在 Trulia，一旦我们理解了定价中那些反直觉的真相，所解锁的新增长令人惊叹。
我们的产品已上线，收入同比翻倍增长，业务也在迅速扩张。我们正准备上市，对产品的演进抱有宏大的愿景。但我们却忽视了一个关键的杠杆点——定价策略，而它最终成了我们最重要的增长驱动力之一。
定价在许多初创公司中往往被视为事后才考虑的问题，一项针对近 2000 家公司的研究表明，定价与创业失败之间存在高达 72% 的相关性。
在 Trulia，改变我们游戏规则的是理解定价背后的底层机制。它是几乎所有突破性公司——Uber、Etsy、Trulia、Asana、Eventbrite、Superhuman 等——背后的隐形驱动力。
Madhavan Ramanujam 是包括 Trulia 在内的多家科技独角兽公司中定价领域的传奇绝地大师。他是 《Monetizing Innovation》 的作者，也是 Simon-Kucher 的合伙人。
今天，Madhavan 和我将分享创始人需要了解的关于定价的框架、策略和隐藏的真相——以及如何通过正确的定价，极大地撬动增长。
以下是我们对话中的关键要点。
1. 定价是初创企业的一个盲点。
硅谷热衷于创造令人惊叹的新产品，但却几乎不关注如何成功地将它们变现。我们经常听到的是：“嘿，我做了一个产品。过去两年我们一直在做这个……哎呀，我们需要定个价格。顺便说一句，我们上周就需要了。”当你把这一点与初创企业的失败率结合起来看，就会开始发现一些明显的模式。
退一步看，这些公司让人联想到的经典说法就是“盲目撒网”。换句话说，创新失败率高的根本原因在于：人们开发产品时，完全不清楚是否有人会重视这个产品——更重要的是，是否有人愿意为此付费。
定价或商业化往往在产品建成之后才被考虑。而这正是许多创新失败的核心原因。
初创生态圈已经逐渐理解了产品-市场匹配的概念，但我认为它尚未完全进化到关注产品-市场-定价匹配。人们已经意识到，在产品构建过程中需要向客户进行测试和学习——但这些测试和学习措施通常并不涉及任何关于定价的洞见。
例如：我现在戴着的这副耳机。如果有人问我：“你喜欢它们吗？”我会说：“喜欢，它们很棒！”但如果他们问我：“你愿意花 400 美元买它们吗？” 整个对话就完全不同了。
如果你不把定价纳入产品-市场匹配的验证过程中，你听到的只是你想听的话。因此，关键在于实现产品-市场-定价的匹配。
作为公司或创业者，仔细想想， 你其实无法选择是否与客户进行定价方面的沟通。 无论如何，最终都绕不开定价这个话题。你可以先打造产品，再随意定个价格，然后去进行那种更艰难的沟通——如同盲目撒网再祈祷命中。或者，你可以在创新过程的早期就进行定价沟通，测试并学习，进而真正了解人们是否认可产品的价值并愿意为之付费。
如果他们不愿意付费，就要问一个最重要的问题：“为什么？” 你常常会从中获得许多洞见，了解如何设计产品，从而最大化商业成功的可能性。
尽管整个生态在测试和学习能力方面已有发展，我仍然认为，初创企业在测试定价和用户支付意愿方面还有很大的成长空间。 定价仍然是一个黑箱。
大多数人认为这是一门艺术，但他们没意识到其中存在工具，而且它其实更像是一门科学，而非艺术。我们一直在花大量时间普及和阐明定价的本质，让人们在思考定价时融入更多的科学性和严谨性。当你从那个角度思考时，就可以对变现采取系统性的视角，并随之制定出长期的商业化策略。
2. 如何测试支付意愿
我建议创始人从想法、线框图、蓝图等任何形式开始。首先与客户展开对话，看看他们的眼神是否亮起来。
