如果初创企业能做一些现有大型成功企业无法做到或不愿做的事情，那么它就能击败这些企业。以下是这些事情。
一家初创公司要击败行业巨头似乎是不可能的。
在位者拥有一切：资金、品牌、客户、销售团队、每月产生数千条线索的营销活动，以及持续交付产品的产品和工程团队。他们从庞大的现有客户群中挖掘创意，然后构建恰到好处的功能，并为此收费。
他们的全天候支持团队提供的服务比穿着睡衣在家工作的人更快、更好。他们不必构建基础功能，也不必在 Twitter 上询问如何管理国际销售税。他们可以专注于创新。
当然，如果你曾在大公司工作过，就会知道尽管这些情况大多属实，但实际感受并非如此。 大公司很少是运转高效的创新机器，也绝不会让你觉得自己一直在不断超越竞争对手。
当我们分析现有企业为何脆弱时，就能发现初创企业可以利用的机会，从而取得胜利，而尽管现有企业拥有各种优势，却往往对此无能为力：
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承担无法量化的风险
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瞄准有利可图的细分市场
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做一些令人愉悦且有价值但无法规模化的事情
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无与伦比的客户服务
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利用新技术
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做出重大改变
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拥有鲜明个性
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做非零和博弈之事
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在多数维度上虽逊色但尚可接受
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针对利润中心保持低成本
模式：每个大公司的优势都会产生可被利用的弱点
大公司无法像上述那样高效运作的原因是规模化带来的问题会以超线性的方式变得更难处理 。
当你正在考虑下一个功能应该是什么，或者准备推出第二款产品，又或者依靠口碑实现免费增长时，拥有十万客户是一项优势。
但当你想要在产品上进行创新时，拥有大量客户反而是一种劣势，因为没有客户早上醒来会说：“哇，我希望我习惯使用的软件今天能发生巨大改变。”
客户不想学习新的用户界面。客户有他们需要适应的工作流程。支撑这十万客户的旧技术不支持最新的技术。你必须更新文档和视频，以及需要重新培训的支持和销售团队。即使是一个简单的改动也可能 困难且昂贵 ，而且肯定回报率低。
除了“规模”，大公司还必须适应初创公司可以忽略的事情。
例如，还有法务部门。初创公司会做各种违法的事情。大多数初创公司没有正确缴税，有时甚至完全不缴税，尤其是在其他国家。初创公司不遵守所使用的所有产品的可接受使用政策。初创公司没有安全团队在发送敏感数据前审核供应商，或在将库集成到代码库前进行审核，导致他们所谓的“秘密知识产权”都变成了开源代码。
因此，初创企业不仅行动更快——这是大多数人所描述的——而且他们可以完全跳过大型公司无法做的事情。例如，优步决定通过从事非法行为来实现增长。
而现有的出租车公司则遵守法律，因此输掉了竞争。你可能会说这不公平。你也可以说，这正是监管应该防止的情况。但现实是，初创企业经常无视法律，而这可能成为他们的优势。
初创企业获胜的方式，就是去做那些现有企业不能或不愿做的事情。
那么，让我们来看看如何攻击他们无法防守的地方。
承担无法量化的风险
大型公司决定承担风险的方式，例如推出新产品线或进入新市场，是创建一份对机会的详细分析和成本估算。然后做出决策：
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这是否是一个好的投资回报率？(潜在收入除以成本)
