分类： 组织治理

拿起Russ Laraway的新书《当他们赢时，你也赢》，第一句话一定会吸引你的注意力：“到处都是管理者失败的案例，却没有人伸出援手。”

带着这样的背景，当我们与拉拉威坐下来了解更多关于他书中内容的信息时，他的下一句话同样出人意料：“我认为世界合谋迷惑普通管理者，我相信我们不需要别人来评判成为一名优秀管理者需要具备哪些素质。”他说。

既然管理者们都在系统性地挣扎，我们也不需要更多关于管理者应该做什么的各种意见——那为什么还要写书呢？拉拉威说：“我们需要的不是更多的意见，而是一种更简单的领导方式，这种方式能够以可衡量和可预测的方式带来更高的员工敬业度和更好的业务成果。”

而这正是拉拉威着手做的事情——将盖洛普等一流来源的大量现有管理研究、他自己的一手研究以及他数十年职业生涯中的深思熟虑的故事交织在一起。

您或许曾在《评论》杂志的电子版面和我们的深度播客节目中见过拉拉威的名字。他此前曾分享过管理者为培养员工必须进行的关键对话以及员工敬业度的要点。

但对于那些不熟悉拉拉威的人来说，以下是他丰富的管理经验：作为一名前军事领导人，他曾担任连长，统领175名海军陆战队员，之后转型进入科技领域。他曾在谷歌工作七年，期间荣获公司“卓越经理人奖”。

他还曾在推特工作四年，之后与“激进坦诚”（Radical Candor）的创始人金·斯科特（Kim Scott）合作创立了Candor公司，这是一家软件和内容公司，旨在帮助企业将真实、建设性的反馈融入企业文化。随后，他首次担任高管职位，出任Qualtrics公司的首席人力资源官，之后担任现任Goodwater Capital的首席人力资源官。

Goodwater Capital：一家风险投资机构，拉拉威现任该机构首席人力资源官

从海军陆战队到软件行业再到风险投资，拉拉威发现了一种反复出现、令各行各业的管理者都感到困惑的模式。“人们过于关注管理者应该有哪些不同之处：无论你是在大公司还是在创业公司，无论你是工程主管还是销售主管，无论你身处科技、餐饮服务还是制造业。我们试图找出不同之处，并因此认为我们的领导方式也应该有所不同。但这恰恰是错误的本能。”他说道。

各种类型的管理者都有一个共同点：那就是领导他人。因此，无论你领导的是咖啡师团队还是工程师团队，优秀管理的核心要素都不会有太大差异。

在这次独家专访中，拉拉威概述了他新书中适用于所有管理者的经验——从与员工敬业度关联最强的“三大”管理框架，到如何衡量管理者的绩效，再到如何从一开始就选对领导者。他摒弃了空泛的理论，而是依靠量化研究来描绘一条通往管理成功的清晰路径。让我们深入了解一下。

管理者为何失败？

关于管理者为何会犯错，有很多广为流传的理论（例如缺乏良好的培训，或者工作安排过于繁重以至于无法专注于团队的需求等等）。但拉拉威揭示了一些管理者举步维艰的隐秘原因，这些原因往往不为人知。

1. 形式大于内容

拉拉威说，市面上关于管理和领导力的内容可谓汗牛充栋——而这恰恰是问题所在。“我称之为‘午餐排队难题’。市面上充斥着各种各样的管理框架，你只能随心所欲地选择那些一时觉得顺耳的。比如，某个CEO可能对某种新的‘热门’模型——情境领导力——趋之若鹜，恨不得立刻分享给公司。这对现代管理者来说简直是莫大的困扰。”

此外，人们越来越注重打造个人化的领导风格，这种风格可能与个人或所在公司的独特性相符。但这种做法却只见树木不见森林。“从来没有人会申请一份叫做‘领导’的职位。这份工作通常被称为‘经理’。我们必须重塑经理这个职位的尊严。我发现，人们过于关注如何为自己独特的环境找到复杂而炫酷的领导方式，而不是关注那些几乎适用于所有情况的方法。”拉拉威说道。

我们陷入了一种自大狂的思维模式——认为领导力优于管理。我们关注的是那些深奥复杂的理念，这些理念使我们成为“领导者”，而不是管理者必须做好的具体事情。

同样，拉拉威也认为，人们在评估领导者的能力时，往往过分看重个人魅力。“我喜欢这样比喻——成功的管理者就像刷牙和用牙线一样认真负责，而那些魅力四射的人就像牙齿美白剂。认真负责的人每天都会做好那些看似不起眼的小事，而正是这些小事最终成就了员工的成功。”他说道。

“我们每个人在工作中都有一个共同点，那就是我们都想成功。所以，在这种情况下，经理是否有个人魅力并不重要。重要的是那些每天或每周默默付出，努力帮助团队成员取得成功的人。这才是人们最终想要为之效力的人，”拉拉威说道。

在我看来，经理的工作简直简单到令人发指，只有两件事，所以当我们把它复杂化的时候，我真的会有点恼火：1）达成一致的结果。2）帮助团队成员取得成功。

2. 经理人选拔制度存在缺陷

从夫妻店到全球企业，拉拉威发现，在提拔员工担任管理职位时，普遍存在一种负面模式。“我们往往根据员工的资历或团队中个人贡献的优劣来选择管理者，”他说道。这两种情况在初创公司尤为常见，因为大多数员工在创业初期都是从个人贡献者做起。随着更多人加入，创始工程师很可能会被提拔为工程团队的负责人。而随着团队的壮大，最优秀的个人贡献者最终会负责招聘下属，以此类推。

拉拉威说，这是一个巨大的错误，其影响将在未来几年持续存在。

作为一名管理者，让你取得成功的活动与作为一名普通员工，让你取得成功的活动截然不同。

拉拉威建议，与其默认选择资历最老或荣誉最多的人，不如具体明确你期望管理者具备的领导行为。“与其像那种想不想和人一起喝啤酒就评判别人的做法（这种做法极易受到偏见的影响），不如制定一套评判标准。这样，无论你是提拔内部员工还是从外部招聘，都能更有可能找到符合你管理价值观的人。”拉拉威说道。

举个例子：“假设你有一群销售人员，需要提拔其中一人担任经理。你可能会担心，如果不提拔业绩最好的那位，他会离开公司。选择业绩最差的那位确实需要很大的勇气，”他说道。“但也许这位业绩较差的销售人员沟通能力很强。或者业绩最好的那位更倾向于从自身利益出发行事。成为一名优秀的个人贡献者远没有我们想象的那么重要，”他说道。