向客户传递产品价值，并真正引导他们理解这种价值。先做好这一步，然后问一个简单的问题：“你愿意为此付费吗？”
如果有人回答“不”，就问他们最关键的问题：“为什么？” 你会从他们的回答中了解到如何设计产品，才能让他们真正愿意买单。
了解客户的支付意愿有多种方式。以下是一些你可以在公司尝试的方法：
在完成销售和市场沟通之后，最简单的做法就是给产品定个价，然后问：“在这个价格下，你愿意购买吗？” 如果有人回答“愿意”，在后续测试中继续将价格翻倍，直到人们开始出现强烈抵触反应为止。
这是一个非常简单的方法，帮你判断用户何时会跨过某些心理门槛。试着把价格纳入对话中。
以之前提到的耳机为例，如果我在进行测试和调研，我会先讲产品价值，然后报出100美元、200美元、400美元的价格。到某个节点，用户的接受度就会崩溃。我只需要知道那个临界点在哪。
另一种测试方法是给用户一个锚点，以相对的方式去测试。我半开玩笑地说： “人们对绝对价值毫无概念”，但在相对层面却很聪明。我的意思是，如果你去问别人：“你觉得我的产品应该定价多少？”你得到的答案往往很不靠谱，因为人们并不理解数量级。
他们本就不应该告诉你这些，因为那是你的工作。但相对而言，人们对于在几个选项之间做判断，远比让他们自己凭空想出价格要自在得多。
例如，假设你是一家 SaaS 初创公司。先阐述产品价值，进行销售和市场沟通，然后转换话题问客户：“你们使用 Salesforce 吗？”如果对方回答“是”，再问：“假如 Salesforce 带来的价值指数为 100，你觉得我们的价值指数大概是多少？”这种对比大多数人其实都能做出判断，因为你是在用他们已经熟悉的事物作为参照。如果他们回答 80，就意味着你的相对价值比 Salesforce 低 20%。
接着问：“假如 Salesforce 的价格指数为 100，你觉得我们的定价应该定在多少？”同样，这也是人们能够实际做出判断的问题。
3. 可接受、昂贵，还是贵得离谱？
我认为有一些更简单的方法。当你更系统地执行这些方法时，情况会变得更有趣。
一种有趣的定价方式是提出以下问题： 可接受的价格、昂贵的价格以及高不可攀的价格。 这种方法能快速识别出人们的心理阈值。
当你推销完一款产品并谈及它的价值后，可以问对方：“你觉得这项创新产品的可接受价格是多少？”
当然，我们知道人们总爱往低了报价，也爱自己压价。他们会给出一个答案。记下这个价格，然后问：“你觉得这款产品的昂贵价格是多少？”接着再问：“你觉得什么样的价格算是高不可攀？”
根据我们成千上万次项目的反复验证，可接受价格往往是人们满意你定价的价位。
如果你处于增长阶段，你需要一个低门槛的价格——也许一个可接受的价格就足够了，因为这样用户几乎不需要思考就能决定购买。
昂贵的价格往往更贴近价值定价，也就是价格与你提供的价值相匹配，用户不会特别喜欢你，也不会特别讨厌你。他们基本持中立态度，仅此而已。
过于昂贵的价格，则会让人觉得你在开玩笑，根本不愿认真考虑。
如果你大规模地这样做，哪怕只是通过定量调查，你就能开始绘制图表，从中看到需求曲线中确实存在一些 “断崖点”，这些点对应着人群中普遍存在的心理阈值。了解这些阈值非常重要。
我在你的一期播客中听到过 Superhuman 的拉胡尔·沃拉谈到这一点。这正是他在阅读 《Monetizing Innovation》 之后，用来真正确定 Superhuman 定价的精确方法。
我们还讨论了一些更高级的方法，比如通过权衡练习来引导用户进行支付意愿的对话，不过这部分我建议留给那些想深入阅读本书的人。如果你只打算读书中一个章节，那就去读第四章，讲的是支付意愿的对话以及如何进行这种对话。
