零用户基础的初创公司与拥有既有用户群的企业，在执行 MVP 时有何异同？

埃里克·莱斯：缺乏用户对于初创公司而言，其实是一个巨大的竞争优势。

因为用户基数极小，你可以进行深入的一对一深度访谈与行为观测，而不需要像大公司那样依赖复杂的问卷分析与数据挖掘。

对于拥有既有用户群的大公司，若要测试高风险的新构想，可以通过将 MVP 仅暴露给一小部分子集用户的方式，重新获得类似初创公司的测试环境，从而在不伤害整体品牌资产的前提下完成验证。

提问4：双边市场的冷启动

提问（SlideShare 创始人补充）：在解决”双边市场/冷启动”问题时，SlideShare 最初是如何通过 MVP 吸引早期内容的？

埃里克·莱斯：SlideShare 早期非常清晰地梳理了单向依赖关系：他们优先聚焦于”需要将演示文稿嵌入到自己博客中的博主”这一特定极客群体，满足了这个早期预言家群体的主机托管需求后，才逐步积累起内容库，进而迎来了主流量产用户的浏览需求。

许多产品必须经历十几个阶段的演进，MVP 的关键在于厘清这一序列的先后顺序，并在早期剥离所有服务于后续阶段的冗余功能。

提问5：如何识别早期预言家用户

提问：在识别早期预言家用户（Early Evangelists）时，应该关注哪些特征？

埃里克·莱斯：在技术采纳生命周期曲线中，几乎所有成功的产品都需要先拥抱早期用户，随后在恰当的时机超越这群人去迎合主流市场。

如果早期只有技术极客愿意使用你的产品，请毫不犹豫地拥抱他们。但你必须保持清醒：如果你的终极愿景是主流市场，你就必须定期将 MVP 暴露给主流用户进行测试。

当早期用户夸赞产品”极易上手”，而主流用户抱怨”完全不知道如何开始”时，这个数据信号明确地告诉你：你的核心功能已经得到了验证，接下来你需要全力解决产品的易用性门槛问题。

非常感谢大家！

第一部分：为什么网络效应很重要

网络效应是产品与商业中的一种机制，即每个新用户都会使产品/服务/体验对其他所有用户更具价值。网络效应之所以重要，是因为它们是数字世界中最强大的防御壁垒，从而也是价值创造的最佳形式（其他三大主要防御壁垒包括品牌、嵌入性和规模）。

如上所述，网络效应在过去几十年中占据了科技行业创造的大部分价值，因为许多赢家通吃的科技公司都依赖于网络效应。

然而，并非所有网络效应都相同，理解其中的细微差别对于将网络效应融入自身产品至关重要。不同类型的网络效应有强弱之分，且运作方式各异。迄今为止，已识别出16种不同的网络效应，按强度排序如下：

1. 物理网络效应（例如固定电话）

2. 协议网络效应（例如以太网）

3. 个人效用（例如iMessage、WhatsApp）

4. 个人社交（例如Facebook）

5. 市场网络（例如HoneyBook、AngelList）

6. 交易市场（例如eBay、Craigslist）

7. 平台（例如：Windows、iOS、Android）

8. 渐进式市场（例如：优步、来福车）

9. 数据（例如：位智、Yelp!）

10. 技术性能（例如：比特流、Skype）

11. 语言（例如：谷歌、施乐）

12. 信仰（货币、宗教）

13. 从众效应（例如：Slack、苹果）

14. 专业技能（Figma、Microsoft Excel）

15. 部落认同（苹果、哈佛、纽约洋基队……）

16. 中心辐射型（TikTok、Medium、Craigslist）

第二部分 – 网络如何运作

广义而言，网络是人与人、物与物相互连接的系统。几乎每个复杂系统中都能发现网络的存在——从电网、道路到社交媒体和人类大脑，无一例外。然而，所有类型的网络都具备若干共同特征。对于希望构建自身网络效应业务的创始人而言，理解网络的基本构成要素至关重要。

节点与链接

在最基本的层面上，网络由节点和链接构成。

节点是网络参与者：消费者、设备、客户、买家、卖家、经纪人等。不同类型的节点在同一网络中可能扮演截然不同的角色。

同一网络中的节点在影响力、权力和价值方面可能存在差异。 中心节点是网络中拥有大量链接的节点，通常价值更高。 边缘节点的链接相对较少，价值通常较低——但如果边缘节点与少数强大节点相连，也可能存在例外情况。准确计算节点价值的方式因网络而异。

最后， 网络规模可通过网络中节点的总数来衡量。仅凭网络规模无法决定其价值，因为网络中的活动量可能有所不同。

链接是网络中节点或节点群组之间的连接。网络中节点间的链接并非完全等同。链接在方向性上可能存在差异（详见下文）。

链接的强度各不相同，这取决于两个节点之间关系的持久性、亲密程度和活跃度。例如，你在 Facebook Messenger 上与挚友的链接，远强于与高中毕业后便再无联系之人的链接，但两者在 Facebook Messenger 网络中均被视为有效链接。

网络密度

网络的密度由其链接与节点的比率决定。比率越高，网络密度越大。

通常情况下，网络密度越高，其网络效应就越强大。链接的互联性能够强化并巩固其他节点之间的连接。例如，如果你与某人成为朋友，而此人又与你所有其他朋友都相识，那么你们之间的纽带强度很可能比孤立状态下更为牢固。

网络内的密度通常分布不均。网络中的某些区域可能比其他区域具有更高的密度（这导致了聚类现象，下文将对此进行更详细的描述）。

在产品构建过程中，建议关注节点之间如何形成连接，以便设计出能提升网络密度的产品。寻找你网络中的 “白热中心”——即密度最高、活跃度最强的部分——并围绕该群体的行为模式来设计产品功能与语言，引导其他用户效仿。他们的活跃度将吸引其他节点，这些节点会受到”白热”群体行为的启发，并以远超预期的速度向外辐射影响力。

方向性

在图论（网络科学的一个分支）中，节点之间的连接可以是有向或无向的。

图是否具有方向性，取决于网络中节点间连接的性质。若连接具有方向性，则意味着一个节点以单向方式指向另一个节点，且这种指向关系不具互惠性。

例如，在像 Twitter 这样的个人网络中，名人和政客等知名人士拥有大量粉丝，但他们并不会互相关注。信息流动大多是单向的——从更大、更中心的节点流向更小、更边缘的节点。

与之对比的是像 Facebook Messenger 或 WhatsApp 这样的个人效用网络 ，其中的连接必然是双向的。如果你在 Facebook Messenger 上与某人进行对话，信息和互动的流动是双向的。因此，Facebook Messenger 和 WhatsApp 是拥有无向连接的网络示例。

网络中节点之间链接的方向取决于节点间互动的流向（如果存在的话）。这种互动可以包括资金、信息、通信以及节点交互过程中可能传递的任何其他内容。

一个仅由有向链接组成的网络只被称为有向图 ，但纯粹的有向图很少见。通常，网络会包含有向连接和无向连接的混合。理解网络中链接的方向性并将其可视化，能够带来更好的产品设计和功能优先级排序。

一对一 vs 一对多

网络中节点之间的关系可以是一对一的，也可以是一对多的。

一对多连接的关键属性在于它们是有向链接，交互的流动是单向的。而一对一关系通常具有功能上的互惠性，因此它们是无向的，交互可以双向流动。

以之前讨论的 Twitter 为例，或是其他如 Instagram、YouTube 这类非对称关注型个人网络，存在拥有大量粉丝（入站有向连接）的中心节点，以及粉丝较少的边缘节点。在这些例子中，边缘节点主要是观察者，而中心节点则是内容生产者。

拥有单向关系的中心节点可以向边缘节点广播信息，而反向流动的交互通常很少甚至不存在（想想 Instagram 上明星与其粉丝的关系，或是电视网络与其观众的关系）。

中心节点同样存在于像 Facebook 这样的一对一连接网络中（尽管他们最终也自行添加了一对多的“关注”功能），在这些网络里，有些用户拥有众多好友，而另一些则寥寥无几。但与允许一对多连接的网络相比，这种差异的潜在幅度要小得多。

聚类

在现实世界的网络中，节点不太可能均匀分布。它们倾向于形成聚类或局部群体，这些群体内部的联系比整个网络更为紧密。当两个聚类之间仅通过一条孤立的链接相连，而除此之外彼此毫无关联且相互隔离时，这条链接被称为跨链桥 。

聚类现象可以在像 Slack 或 Facebook Messenger 这样的在线个人实用网络中观察到，人们会形成比整个网络更活跃的子群体。如果你回想一下自己私下使用这些服务的经历，很可能就能找到类似的例子。在 Twitter 和 YouTube 上，这些网络中的热门成员之间也能公开看到类似的聚类现象。