想想交响乐团的指挥。他们或许不是最优秀的独奏家——但这并不重要。他们的职责不是像独奏家那样闪耀，而是领导乐团，确保所有成员齐心协力地演奏。

想成为更优秀的管理者？那就专注于领导力的“三大要素”吧！

如果员工敬业度与业务成果直接相关，而管理者是影响员工敬业度的最大因素，那么对 Laraway 来说，明确阐述能够提升团队员工敬业度的具体行为就显得至关重要。

他通过自己的研究（详情请参阅本书），确定了与员工敬业度最密切相关的三种具体管理行为。

• 方向：优秀的管理者会确保团队中的每一位成员都清楚地了解工作职责和完成时间。

• 指导：优秀的管理者会指导员工取得短期和长期的成功，帮助他们了解应该继续做什么以及如何改进。

• 职业发展：优秀的管理者会投资于员工的职业发展，并考虑到员工的长期目标和抱负，而不仅仅局限于当前公司的四面墙内，当然也不仅仅局限于下一次晋升。

下面我们将深入探讨每一种情况，包括您可以立即实施并产生影响的具体行为。

《当他们赢时，你也赢》的作者拉斯·拉拉威

设定方向

虽然“方向”这个概念可能有点模糊，但拉拉威用四个不同的要素将其清晰地呈现出来（他的书中对此有更深入的探讨，但我们这里只做一个简要概述）。他说道：“方向设定通过两个长期要素（目标和愿景）和两个短期要素（OKR 和严格的优先级排序）的结合，使团队朝着共同的目标前进。每个要素都环环相扣——目标导向愿景，愿景导向 OKR，OKR 导向优先级。”

• 目标：“目标通常与使命同义。它是公司和团队存在的理由——你的目标可以持续数十年，”拉拉威说道。以推特为例，其公司目标是：“赋予每个人即时创造和分享想法与信息的能力，不受任何障碍。”

虽然你可能不会身居CEO之位来制定公司的目标，但拉拉威建议管理者召集团队时，只需一项议程：明确团队的核心目标。可以提出一些启发性问题，例如：我们服务于谁？我们存在的意义是什么？我们创造什么？

• 愿景：“使命是你存在的意义，而愿景则是你们共同努力攀登的高峰。愿景的实现情况是可以量化的——即使它发生在很多年后，”拉拉威说道。例如，SpaceX 目前的愿景是：“让人类能够在其他星球上生活。”

为了帮助大家更好地理解愿景，拉拉威建议团队进行以下练习：“三年后，CEO 为我们举办了一场盛大的庆祝派对。是什么原因促使他们举办了这场极其奢华的派对？”

• OKR：OKR 是季度或年度目标，旨在帮助你更接近团队愿景的实现。“我唯一可能被指责为微观管理的时候，就是在目标设定阶段，通常是新季度开始前的两到三周。这是因为一旦目标明确，我就能更好地赋予团队成员实现目标所需的自主权，”拉拉威说道。

但即便在这种高度专注的状态下，也必须留出空间倾听其他人的意见。“在确定团队的季度目标时，作为管理者，你的一项重要工作就是收集他们的意见。毕竟，这也是他们的团队。简单地问问团队成员‘你们认为我们应该共同实现什么目标？’就能让他们更有参与感，对结果更有主人翁意识。”

• 果断的优先级排序：“我认为‘优先级’是科技行业最常被误用的词之一。人们常常说他们的任务清单就是他们的优先级——大错特错。优先级排序是一种减法练习，而不是加法练习。如果你一周内有超过三个优先级，那你根本没有优先级，你只有一份任务清单。”他说道。“我发现人们常常点头承认优先级排序很重要，但却继续追逐那些无关紧要的工作流程。关键在于专注于对业务真正重要的少数几件事，高效地完成这些事，或许还能重新找回一些工作与生活的平衡。”

工作效率高的人很多，但他们常常把工作量和工作成果混为一谈。管理者可以帮助他们厘清这一点，并允许他们减少工作量。如果管理者不这样做，谁来做呢？

从这里开始：在你的站立会议中加入这句话

即使是出于好意的管理者，也常常会落入一个常见的陷阱。“管理者自认为与团队沟通得很清楚，但实际传达的清晰度却往往与之存在差距，”拉拉威说道。

你的日程表上可能已经安排了每周的团队站立会议。在这些会议上，请每位团队成员阐述他们的三项优先事项——并且务必严格遵守三项原则。“不要让这变成一场军备竞赛，有人列出四项，另一个人列出七项。这项练习的目的不是为了了解每个人正在做的每一件事，而是为了认真思考大家今天或本周最需要完成的事情，”Laraway说道。

对于管理者而言，不妨在常用语中加入一句关键短语，持续强调最重要的事项。“问问自己：这项工作流程支持哪个季度目标？如果你发现自己所做的工作与季度目标不符，那就该重新思考你制定 OKR 的方式，或者下次制定 OKR 时确保万无一失。”他说道。

提供指导

接下来是辅导，它排在指导之后是有其特殊原因的。“辅导能帮助团队成员达成预期目标，”拉拉威说。“辅导有两种形式：一是改进不足之处的辅导，二是延续有效做法的辅导。”

虽然已经有很多文章探讨如何更好地给予严厉的反馈，但却很少有人关注如何帮助员工明确地理解自己做得好的地方，从而让他们能够继续保持这些优点。（正如莫莉·格雷厄姆精辟地指出，我们往往更关注表现不佳的员工，而忽略了那些表现优秀的员工。）拉拉威说：“通常情况下，你的经理会走过来或者在Slack上给你发个消息，说声‘干得好’，然后就走开了。”

当管理者准备给出严厉的反馈时，他们会做大量的准备工作。他们可能会写一份脚本，甚至和朋友进行一次模拟练习。但想想看，给予员工表扬时，他们几乎不需要做任何准备。

他借用了金·斯科特的一句话：要具体且真诚。“‘具体’是这里最重要的词。作为管理者，我们不是啦啦队长，而是教练。一句‘干得好’并不能真正表扬好工作，因为它毫无用处。”

拉拉威说道。他是这样解释其中的区别的：“当你这样说，比如‘你知道我最喜欢你做客户演示的方式是什么吗……’，然后具体指出你认为做得好的地方——这才是好的指导。要清楚地表达出哪些具体因素促成了成功，这样别人就知道应该重复哪些行为。”

从这里开始：邀请团队成员提供反馈

提供反馈是管理工作的重要组成部分，但向下属征求反馈意见也是常常被忽视的关键环节。“我们招聘的员工都希望自己的意见被听到，他们希望参与其中。如果一位经理不主动确保每个人都能发表意见，员工就会失去工作热情，”拉拉威说道。

关键在于征求反馈——而且要以一种非常特殊的方式来征求。“你必须学会如何巧妙地引导人们说出他们的真实想法——大多数人不会主动给你直接的反馈。仅仅问一句‘我能得到一些反馈吗？’是行不通的，”他说。不妨试试以下这些问题：

• 我还能做些什么来帮助你取得更大的成功呢？

• 你还想看到我做哪些事情？

• 你希望减少哪些方面？

• 那次团队会议总感觉哪里不太对劲——你觉得我哪里可以做得更好？

接下来同样重要——你需要倾听，并克制住想要辩解的冲动。“你不能因为对方提出意见就惩罚他们，否则他们会失去以后提供反馈的意愿。只需倾听，不要回应或打断，最终是否采纳反馈意见由你决定。”

考虑他们的长远职业发展

“职业发展是最容易被忽视的因素，但它对员工敬业度至关重要。管理者不仅要帮助员工在当前工作中取得成功，还要帮助他们发现职业生涯的长期愿景，并向他们展示现在可以采取哪些行动，从而朝着这个目标取得切实进展。这样做，你就能向员工表明，你对他们的关心不仅仅局限于他们能为你或公司做些什么，”拉拉威说道。