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我们是否确信失败的风险很低？
初创企业如何利用这一决策过程呢？
从决策（1）开始，这种分析通常是错误的。到处都有研究数据——如果你曾在大型公司工作过，你自己的经验也会告诉你——大多数开发项目都会严重延期且超出预算，而且最终结果通常也比预期更差。ROI 的分子和分母两方面都变得更糟。
我在一篇关于如何正确进行投资回报率（ROI）分析的文章中详细讨论了该如何应对这种情况。 如何正确进行 ROI 分析 。
因此，无论哪些项目在传统的成本效益分析中看起来回报率低， incumbent（既得利益者）都不太可能去做，尽管这样做很可能（a）拒绝了真正好的创意，（b）接受了那些较弱但更直接的创意，仅仅因为这些创意更容易进行回报率分析。而选择“看似”低回报率项目的初创企业，很可能不会面临来自既得利益者的竞争。
有了决策（2），大公司即使结果可能很大，也不喜欢承担大风险。失败的恐惧比创新的渴望，甚至成功的贪婪，要强烈一个数量级。原因之一是核心业务可能进行得不错，你“不想搞砸它”。
另一个原因是没人想成为那个提出、争取，然后又主持了一场数百万美元失败项目的人。还有一个原因是，反正我们谁也不知道“大风险”到底是什么，因为即使是专家也无法预测会发生什么 ，而且我们也不知道如何谈论风险 ，或者衡量风险 ，即使在事后回顾时也是如此。
在大公司里，说”让我们收集更多数据”和”让我们等待共识”比冒险更安全。
但创新的事物往往伴随着高风险或未知风险。因此，初创公司可以选择那些风险较高、或风险难以确定，但潜在回报很高，且现有企业不太可能跟进的事情。
“高风险”意味着我们知道成功的概率，而且这个概率很低。”不确定性”则是未知的风险，意味着我们根本不知道这个概率是多少。尽管两者不同，但在这个语境下它们的结果是一样的：冒险太可怕了。
事实上，这正是我在一般工作规划中所推荐的，即在选择和优先排序“大石头”与“小石子” 时的做法，其中那些能够“产生重大影响的‘大石头’” 应根据潜在成果来选择，而非投资回报率（ROI），而“小石子”则确实应以 ROI 为依据。
初创企业可以做到这一点，而 incumbent 通常则过于畏惧。
没关系，后来 incumbent 可以以收入的 10 倍价格收购你。
解决利基市场
一家想要拓展新市场或推出新产品线的现有企业，必须投入大量资金和人力——即便对他们而言，这也是一笔巨额投资。他们需要从这笔投资中获得怎样的回报呢？
答案是：它必须显著影响他们的增长率。
一个经验法则就是，它至少应该能增加其总收入的10%；有些人称这个为“重要性门槛”。然而，随着（感知到的）风险或（实际的）投资增加，这个数值也会提高。对于年收入达数亿美元的现有企业来说，这意味着该产品线必须有较大把握带来5000万至1亿美元的收益，否则他们甚至不会尝试（也不应该尝试）。
以我们的规模，我们只能看到少数几个值得投资的好项目。如果我们规模更小，就能看到很多好的项目。
—沃伦·巴菲特。
另一个能设定重要性门槛的财务指标是损益表上的某个比率。
一家规模化运营的软件公司 通常会将其收入的约 20%投入研发（R&D），研发包括产品、工程和设计等部门。一个全员配置齐全的团队，包括薪资、税费、软件、硬件、培训、管理、差旅、办公场地等各项开支，每年的成本可能超过 200 万美元。
如果这笔开支占收入的 20%，那么该团队每年至少需要创造 1000 万美元的收入，这意味着他们所开发的产品本身必须实现这一收入目标，即使该产品只是一个小型附加功能，或者只是大型产品中的一个子模块。
显然，这一情况会因地理位置、劳动法、税法以及团队规模和构成的不同而有所差异；上述估算基于美国地区，假设团队由8名工程师、1名产品经理、1名设计师和1名管理者组成，并为了论述简洁而进行了四舍五入。
当然，一家小型初创公司并不会这样看待问题。一个由两位创始人和一名员工组成的团队并不会想着“我们必须每年赚取1000万美元，否则就是失败！”。这意味着初创公司可以专注于一个无需创造1000万美元收入的利基市场；它可能只需要创造100万美元的收入即可。
初创公司可以专注于一个利基市场和理想客户画像（ICP），而大公司则无法负担去瞄准这些市场，原因可能是这些利基市场无法达到公司整体收入的重要性门槛，或者无法满足单个团队的损益（P&L）目标。