聚类程度较高的网络（通过“聚类系数”衡量）能够产生里德定律（下文详述）所描述的强大网络效应——该定律认为网络价值随规模增长呈指数级提升。高聚类系数的网络在扩张过程中价值会呈指数级增长，而低聚类系数的网络价值增速则相对缓慢。虽然并非所有网络都具备同等的聚类形成潜力，但仍存在提升网络聚类系数的策略。

临界规模

网络的临界规模是指网络产生的价值超越产品本身及竞品价值的临界点。根据网络类型的不同，这一临界点出现的时间节点也有所差异。

例如，电话等物理直接网络很早就达到了临界规模。正如 AT&T 董事长在 1908 年指出的 ：“一部电话——如果线路另一端没有连接——甚至连玩具或科学仪器都算不上。它是世界上最无用的东西之一。”由于一部没有任何连接的电话毫无价值，因此即使只有两个用户的电话网络，其价值也足以超过单个产品本身的固有价值。

与之对比的是像 Windows 或 iOS 这样的平台网络。即使没有任何程序或应用，Windows 操作系统本身的价值也相当高。只有当用户和开发者网络发展到相当规模后，所有第三方程序的价值，加上与其他用户互操作性的价值，才会超过（对用户而言）微软自身程序的价值。

大多数具有网络效应的产品最终必须达到临界规模，才能充分利用其网络效应提供的防御能力。在网络规模达到临界点之前，产品仍然相当脆弱，对用户而言可能没有太大价值。对于这类产品，挑战往往在于构建足够的初始价值，以激励早期用户在网络效应价值尚未显现时就开始使用该产品。

网络“定律”

多年来，众多网络先驱试图模拟网络规模增长如何提升其价值。换言之，他们尝试描述网络效应的力量。随着时间的推移，每一条新发现的定律都表明，过去对网络价值及其增长的认知被严重低估了 。

这些定律并非像万有引力定律那样经过科学验证的真理。它们只是描述不同类型网络与其价值之间关系的数学概念。之所以被称为“定律”，是因为听起来很酷。有时，同一网络可能同时体现所有这些“定律”的某些特征。

萨诺夫定律

大卫·萨尔诺夫是广播时代无线电和电视领域的巨头，从 1919 年到 1970 年领导美国无线电公司（该公司创立了 NBC）。在那段岁月里，它曾是全球最大的网络之一。萨尔诺夫发现，其网络的价值似乎与网络规模呈正比 ——即与 N 成正比，其中 N 代表网络上的用户总数。

事实证明，萨尔诺夫对网络价值的描述在某些类型的网络中其实被低估了，尽管它准确描述了广播网络——即少数中心节点向大量边缘节点（如广播或电视观众）进行传播的模式。

梅特卡夫定律

梅特卡夫定律指出，通信网络的价值与网络用户数量的平方成正比（即 N²，其中 N 代表网络上的用户总数）。

这一概念的形成可追溯至1980年左右，归功于以太网标准的发明者之一罗伯特·梅特卡夫。

梅特卡夫定律似乎成立，因为网络中节点之间的连接数量以数学方式按 N²的速率增长，其中 N 代表节点数量。虽然该定律最初是为描述以太网、传真或电话网络等通信网络而提出的，但随着互联网的出现，它已演变为同样适用于社交网络和电商平台。

里德定律

里德定律由麻省理工学院的 David P. Reed 于 1999 年提出。虽然 Reed 承认”许多类型的价值会随网络规模成比例增长”，且部分价值会按网络规模的平方成比例增长，但他指出，允许形成上述集群的”群组形成网络”的价值增长速度甚至远超其他网络。

根据里德的观点，群组形成网络的价值以 2^N 的速率增长，其中 N 代表网络中的节点总数。

里德提出 2^N 而非 N^2 公式的原因在于，支持便捷群组通信的网络中，潜在子群数量远不止一个。因此网络总连接数（即网络密度）并非仅取决于节点总数（N^2）。实际上，它由节点总数与所有可能子群或集群数量共同决定，而后者会随着网络用户增加以更快的速度增长。

由于大多数在线网络都支持形成集群，其价值增长规律至少会部分符合里德定律——即增长速度远超梅特卡夫定律或萨诺夫定律的预测。

第三部分 – 网络特性

不规则性

网络在现实生活中通常并非均匀分布，它们只是在示意图中看起来如此。网络中存在集群、热点和盲点，这些反映了现实世界中复杂系统的不规则性。例如地理因素（城市居民与农村居民的行为差异极大）、现实人际关系差异（管理者与员工的关系不同于同级同事关系）、规模差异（两人公司与30人或500人公司的决策方式截然不同），以及诸多其他因素。

你需要识别这些不规则性，找到网络中的”白热核心”，并首先集中精力在此建立网络效应，然后再将关注范围扩展到更广泛的网络。

真实身份 vs 假名身份 vs 匿名身份

许多网络效应业务要求用户创建在网络中其他节点可见的个人资料。与使用假名身份（例如用户自创的”Tiger123″这类昵称）的网络相比，将个人资料与节点真实身份（如真实姓名或真实公司名称）绑定的网络，在构建网络效应方面通常更为有效。

西方世界三大最成功、规模最大的社交网络——领英、脸书和推特——同时也是首批成功大规模推行真实身份资料服务的平台（尽管推特允许使用假名账号，但人们使用的身份通常与现实身份挂钩，例如”@realDonaldTrump”），这绝非巧合。在真实姓名被广泛接受之前推出的数百个社交网络，最终都难逃消亡的命运。

真实身份在双边市场和平台网络效应业务中也至关重要，因为信任和声誉能促进交易的流动性。

有一点需要注意：在加密货币或政府间谍工作中，某些应用将匿名性作为网络的必要特征。然而，这类网络通常会在短时间内崩溃，原因有三：a) 当网络的匿名性被破坏，系统信任随之终结；b) 当节点间传输的内容质量因匿名搭便车者拖累而变得过低；c) 当匿名网络变得不被外界及各类权威机构（如政府）所接受，从而介入干预。

需要明确的是，以 Telegram 为例，虽然用户消息经过加密，但人们使用它是因为能连接到真实身份，而非匿名者。 隐私与匿名性是不同的。

不对称性

这个术语主要与市场相关，无论该市场是单边、双边、三边还是多边。在几乎每个市场中，总有一方或某一类节点比其他方更难获取。

在某些情况下，市场中更难获取的一方是需求方——即买家。通常在这种场景下，如果你能成功吸引愿意付费的人（买家），供应商（卖家）就会迅速且相对轻松地出现。我们称之为”需求侧市场”。

Fiverr 和 UpWork 是专注于寻找需求并依赖供应方自然出现的例子。Lending Club 是另一个例子。他们集中精力寻找资金需求（借款人），而贷款方则会自行出现，为这些借款人提供资金。

在某些情况下，更难吸引的是供应方，而一旦供应方足够强大，需求方用户就会自然被吸引到市场中。我们称之为“供应方市场”。例如，Uber 和 Lyft 将大部分付费获客预算用于吸引司机——即供应 方 。同样，OpenTable 不得不缓慢地逐个获取餐厅（供应方），直到七年后积累了足够的供应，才吸引了需求（想要预订餐厅的人）。

当然，在某些市场中，如果你不幸或不明智地选择了目标领域，你会发现双方都同样难以吸引。这会让事情变得非常困难。

市场中的另一种不对称性体现在某一侧或某一类节点内部的不对称。换言之，并非所有供给或需求都具有同等价值。通常，某些节点对网络的价值贡献可能比其他节点高出千倍。

在市场中识别这些不同类型的不对称性，并优先确定哪些类型的需求或供给最值得优先吸引、其次吸引、再次吸引。随后集中精力制定策略，首先攻克价值最高的目标。

同质化网络 vs. 异质化网络

同质网络是指网络中所有节点功能相同的网络。一个用户与另一个用户在其基本功能上可以互换。例如，在固定电话网络中，每个节点（电话）的基本功能与其他节点相同，人们安装电话的动机也大致相同。总体而言，电信网络通常属于同质网络。

异质网络是指存在两类或更多类节点，这些节点根据功能和效用进行划分。在 Honeybook 市场网络中，活动策划者的行为与摄影师不同，而摄影师的行为又与花艺师不同。eBay 上的买家节点与卖家节点加入网络的根本原因截然不同。

渐近网络效应

渐近网络效应是指收益递减的网络效应。

回顾网络效应的基本定义：随着产品使用量的增长，每个用户获得的价值也随之增加。然而在某些情况下，当网络规模发展到特定节点后，网络效应反而可能开始减弱。渐近型网络在达到一定规模后，其增长将不再为现有用户带来额外价值。