他最常使用的比喻是“引力弹弓效应”。他解释说：“如果你看过太空电影，通常会看到这样的情节：任务出了岔子。火箭燃料不足，但宇航员们必须抵达银河系的最远端。于是他们会利用引力弹弓效应，借助行星的引力将飞船推进得更远，最终完成任务。”

拉拉威斯发现，好心的管理者最常犯的错误就是忽略了长远发展。“管理者往往只关注与自己共事时间很短的员工——也许你们只共事几年。但这个人其实有着更长远的职业发展轨迹，无论是在你成为他的管理者之前，还是在你离开之后，”他说道。

记住——你作为管理者的职责是成为引力助推器，将你的员工弹射到他们职业生涯的下一个阶段。

从这里开始：改变你与职业人士的谈话方式

或许你已经在日程安排中与你的直接下属进行了年度职业发展对话。这些时长一小时的会议很可能侧重于相对短期的目标：他们需要做些什么才能在明年获得晋升？

为了拓宽视野，拉拉威提出了三种具体的对话类型：

• 从过去入手——人生故事：“在第一次谈话中，努力了解员工的动机和价值观，以及驱动他们的因素。你应该重点关注他们人生中的重大转折点和过渡阶段，包括体育运动的选择、兴趣爱好的选择、学习选择和工作选择。他们为什么会做出这些选择？这些过渡阶段让他们对自己的工作有了哪些新的认识，包括热爱和厌恶之处？正是这些经历造就了他们今天的成就。”

• 畅谈未来——梦想：“在第二段对话中，你要提出一些问题，旨在了解对方希望在职业生涯的巅峰时期达到什么目标。有些人怀疑年轻员工是否清楚自己长大后想做什么。另一些人则担心，在职业生涯的早期阶段就确定一个明确的目标还为时过早。不要把这些担忧当作借口；在这个阶段，一切皆有可能。”

• 着眼当下——职业行动计划：“在充分了解过去和未来之后，你就可以开始制定切实可行的行动计划，明确每个行动的时间表和负责人。如果你不把谁在什么时候做什么这些细节填上，就别指望有什么进展。我们能看到身后的路，也能看到远处的灯塔，现在我们只需要挥动砍刀，砍开植被，开辟一条连接两者的道路。一旦我们了解了过去和未来，我们就会知道现在需要做什么。”

如何衡量员工敬业度和经理绩效

基于此框架，创始人及组织领导者应该认真审视一下——你的管理者表现如何？你可以从很多方面入手，例如管理者团队的 OKR 绩效和人员流失率，以及员工的职业发展和晋升情况。但为了简化起见，Laraway 建议首先采用两项调查——员工敬业度调查和管理者效能调查。

员工敬业度调查不必很复杂——它之所以一直存在是有原因的

“员工敬业度与企业业绩密切相关。盖洛普公司发现，员工敬业度排名前四分之一的公司，其每股收益比竞争对手高出90%以上。对于一家上市公司而言，我想不出比每股收益更重要的业绩指标了，”拉拉威说道。“但人们往往会纠结于敬业度的真正含义。我们不妨简化一下——其实你可以用一个非常标准的综合指标来衡量敬业度，”拉拉威说道。

首先，他建议，如果你还没有员工敬业度调查问卷，就应该设置一个简单的问卷，让员工根据五分制量表回答每个问题：

• 总体而言，您对[雇主]作为工作场所的满意度如何？

• 您有多大可能向他人推荐[雇主]作为工作场所？

• 你愿意付出超出预期范围的努力吗？

• 你对自己的工作有多满意？

• 您在多大程度上同意以下说法：“我为能在[雇主]工作而感到自豪”？

只需这五个问题，你就可以衡量全公司的员工敬业度，并比较不同团队和部门之间的员工敬业度。

通过经理效能调查进行更深入的分析

既然员工敬业度与业务成果直接相关，那么问题就变成了——什么因素能够真正提升员工敬业度？“管理者比任何其他因素都更重要——没有其他因素能与之匹敌，”拉拉威说道。盖洛普的调查发现，管理者至少可以解释团队和部门间员工敬业度得分差异的70%。换句话说，管理者掌握着关键。

你为提高员工敬业度所做的其他一切努力，其价值都不及你为提升管理者能力所做的一切努力的一半。

除了为管理者提供清晰全面的培训外，还应将管理者效能调查纳入常规流程。“一旦你了解了你希望看到的三大领导行为，就需要衡量这些行为（指导、辅导和职业发展）的出现频率，”拉拉威说道。你可以在此列表中添加其他问题，但务必包含这12个问题。这些问题也采用五分制评分，与员工敬业度调查相同。

• 在公司发生影响你和你工作的变化时，你的经理能为你提供多少帮助？

• 你的经理对你的期望沟通得是否清晰？

• 你的经理提供的反馈对你提高工作表现有多大帮助？

• 你的经理是否经常对你出色的工作给予具体的表扬？

• 你经理对你的想法或顾虑的反应如何？

• 你的经理对你的成长和发展有多支持？

• 你的经理多久会征求你的反馈意见？

• 我的经理很关心我，把我当人看待。

• 你的经理在安排工作优先级方面能提供多少帮助，包括帮助你确定哪些工作可以暂时搁置？

• 在制定个人 OKR 时，你的经理与你的合作程度如何？

• 在制定团队 OKR 的过程中，你的经理与你的合作程度如何？

• 即使问题很小，你觉得向经理反映安全问题是否自在？

总结：要想留住顶尖人才，就要关注你的管理者

从初创公司到大型企业，每家公司都希望留住顶尖人才。为了实现这一目标，高管们往往会尝试各种方法，看看哪些有效——从学习和发展机会到独特的公司福利，再到打造独一无二的企业文化。

但根据拉拉威的研究，员工流失率最直接相关的因素只有一个：员工是否相信他们的经理关心他们，把他们当作人来看待，而不仅仅是把他们当作工作机器。“这是一个很有意思的发现——公司为了解决员工流失问题想尽各种办法，但答案往往就这么简单：员工是否感受到经理的关心，”拉拉威说道。

所以，对于所有管理者，无论你是初出茅庐的新手还是经验丰富的领导者，拉拉威都希望他的建议能帮助你们减轻追求完美的压力。“很多时候，管理者会感到迷茫和孤立无援。他们被期望能解答所有问题，却又害怕寻求帮助。最糟糕的是，那种内疚和沮丧交织在一起，因为你不知道该如何改善现状，”拉拉威说道。“我希望帮助所有管理者摆脱这种困境。你不需要知道所有问题的答案，你只需要知道去哪里寻找答案。”

战争迷雾笼罩着每一处战场。当计划在混乱和迷茫中失效时，年轻的海军陆战队员该如何抉择？当他们精心制定的计划付诸东流时，他们又该如何采取切实有效的行动？每位指挥官都会传达一种名为“指挥官意图”的信息——实际上，它描绘的是战场最终状态或设想的未来。

理解了这一愿景，即使是最缺乏经验的海军陆战队员也能立即采取果断有效的行动。Candor公司联合创始人兼首席运营官、前军事领导人拉斯·拉拉韦表示，管理者应该帮助员工在职业生涯中达到同样的清晰目标。