有了这种专注，初创公司就不会面临来自现有企业的直接竞争。事实上，现有企业规模越大，初创公司就越不需要担心竞争问题。
感觉很棒。
做那些无法规模化的事情
WP Engine 是我们所在市场中首个支持 LetsEncrypt 的公司。 4 我们知道几乎所有客户都会想要这项功能。我们很想大力推广它，但当时我们已经处于规模化发展的阶段，拥有十万客户，他们都有可能在第一天就使用这项功能。
4如果你不熟悉这项网络技术，也不用担心——具体细节对这个故事并不重要。总之：这是一个非常受欢迎的功能，如今已经变得无处不在。
因此，在发布之前，它必须具备可扩展性。这意味着要将各个组件分解成队列，以防流程中某个步骤比其他步骤更快，或者某个环节出现故障，需要在系统继续运行前进行修复。我们必须监控这些队列，如果故障持续时间过长，就向相关人员发送警报。
我们还需要进行大规模测试，确保在同时处理1000个随机故障请求时系统仍能正常运行。我们必须对技术支持团队中数百名员工进行培训，以应对预期问题；对销售团队中数百名员工进行培训，教他们如何利用这一系统促进销售；并与市场团队合作，确定如何传达相关信息。
我们必须确保系统几乎没有任何漏洞，因为如果有成千上万人开始使用，而其中10%的人遇到漏洞，我们的支持团队将不堪重负，数百人会在推特上抱怨。
我们在这些方面投入数月时间是明智的；发布第一天，确实有数千人开始使用它，第一个月用户数达到数万，确实有些组件出现了故障，许多人在技术支持中提出问题。而结果，人们在推特上对我们表示赞扬。
拥有庞大客户群的好处在于，你可以在第一天就拥有1000名用户，第30天就能达到1万名。在这个案例中我们免费提供了服务，但通常来说，现有企业可以在短期内创造100万美元甚至1000万美元的年度经常性收入。初创公司无法做到这一点。
但初创公司可以在几周内推出产品并快速迭代。我们不得不埋头苦干大半年。因此另一个创业机会随之浮现：初创公司无需在规模化状态下运营。
你可能会说：大公司仍然可以制作产品的测试版本，展示给几十个客户，并在此基础上迭代。确实，我们也会这样做；这是个明智的流程。然而，大公司不愿做的是：花费数年时间才达到 100 万美元年度经常性收入，再用几年达到 500 万美元，然后再用几年达到 2000 万美元。对获取”实质性”收入而言，这个周期实在太漫长了，而且无法充分利用他们规模化资产的优势。
但刚才提到的增长曲线对初创公司来说是理想的；实际上，这是一种非常成功的增长率。它让产品有时间站稳脚跟，慢慢达到规模化阶段。这是一条合理、有趣且可行的路径。没有人知道你的存在；这对销售不利，但对在不损害声誉的情况下进行迭代却是有利的。
因此，如果某个产品想法从一开始就天然容易规模化，那么现有企业很容易复制它。但如果产品从一开始就天然难以规模化，这对初创公司来说是理想的。
创始人及工程师提供的无与伦比的客户服务
在 WP Engine，我每天亲自处理支持工单，直到公司发展到大约 35 人；这对于以客户为中心的创始人来说是典型的。没有比在产品出问题或不符合用户期望时与他们交流更好的方式来理解人们如何与产品互动。你会获得功能灵感，理解如何简化产品以及如何提高用户留存率。
客户对您提供的支持质量和解决问题的能力印象深刻。这是那些拥有上千名技术支持代表的大公司无法比拟的。虽然并非所有初创公司都热衷于提供卓越的支持服务，但那些真正重视的公司，其支持水平自然且毫不费力地比大型现有企业高出几个数量级。这是人人都能获得的竞争优势。
如果说这些对客户和产品开发的好处还不够，它还能培养客户真正的喜爱和忠诚。这种喜爱意味着当您遇到问题时，客户会给予宽容；看看那些小而可爱的公司遭遇重大故障或安全问题时，社交媒体上涌现的大量支持性推文就知道了。
它还会转化为口碑宣传，因为客户自然会投桃报李，因此卓越的支持服务能以低成本实现增长。 喜爱是“支付意愿”的最佳形式。
哪些现有企业无法与之竞争。
随着初创公司的发展壮大，它会逐渐失去这一优势。我清楚地记得，在 WP Engine 的过去 16 年里，每当有新竞争对手吹嘘他们的“卓越技术支持”时，WP Engine 虽然客观上依然拥有世界级的支持服务，但那毕竟无法与创始人亲自关注客户所带来的体验相提并论！
5曾赢得十二项斯蒂芬奖（Stevie Awards），并保持 98%的客户满意度（CSAT）。