优步（Uber）就是典型案例：当乘客等待时间缩短至约 4 分钟后，司机数量的进一步增加对乘客的边际效益便微乎其微。供给端增长带来的价值呈现”渐近”趋势——需求侧的价值增量趋近于零。

许多数据网络效应都具有渐近特性。当数据集达到特定规模后，继续扩充数据量已无法显著提升算法性能。大多数数据网络效应都受此特性制约。像位智（Waze）这样的服务之所以能最大程度规避该问题，是因为其需要实时数据——必须由成千上万个节点持续更新，才能维持最低限度的实用价值。

同侧网络效应

同侧网络效应是指发生在多边（双边或多边）网络同一侧的直接网络效应。它指的是当同一侧用户数量增加时，该侧用户所获得的价值变化。

以优步为例，其实际上存在负向同侧网络效应（即拥堵效应）。这是因为在任意时刻，乘客数量越多，每位乘客的乘车价格或等待时间就越长。司机端同样如此——优步司机越多，其他司机面临的竞争就越激烈。

不过，同侧网络效应也可能产生正向影响。以 Windows 用户为例，新增用户会因文件兼容性而让现有用户受益。两位 Windows 用户可以轻松共享文件，而可共享文件的对象数量会随着使用同一平台的人数增加而增长。

跨边网络效应

跨边网络效应是指在一个拥有多边用户的网络中，由互补商品或服务产生的直接网络效应。与间接网络效应不同，跨边网络效应特指网络某一侧用户数量的增加，直接为另一侧用户带来的价值提升。

再次以优步为例：该平台存在显著的正向跨边网络效应，因为每增加一名司机，都会直接为乘客侧的所有用户带来价值（ 在一定限度内 ），反之亦然。

间接网络效应

间接网络效应是指，当一种类型的节点直接使另一种类型的节点受益，但并未直接使同类型的其他节点受益时，网络价值随之提升的现象。同侧节点之所以能间接相互受益，是因为它们为网络另一侧的互补用户创造了更强的使用动机，进而使同侧所有节点都从中获益。

以 eBay 这样的双边市场为例：新卖家的加入并不会直接惠及其他卖家——事实上，更多卖家意味着所有 eBay 卖家面临更激烈的竞争。然而，由于商品库存的扩大使整个市场对买家更具吸引力，新增卖家最终会因潜在客户总量的增长而间接惠及其他卖家。每增加一位新卖家，网络对现有卖家的价值都会产生强大的间接增长效应。

像微软 Windows 这样的操作系统平台，是间接网络效应的另一个典型例子。新的 Windows 开发者并不会直接为其他开发者带来好处。然而，随着 Windows 程序库的不断丰富，Windows 用户数量也会随之增长。而更多 Windows 用户对所有开发者都有利，因为这扩大了其程序的潜在客户群体。

这篇 1992 年纽约大学的论文由 Economides 和 Salop 撰写，是最早研究间接网络效应的文献之一，文中指出间接网络效应是“兼容互补商品”价值的函数。

负面网络效应

在某些情况下，网络使用频率增加或网络规模扩大反而会降低网络价值，从而产生负面网络效应 。

负面网络效应可能通过两种方式产生： 网络拥堵 （使用量增加）和网络污染 （规模扩大）。

网络拥堵最典型的例子是道路交通。在高峰时段，道路上每增加一辆车，都会使城市道路网络对其他司机而言更加拥堵（即价值降低）。类似的拥堵现象也会发生在电信网络中，不过在在线网络中较为少见。

然而，网络污染在在线网络中更为常见。例如，你在 Facebook 上的社交圈越广，你的新闻推送就越容易被那些你几乎不认识的熟人、工作伙伴或家庭成员发布的无关或无用内容所污染。

网络可能同时存在负面和正面网络效应。Twitter 和 Facebook 就是最好的例子——这两个平台的动态流会展示你网络中许多人的内容，但如果人数过多，信息流就可能被污染。

创始人需要意识到这一点，以便在培育正向网络效应的同时，尽可能通过产品功能设计来缓解负向网络效应。

第四部分——构建与维护网络效应

多人模式与单人模式

这些术语通常用于游戏行业。我们将其用于讨论网络效应业务，是因为它们凸显了一个重要区别。

单人产品仅服务于单个用户，无需其他用户参与即可使用。用户能独立从产品/服务中获得价值。例如在亚马逊购物、通过 TurboTax 报税、或在自己的电商网站接入 Stripe 支付。这些产品能立即为我所用，但他人是否也在使用 Stripe 并不会给我带来额外价值。

用户为单机产品付费，是基于其直接提供的价值，这种价值通常是线性的。所有压力都在你身上，需要让产品对客户越来越有价值。大多数 SaaS 公司（如 WorkDay 或 Oracle）都是如此。

相比之下，“多人在线”产品能让用户感受到其他用户的存在和影响，但如果没有这些用户，产品就很难发挥作用。多人在线产品让用户通过彼此的行为为对方增值，哪怕只是像在 YouTube 上观看内容这样简单的操作。Vimeo 没有评论和视频播放量统计，是一种单机体验；而 YouTube 有播放量和评论功能，则是一种多人在线体验。

产品可以同时具备单机价值和多人在线价值。例如，HoneyBook 提供了一款工具，让活动策划师能为客户制作更精美的方案。随着越来越多的摄影师、餐饮服务商和花艺师加入 HoneyBook 网络，活动策划师便能从逐渐积累的专业网络和多方支付网络中获益。

企业完全有可能为单机产品增加多人模式，甚至将产品从单机模式切换为多人模式。我们经常协助企业实现这种转型。例如，亚马逊通过用户评论功能创造了多人互动体验，让过往购买者能够惠及未来消费者。他们还搭建了第三方卖家平台，数十万卖家入驻后持续为买家创造价值。根据 2017 年年度报告 ，亚马逊平台销售额首次突破总销量的 50%。这堪称革命性转变。

我们不建议企业只做单机模式产品。这类产品往往呈线性增长，且极易被竞争对手拖垮。

转换成本

转换成本是指用户从使用某产品转向使用另一不兼容产品时，在时间、精力或金钱方面产生的成本。当转换成本较高时，容易形成客户锁定效应 ，因为客户在整个使用周期中更有动力维持与原有供应商的合作关系。

转换成本与企业的防御能力密切相关，同时也与产品兼容性有很大关系。防御能力强的企业通常能够使其产品与竞争对手的产品不兼容，从而引入高昂的转换成本。

以苹果为例。购买 MacBook 等苹果产品会带来一系列与不兼容产品相关的转换成本。如果你买了 MacBook，从使用体验的角度来看，使用安卓手机的成本会很高，因为你无法轻松地将手机与电脑同步，必须使用不同的日历应用程序等。而且，当你在 iTunes 上购买一首歌、一部电影或一本书后，再使用 Spotify、Hulu 或 Kindle 就会产生高昂的转换成本，因为这些平台的资源库不兼容，你的媒体内容将分散在不同的不兼容服务中。

所有这些都为苹果用户创造了锁定效应，他们必须购买从 AirPods 到 Apple TV 的所有产品，才能确保自己的电子设备相互兼容。

网络效应进一步加剧了这类转换成本。不仅从兼容性角度看更换产品代价高昂，而且当产品具备网络效应时，转换成本在群体和个人层面都会同步提升。例如在 Craigslist 这类双边市场中，租房者群体面临高昂的转换成本——除非所有租房者与房东同时迁移至新平台，否则对房东而言离开的代价将高得难以承受。因此，市场中的供需双方会相互锁定。

鸡生蛋还是蛋生鸡问题（冷启动问题）

“鸡生蛋还是蛋生鸡”问题指的是如何积累足够的关键用户量以触发正向反馈循环。当网络中的用户为其他用户创造大部分价值时，如何吸引第一批用户加入？

这在双边市场中尤为突出（在双边平台中程度稍轻），因为存在两类用户——买家和卖家（或开发者和用户）——必须有一方先就位，另一方才有动力加入。启动双边网络需要为某一方用户提供某种初始价值，这种价值独立于网络另一方存在所带来的互补价值。

我们已知至少有 19 种具体策略可以帮助解决这个问题。其中一些策略涉及创建单用户模式产品，即使在没有网络效应的情况下，也能为市场的一方提供价值。另一些策略则通过现金或潜在客户等补偿方式吸引市场的一方。

多平台共存

当同时参与多个竞争性网络的成本很低或为零时，就会出现多平台共存现象。

这在社交网络中相当普遍。人们经常将分享的照片或快照同时发布到多个平台（如 Facebook、Instagram 和 Snapchat）。在市场中也很常见；市场双方的许多用户往往同时使用 Uber 和 Lyft、eBay 和 Craigslist、Etsy 和 Amazon Marketplace。