Candor 公司：拉拉韦与金·斯科特共同创立的软件与内容公司，致力于将坦诚反馈融入企业管理文化

拉拉威认为，管理者可以通过帮助员工阐明其职业生涯的长期愿景来培养和留住顶尖人才。他的方法使他成为员工保留和人才发展领域备受追捧的顾问。在谷歌任职期间，他制定的职业发展框架使数百名员工的敬业度评分提升了10分以上。除了谷歌之外，拉拉威的职业生涯还包括在推特担任运营和管理职务，创立并领导了自己的供应链咨询公司，以及在海军陆战队担任连长，统领175名海军陆战队员。

Laraway 结合他在 First Round CEO 峰会上的演讲以及其他交流，阐述了服务型领导者在职业发展对话中的方法，这种方法能够加速员工发展、提升员工敬业度并提高团队留存率。他详细讲解了如何循序渐进地开展有意义的对话，并指出了需要避免的陷阱。任何希望长期留住人才的初创公司都能从 Laraway 的框架中获得有益的建议。

为什么职业对话是你的秘密武器

对于员工的长期职业发展而言，企业既面临挑战也面临机遇。首先是挑战：如果管理者仅仅关注员工的日常工作，他们很可能会过早地失去一些优秀人才。拉拉威发现，职业发展对话——深入、有意义的对话，以及围绕可衡量目标制定的行动计划——对于留住人才大有裨益。

反之，在人员管理方面，机遇在于成为一名服务型领导者。服务型领导的概念诞生于20世纪70年代，它指出，优秀的领导者会竭尽全力为团队服务。拉拉威引用领导力专家罗伯特·格林利夫的话说：“判断你是否展现了服务型领导的一个方法是，看你手下的团队成员是否在成长和发展。”

“我一次又一次地在实践中看到这种情况发生。人们惊讶地发现，他们既可以朝着梦想不断成长，又能留在目前的岗位上，”拉拉威说道。“这是这种职业发展对话方式带来的额外好处之一。它可以减少员工想要离职或晋升的冲动。作为一名管理者，你的主要职责之一就是帮助团队成员成长。”

各位领导者，你们是否具备足够的资源，以你们希望员工投入公司时所拥有的专注和热情来投资于员工？

搞砸职业对话的四种方式

“你必须小心，不要在这项计划中走捷径，”拉拉韦警告说。“无论有没有你，你的团队都会成长。问题是，他们会成长为什么样的人？”

拉拉威已经完善了一套解决这个问题的方法。他概述了四种经常适得其反的职业对话方式：

1. 完全不要进行职业对话

“职业对话的第一个问题就是根本没有进行。很多时候，人们不知道自己有责任和别人谈谈职业发展。或者，即使他们意识到了，也不知道该怎么做，”拉拉威说。“更糟糕的是，还有一些‘冒名顶替式对话’，比如绩效评估，这些对话本质上是回顾过去的，而好的职业对话大多着眼于未来的梦想。”

绩效考核是回顾性的，而职业发展对话是展望未来的。绩效考核≠职业发展对话。

2. 将讨论范围限定在近期

“在思考职业发展对话时，短期视角并不可取。认为讨论晋升就等同于讨论职业发展？并非如此，”拉拉威说道。“晋升，往好了说，代表着工作范围和发展空间的逐步扩大。往坏了说，晋升不过是头衔和薪酬的改变，是对出色工作的正式认可。晋升对话并不等同于职业发展对话。”

3. 只需勾选一下即可

“某大公司CEO召集所有副总裁，在大屏幕上展示最近的员工敬业度调查得分。他们发现，三到五年内，很多人会因为担心职业发展而离职。于是，恐慌随之而来，”拉拉威说道。“我在不止一家公司见过这种情况。人力资源部门的人插话说：‘你们知道吗？我们必须让每个人都制定一份个人发展计划（IDP）。’

搞定！问题解决了。那些急于求成的副总裁们纷纷点头同意，并将消息逐级传达给总监、经理和他们的团队。员工们利用周末时间制定自己的IDP。周一到了，他们说：‘我的IDP搞定了。’勾选了，一切就绪。然后就再也没人看IDP了。这是一个糟糕的过程，但勾选了而已。这就是问题所在。”

4. 随机应变

人们有时对待职业规划的态度是断断续续、半途而废的。“我们计划很多事情。我们计划家庭、计划周末、计划假期、计划一日三餐，”拉拉韦说。“让我感到有点不可思议的是，我们却很少在职业生涯上投入精力、目标和认真程度。我们需要为职业生涯建立更完善的框架。”

要解决这种不平衡，关键在于遵循拉拉威提出的职业发展计划框架，并与员工进行认真、有意义甚至精彩的对话。这样做，才能真正帮助他们实现梦想。通过这种差异化的方式投资于员工，他们往往会说：“我正在成长，我的经理也支持我。外面的世界并不总是更美好。”

没有书挡，书很难立起来。你必须了解一个人的过去和未来，才能知道如何安排他的现在。

你应该进行的三个职业对话

十年前，在一次关于职业规划的谈话中，谢丽尔·桑德伯格告诉拉拉韦：“你必须要有长远的眼光，并制定一个18个月的计划。”

她的建议是针对她观察到的人们（包括她自己）在思考职业生涯时存在的一些错误思维。她谈到了两个主要问题。首先，人们倾向于按部就班地规划职业生涯，这也是她犯过的错误。“或者他们根本不做任何规划，”拉拉韦说。“如果她坚持执行职业生涯早期精心设计的计划，她就不会抓住谷歌的机会，而那对她的职业生涯来说是一个意义重大的转折点。”

相反，在职业发展对话中，不妨另辟蹊径。拉拉威提出了一个三步流程，帮助员工制定短期和长期规划。每个步骤大约需要投入一小时，且间隔两周左右。这三种方法有助于挖掘员工职业发展路径的关键要素：他们的过去、现在和未来。

1. 做他们的芭芭拉·沃尔特斯

花一个小时深入了解你的员工。从这句话开始：

“从幼儿园开始，跟我说说你的生活吧。”

然后，当他们谈到人生中的转折点时，可以提出更多问题进行深入探讨。

拉拉威用这种方法询问了她的一位下属。这位下属提到，她在高中时从啦啦队转到了游泳队。“我很好奇她为什么那么喜欢游泳而不是啦啦队。‘游泳到底有什么吸引我的地方？’她说，‘我以前从没想过这个问题，但是当我们努力训练，在泳池里待很长时间的时候，我们就能看到实实在在的成果。我们缩短了时间，甚至还登上了领奖台，’”拉拉威说道。“通过这个故事，以及她人生中其他类似的故事，我清楚地意识到，她非常重视努力付出并最终取得实实在在的成果。这个故事让我们俩都明白了这一点。”

观察你团队成员人生历程中那些能给你带来强烈信号的模式，并把它们记录下来。“就拿这位从啦啦队员转型为游泳运动员的人来说，我写道：‘努力工作会带来切实的成果。’然后我写下了她的故事：‘从啦啦队员到游泳运动员’，”拉拉威说道。“这并不难。我记了好几页笔记，最终整理出5到10条价值观和激励因素，这帮助我们对她所关心的事情以及是什么让她走到今天这一步有了更深入、更全面的理解。”