你也可以选择永远不做到那么大，将重点放在盈利和效率上，而非收入和规模，从而让“支持服务”成为一种持久的竞争优势。
无论你选择哪种未来，这仍然是一个极好的起点。
利用新技术
当一项技术刚出现时，使用它的风险很高。
也许五年后它就不再得到支持。也许你无法雇佣到数十名熟悉它的工程师。也许它会出现重大的安全问题。也许它在”Hello, World!”这种简单案例中表现良好，但无法扩展到大规模应用。也许它对单个开发者来说很高效，但三十人协作时就变得过于困难。这些都是现有企业避免采用新技术的绝对正确理由。
事实上，它必然会存在许多安全问题……关键在于这些问题能否被及时发现并解决。
但初创公司没有这些顾虑。这并不是因为大公司错了，而是因为它们面临的约束条件不同。真正会扼杀初创公司的，不会是技术栈；而是很难找到客户，或者客户没有预算来解决这个问题，又或者是竞争太激烈，或者资金耗尽，亦或是其他任何达到产品与市场契合度（Product/Market Fit）所必需的因素。
新技术常常能创造竞争优势。新技术能让某些事情变得更高效，或者实现以前不可能做到的事情，就像目前的人工智能 （AI）案例。
初创企业正在为这项技术承担风险。如果你依赖某个新的开源项目，而它最终没有流行起来，你可能会开发出一个基于不再受支持的平台的产品，即使你是一家小型初创企业，这也很糟糕。
然而，假设到那时公司还没有倒闭，最坏的情况会是什么？那就是五年后，你已经建立了一家可持续发展的公司，但现在却不得不使用不同的技术重新构建你的平台。这对你们来说确实很糟糕。你可能需要暂停一年的新功能开发来完成这次迁移，工程师、产品经理和销售人员都会讨厌这一点。但如果这种代价能换来一家成功的企业，那它就是值得的。
做出重大改变
当然，拥有十万付费用户是件好事，但这同时也意味着任何改变都会变得困难、昂贵且充满风险。
哪怕只是对用户界面稍作改动，都会引来铺天盖地的愤怒推文、困惑用户挤爆技术支持，还得更新所有文档和截图。你的品牌已经固化，用户对定位和定价抱有明确期待；改变其中任何一项不仅会引发混乱，更充满风险。而在后端，你已为规模化进行了优化和构建，这意味着你被架构选择、技术集成和商业伙伴牢牢锁定。
新兴初创企业可以彻底改变其中任何一项，即使只有 100 个客户。显然你希望拥有更多客户，但在尚未实现时，不妨利用你能灵活调整以适应市场现实和自身优势的特点。尤其当市场发生转变时——比如今天人工智能带来的变革，以及昨天移动设备引发的浪潮——那些无法快速适应新环境的往往是现有巨头，而小型初创公司却能立即调整适应。
“大公司之所以愚蠢”的部分原因在于，即使它们明知自己在做蠢事，也无法改变。而新公司却可以。
拥有鲜明个性
大公司很少会表现出个性。
这背后有很多原因。他们希望服务一个庞大且多元化的市场，以维持收入和增长；因此，他们试图迎合所有人，结果却无法真正打动任何特定群体。
他们拥有一个成熟的品牌形象，这建立了信任感，而信任正是他们赢得销售的原因之一，正如那句如今已过时的名言所说：“没人会因为雇用 IBM 而被解雇。”因此，产品主页和内部的用语需要强化这种信任感，这意味着语言必须保持非个人化但又可靠。
另一个原因是，客户沟通分散在成百上千的人身上，从客服到销售，再到市场、产品和设计部门。根本不存在一种真实、人性化的个性和风格，能让上千人完全一致地表达出来。而大家却都能遵循一种通用但专业的语言规范。
但初创公司没有这些限制。事实上，创始人通常个性鲜明，对好坏、做事方式以及表达方式都有明确的见解。这至少是他们最初创办公司的部分原因。
一些潜在客户会被这种个性所吸引，而另一些则会感到排斥。但在这个世界上，任何精彩、独特且强大的事物都是如此。
你是一家小公司，现在就要有小公司的样子。 事实上，你将会直接赢得客户 ，正是因为如此。
当大公司试图注入个性时，往往显得做作而不真诚。而初创公司则感觉真诚，因为它确实真诚。
有些客户只愿意从市场领导者那里购买。这是理性的，如果这是主要的决定因素，无论初创公司的主页上说什么，他们都无能为力。因此，初创公司应该忽略这部分客户，专注于那些愿意从有想法的勇敢新秀那里购买的客户。
做非零和博弈的事情
商业中的某些事情是零和博弈。
在零和博弈中，当一方获胜时，另一方必然失败。扑克就是一个例子：当一名玩家赢得筹码时，其他玩家恰好失去相同数量的筹码。二十一点则是一个反例：桌上的玩家各自输赢，不受其他玩家影响；没有玩家会因为另一名玩家获胜而失去筹码。