多租户行为可能会削弱网络的可防御性并降低网络效应，但这种影响是有限的。最终，规模更大的网络将胜出，因为它在潜在新客户中拥有更高的知名度，并且更有可能留住现有客户——即便这些客户偶尔会使用多个平台。由于网络规模更大，可选择的选项也会更多，人们只会在对现有服务不满时，或将其作为大网络所提供价值的补充时，才会转向竞争性网络。

例如，使用 Snapchat 故事功能的用户可能会通过 Instagram 故事功能触达不同的受众群体。随着人们越来越习惯同时使用这两种服务，并从两者共享的“故事”这一广泛类别中看到更大价值，对其中一项服务的使用反而可能强化并提升对另一项服务的使用。

eBay 或亚马逊的顾客可能会特意到 Etsy 寻找复古商品，虽然这属于多平台使用的情况，但一个平台的使用会强化另一个平台——因为消费者在网上购买的商品种类越丰富，他们就越倾向于在网上购物。

去中介化

去中介化是一种主要影响市场平台和市场网络的脆弱性。当用户通过市场平台或市场网络产品初次建立联系后，将后续交易转移至平台之外直接进行时，就会发生这种情况。这是一个严重的问题，因为在大多数交易型网络中，留存率带来的重复购买才是关键所在。

为帮助防止去中介化，你可以提供工具、信誉体系、保险、合规保障、潜在客户线索及其他激励措施。如果你的市场平台面临这个问题，有一整套详尽的策略手册可供参考。有些平台始终无法克服这一难题。

留存

留存率衡量的是用户回访并使用你产品的频率，这对网络效应影响巨大。如果留存率低，即使用户规模增长，也很难捕捉到任何形式的网络效应，因为产品的整体使用量不会增加，你将失去防御性优势。

在早期阶段，Facebook 拥有极高的留存率。注册用户持续使用产品，因此网络价值不断累积——如果你比朋友晚加入，他们大概率仍在活跃，你就能从加入中获益。反之，若留存率低，加入太晚就会错过潮流，你自己留下的可能性也会大大降低。

缺乏有效留存的网络，其网络效应必然薄弱；而薄弱的网络效应又会进一步导致留存率低下。请记住：网络效应并非源于网络规模，而是源于整体使用量。因此，仅仅扩大网络规模远远不够，聚焦提升使用量同样至关重要。

第五部分 – 相关概念

几何级（指数/非线性）增长 vs. 线性增长

既无病毒效应也无网络效应的企业，往往呈现线性、直线式的增长。线性增长虽能支撑起一家企业，却无法带来我们所有人都在追求的那种高影响力、令人振奋的增长。我们都渴望那条绿色曲线的增长轨迹。

创始人应推动自己和团队实现几何级增长，并能够衡量和识别从线性增长跨越到几何级增长时的差异。具备网络效应的企业，一旦突破临界点，通常会展现出这种几何级增长，这要么是因为 a) 它们具有病毒式传播特性，要么是因为 b) 它们的指标表现优异，从而有能力比竞争对手更高效地获取流量。

病毒效应与病毒式传播

病毒效应与网络效应不同，但许多人常将两者混淆。

网络效应是指当更多人使用产品时，产品价值随之提升。使用具有网络效应的产品的人越多，现有用户从中获得的效用就越大，因此他们转向竞争对手的可能性就越低。网络效应关乎用户留存与防御能力。

病毒效应则关乎获取新用户。当现有用户免费为你带来更多用户时，该产品便具有病毒性。具有病毒效应的产品或服务存在一个”病毒系数”，即每个用户带来的新用户数量。例如，若早期 Facebook 普通用户在特定时间内邀请足够多的朋友，使其中两位朋友加入，我们便称当时 Facebook 的病毒系数为 2。这意味着每日免费加入的新用户将呈指数级增长。

病毒效应与网络效应的混淆源于两个原因：

1）它们都是正反馈循环

2）在过去 15 年中，Facebook、Twitter 和 WhatsApp 等知名公司同时经历了这两种效应。

然而，由于我们自身曾在十余个用户量突破千万的病毒式传播产品中创造过病毒效应，可以证实：在产品中设计病毒效应比构建网络效应更容易。更重要的是，具备网络效应的产品天然更容易植入病毒式传播的钩子和循环机制——这一点我们将在其他章节详述。

许多产品可以具备病毒效应却不具备网络效应。产品能病毒式传播，并不意味着每个新用户都能让产品变得更有价值和防御性。病毒效应帮助 Facebook 达到如今地位，是因为 Facebook 同时拥有网络效应。但病毒式传播并未让 JibJab、Buzzfeed 或红杉资本投资的 QuizUp（曾获 2700 万美元融资后倒闭）获得同等的防御性或价值。它们的成功虽耀眼却昙花一现。

反之亦然。具有网络效应的产品未必具备病毒式传播效应。一个 B2B 市场可以轻松通过付费广告吸引买家和卖家，构建一个零病毒传播的双边市场网络效应。一家公司可以在城市中部署数千台物联网设备，形成一个网状网络。

例如，你可以在谷歌上投放广告，同时将卖家和买家引入 B2B 市场，构建双边市场网络效应，而依然保持零病毒传播。或者，你可以付费让城市部署一千台物联网设备，形成网状网络——由于网络密度，其性能远超其他任何网络，以至于竞争对手在部署自己的千个节点之前，根本无法与之竞争。

理解网络效应与病毒式传播效应的区别，对于制定正确的策略至关重要，尤其是考虑到人们经常将两者混淆。请确保你不会犯这种错误。 拥有病毒式传播效应并不意味着你拥有网络效应，反之亦然。

“平台商业模式”（较不实用的术语）

这是一个近期流行的术语，广泛用于描述多种类型的网络效应企业——它们通过培育外部网络、促进连接方式（而非生产方式）的规模化来发展。这些确实是重要的概念。然而，我们认为该术语混杂了过多概念，在试图厘清这些企业真正成功的关键要素时，其效用有限。我们更倾向于将 13 种不同的网络效应及网络的诸多属性进行细分。同时，我们将“平台”一词保留用于描述像 MS OS、iOS 或 FB 平台产品这类网络效应企业——在这些平台上，其他独立实体正依托它们构建自身业务。

强化

关于网络效应，关键在于一旦你建立起一个网络效应，就更容易在其基础上构建其他防御性优势，包括其他网络效应。这种”强化效应”往往被创始人低估，尤其是当他们专注于增长时。持续寻找并启动新的防御性优势非常重要，因为它们会相互强化：你拥有的防御性优势越多，每个优势的效果就越强（尽管这仅在一定限度内有效，因为同时尝试太多事情可能会分散运营重心）。

规模效应

规模效应与网络效应类似，是数字时代重要的防御性优势。规模效应常与网络效应混淆，因为两者都会随着用户增多而增强。

然而，两者的运作方式截然不同。理解规模效应的最佳方式是：运营良好的公司规模越大，其单位生产成本就越低。当规模效应开始发挥作用时，拥有规模优势的公司会成为客户在数学计算上的必然选择。

换句话说，更多用户意味着更大规模，更大规模意味着供应商更低的价格，更低的价格意味着顾客更低的消费，更低的消费意味着广告更高的转化率，这使得广告比竞争对手更有效，如此循环往复。

随着规模扩大，所有数据都开始向你倾斜，而数学规律是难以抗衡的。这一概念在学术文献中被称为”规模经济”。简而言之， 单位生产成本会降低。亚马逊是科技界最具规模效应的公司（如今他们正在叠加网络效应……值得警惕）。

品牌

品牌是一种强大的防御壁垒，但其本质与网络效应截然不同。与规模效应类似，品牌的防御力与产品的增长和使用情况相关，因此人们容易将品牌与网络效应混淆。然而，两者的运作机制存在根本差异。

当人们了解你是谁以及你的业务范畴时，品牌便应运而生。成熟的品牌形象会带来心理转换成本。用户从你的品牌转向陌生或知名度较低的品牌时，心理上会倾向于选择熟悉的事物。

人类天生厌恶风险，倾向于规避未知事物。当你的品牌具备辨识度时，人们熟悉你的定位与业务，这便构成了竞争优势。在当今注意力经济时代，品牌防御力至关重要——矛盾的是，即便负面的品牌认知（在一定限度内）也能增强企业的防御能力。

嵌入

嵌入是指将你的产品直接整合到客户的运营流程中，使客户无法轻易用竞争对手替代你，否则将耗费大量时间、精力或两者兼有的成本。换言之，嵌入直接提高了转换成本 ，这是用户采纳过程中的一部分。

嵌入可以与网络效应协同作用，增强你业务的防御性，但两者是独立的概念。

嵌入的典型例子包括 Workday、Oracle 或 SAP——这些案例表明，当客户是组织而非个人时，嵌入更为常见（在个人生活“运营”中难以实现嵌入）。尽管如此，嵌入在 B2C 产品中确实存在——例如 Google Drive 或 iCal。