2. 找到他们的“灯塔”，并帮助他们明确目标

为员工描绘清晰的未来愿景是至关重要的一步。询问员工他们的梦想。

“或许我们有点怀疑，比如我们很多千禧一代，长大后是否知道自己想做什么。事实上，你们中的一些人甚至觉得自己都不知道长大后想做什么。这种怀疑很常见，”拉拉威承认道，但他接着说，“我已经做过几百次这样的调查了，从来没有人说不出自己的梦想。”

“我们的想法是，引导员工开始和你谈论他们的梦想，如果他们不想只专注于一个想法，那就让他们说说三到五个。所有梦想都不应该有时间限制——不要制定十年计划。问问他们，在职业生涯的巅峰时期，当他们感到充满挑战、全身心投入，并且不想再做其他任何事情的时候，他们会在做什么。”

“我们现在看到的只是远处一座模糊不清的灯塔。我们的目标是让这座灯塔变得清晰。我们想看到上面的油漆碎片，想看到顶部的红色瓦片，想看到栖息在上面的海鸥。我们还需要问几个问题，”拉拉威说道。他建议，在你们双方都理解了梦境之后，可以提出以下三个问题来帮助聚焦画面：

• 你想象中理想的工作单位是多大规模的公司？

• 你想进入哪个行业？

• 你想担任资深个人贡献者类型的职位，还是资深管理类型的职位？

拉拉威有一位名叫简的员工，她表达了这样的愿景：拥有并经营自己的螺旋藻农场。

这位女士在她的人生故事分享中也提到，她职业生涯中最快乐的时光是在前一家公司“白手起家”的时候，所以这个愿景与她最珍视的东西不谋而合。了解她最远大的梦想，让拉拉威能够为她安排一个能够积累经验、为她未来发展做好准备的职位——即使她目前身处不同的行业。

“当时我们都在谷歌从事数字广告工作。我们共同努力，根据她的愿景采取了正确的行动，并争取让她接受对她作为一名企业家来说非常有价值的培训，”拉拉威说道。“我们都对当初对她的投资感到非常满意。她在谷歌待的时间比我长，现在在Facebook的数字广告领域继续发展。螺旋藻农场仍然是我远方的灯塔，这很好。”

3. 制定职业行动计划

在对员工的关键激励因素有了深入的了解，并清晰阐述了他们对未来的愿景之后，就可以进行下一步了：制定详细的行动计划。这些计划将详细规划员工如何实现他们的职业愿景。您可以将其视为一份自我实现的路线图。

“现在我们掌握了关键信息：我们了解了这个人的出身、一路走来的历程、他们关心什么以及他们的动力源泉。现在我们清楚地看到了远处的灯塔。我们知道了他们的梦想——是什么点亮了他们的心。我们知道了他们如何展望未来，”拉拉威说道。“这让我们拥有了采取相关行动并开始制定职业发展计划所需的一切。”

设计职业行动计划的四个步骤

在 Candor，职业行动计划分为四个部分。每个部分包含 2-5 个行动项目。每个行动项目都应该回答：谁将在何时完成什么？

“如果这三个问题得不到解答，你就没有行动计划。你只有一份个人发展计划（IDP）草案。谁将在何时完成什么工作？这才是可问责的计划。这才是你可以着手推进和管理的目标，”拉拉韦说道。

以下是制定职业发展计划的方法：

• 帮助他们发展角色。如果你了解员工的职业发展方向，就可以调整他们目前的岗位，引导他们朝着正确的方向前进。“很多时候，我们谈到职业发展时，就像唱片卡住了一样，总是想着：下一步是什么？下一步是什么？下一步是什么？

人们渴望知道自己的下一份工作是什么，或者下一次晋升何时到来，”拉拉威说道。“如果员工觉得他们的经理支持他们，并以不同的方式投资于他们，结果就会有所不同。如果我们明确地告诉他们，在他们目前的岗位上做一些事情，可以帮助他们实现职业发展的最终目标，就能让他们少一些焦虑。人们往往都想安于现状。”

• 拓展他们的人脉网络。帮助他们找到那些能够为他们提供信息和影响其职业发展方向的人。“这可能包括帮助他们安排信息访谈，或者成为他们的倾听者和顾问，帮助他们检验自己的想法，”拉拉威说道。“影响力其实很简单。哪些人能够帮助他们发现机会，从而更接近他们的长期职业愿景？找到这些人，并帮助他们安排会面。”拉拉威强调，这是一种为员工提供全方位支持的方式。

“他们探索未来可能性越多，就越能全身心投入工作。与那些在自己梦寐以求的行业或岗位上工作的人交流，可以激励他们，让他们思路清晰。这也有助于建立人脉，这些人脉在未来可能会派上用场，”拉拉威说道。“这对你也有好处。让员工知道你有多支持他们，以及你愿意为他们实现梦想付出多少努力，这一点至关重要。没有什么比这更能激发员工的忠诚度了。”

• 明确他们的下一步计划。“让我们明确指出，考虑到你所关心的事情、你走过的路以及远方的目标，下一步或你将扮演的角色是什么，这才是合理的，”拉拉威说道。“这可能包括鼓励他们进行横向或纵向的调动，或者为他们设定季度目标。你要帮助他们清晰地认识到，下一步是通往梦想的合乎逻辑的。”

• 鼓励他人帮助员工提升技能。安排员工参加培训，例如会议或研讨会。但要注意，你安排的培训机会必须符合公司的长远发展愿景。例如，拉拉威提到沃顿商学院一门非常受欢迎的高级谈判课程，几乎每个人都想参加——即使他们并不清楚自己为什么需要这门课。

这门课程听起来很有战略意义，也很酷，所以人们对它很感兴趣，但他们却无法解释自己为什么需要它，也无法证明其高昂的价格是合理的。“另一方面，我遇到过一位有远见卓识的人，他想在像Netflix这样的大型视频平台领导业务拓展工作，”拉拉威说道。

“这是一个非常明确且令人信服的愿景。对我来说，争取让他投资参加高级谈判课程是非常有意义的，因为很明显，谈判技巧是任何业务拓展岗位的重要组成部分。”

了解一个人的长期职业规划，有助于更好地理解培训投资的意义。

培养员工是一种制胜策略

管理者有机会发挥服务型领导作用，但仍然必须应对优秀人才流失的威胁。关键在于用心培养每一位员工，确保他们获得——并且确信自己正在获得——所需的工具和经验，从而实现他们渴望的职业发展。不要搞空洞的晋升或流于形式的绩效考核。相反，要进行真诚坦率的对话，挖掘员工的希望和梦想，并了解他们的过去和未来。这样做不仅可以延长员工在公司的职业生涯，还能帮助他们更清晰地了解如何以及何时开启追逐梦想的下一阶段。

“管理者的职责是引导团队达成目标，而她之所以能够持续出色地完成这项任务，并非因为她展现了权力、控制力或权威，而是因为她善于培养和提升周围的人际关系。更重要的是，她通过构建长远愿景来发展这些关系，”拉拉威说道。

“这种高瞻远瞩的眼光，也如同海军陆战队员在战争迷雾中指引方向的能力。海军陆战队员清楚最终目标应该是什么样子，并能带领团队朝着这个目标前进。有了清晰的目标愿景，他就能立即采取切实有效的行动。这就是混乱中的清晰。它能将一份工作变成个人职业生涯的一条主线。你越能帮助他们实现目标，他们就越有可能留下来，并助力公司的发展。”