案例研究：Superhuman
定价是创业圈中最重要却也最不被理解的一个环节。在此，Superhuman 创始人兼首席执行官拉胡尔·沃拉分享了他的定价方法论 ，该方法深受马达范·拉马努贾姆所著 《Monetizing Innovation》 一书的影响。
在你确定定价之前，必须先明确产品定位。例如，Superhuman 是一款面向高端市场的优质工具，接下来就可用相对简单的方法，较为准确地得出一个合理的定价。在书中，Madhavan 介绍了多种制定定价的方法，我们使用了其中最简单的一种——Van Westendorp 价格敏感度测试模型。于是，在 2015 年底，我们向数百位早期用户提出了以下几个问题：
第一，你觉得 Superhuman 定价到多少就算太贵了，以至于你不会考虑购买？
第二，你觉得 Superhuman 定价到多少就算太低，以至于你会怀疑它的质量不够好？
第三，你觉得 Superhuman 定价到多少就算开始变贵了——虽然不一定会放弃购买，但需要仔细考虑一下？
第四，你认为 Superhuman 的价格在多少时算得上是划算、物超所值？
如果你拥有高端定位，那么需要重点关注的是第三个问题：价格在多少时会让人感觉偏贵，但仍然愿意购买？可以想象，特斯拉在推出 Model S 时就采用了这种策略。对我们而言，第三个问题的回答中位数结果是每月 29 美元。之后，在与几位定价专家交流后，我们将价格调高至每月 30 美元。因为以数字 9 结尾的定价传递的是划算感，而我们始终致力于传递品质。这就是我们确定价格的方式。
但对于大多数硅谷公司来说，它们实际上并不会将自己定位为高端工具或高端软件，而是更多地在强调性价比。这是因为大多数硅谷公司都希望尽可能快速地扩大用户基础，把定价优化的工作留到以后再做。因此，大多数硅谷公司会围绕第四个问题的中位数答案来优化定价，即“你认为这款产品在什么价格下算是物超所值或非常划算？”
所以，这就是我会建议人们如何初步确定价格的思路。但一旦完成这一步，还需快速对市场规模做出直觉判断。例如，基于这个价格，能否将公司发展到十亿美元估值？假设那时估值是年化收入的 10 倍，那么 Superhuman 的年化收入需达到 1 亿美元。以每月 30 美元计算，这意味着需要 30 万订阅用户。这还是保守估计，未考虑通过其他方式（如开发新产品或进一步进军高端市场）来提高单用户收入。我们扪心自问：能否获得数十万订阅用户？我们斩钉截铁地回答：能。于是我们果断采用了这一价格。
了解更多关于 Rahul 在 Superhuman 构建的产品方法论 。
4. 如何在极端波动期思考定价
在新冠疫情期间，从宏观层面我们看到两种典型模式：要么需求疯狂飙升，要么需求急剧下降——且往往降速极快。
当客户需求激增时该怎么办
如果观察那些从危机中受益的公司，它们通常是视频会议领域、配送平台、协作软件等企业。这些服务本就数字化，只是在封锁期间需求更大了。
对于需求激增的公司来说，可能会想通过涨价来应对，因为需求增加了。传统经济学告诉你应该涨价，因为你看到了更高的需求。但显而易见的反噬是你可能被指责为趁火打劫，这绝对是不可取的。
相反， 更优的策略是集中精力尽可能多地获取市场份额，同时 ，打造更多高端服务线。如果你迎来了大量新客户，那么你也有机会向这些现有客户销售更多高端产品。 更应关注 “占领市场再拓展” 的策略。
例如，如果你是一家配送平台，正在推出加急配送或额外附加服务等新产品线，这些都可以向客户进行向上销售。当你发现需求激增时，这些正是你最需要重点关注的方向。