企业繁荣最可靠的标志之一，便是强劲且持续的收入增长。然而过去 15 年间，实现这一目标并非易事。全球金融危机后，企业增长急剧放缓，全球最大型企业的增长率仅为 2008 年前的一半。更甚者，资本投资的增速超过了收入扩张，导致回报率被压缩。如今，在全球经济放缓、通货膨胀加剧以及地缘政治不确定性的背景下，能够带来利润和股东价值的增长或许将更加难以实现。

为了扭转这些趋势，企业领导者需要遵循一个整体增长蓝图，该蓝图包含三个核心要素：大胆的愿景和相应的思维模式、嵌入组织内部的正确推动因素，以及以一系列协调一致的增长举措为形式的清晰路径。为了帮助客户识别这些路径，我们对过去 15 年间全球最大的 5000 家上市公司的增长模式和表现进行了深入研究。1

在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率。

研究再次证实，收入增长是企业绩效的关键驱动力。每年额外增加五个百分点的收入，与股东总回报（TSR）额外增加三到四个百分点相关——相当于十年内市值增长 33%至 45%。在研究期间，那些比同行增长更快、盈利更高的企业表现更佳，其股东回报比行业平均水平高出六个百分点。

然而，能够取得如此成绩的企业相对较少。在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率（图1）。

健康增长也难以持续。当我们比较样本企业在2010年代前半段与后半段的表现时，2009年至2014年间处于增长前四分之一的公司中，仅有三分之一能在随后五年保持这一增速。在主要依靠内生增长的企业中，这一比例更低，仅为四分之一。这表明增长存在强烈的均值回归趋势。

价值创造型增长的十大法则

为探究企业如何克服这些障碍，我们通过多维度视角研究了样本企业的增长模式。研究结果揭示了十条指导原则，可引导企业实现超越同行的增长与盈利。

1. 将竞争优势置于首位。 从可复制的制胜模式起步。

2. 顺势而为。 优先选择盈利且快速增长的细分市场。

3. 不要落后。 仅随波逐流是不够的——你需要超越同行。

4. 为核心业务注入动力。 聚焦核心行业的增长——没有它便无法取胜。

5. 放眼核心之外。 培育相邻业务领域的增长。

6. 在熟悉的领域成长。 专注于在拥有所有权优势的领域实现增长。

7. 成为本土英雄。 致力于在本土市场赢得胜利。

8. 若能超越本土，便走向全球。 如果你拥有可转移的优势，就进行国际扩张。

9. 通过程序化收购实现增长。 将健康的有机增长与系列收购相结合。

10. 为增长而收缩是可行的。 如有必要，请果断精简你的投资组合。

我们量化了掌握每一条规则所需的条件，以及精通每条规则对企业绩效的提升程度。由此得出的“增长密码”能让你对标自身的增长表现，并为下一轮战略设定标准。你掌握的规则越多，回报就越高。但门槛也很高——在我们的样本中，精通超过三条规则的公司不到一半，而掌握超过五条规则的公司仅有8%**（见图表2）。

将竞争优势置于首位

高投资资本回报率（ROIC）表明商业模式具备竞争优势。能产生更高回报的公司会吸引并投入更多资本，形成良性循环，使其增长更快并持续获得更高回报（图 3）。尽管有些企业（如亚马逊）曾为追求增长而暂时牺牲利润，但更典型且更务实的做法是：先建立独特的商业模式，再将其规模化。

例如，某百货连锁店采用了一种商业模式——以低库存和低成本销售品牌折扣商品——2007 年其投资资本回报率（ROIC）比资本成本高出 5%。管理团队利用这一优势，将门店网络从当年的约 900 家扩张至 2019 年的 1500 多家。结果，公司收入年均增长 9%，并为股东创造了高达 29%的年回报率。

让趋势成为你的盟友

这一古老格言在今天尤为适用，因为新冠疫情前趋势的加速正在拉大企业赢家与落后者之间的差距。过去 15 年间，那些以维持或增加对高增长、高利润领域投入的方式实现扩张的企业，每年可额外创造 1 至 2 个百分点的股东总回报。这表明，已处于优质市场的组织应持续投资以保持领先地位。而面临市场逆风的企业，则需果断将资源重新配置到顺风领域，甚至可能需要进行大规模战略转型。

然而，市场的选择需要精准。我们的同事在畅销书《增长的粒度》中指出，许多“增长型”行业中存在增长缓慢的子行业，而相对“成熟”的行业中也包含快速增长的细分领域。以电信服务业为例，在我们分析期间该行业年均增长率为1.6%。该行业增长最快的企业年营收增幅达21%，而最慢的企业年均收缩9%。这种两极分化现象反映了并购活动、资产剥离以及投资组合选择的影响——即对不同增长率的细分领域存在不同程度的敞口。例如，云服务类别的增速快于语音服务，且各类别在不同国家的增长率差异显著。

不要成为落后者

超越行业增长意味着拥有强大的商业模式——无论你身处快速增长还是缓慢增长的行业，这种优势都会得到资本市场的认可。此外，那些成功从竞争对手手中夺取市场份额的公司，很可能超越股价所反映的增长预期，从而获得更强劲的回报。

来看这两家零售公司的故事：2007 年至 2017 年间，两家公司均以每年 4%的速度增长，但所处的细分市场不同。一家家装零售商在其年增长率仅为 3%的品类中实现了增长，并创造了 17%的年化股东总回报（TSR）。

相比之下，一家运动服饰公司的增长速度比同行业竞争对手每年慢一个百分点，其股东回报也较为平淡，仅为每年 1%。尽管除增长率外，许多因素都可能影响这两家公司的股价，但我们的分析表明，平均而言，超越行业增长每年可为股东额外带来五个百分点的回报。而在那些既能实现超越行业增长、又能保持比同行更高盈利能力的公司中，这一数字还要再高出一个百分点。

为核心业务注入强劲动力

在制定增长战略时，CEO 们首先想到的问题往往是：“增长应该来自哪里？”为了找到答案，我们将样本公司的收入增长分为三类：核心行业（研究期开始时最大的行业板块）内的增长、次要行业（研究期第一年收入贡献较小但仍显著的行业）内的增长，以及新行业（公司最初未涉足的领域）内的增长。

这种分解方式凸显了核心业务健康的重要性。简而言之，如果核心业务不繁荣，就几乎不可能实现强劲增长。在我们的数据集中，核心业务增长率低于行业中位数的公司中，只有六分之一能够实现高于同行的整体企业增长率。因此，将释放核心业务增长潜力作为首要任务至关重要。

对某些组织而言，这可能需要对运营模式进行彻底改革；另一些组织则可能需要识别现有市场或新市场中具有增长潜力的细分领域，并将资源从增长停滞的领域重新配置到这些领域。

超越核心业务

我们的研究发现，平均而言，80%的增长来自公司的核心行业，其余20%来自次要行业或向新行业的扩张（图4）。然而，在研究期间，不同行业的这些比例存在差异。例如，工业企业有整整三分之一的增长来自新行业，而公用事业公司则比其他行业更倾向于向核心业务领域集中。

向相邻行业扩张的公司，其股东年回报率平均比行业同行高出 1.5 个百分点。例如，一家全球汽车轮胎供应商将业务拓展至制动与安全系统技术、动力总成以及车辆互联与信息系统领域。如今，这些板块合计约占公司总收入的 75%，其年增长率比同行高出 2.4 个百分点。此类战略案例不胜枚举。例如，当前向净零碳排放转型的趋势，为化工、建筑及其他行业的公司提供了诸多机遇，使其能够随着传统产品需求下降，向回收塑料、可持续建筑材料或肉类替代品等快速增长的相邻领域扩张。

对于核心业务增长迅速的公司而言，拓展新领域有助于其投资组合提前布局未来趋势。而核心业务增长缓慢的公司，则可通过相邻业务来抵消其他领域的增长乏力。

在熟悉的领域实现增长

正如我们所看到的，向相邻领域多元化发展可以成为有价值的增长策略，但这些领域与核心业务之间以及彼此之间的相似度应达到何种程度？我们采用了一个简单的衡量标准：若某些行业经常共同出现在企业投资组合中（例如，有线电视和卫星与广播业相伴，或航空航天与国防工业同工业机械并存），则视为具有相似性。

我们的分析表明，那些通过增加投资组合相似性实现增长的公司，平均每年可额外获得一个百分点的股东总回报（TSR）。若企业拓展至与核心业务相似的新行业，则可预期额外获得两个百分点的回报（图 5）。