“我的董事会建议我需要调整规模，并聘请一位产品负责人。现在我们的业务正在步入正轨，我打算开始寻找一位适合担任产品负责人的人选。我应该了解哪些信息呢？又该如何避免犯下其他人已经犯过的错误呢？”

我喜欢提出这个问题，因为一位出色的首席产品官能够改变公司的发展方向。不过，很多首席产品官的招聘周期长达6到12个月。而一旦被录用，他们会在该职位上持续多久呢？如果你猜测他们会在两年内留任，那也没错。对于如此重要的职位来说，两年时间似乎太长了。而且更令人担忧的是，这些人的任期似乎在缩短，而不是延长。

导致突然离职的原因有很多。在与数十位CEO和CPO交谈中，我们发现的原因包括：增长速度不匹配、角色职责执行不力、期望未能满足、对产品战略的控制权不明确，甚至是因为公司不再需要该职位人员。仔细分析这些原因，可以帮助您找到合适的人选，从而避免糟糕的结局。

这篇文章探讨了以下几点：

(a) 为什么这些雇佣期限如此短暂的原因是什么——提示：这并不总是一种”缺点”，对企业和产品负责人来说，这或许是一种”优势”；

(b) 提供了一些缩短招聘流程时间的建议；

(c) 还提出了如何延长新员工雇佣期限的建议。

根据公司的不同阶段，确定产品领域的领导者人选

首先，我们需要确定您的公司在成长曲线上的位置。这将有助于您为产品负责人设定合理的期望。随着公司的成长，相关技能也会发生显著的变化。虽然这篇文章是面向那些想要招聘产品负责人的首席执行官的，但它同样适用于其他情况：

• 任何希望成为未来产品负责人、想要了解所需条件的产品经理

• 那些希望了解产品负责人工作内容以及如何评估人才能力的管理团队和/或董事会成员

• 那些致力于为新产品负责人职位寻找合适人选的执行人才，或是招聘机构，他们试图重新定义这一职位的任职资格要求

• 那些已经存在的首席运营官们试图了解该如何来衡量自己的表现

正如《The Skip》的读者所知，随着公司的规模扩大，产品管理的模式也会发生巨大的变化。

因此，毫不奇怪，你的产品负责人需要掌握三种不同的产品技能，才能有效推动公司的发展。虽然有可能让一个人同时具备这些技能，但最直观的方式还是通过下面提到的三个例子来说明这些技能。

虽然”董事””副总裁”和”首席产品官”这些头衔实际上都是临时性的称呼，但它们确实反映了处于后期发展阶段的企业对这些职位的安排方式。董事通常负责管理一个小团队，同时也是最先加入该职位的产品经理。副总裁则负责管理几个产品经理团队，这些团队通常由经理或董事领导。而首席产品官则负责多个大型团队，其管理层次通常较为复杂。

我发现这种表述方式在区分不同层级的产品时非常有帮助。顺便说一下，这些头衔在整个行业并没有统一的应用方式。具体来说，大型科技公司通常会降低头衔的级别。例如，谷歌的某位主管可能会在一家成长中的公司担任首席产品官职务。而在Facebook上，许多新任管理者通常会被任命为B轮公司的产品负责人（即上述主管级别）。更令人困惑的是，所有这些职位都可能使用”首席产品官”这一头衔。因此，在本文中，这种表述方式主要是用来明确产品负责人所具备的不同技能，这也有助于你明确自己的需求。

提示#1：在确保产品已经满足市场需求之前，不要雇佣产品负责人

在公司的准备工作完成之前，不要急于寻找产品经理。具体来说，如果你还没有找到产品与市场的契合点，那么就没有必要聘请产品经理以及相关的管理团队来帮助你找到这个契合点。相反，公司的创始人应该亲自引导公司走向那个合适的产品。

为什么？这主要与角色的薪酬、风险以及权力有关。在初创公司初期，创始人通常拥有公司的大部分股权，并担任领导职务。他们招募了团队成员，因此董事会和员工也会因为创始人的存在而加入团队，并听从他们的指导。现在，如果引入一位产品负责人，那么他的股权报酬可能只有创始人的十分之一而已。这位新负责人正在学习业务、建立人际关系，但产品的需求还需要大幅调整，因此他的股权价值仍然面临很大的风险。

很少有值得聘请的产品负责人会愿意进入公司的这个阶段。他们还不如从一开始就加入创始团队，或者等到公司发展得更成熟一些，拥有更多客户资源的时候再介入。

如果你在寻找实现产品市场契合度方面需要帮助，你可以寻求相应的支持。如果你需要更多创意，可以组建一个由熟悉市场的专家组成的顾问委员会，他们可以为你提供关于潜在发展方向的建议。这个团队提出的想法可能会比单一运营方提供的要好得多，而且成本也更低。如果你需要流程方面的帮助，可以将当前技术团队中的某位成员提拔起来负责执行工作。他们熟悉产品以及现有的流程，可能会发现这是一个在其他公司难以获得的成长机会。

或者，如果做不到这一点，可以雇佣一位在技术执行方面表现出色的项目经理。他们不一定需要担任管理职务，实际上，他们可能没有任何管理经验。不过，他们应该懂得如何交付产品并进行迭代改进，同时具备基本的软技能，能够迅速建立信任，并接受创始人和技术团队的指导。

提示#2：根据公司的成长阶段来设定对产品的预期期望

一旦你熟悉了作为产品负责人所需具备的技能，你就可以制定出合适的职位要求，有效地进行面试选拔，并确保你的期望能够得到合理的满足。

随着职位从总监晋升到副总裁，再到首席运营官，这些人员的技能也会变得更加复杂和高级。这些领导者的注意力会从专注于产品本身转移到关注团队管理上，最终则转向对创新和规模发展的关注。

本质上，董事需要具备出色的专业技能，尤其是产品管理方面的能力。但是，副总裁乃至首席运营官还需要具备优秀的软技能以及丰富的管理经验。他们必须能够管理那些地位较高的员工，并且擅长与其他高管合作，包括你这位首席执行官。而要在创新的同时实现增长，他们就需要克服所谓的”创新者困境”，通过深思熟虑来确定文化、流程和产品策略的变革时机。

产品管理总监

如果你在”虚拟办公室”里听到有吸吮的声音，那很可能意味着你已经找到了合适的产品定位。当客户开始在门外排队等待时，营销和增长策略已经取得了成效，而投资者也开始主动与你联系寻求投资——这说明你们已经实现了产品与市场的完美契合。

当你进入这个阶段时，会有两件事情同时发生。你的创始团队需要扩大公司的规模，并表现得像高管一样，而不是像产品经理那样行事。而技术团队则需要有效的流程来指导优先级排序、改善沟通方式，以及提升产品质量。这些正是产品管理总监能为你做的事情。

从根本上说，你的主管需要真正融入产品的世界中，深入了解客户的需求。他们必须能够深入到细节层面，比公司里的任何人都更深刻地理解客户。因此，在这个阶段，你需要找一位热爱交付产品、善于招聘产品经理、能够与客户密切合作，并负责管理走廊环境、让每个人都对产品路线图充满热情的人来担任这一职位。