营销为我们提供了每个方面的例子。当存在 幂律分布或存在排他性的情况。例如：
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搜索引擎优化 （排名靠前的位置带来的流量超过其他所有位置的总和）
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AdWords （顶级广告位的流量总和超过其他所有广告位的总和）
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联盟营销（少数顶级联盟营销商产生的潜在客户数量超过其他所有人的总和）
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零售货架空间（可用面积有限）
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独家分销协议 (零和博弈由协议创造)
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政府法令 (供应商可以被写入法律)
相反，也存在一些非零和的渠道，更关键的是，在这些渠道中，即使资金雄厚、根基牢固的现有企业也无法阻止他人成功：
市场动态也可能催生这两种类型的博弈。停滞或萎缩的市场是零和博弈；没有新客户进入竞技场，赢得一个客户就意味着竞争对手无法获得那笔收入。在增长的市场中，新客户会带来持续的新资金流，因此许多竞争者都能实现增长。（这也是初创企业应瞄准增长市场的另一个原因，无论目标是建立一家小而盈利的公司还是成为独角兽。）
在位企业在零和博弈中更具优势，因为它们可以投入资金和专业知识。它们甚至可以过度支出，因为其规模化商业模式能够承受低投资回报率的活动，有意亏损以阻止竞争对手使用该渠道。这并不意味着初创企业永远不应参与零和博弈，但这类博弈更为困难，有时甚至不可能成功。
但在位企业无法阻止初创企业在非零和博弈中获胜，因此这正是初创企业应该投资的领域。
在多数方面做得更差但仍可接受
没有人希望自己的网站宕机。
令人惊讶的是，要让一个网站全年保持正常运行竟然如此困难。例如，“99.9%的正常运行时间”听起来可能很棒，但这相当于每月有 44 分钟的停机时间！如果我们的公司 WP Engine 的停机时间接近这个数字，客户肯定会抗议，而且这是理所当然的。然而，大多数托管公司只承诺 99.9%至 99.95%的正常运行时间。
包括主要的云服务提供商、像 WP Engine 这样的托管 WordPress 平台，以及像 Toasttab 这样针对餐厅的专业服务提供商
原因是很难将这个数字进一步提高。要达到99.99%的正常运行时间，需要投入数倍于当前的直接支出、软件开发和流程优化，更不用说 工业运营有时追求的”传说中的五个九”。任何微小的、罕见的、奇怪的、不可预测的情况都会让你偏离合规要求；要解决所有这些情况既昂贵又困难。然而在定价页面上，99.99%看起来与 99.95%并没有太大差别。
然而，现有企业往往确实需要投入资源优化这些昂贵的维度。原因之一是规模扩大后，罕见情况会变成常态 ；达到一定规模后你别无选择。另一个原因是这能在某些细分市场赢得销售机会；在 WP Engine，我们有些企业客户内部政策要求 99.99%的运行时间保证，因此我们凭借更优的保障承诺战胜了竞争对手。
初创企业没有规模稀缺的问题，他们可以选择目标市场 ，使得客户没有极端需求， 8 因此初创企业能够在现有企业苦苦挣扎时获胜。
8确实，初创企业应主动避开这类客户。一家拥有新产品的初创企业，从定义上就无法满足那些需求繁多且苛刻的客户。
更多例子表明，现有企业必须关注，而初创企业则无需如此：
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安全性
WP Engine 每年在安全方面投入数千万美元，涵盖内部团队、公司政策、年度员工培训、SOC 和 ISO 合规、软件审查以及供应商安全审查。对我们而言，安全是我们主要的卖点之一，因此这对我们来说非常重要，无论是在规模扩张、品牌建设、降低风险方面，还是因为这正是客户为我们付费的原因。但大多数产品并非如此，大多数客户也不会提出这样的要求。