为什么相似性如此重要？我们认为，它是衡量一家公司是否为某项资产的天然（或最佳）所有者的近似指标，从而能够通过拥有或运营该业务创造最优价值。这种价值可能源于与公司旗下其他业务的协同效应、独特的技术或管理能力、专有洞察，或对资本与人才的优先获取权。

以通用磨坊从帝亚吉欧手中收购品食乐为例：帝亚吉欧的核心业务与品食乐几乎毫无重叠，而品食乐与通用磨坊的业务却共享大量相同的能力与资产。这使得通用磨坊能够在采购、生产和分销环节降低成本，进而将营业利润提升约 70%。

成为本土领军者

行业（以及价值链上下游的移动）只是“增长方向”问题的一个方面。另一个方面是地理因素。正如核心业务若不繁荣便难以实现整体增长一样，若无法在本地市场取胜，也很难提升增长轨迹。2事实上，在我们样本中，本地增长率低于中位数的公司里，只有不到五分之一能够超越同行。

这些少数公司中，许多来自增长缓慢的地区（如日本），它们通过激进的国际扩张来弥补本土市场的低迷增长。例如，一家空调制冷设备制造商通过成功拓展北美和中国市场，抵消了日本本土的缓慢增长。

若能超越本土，便走向全球

在我们样本中，公司约一半的增长来自本土以外的地区——这一总体数据主要受日本和欧洲公司推动，它们依赖国际市场来弥补国内增长缓慢。而在中国和北美等增长较快的地区，国际区域贡献的增长约占总额的30%。

进行国际扩张的公司，其年度股东总回报（TSR）比行业同行高出 1.9 个百分点，但那些在本土市场实现健康增长的企业，其受益程度远超仅在本土勉强维持的公司。前者通过地理扩张每年额外获得 2.6 个百分点的股东回报，而本土市场表现不佳的企业仅获得 1.3 个百分点——这不足以抵消疲软本土市场带来的业绩拖累（图 6）。

要在国际扩张中取得成功，关键在于拥有清晰且可跨区域转移的竞争优势来源。若缺乏这一优势，外国企业很可能难以与更了解当地环境的现有企业竞争。这一现实或许解释了为何本土增长强劲的企业能从全球扩张中获益更多——它们更可能拥有可复制的成功商业模式，其部分要素能够迁移至新区域。

一家表现优异的欧洲农用及市政车辆制造商，通过从稳固的本土市场向海外拓展，充分展现了这一策略的优势。该公司凭借其设备的卓越声誉成功进入美国市场，并持续获得超越市场平均水平的回报。相比之下，一家在本土市场举步维艰的欧洲杂货商，在激进扩张至拉丁美洲后，其股东总回报率（TSR）在随后的十年间每年落后同行七个百分点。

系统性收购

并购在我们数据集中企业收入增长中约占三分之一。麦肯锡长期对并购策略的研究反复证实，推动股东回报的关键并非交易总价值，而是交易模式。在将企业划分为四类后，我们的同事发现，程序化收购者——即每年围绕同一主题进行至少两笔中小型交易的企业——其表现优于采用其他并购策略的同行。

我们想知道，系统性收购者是否仅仅因为增长更快而优于有机增长者，因此我们扩展了分析，将增长率作为控制变量——换句话说，比较不同并购策略但增长率相似的公司表现。我们发现，系统性收购者的表现仍然优于有机增长的同业。这表明，即使纯粹有机增长的公司达到了与收购型同业相同的增长率，它们也不太可能产生超越同行的股东回报（图7）。

如今，许多采用传统商业模式的企业正通过程序化并购来实现业务数字化与规模扩张。以某欧洲出版集团为例，该集团过去十年间完成逾60宗收购，将其投资组合拓展至数字媒体领域：目前数字资产已贡献其总收入的70%以上。

为什么程序化并购如此强大？首先，熟能生巧：程序化收购方能够建立组织能力，并在并购流程的各个阶段（从战略制定、目标筛选到尽职调查和整合规划）确立最佳实践。其次，那些追求大型交易的企业往往需要支付溢价才能获得资产，随后还必须成功整合两家规模相当的企业——这恰恰是公认的难题。最后，通过完成大量小型交易，企业既能进入新市场或整合分散市场，又无需承担“孤注一掷”的风险。

“以退为进”未尝不可

许多管理团队承受着实现持续增长的压力，这可以理解：在我们样本中，2010年至2019年底十年间有七年保持增长的那10%企业，其表现远超同行。但若缺乏这种持续增长引擎呢？从统计数据看，最糟糕的做法莫过于试图通过“重磅收购”来购买增长。最佳策略是定期通过剥离投资组合中增长缓慢的部分来“瘦身”，并将所得资金重新投入新领域（见图表8）。

我们样本中采用这种“收缩以求增长”策略的公司，会在某一两年内剥离资产，但在其他年份持续增长。与增长不稳定的公司和大规模收购者相比，它们每年能多创造五个百分点的超额股东总回报。关键在于不要将规模扩张与价值创造型增长混为一谈。例如，一家澳大利亚企业集团持续剥离其投资组合中吸引力较弱的业务（如保险），并将所得资金投入增长机会。其股东获得了丰厚回报，2009年至2019年间年化股东总回报超过10%。

所有商业领袖都有成本基准。现在，你也有了增长基准。然而，掌握价值创造型增长的十大法则只是整体增长方案的一部分。首先要制定清晰的增长目标：一个超越现有业务势头的增长量级。然后制定一套连贯的增长路径，尽可能涵盖更多法则。最后，培养卓越执行所需的能力和运营模式。

为何多数创始人愿景在转化为企业前便停滞不前

史蒂夫·布兰克的创业框架是绝佳的起点：初创企业并非成熟公司的缩小版，而是对可重复、可扩展商业模式的探索。若忽视这一点，创始人愿景便会沦为仓促执行——在产品尚未获得规模化发展资格前，产品路线图就已固化，招聘启动，资金也已投入（史蒂夫·布兰克）。

这正是多数首次担任CEO者陷入的困境。他们并不缺乏信念，而是缺乏降低不确定性的模型。实践中，这意味着当更棘手的问题——谁会购买、为何现在购买、在何种经济条件下购买——仍悬而未决时，团队却耗费数月打磨功能、品牌语言和运营方案。这种代价并非抽象概念：它体现在无谓的开发周期、困惑的团队，以及公司在与自身假设纠缠时不断收窄的市场窗口期。本文旨在探讨创始人如何在将愿景转化为昂贵项目之前，先将其转化为可验证的命题。

在布兰克的定义中，初创公司是”一个为寻找可重复且可扩展的商业模式而成立的组织”（史蒂夫·布兰克）。这一句话纠正了早期阶段常见的错误：将企业视为已经存在的实体。事实并非如此。在早期阶段，存在的只是一系列假设——关于客户痛点、支付意愿、渠道通路、交付成本以及时机。创始人的职责不是捍卫这些假设，而是去验证它们。

真正的失败模式是过度构建

想象一家由首次创业者领导的技术初创公司，在季度预算审查会上。团队拥有精美的演示版本、不断增长的功能积压清单以及强烈的内部信念。但他们缺乏的是证据：同样的客户问题是否足够频繁地出现、是否足够痛苦，并且能否以支持增长的利润率解决。于是他们继续构建。

这种模式很常见，因为灵感让人感觉像进步，执行表演让人感觉像势头。但在验证商业模式之前增加产品功能，通常会让学习变得更慢，而非更快。每一个新功能都意味着更多需要维护、更多需要解释，以及更多理由去回避直接测试需求这一令人不适的工作。

这就是为什么初次创业的CEO需要一种不同的思维模式。早期的任务不是让自己看起来成熟稳健，而是要比资金消耗速度更快地学习。

愿景很重要——但前提是它能经得起现实的检验

愿景依然重要。它指引方向、吸引人才，并赋予公司超越短期策略的存在意义。但仅凭愿景无法告诉你，你拥有的是业务、产品创意，还是一个引人入胜的故事。

这种区别的重要性远超大多数创始人的预期。如果初创公司是一场探索，那么下一个问题就不可避免：你究竟在寻找什么——愿景、商业模式，还是计划？

愿景、商业模式与商业计划有何不同？

商业模式画布思维在此至关重要，因为它迫使大多数首次担任CEO的人厘清一个常被混淆的问题：你描述的是你想要的未来、公司运作的逻辑，还是将要展示给他人的文件？为何众多创始人在尚未理解计划应描述的模型之前，就急于撰写商业计划？为何这种混淆甚至在聪明的团队中依然存在？

因为这三个术语听起来相近，实则截然不同。

三个层次，三种职能

愿景描述的是未来状态。它回答的是：如果这家公司成功了，应该带来怎样的改变？它是指引方向的，而非具体操作的。好的愿景能创造一致性，帮助创始人招募人才、决定不做什么，并始终锚定在目标驱动的领导力中。但愿景本身无法告诉你：谁在付费、如何触达他们、或者公司生存必须满足哪些条件。