以差异化的方式对你的产品进行定位，从而仍能以不对等的优势获取并扩大市场份额。同时，通过你可能实际能够销售给客户的其他产品和创新手段，保留一些业务扩展的空间。
当需求下降时该怎么办
目前我们看到更为普遍的情况是，许多公司正面临某种程度的需求下滑，幅度在10%到20%甚至更高。因此，它们的收入平均下降了10%到20%左右，甚至更多。
对于这些公司来说，降价可能会极具诱惑力。当需求下降时，是否应该通过降价来重新赢得需求？
在大多数情况下，降价绝对是错误的选择。
降价并不一定意味着需求就会回升。你或许应该考虑手头有哪些可选方案，既能达到类似的目的，又不需要降低价格。
一旦降价，你就是在培养客户的预期——等市场回暖时，他们仍期待以更低的价格享受你的服务。
我给初创公司的一条规则：在考虑降价之前，先想出 3 个不涉及价格让步的方案。
例如，能否在不涨价的情况下提供更多产品？假设你的产品线分为普通、较好和最佳三档，而需求正在下降。能否给客户提供更优的产品，同时保持原价，从而留住他们？能否在付款条件上更灵活？能否基于风险或收益模式来合作？能否将产品打包，并提供白手套式的尊享服务？
你还可以尝试多种方式，看能否打造出一个低价入门级的产品。比如对产品进行减配，推出一个入门级方案，让客户在当前环境下依然能够购买，从而留在你的体系内，只是价值有所降低。
核心在于，即便在艰难时期，也要保持价格与价值的一致性。
5. 在经济下行期，创造性地思考价值与市场份额
我认为初创企业可以从上一次经济衰退中汲取许多关于定价的经验。
在上一次经济衰退中，效果显著的做法包括灵活的支付条款。现代汽车曾提出类似“若你失业，可退车”的政策。仅凭这些调整后的支付条款机制，现代汽车的市场份额就增长了 5 倍。
我们近期合作的一家初创企业将其整个授权模式从固定费用转向更偏向按使用量计费。采用这种按使用量计费的模式后，我们没有流失任何一个客户，因为如果你不使用产品，实际上就无需付费；而如果你使用产品，则会根据使用量支付相应费用。 这对客户来说是公平的。
当业务再次回升时，定价将与价值挂钩，而不再只是简单的按每用户每月订阅，更多会基于使用量来计费。
他们不仅留住了客户、降低了流失风险，还将在市场回暖时实现复苏。
在最高层面上，在此期间测试和学习定价变得尤为重要，因为你所了解的一切关于需求弹性的知识都已不再适用。
这在很大程度上可能取决于你的市场状况、市场定位、你与竞争对手的相对位置、你对调整价格与产品的意愿，以及竞争格局。
俗话说，当狂风大作时，有人选择躲避，而最聪明的人会建造风车。你需要的是定价的风车。
6. 如何收费 > 收费多少
如何收费往往比收费多少重要得多。这一点是大多数人实际上会忽略的，因为一提到定价，他们想到的就是一个具体的金额，那仅仅是一个价格点。
如何收费之所以重要得多，是因为你可以让价格与客户对价值的认知相匹配。如果你采用正确的方式，就能打造出成功的定价模式，而确定具体的价格点也会变得容易得多。
即使处于收支平衡的情境中，人们对定价模式也存在着固有的偏好。
一种练习方法是让人们置身于收支平衡的情境中。例如，假设我是一家电子商务平台，按照佣金结构收费。再假设他们的客户以10美元的价格出售某件商品。如果问他们，以下哪种费用结构更具吸引力？3%的佣金（即30美分），还是1.5%的佣金（即15美分），又或者你对这些选项无差别对待。
如果你是一个理性的经济人，你会说自己对这些选项无差别，因为从数学上看，所有计算结果都一样。但事实上，我们从未发现有人会明确地表现出这种无差别态度。这意味着， 人们对哪种定价模式合理，存在着固有的偏好。