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质量
如果产品在各个维度上都质量低下，那它就是一个糟糕的产品。我怀疑即便是作为 SLC（最小可行产品），也没有人会对此感到兴奋。例如，对于 WP Engine 来说，系统正常运行时间很重要；但对于一款仅在正常工作时间内使用的 SaaS 产品，且目标用户集中在某个“工作时间”定义明确的地理区域，即使在深夜出现一小时的停机时间，也完全不会影响客户。而大型跨国公司则没有这种便利条件。
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可扩展性
如果一款产品永远不需要处理”大数据”，那么就可以基于各种简化假设来构建产品，这些假设能让开发更快速、更安全，甚至更有趣。如果用户只有基本需求，用户体验可以更简单，而不必像依赖外部 LDAP 服务驱动的嵌套安全组那样复杂。
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合规
大公司会积累内部政策。这些政策的存在有充分理由，比如确保并非所有人都能访问所有数据（尤其是客户数据），确保 IT 团队有能力管理和升级数千台设备，保护其知识产权的所有权，以及满足不同垂直行业的大型企业和政府对供应商提出的政策要求。这是他们能获得数百万美元三年期合同而初创公司不能的原因之一。
但这也会严重限制他们能做什么，或者以什么速度、什么成本去做，从而影响面向客户的定价。
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法律
我们之前已经讨论过这个问题。虽然我绝不会主张初创企业故意违法，但一个简单的事实是，初创企业经常（在不知情的情况下）没有遵守所有法律法规。这并不会影响他们的销售；事实上，还可能促进销售。
使用 PostgreSQL 而非 BigQuery，使用 SQLite 而非 PostgreSQL，使用 Python 而非 Erlang，将数据读入内存而非流式处理，使用批处理任务而非由队列和自动扩展组构成的复杂系统，使用标准算法而非分布式计算，使用常规调试器而非分布式日志，使用现成的库和供应商产品而非定制解决方案
大多数客户并不关心大多数事情。这对初创企业来说是个好消息，因为它们可以选择一两个自己关心的维度，并找到同样主要关注这些特定方面的理想客户群体，从而赢得该细分市场，而现有企业则在各个方向上追逐复杂性。
现有企业为了覆盖大规模多维度卓越的成本，不得不收取更高的价格，而初创企业则可以为在许多维度上客观上“较差”的产品收取更低的价格，因此初创企业可以在价格上取胜的同时仍然保持盈利。
初创企业可以做到 “更差，但独一无二”，并在关键之处做得更好。
在利润中心上保持低成本
现有企业无法改变其商业模式。
赋予现有企业优势的资产同时也是静态的约束条件。品牌已经深深扎根于消费者心智之中。软件依赖于平台、语言和库，若要更改则需要大规模重写，而这种重写几乎总是以失败告终。营销、销售、服务和盈利的商业模式已经确定；一家拥有全球销售团队成本、提供高端入职服务的团队、昂贵的基础设施、供应商成本以及股东期望利润只会增长的公司，无法降低价格。
因此，现有企业无法与”以十分之一价格提供’精简版’”的初创公司竞争。
这是对颠覆性理论的温和重述， 10 即现有企业看到初创公司崛起时，不会直接竞争，而是重新定位自身以专注于最优质、最盈利的客户群体，从而让初创公司得以蓬勃发展。
这一理论在 《创新者的窘境》 中有著名阐述，其定义比我此处的描述更为具体——涉及”性能较差但价格更低，却在某些方面更优”的新技术，现有企业看似理性应对，最终却遭遇彻底颠覆。
更具体地说：无论什么能为现有企业带来最大利润，那恰恰是他们最难以改变的东西。
你必须小心谨慎，因为现有企业会投入大量资金和精力来保护其利润中心免受攻击。但价格不会成为他们的防御手段。这种防御意味着你应该利用本文中的其他策略；例如，现有企业可能会决定在 AdWords 上投入“过多”资金，使其成为对你而言更糟糕的渠道，但他们无法阻止你制定出色的内容营销策略。
现有企业在大多数方面都很强大，但它们也有弱点。
初创企业唯一的错误就是与现有企业在它们强大的领域正面交锋。
攻击你强而他们弱的地方。
这就是构建一个制胜策略的方法。