商业模式则承担了这些工作。它解释了价值如何被创造、传递和获取。通俗来说：你为谁解决什么问题？通过什么产品？经由何种渠道？采用怎样的收入逻辑和成本结构？史蒂夫·布兰克的定义之所以精准，正是因为它剥离了虚饰：初创公司的存在是为了寻找可重复、可扩展的商业模式，而非陶醉于自身的雄心（史蒂夫·布兰克）。

如果说愿景是目的地，那么商业模式就是引擎。

商业计划书则又有所不同。它是一份实体文件——既是规划工具也是沟通载体。它将假设转化为预测、里程碑、预算和叙事，供投资者、贷款方或内部团队审阅。这份文件有用，有时甚至不可或缺，但终究是商业模式的衍生品。一份计划书可能文笔优美，却仍可能建立在脆弱的商业模式之上。

创始人通常错在哪里

在一家区域性医疗健康初创公司中，创始人带着一份精心打磨的24页计划、招聘假设和发布日程表，进入了年度预算周期。董事会却提出了一个更简单的问题：哪个客户群体会率先采用，他们为何现在就会转换？沉默。计划很详尽，但模型依然模糊。

这才是实际的检验标准。如果你的答案依赖于愿景，那你谈的是愿景；如果依赖于电子表格，那你谈的可能是计划；只有当它解释了需求、交付和经济性之间的因果机制时，你才真正进入了商业模式的领域。

这也是为什么MVP策略属于模型层的原因。MVP本身并非为了缩小产品规模，而是在全面开发锁定成本和复杂性之前，对模型中最具风险的假设——需求、行为、定价、渠道反馈、留存信号——进行测试。

错过这一顺序的创始人不仅会浪费资金，还会从错误的证据中吸取错误的教训。那么，哪些假设值得优先检验——是那些听起来紧迫的，还是那些最能摧毁商业模式的？

首次创业者应优先验证哪些假设？

大多数创始人测试的是最容易构建的东西，而不是最可能颠覆业务的东西。这个错误之所以重要，是因为早期失败很少源于努力不足，而是源于长期维护错误的假设。

在大多数组织中，最初的争论往往围绕功能、发布时间或路线图展开。而创业实践的证据指向了别处。如果初创企业是在寻找可重复且可扩展的商业模式，那么首要任务就是识别那些能最快否定这种探索的假设（史蒂夫·布兰克）。

从可能扼杀需求的假设入手

通常有三个假设排在首位：客户需求、支付意愿和渠道逻辑。

客户需求看似显而易见，因此创始人常常会跳过这一环节。他们听到兴趣就推断出紧迫性，听到赞美就推断出需求。但一个真实存在的问题，未必严重到足以改变行为。关键问题不在于潜在客户是否”喜欢”这个想法，而在于他们是否会为了立即解决这个问题而中断现有的习惯。

支付意愿则又是另一回事。创始人往往将其视为一个可以稍后解决的定价问题。实际上，这是关于当前价值的信号。如果买家不愿投入资金、时间或采购精力，问题通常不在于价格优化，而在于这个问题对他们而言仍是可选的。

渠道逻辑是许多初次担任CEO的人感到意外的地方。他们假设通往客户的路径会奏效，因为这在纸面上说得通：主动销售、合作伙伴关系、内容营销、创始人主导的人脉网络。然而，真实市场会给出反击。接触客户的速度更慢，把关者更强势，或者买家所在的职能部门与预期不同。一个强大的产品搭配薄弱的渠道，仍然是一个脆弱的商业模式。

将愿景转化为假设，而非信念

在一家服务型初创公司的季度复盘会上，创始人面临一个熟悉的抉择：批准新一轮开发冲刺，还是暂停下来，测试为何交易总是在初次沟通顺利后陷入停滞。这就是决策时刻——无关鼓舞人心，只关乎运营实操。

创始人的愿景只有转化为可验证的假设才能落地执行：我们相信这位买家存在某个问题，会在特定情境下采取行动，并通过特定路径完成购买。这种框架改变了工作方式。团队不再捍卫想法，而是开始审视在何种条件下这个想法才能成立。

这正是整合型领导力发挥作用之处。它要求领导者同时保持信念与质疑——有足够的信心去行动，也有足够的自律让现实来修正自己。

让稀缺性发挥其作用

稀缺不仅是限制，更是过滤器。

有限的时间、资金和注意力迫使创始人按后果轻重对假设进行排序。哪个未知因素一旦被证伪，就会让其他一切失去意义？先验证这个。再验证下一个。这种克制——不过早构建过多内容——与其说是方法论，不如说更接近领导力的本质，而许多创始人尚未意识到这一点。

最佳早期测试并非验证愿景，而是揭示该业务是否值得以现有形式存在。

这就引出了一个更棘手的问题：如果创始人应该在构建之前先测试，那么研究究竟表明这种顺序能带来多少学习价值——又能让他们避免什么？

关于”先测试后构建”，研究怎么说？

据《哈佛商业评论》报道，A/B测试在一年内将初创企业的绩效提升了30%到100%——这一结果应该改变首次担任CEO的人从第一天起对验证的看法（《哈佛商业评论》，2024年）。如果没有结构化的测试纪律，创始人不仅会冒险构建错误的产品，还会固化错误的商业模式。

这才是关键所在。如果简单的测试纪律能带来如此巨大的改变，为什么仍有那么多创始人仅凭直觉行事？

测试并非首要的增长策略

许多创始人听到A/B测试时，首先想到的是落地页、广告文案或后期转化工作。这种理解过于狭隘。在最初阶段，同样的逻辑也适用于商业模式本身：哪条信息能获得回应，哪个买家群体愿意预约第二次通话，哪种定价框架能促成真实承诺，哪个渠道能产生合格需求而非礼貌性兴趣。

研究反复表明，当实验被当作决策工具而非营销噱头时效果最佳。其价值不在于测试产物本身，而在于降低不确定性。

某零售初创公司在季度复盘时，创始人面临一个熟悉的抉择：要么批准再花六周完善产品，要么暂停并针对产品定位与结账流程痛点开展两项简单测试。一条路径产出更多代码，另一条路径产出实证依据。唯有后者能帮助判断：究竟是需求疲软、信息传达有误，还是购买流程本身存在问题。

结构化测试优于创始人直觉

创始人的直觉至关重要，它能帮助团队在数据尚未完备时先行推进。但直觉最薄弱的环节，恰恰是创始人离创意最近之处——尤其是当客户热情被误判为购买意愿时。

这就是验证系统的重要性所在。不是一次测试，而是一连串的测试。

一个有效的系统会在不同节点反复追问同一个问题：这个模式要成立，必须满足哪些条件？然后围绕这些条件设计小型测试。信息传递、产品方案、定价策略、渠道选择、用户引导、留存信号。每个测试单独看都微不足道，但合在一起就能揭示：业务是在变得更可复制，还是仅仅变得更复杂。

系统化测试的初创企业不仅是在加速优化，更是在学习商业模式中哪些部分值得留存（《哈佛商业评论》，2024年）。

这也对领导力有影响。一位能够解释团队为何进行测试——以及每项测试将为哪些决策提供依据——的创始人，所展现的远不止自信。他们展现的是判断力，而这正是高管风范的核心要素。

验证必须成为运营节奏

最优秀的早期初创公司不会只做一次”验证”就继续前进。它们会围绕验证建立一种节奏：每周复盘、明确的假设、清晰的停止或扩大决策。这样，测试就成为了执行的一部分，而不是一项附带工作。

而这又带来了下一个挑战。如果测试告诉你哪些假设是成立的，你如何将这些信号整合成比MVP（最小可行产品）更持久的东西——一个最小可行商业模式，或者仅仅是一堆令人鼓舞的实验成果？

如何构建最小可行商业模式，而非仅仅打造最小可行产品？

最小可行商业模式是这里的关键框架。如果最小可行企业比最小可行产品更有用呢？

大多数初次担任CEO的人认为MVP是主要里程碑。但事实并非如此。一个产品可以具备最低限度的功能，却仍处于破碎的商业体系之中。这就是为什么许多早期成功无法持续累积：演示可行，经济账却算不通，从兴趣到收入的路径始终是临时拼凑的。

史蒂夫·布兰克的定义是核心：初创企业是在寻找可重复且可扩展的商业模式，而不仅仅是推出一个早期产品（史蒂夫·布兰克）。最小可行产品是这一探索过程中的学习工具。而最小可行商业模式则更为宽泛：它是能够为特定客户创造价值、足够可靠地交付该价值，并获取足够回报以证明持续经营合理性的最小连贯系统。