在这类案例中，我们发现人们更倾向于 3% 的佣金结构。对他们来说，这种按比例收费的方式比固定费用更符合直觉。
如果你能把握这一点，并找到对客户来说完全合理的定价模式，那么你往往就能释放出许多魔力 ，因为这样一来，你的定价自然就与客户的感知价值对齐了。
有些公司，比如亚马逊云服务（AWS），率先采用了其中一些模式。它基于使用量计费。Metromile 则是按行驶里程计费的保险。
不要急于定下一个价格点，先思考定价模式。 收费方式通常远比收费金额更重要。
7. 屡试不爽的五种盈利模式
1. 订阅制
第一种是按订阅收费，我觉得对大多数人来说都很好理解，因为这种方式太常见了。也就是按月收费。如果你是一家软件公司，可能就是按每位用户每月来收费。
不过有一个注意事项： 不要急于采用按用户、按月订阅的模式，因为这只是你最熟悉的模式。要通过测试和学习来判断这是否是合适的模式。
如果采用订阅制，那应该用哪个指标来合理定价呢？
2. 动态定价
动态定价也日益重要，尤其在全球数字化程度不断加深的背景下。
动态定价是指能够根据供需关系灵活调整价格。即便在许多过去认为不可行的消费场景中，如今也变得越来越可行，因为你可以通过定价与促销的组合，向客户提供高度个性化的报价。
3. 基于市场的定价
基于市场的定价或基于拍卖的模式也正得到更广泛的应用。
这是当你根据同类产品的当前市场价格来定价的方式。
4. 按需付费
按需付费模式，或者说更倾向于按使用量计费的模式，很可能是当下 SaaS 公司中最热门的趋势之一。
人们都在问，能否设计出一种基于使用量的指标或模式，因为如果只采用订阅制价格，往往就会限制住自身的盈利潜力。
当然，你为顾客提供了可预测性，但你的价格未必与实际使用量或用户获取的价值相匹配。因此，如果能像 Snowflake 那样推出按需付费模式，可能会产生重大影响。
5. 免费增值模式
最后一种是免费增值定价。在我们看来，这更偏向一种商业模式而非单纯的定价策略，因为如果你真正采用免费增值定价， 关键在于要从免费基础版顺利过渡到付费服务，实现有效的扩展路径。
许多推出免费增值模式的公司并未对此进行战略性思考，往往直接把产品免费赠送出去，导致没有留下任何向付费扩展的空间。
我们屡次发现，帕累托法则同样适用于客户价值和支付意愿。 你所构建的产品中，20% 的功能创造了 80% 的价值。
大多数创业者和初创公司很快就能构建出那 20% 的内容，并称之为最小可行产品（MVP）推向市场，但他们实际上已经交付了 80% 的价值。
随后，他们将超过 80% 的精力投入到那些仅能增加 20% 价值的功能上，结果却没有留下任何扩展空间。
在急于采用免费增值模式之前，请三思而行。如果决定采用，就要确保存在恰当的 “先获取、后扩张” 机制，或者将免费增值的使用限制在某个阈值内，从而使客户自然而然地产生扩展需求。
8. 为什么72%的创新商业化尝试会失败
我们时常试图理解：当前定价领域的整体状况如何？
我们曾开展过全球规模最大的定价商业化研究。上一次研究覆盖了 2000 家公司，其中绝大多数参与者为高管层人员。我们试图弄清楚：创新成功的概率和失败的概率分别是多少？原因又是什么？
我们发现，72% 的创新商业化尝试以失败告终。72% 的创新未能看到隧道尽头的曙光。
这个失败率相当高，而且这并非我们的一家之言。如果你查阅《哈佛商业评论》，就会发现每十家初创公司中有八家最终会失败。