产品管理副总裁

虽然你的主管需要随时出现在各个地方，但你的副总裁却无法做到这一点。公司现在规模太大了，客户数量太多，要了解他们所有的需求实在困难。产品本身也有太多复杂的部分，无法让主管完全掌握所有细节。而且，项目经理的数量也太多了，主管们根本无法直接管理他们。在应对各种规划周期、与首席执行官员工的领导会议以及不断的面试工作之间，主管们根本无法扩大管理范围。要么你需要雇用一位副总裁来帮忙，要么就需要让副总裁能够承担更高层次的工作职责。

你的副总裁应该是一个更出色的管理者，其能力要比你的总监更强。他们需要懂得如何构建产品管理团队，以及如何招聘和留住优秀的管理人员。由于他们不再了解所有的细节，因此他们需要能够信任自己的团队以及其他职能部门。在这个阶段，副总裁属于公司的高管团队的一部分，他们很可能直接隶属于你。因此，他们需要懂得如何与销售、市场和财务方面的高管进行协作。同时，他们在季度和年度规划中扮演着关键的领导角色，通常会为技术团队制定优先级和目标。简而言之，副总裁的职责就是将产品管理职能从辅助性职能转变为核心职能。

首席产品官

虽然大多数精力都用于扩展产品团队，但首席产品官则专注于拓展产品线。在高速增长阶段，公司有机会进入相关市场并希望抓住这些机会。此时，公司可以利用所有核心产品的用户资源。无论是Uber进军食品配送业务（Uber Eats），还是Google的搜索和广告业务转向地图和Gmail领域，那些成功的成长型公司都会打造出相关产品，将单一主题的产品转化为多主题的产品线。

一家只有一种成功产品的公司，其运营方式与拥有多种产品的公司截然不同。这类公司需要更复杂的流程运作，需要能够高效处理大规模工作的企业家，以及能够管理不同成熟度的产品的管理团队。因此，首席产品官需要识别出关键性的变革点，并在合适的时机将其引入市场，同时平衡短期与长期的结果。

当需要设立首席产品官职位时，产品管理团队通常规模较大，既要负责初创企业，又要处理那些更具商业驱动性、规模化的产品。因此，首席产品官需要合理安排这些团队的架构，选择合适的副手，并精心招聘、信任并管理那些能够独立运作，但又能围绕共同愿景协同工作的高级领导者。

许多首席产品官负责的不仅仅是产品管理方面的工作。一位首席执行官的管理团队中通常会有两位技术负责人——你的首席产品官和首席技术官。工程师们向首席技术官汇报工作，而产品设计师、数据科学家以及项目管理者则可能隶属于首席产品官之下。

在这个职位上并没有固定的规则——实际上，有些公司可能会将数据和设计方面的工作提升给首席执行官负责，或者将所有工程师都归在首席产品官的管辖之下。不过，通常情况下，首席产品官负责的不仅仅是产品管理方面的工作，因此，合适的候选人需要具备管理团队的能力，而且这个团队的业务范围应该超出首席产品官的专业领域。

提示#3：你的成长速度应该决定产品负责人的任期长短

如果您的公司发展得太快，那么产品的领导能力可能无法及时跟上发展的步伐。对于成长型公司来说，环境充满了挑战性。例如，如果您的公司每年都要经历一次新的发展阶段，那么很少有领导者能够迅速从直接管理产品转向组建团队，进而推动创新的发展。

另一方面，如果公司的成长速度过于缓慢，那么一位优秀的产品负责人可能会离开，去面对更有挑战性且更有利可图的工作。毕竟，这位负责人处于他们职业生涯的巅峰阶段。如果公司开始放缓发展，他们可能会被更强大的公司挖走，或者受到诱惑去加入那些急需顶尖技术人才的科技公司。这位产品负责人的能力越强，公司的成长和企业文化就越需要得到维护。

如果你和你的产品负责人因为发展节奏不一致而决定分开，这是可以理解的。

增长的趋势很难预测。当增长情况与高管的能力不匹配时，公司即将面临困境也就不足为奇了。不过，为了避免因期望不符而引发冲突，最好还是避免这种情况的发生。产品管理非常依赖于公司自身的实际情况（这与工程、市场营销和销售部门不同），因此，默认情况下，我们的期望往往并不具有充分的依据。

提示#4：不要拖延时间，去雇佣那些能够承担”所有产品管理任务”的人

上述提到的三位产品负责人彼此之间有着巨大的差异。然而，我审查的大多数高管职位招聘广告都试图找到能够胜任所有职责的人，也就是说，候选人需要具备公司在三个层面的技能。这导致候选人的范围被限制在少数几个精英人才身上，而这些人才很难被录用。

例如，要成功应对公司的三个发展阶段，领导者就需要掌握多种技能的结合：

• 开始动手操作吧，全程参与整个过程，了解产品的每一个细节。

• 具备能够将公司历史知识（包括其战略、技术和文化等方面的情况）与个人的想法和观点相结合的能力，从而提升产品和服务的质量。

• 招募并管理一支由优秀项目经理组成的团队。

• 创新并打造新的产品，趁市场处于优势地位时抓住这个机会。

• 成为执行团队的有效成员。

• 以足够的规模来掌握相关操作指南——这样可以确保产品能够随着客户需求的增长而持续发展。

• 为创始人提供充足的空间，让他们能够自主制定战略。

如果你正在积极寻找一位能够带领团队完成项目的负责人，而这份职位描述恰好符合你的需求，那么你就相当于在茫茫大海中寻找一根针——几乎不可能找到。此外，考虑到大多数首席产品官只担任这一职务一次，因此可供选择的候选人其实非常有限。而当你找到一位具备所有这些技能的人时，他们很可能只是每家科技初创公司中的少数精英之一罢了。

提示#5：随着公司的成长，可以雇佣不同的人来负责产品的不同方面

就像职业体育领域一样，一支成功的球队是由一些关键人物共同打造的：一位明星球员、一位出色的教练以及一位出色的总经理。明星球员能够在场上发挥强大的影响力；教练则是战术策划的幕后高手；而总经理则负责球队的招募、选拔以及球队运营的管理工作。

有些玩家最终会成为教练，甚至成为成功的总经理。但这一过程需要时间，而且他们每次只能承担一项职责。因此，不必要求一个人同时具备这三种能力。应该依次招聘不同的人——首先找到一位优秀的玩家来负责公司的产品管理；然后找一位教练来带领团队发展壮大；最后再找一位总经理来推动创新并进一步扩展业务。这就是为什么我会把总监、副总裁和首席运营官视为不同角色。通过这种排序方式招聘人才，并不会降低我们的标准。相反，这样可以加快招聘速度，找到符合当前公司需求的人才，同时又能为未来的发展做好准备。

一旦你聘请了一名产品负责人，并不意味着你不需要替换他们。通过给予他们足够的时间以及相应的指导，最初找到产品市场契合点的那位主管也有能力实现团队的扩展。如果他们无法做到这一点，那就说服他们，让更有经验的领导者来领导他们会更有益。甚至在面试时就应该明确这一点，这样双方的期望就能保持一致。如果你要聘请的领导者比产品负责人更有经验，那么要确保这位新领导者具备培养其他高级领导者的能力。在我指导主管的过程中，他们常常希望有一个可以学习的、了解他们职责的人。因此，他们可能会欢迎一位更有经验的副总裁或首席运营官来领导团队，同时自己则继续留在公司里。