构建第一个循环，而非完整的机器

第一个模型应当简单到能在一页纸上解释清楚，又要具体到能经得起与买家接触的考验。五个要素必须在一个循环中相互连接：客户、问题、价值主张、收入逻辑和交付方式。

如果其中任何一个要素游离在外，这个模型就还不具备可行性。一个强有力的价值主张若没有可信的交付方式，会造成运营上的拖累。收入逻辑若没有切肤之痛的问题，只会带来礼貌的交谈和停滞的交易。交付若没有明确的客户，团队就会沦为定制作坊。

在一家制造型初创企业中，创始人带着可用的原型和令人鼓舞的试点反馈参加季度评审。摆在桌面上的决定是：是否再资助三个月的工程研发。但更值得思考的问题是：究竟谁在购买这个产品？通过什么流程？以什么价格？公司能否在不每次投入定制化努力的情况下完成交付？这正是对话必须从产品信心转向模型一致性的时刻。

稀缺条件下的连贯性

目标不是完备性，而是在资源匮乏中保持一致性。

早期创业者不需要完整的组织架构、成熟的定价体系或多元化的渠道。他们需要一个不依赖个人英雄主义就能运转的闭环：一类客户、一个紧迫问题、一个让人理解的报价、一种收款方式、一条团队能重复执行（即便不完美）的交付路径。

首个可行的商业模式并非企业最宏大的版本，而是能自洽运转的最简形态。

这正是团队更需要纪律而非创造力的时刻。若放任自流，聪明人会不断增添选项——他们创造层级、细分领域、例外情况和功能分支。更明智的做法是做减法。减少可变因素，既能更清晰地看清实际奏效的部分，也更容易让团队围绕核心达成共识——正因如此，一旦模型初具雏形，整体团队辅导便从理论构想转化为切实可行的实践。

创始人可以暂时容忍市场的不确定性，但团队无法长期容忍方向上的模糊。当第一个模型开始奏效时，新的风险便会出现——不再是关于产品的困惑，而是关于领导力的困惑。公司是在扩展一个模型，还是仅仅在透支创始人的精力？

为什么领导力的清晰度与创意本身同样重要？

团队敬业度差异的70%受管理者影响（盖洛普）。对于首次担任CEO的人来说，这意味着执行风险不仅存在于市场或商业模式中，更存在于创始人在探索商业模式过程中展现的领导清晰度。

如果创始人自己都不清晰，团队又如何能执行一个尚未成型的商业模式？他们做不到。他们只能自行填补空白——凭借各自的假设、次要优先事项和局部决策，这些单独看来或许合理，但组合起来却具有破坏性。

清晰度是一种运行机制

在一家早期金融科技初创公司中，创始人带着三个悬而未决的议题走进季度复盘会议：是推动企业销售、简化用户入门流程，还是增加那位声音最大的潜在客户要求的功能。团队能力很强，问题不在于人才。问题在于，没人知道哪个权衡取舍才是本季度的核心。

这就是领导力清晰度不再是一个软性话题的地方。它变成了一种运行机制。创始人必须明确三件事：当前什么最重要，什么可以暂缓，以及下一个测试旨在证明什么。没有这些，公司就没有统一方向，只有各自为政的理解。

初创公司比大企业更早感受到这一点，因为团队规模小且工作紧密关联。创始人一个模糊的优先级，就可能在同周内扭曲产品、销售、招聘和客户沟通。盖洛普的研究在此具有参考价值，并非因其迎合管理者，而是因为它明确了责任归属。如果管理者行为能解释敬业度的大部分差异，那么创始人行为就属于商业模式成功条件的一部分，而非独立的人员问题（盖洛普）。

在初创公司中，领导职责不明确不仅会打击士气，还会带来高昂的成本。

小团队会放大领导力的质量

盖洛普还发现，了解并运用自身优势的员工，其敬业度高出近6倍，生产力提升7.8%，并且报告拥有优质生活质量的可能性是其他人的3倍（盖洛普）。在只有十个人的公司里，这些提升并非文化装饰，而是直接改变了产出效率。

基于优势的方法并不意味着纵容偏好或逃避艰苦工作。它意味着更精准地分配关键任务：最擅长发现的人主导客户访谈；善于建立秩序的运营者负责执行；判断力强的团队成员处理模糊的客户问题。当所有人都已超负荷工作时，这种角色清晰度能减少内耗。

这也是市场特定领导力适应变得切实可行的地方。创始人的职责并非抽象地领导，而是根据实际面对的市场调整清晰度、节奏和决策风格。随着时间的推移，即使是预测性的人力资源分析也能帮助揭示哪些地方开始出现超负荷、不匹配或领导力瓶颈，从而拖慢执行速度。

一个薄弱的想法可能迅速失败。一个强大的想法在领导不明确的情况下会缓慢失败——而且通常代价更高。因此，当第一个模式开始奏效时，创始人应该首先稳定什么：是产品，还是公司复制刚刚成功模式的能力？

创始人应如何在首个模型见效后继续推进？

仅有20%的初创公司能成功实现产品市场契合并规模化发展（麦肯锡数据）。这一差距导致收入流失、早期客户信任受损，优秀人才也开始质疑公司究竟在打造可持续业务，还是仅追逐短期势头。

将早期市场验证视为证据，而非定论

当第一个模型开始奏效时，诱惑显而易见：将其视为验证通过，增加人手，拓宽路线图，并推动增长。这往往是创始人最不准确的时刻。一个有效的模型并非最终答案，而是一个在与市场初次接触后存活下来的动态假设。

在一家区域性服务初创公司中，创始人带着连续三个月的强劲表现走进季度复盘会议。几位客户已续约，转介绍也开始出现。团队希望再招聘两人并扩展服务范围。但更关键的问题其实更简单：究竟什么在起作用？是细分市场、时机、创始人的个人销售能力、定价策略，还是暂时的市场环境？如果你无法明确其中的机制，就还没准备好将其规模化。

早期市场验证很有价值，但误判它的代价同样高昂。

关注真正重要的信号

创始人需要一份简短的信号清单，用以判断是优化、转型还是扩大规模。

当需求真实但交付混乱时选择优化——客户愿意购买，但上手流程缓慢、利润微薄，或留存率依赖创始人亲自干预。当兴趣持续高涨但转化停滞、使用频率不稳定，或预期买家并非推动交易的实际决策者时选择转型。只有当同一类客户因相同原因购买，且团队无需即兴发挥每个步骤即可重复执行流程时，才考虑扩大规模。

此时，纪律比乐观更重要。研究可以告诉你，有多少初创公司能成功实现产品市场契合与规模化（麦肯锡数据），但它无法替你做出判断。这个判断权，依然属于创始人。

贴近学习，守护战略清晰度

持久的策略并非无休止的灵活变通，而是在明确方向下进行结构化学习。

这意味着要贴近客户，回顾最近十次对话或十笔交易中的变化，区分噪音与模式。这也意味着要保护公司的核心逻辑，避免团队将每个新信号都重新解读为战略调整。这正是目标驱动型领导力的价值所在：它并非激励手段，而是一种防止适应演变为偏离的方式。

创始人的工作如今比以往更加成熟。快速学习，谨慎聚焦，等到模式足够成熟再规模化。

如果你的第一个模型有效，那很好。现在问一个更难的问题：你看到的是一个可复制的业务，还是仅仅一个有希望的例外？

常见问题

根据史蒂夫·布兰克的框架，初创公司的主要目的是什么？

初创公司的首要目标是寻找可重复且可扩展的商业模式，而非作为成熟公司的缩小版运营。这需要在规模化之前，对客户、需求及经济模式的相关假设进行验证。

在早期创业公司中，愿景、商业模式和商业计划有何不同？

愿景描述公司旨在创造的未来变革，商业模式解释价值如何被创造和获取，而商业计划则将假设组织成预测和里程碑。理解这些区别有助于创始人在正式规划之前专注于测试商业模式。

首次创业者在开发商业模式时，应优先验证哪些假设？

创始人应优先测试那些能最快推翻商业模式的假设，通常是客户需求、支付意愿和渠道逻辑。这些假设至关重要，因为它们决定了需求是否真实、客户是否愿意付费、以及产品能否有效触达市场。

为什么在构建之前进行测试对初创公司很重要？

先测试再构建，通过尽早验证关键假设来降低不确定性，避免将资源浪费在不符合市场需求的特性或产品上。研究表明，结构化测试能够显著提升初创企业的表现，其关键在于聚焦学习而非过早执行。

什么是最小可行商业模式？它与最小可行产品有何不同？

最小可行商业模式是指能够证明企业可产生可重复收入并具备可持续经济性的最小可行商业系统，而最小可行产品仅仅是产品的最小化版本。聚焦于商业模式，能确保早期成果转化为可规模化增长，而不仅仅是功能演示。