我们回顾了数千个我们在定价领域做过的项目，试图理解失败的类别。 归结起来，共有四种货币化创新的失败类型。 当你认识到这四种类型后，就可以规避它们，并打造出第五种类型，我称之为突破性成功。
9. 货币化失败的四种方式
1. 功能冲击
第一个我称之为 “功能冲击”。这类产品功能过于繁杂，过度设计，往往特性过剩。正因为功能过剩，定价也过高，结果就是根本卖不出去。
即便在最优秀的公司中，这种情况也时有发生。例如，亚马逊在开发 Fire 手机时，就加入了大量用户根本不需要的功能。
其中之一是四颗摄像头，可以追踪眼球运动，让你无需佩戴笨重的 3D 眼镜就能获得立体视角。听起来很酷，但你愿意为此买单吗？不会。
这款手机上市时售价 179 美元，六个月后降到了 99 美分，再过三个月该业务便被叫停。这正是一款过度设计、功能过剩却无人问津的产品。
避免功能冲击的方法是构建产品的多个版本，避免打造我所谓的“一刀切，全不适”的产品。而是根据不同客户类型对产品进行合理分配。
2. 微创新
我们常看到的第二种变现失败，尤其是在已具备产品市场契合度的公司中，被称为 “微创新”。
这种失败类型中，你可能已经找到了完全正确的产品市场契合点， 如同瓶中闪电般难得 ，但就是没有勇气给出合适的价格。 你低估了自己的创新价值。 最终定价远低于你本可以收取的价格。
举个例子，本地一家半导体初创公司研发出一款突破性芯片，本应彻底改变消费电子产品。
他们考虑如何定价，心想：“上一代我们定价 60 美分，这次确实有突破性，定价不能低于上一代，那就 85 美分吧。”
这款产品迅速售罄，但房间里藏着一个公开的秘密：所有人都知道，他们在定价上本可以做得更好。
后来对定价进行复盘时，他们发现，那些消费电子公司会因为这颗芯片的存在，而将产品价格提高多达 50 美元。
如果以 0.85 美元的成本创造 50 美元的经济价值，这显然不合理。事实上，参与事后分析的公司都开玩笑说，哪怕定价 5 美元，我们眼睛都不会眨一下。如果你没有勇气为产品定出合理价格，就是在低估其价值，最终只会产出 “微创新”。
3. 隐藏的宝藏
我们观察到的第三种盈利创新失败类型，被称为 “隐藏的宝藏”。这类产品往往与公司的发展基因背道而驰，企业通常不敢将其推向市场，因为担心会蚕食现有业务。
如果你不去主动寻找，就永远无法驾驭并发现这些隐藏的宝藏。柯达公司就是一个典型的失败案例。早在 1973 年，他们就掌握了数码摄影的知识产权，但始终没有将其产品化，因为担心这会冲击其胶卷冲印业务。
成功做到这一点的公司可能包括 Autotrader 或 Cars.com。当它们意识到传统的报纸广告因互联网的冲击而逐渐消失时，便构建了双边市场平台，如今这些平台已成为价值数十亿美元的企业。
隐藏的宝藏往往出现在转折点上。这一点至关重要，尤其是考虑到过去一年的疫情。
当公司试图从线下转向线上，或者当一家软件企业也想要转向硬件（或反之亦然）时。每当出现转折点，通常都隐藏着等待被发掘的宝藏。
正是那些行动最快、历史包袱最少的初创公司，才能够抓住这些隐藏的宝藏。
但如果你不去寻找隐藏的瑰宝，就永远找不到它们。它们会一直隐藏下去。
我认为知道何时转型、具体该做什么，才是隐藏的瑰宝。初创公司在这方面确实比成熟企业更有优势，因为这是它们基因里的一部分。
4. 还魂尸
第四种盈利创新失败，也是我个人最喜欢的一种，我称之为 “还魂尸”。这类产品从一开始就不该发布，因为它们会回来纠缠你。
它们分为两种类型：要么是对正确问题给出的错误答案，要么是回应了一个没人关心的问题。无论哪种情况，你都不该把它产品化，但你还是将其推入市场，在不了解产品-市场-定价契合度的情况下寄望于最好的结果。
一个典型的例子是谷歌眼镜，它以 1500 美元的价格投放市场。它可能只在狗仔队中流行了几周，然后就消失了。这只会造成巨大的内部混乱和干扰，显然也会带来品牌损害。
10. 避免创新变现失败的框架
首先要尽早开展关于支付意愿的讨论。如果不谈及这一点，你就无法对你实际构建的功能进行优先级排序——也无法将定价和支付意愿整合到产品设计流程中。
你还需要保持定价的完整性，避免在定价时做出本能反应的草率决定。人们可能需要内化的一些关键步骤是：尽早展开关于支付意愿的对话，不要默认采用一刀切的解决方案。我常称之为一刀切，切不中任何人 。
无论你是否愿意，你的客户都是不同的。理解细分和差异化是变现的核心。
我们已经谈到，收费的方式远比收费的金额更重要。定价模型是关键的一步。拥有正确的变现策略，其重要性在于你如何进行整体谋划：你是在抢占市场，还是在最大化短期目标？理解策略是什么以及如何选择策略，这一点非常重要。最后但同样重要的是，如果你不传递价值，就没有人会理解它。
这是我在初创公司中屡见不鲜的错误。他们过于痴迷于打造产品，可能更偏向工程思维，所以他们谈论的是功能特性，而不是产品能带来的好处。
功能是你所构建的产品，而益处则是用户获得的实际价值。 你需要阐述的是益处，传递的是价值，而非仅仅罗列功能。事实上，我们仅通过调整价值的表述方式，就实现了两位数的收入增长。
11. 定价案例分析：Etsy、Uber、Amazon 和 Evernote
Etsy 案例分析
2018 年，我们与 Etsy 合作，协助其调整了定价模式，同时他们还推出了新的月度卖家订阅套餐。
我记得当时 Etsy 的股价几乎被人弃如鄙履，后来却一路猛涨。而就在其宣布调整定价策略的当天，股价真的飙升了 40%，从此一发不可收拾。
时任 CEO 乔希甚至公开表示，他们当季第二季度最重要的消息就是这次定价调整。消息一经发布，市场便给予了积极回报。
更重要的是，他们由此成功地将价格与自身创造的价值对齐。他们还推出了卖家订阅套餐，让合适的产品以合适的价格匹配合适的价值，而不是一刀切地采用统一方案。
我认为我们在 《Monetizing Innovation》 中讨论的许多经验，其实也完全适用于 Etsy 的案例。
定价是一份不断增值的馈赠，因为它并非一次性行为，而是一种持续带来的收益。
Uber 案例分析
在为 Uber 服务时，我们协助设计了其奖励或忠诚度计划。在 Uber 应用中，用户可根据消费模式系统化地累积积分，并用这些积分来获取相应的会员等级。同时，用户还可以在奖励商城中兑换积分，从而获得回馈。
我们帮助他们完成了整个忠诚度计划的设计，并协助将其落地运营。这为 Uber 提供了一个合理的机制来投资于其客户，尤其是那些为平台创造价值的用户。
定价与盈利模式是一个非常广泛的话题。你需要真正思考客户的终身价值。从这个角度出发，忠诚度计划便成为整体战略的核心。
在许多情况下，忠诚度计划与其他措施结合，实际上能产生很大效果。以电商平台为例，它们往往非常注重提供促销活动，以此来拉动需求，但促销最终只会让用户形成单一的习惯。
而忠诚度计划更像是你付出一些东西，同时也能获得回报，而你得到的回报正是用户的忠诚。因此，专注于客户忠诚度对许多这类平台型公司至关重要，这也是我们当初为 Uber 提供帮助的方向。
关于亚马逊的观察
例如，亚马逊的奖励计划与优步的不同，因为它属于 Prime 付费会员体系。
以 Prime 为例，其核心价值在于消除各类运费。当存在一个或几个所有人都有的痛点时，会员计划的效果尤为显著。一旦用户付费成为会员，这些痛点（如运费）便随之消失。
在这种情况下，付费会员模式是可行的。比如，在外卖配送平台等公司中，如果能通过订阅免除所有配送费，这在多数场景下几乎都能大获成功。
我大致会将该案例归类为会员计划，而不仅仅是订阅。在这种情形下，采用会员或忠诚客户计划是合理的。
在竞争激烈的其他情况下，你需要一些机制来留住客户。像积分兑换和奖励机制这样的忠诚度计划就很有意义，因为 禀赋效应 会发挥作用。 一旦人们拥有了某样东西，他们对它的价值评估就会更高。
通过积分和其他机制，人们会因为自己在其中有所投入、持有一定积分，而真正开始表达对某个品牌的兴趣和忠诚。
我们屡次看到，你在创造一种替代货币，而当你引入忠诚度机制时，这种货币的价值会非理性地上升。
Evernote 案例研究
如果我没记错的话，《商业内幕》在2014年称他们为首个“夭折的独角兽”。当时他们处境非常艰难。我们实际上在2016年与印象笔记有过合作。核心重点在于试图理解如何提升从免费到付费的转化率，以及什么样的产品组合与定价策略最为合适？
我们为印象笔记测试了很多方案。什么样的产品组合是正确的？哪些功能应该纳入产品？什么样的变现模式是合适的？关键发现最终归结为变现模式的改变。
他们过去采用的是按每用户每月收费的模式。我们将其改为按每用户每设备收费的模式。
如今，如果你尝试在两个或更少的设备上使用印象笔记，它是免费的。如果在三个或更多设备上使用印象笔记，就需要付费。这是一种变现模式的变革，当我们在 2016 年将其落地实施时，极大地惠及了他们。
他们最终将转化率提升了近一倍，并在三个月内实现了扭亏为盈。 巧合的是，我们还与他们就印象笔记的 monetization 策略共同撰写了一份哈佛商学院案例研究。
我们在印象笔记项目中采取的核心策略之所以完全合理，是因为它与用户感知价值的逻辑高度契合。如果你在三个或更多设备上使用印象笔记，就会更充分地体验到这款云端笔记应用的全部优势——这完全说得通。反之，如果你使用设备较少，则无需付费。我认为这是个关键范例，它说明：收费方式远比收费金额更为重要。
12. 结语：定价原则在生活中的应用
我们来谈谈定价哲学在生活中的应用。如果要从最高层面抽象概括，人们终究需要认识到自己能为局面带来什么价值。他们需要获得怎样的价格、回报或补偿，才与其所创造的价值相匹配。
我认为价格与价值的道理在某种程度上也适用于我们自己的生活。
拉丁语中只有一个词同时表示价格与价值，那就是 pretium。我想古人早已明白，价值与价格是互为映照的。
假设你正处于协商薪酬的境地，我们讨论过的所有关于锚定与谈判技巧的方法，很可能同样适用于你自己薪酬方案的谈判中。
换言之，让自己置身于与结果利害相关的处境，我认为会变得重要得多，因为这样你就能与所在机构所提供的价值保持一致。
参与公司的整体权益或价值创造，实际上会变得愈发重要。这也是促使我成为现公司合伙人的主要原因之一。
我们每个人都是“产品”。 如果我们把自己当作产品，为自己提供的服务定价——比如你是承包商或顾问，在为自身服务定价时，避免成本加成思维至关重要。
你需要让价格与你实际带来的价值相匹配，而不是简单采用按小时计费的默认方式——那样做虽然更容易，但往往是大错特错。
在为自身或自己的服务定价时，还应考虑基于价值或基于成果的定价方式。
13. 收听创始人及投资人撰写的其他顶级定价文章
NFX 近期邀请创业社群推荐他们最喜爱的定价相关文章，我们将这些内容制作成了创始人书单音频版，其中涵盖了阿什·莫瑞亚 、 戴维·斯科克 、 托马什·通古兹等人关于定价的深度见解。