但如果你确实不得不离职，那么他们在你的公司所获得的经验将会对他们的职业生涯产生极大的积极影响，并且这些经验也能很好地转移到他们接下来的工作环境中。同时，你的公司也会因为这次合作而得到显著的发展，从而吸引到更优秀的候选人。另一种选择是寻找一个具备多种成长能力的人才，但这要困难得多，而且搜索过程也会更加缓慢，正如第3条建议所指出的。或者，就只能抱着最好的希望，而不采取任何具体的计划了。

提示#6：要明确自己负责产品策略的规划工作

产品负责人的职责是建立并推动产品管理职能的发展。你或许可以协助制定相关策略，尤其是关于公司愿景的传达与实施方面。但由于你与公司愿景和产品战略有着密切的联系，再加上公司取得的成功和所带来的价值，因此你不太可能让其他高管来负责产品策略的制定工作。

相比之下，那些成功打造出高效产品团队、在规模与创新之间取得平衡，并且能够与管理团队有效合作的顶级CPO们，他们显然更值得被重视。那么，剩下的就只有产品策略了。为了持续发展，CPO希望拥有对公司产品的决策权——比如投资哪些项目、开发哪些功能、淘汰哪些产品，以及如何组织公司以支持产品团队的工作。然而，除非CEO和CPO能够彼此信任——而这对于非创始人来说是非常罕见的——否则他们最终会在如何分配资源、招聘谁以及如何组织公司以支持产品团队方面产生分歧。

我不怪你没有继续掌控产品策略的决策权。因为产品策略是公司成败的关键所在，所以你会有这样的想法也是可以理解的。不过，不要雇佣那些想要掌控产品策略的人担任产品负责人。更重要的是，不要只为了让产品负责人加入团队后就能直接决定产品策略，而忽略了与他们的沟通过程。虽然你可能会逐渐信任产品负责人来主导产品策略，但这种情况很少见，也不应该成为必要条件。

提示#7：产品负责人与首席运营官是不同的职位

你们公司里有一些人负责销售、工程方面的工作，还有人负责公司的财务、法律和人力资源方面的事务。此外，还有一些人负责产品的管理工作。他们通常没有对其他部门的权力进行干预，但他们却起着连接各个部门的纽带作用，确保产品的成功。他们的职责非常艰巨，但许多行业中最优秀的领导者都乐于接受这种挑战。

由于产品管理会根据公司的规模和文化环境而有所不同，因此并不总能明确哪些问题是产品管理方面的职责，哪些则不是。不要认为产品负责人应该负责所有其他部门无法处理的问题。如果这样做，那么产品管理团队很可能无法恰当地履行其职责，从而无法有效实施产品管理。这样一来，他们的表现就会明显低于预期。

如果你发现自己面临着许多关于”推动公司发展”的问题，那么可以考虑聘请另一位能够发挥作用的高管——首席运营官。首席运营官的存在是有原因的，他们的能力也有所不同。他们接受过培训，能够纵观整个公司的情况，并调整组织结构以使其达到最佳状态。在规划过程中，他们能够有效地将财务计划与产品规划结合起来。此外，他们还能提供公正客观的评估意见，从而判断哪些团队和产品值得投入资源。

提示#8：一旦产品功能已经确立，你可能就不需要再担任产品负责人了

如果一切顺利，你可能就不会需要某个单一的产品领导者了。当产品管理体系逐渐确立之后，一个优秀的产品领导者就变得至关重要了。不过，随着时间的推移，随着产品管理团队的形成，产品领导权可能会分散到各个负责不同产品和业务单元的管理者手中。在这种情况下，产品领导者可能会发现自己被CEO以及其他公司领导层所包围。

我认为这是一个成功的案例，尤其是当公司选择不在员工离职时更换他们的职位时。对于所有负责增长的管理者来说，主动离职是一种有效的策略，产品经理也不例外。

摘要

我希望作为首席执行官，你在招聘产品负责人时能够非常谨慎。重点考虑公司的实际需求，避免招聘那些目前并不需要的技能。遵循本文中的建议，确保不会浪费人才。认识到随着公司的扩张，或者当产品负责人难以成长时，一些职位调整是必要的。

最后一点建议是，与那些在成长型环境中拥有产品管理经验的专业人士以及其他高管合作。他们能够帮助你明确正确的期望目标，为你和你的领导者找到合适的指导方针，并帮助你应对这一关键而具有挑战性的关系。

莫莉·格雷厄姆见多识广。她在谷歌的团队在短短9个月内从25人激增至125人。在Facebook工作的4年多时间里，公司从500名员工服务8000万用户，爆炸式增长到5500名员工和超过11亿用户。（她的职责是梳理文化、薪酬和绩效体系，助力这一增长——这可不是小事。）作为生产力工具初创公司Quip的首席运营官，她既为团队扩张奠定了基础，也服务于那些全速前进的初创企业客户群。

Quip：一款生产力协作工具初创公司

如果说格雷厄姆确信一件事，那就是规模化会带来一系列极其独特的问题。有些问题颇为有趣——比如需要把所有人的大办公桌换成小桌子，以便容纳新员工；或者搬进一个对不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但有些问题则严重得多。

“如果你曾见过一个极其高效的人，从某一年表现卓越到次年陷入挣扎，你就会明白我在说什么，”她说道，”每六个月团队规模翻倍或三倍时，会带来一种独特的模糊感、混乱和压力。如果你不主动管理规模化扩张，最终可能会陷入困境。“

在此，格雷厄姆解释了为什么在她看来（她只是轻描淡写地说）规模化公司和团队”极其困难”，以及作为早期员工或初创公司创始人，你可以做些什么来让自己和团队更轻松。她涵盖了快速规模化扩张的实际体验（这是很少有人谈论的话题）、增长中最艰难的阶段以及如何度过这些阶段，最重要的是——如何在最大的挑战真正损害你的发展势头和长期成功机会之前，提前预见这些挑战。

在风暴中心

“我认为，让人们谈论在快速扩张的公司内部工作的感受非常重要，因为这能帮助他们意识到自己的经历是多么正常——而作为领导者，识别这种经历实际上可以帮助你的团队，”格雷厄姆说道。她在Facebook任职期间，看到太多人都在与同样的情绪作斗争，以至于现在她专门给团队成员做了一场关于这个话题的演讲。”我称之为’交出你的乐高‘演讲，”她说。

让她来解释一下。

“对于规模化扩张，我想到的最佳比喻就是用乐高积木搭建一座巨大而复杂的塔，”她说，”起初，每个人都充满热情。带领团队扩张是一种特权。身处一家像火箭般飞速发展的公司，感觉真的很酷。这里有这么多乐高积木！你可以搭建任何东西。在刚开始扩张时，每个人都拥有大量乐高积木可供选择——他们身兼十职——而且都在为建造重要的东西贡献力量。”

在早期阶段，你有太多选择和需要构建的东西，很容易感到不知所措。工作量太大——乐高积木太多。你不确定自己能否独自完成。很快，你决定需要帮助。于是你开始招人。这时，个人层面和团队层面都会发生一件有趣的事：人们开始感到紧张。

“随着人员增加，你会经历这样的过山车式情绪：’等等，那个新人是要取代我的工作吗？要是他们做得不对怎么办？要是他们比我做得更好怎么办？我现在该做什么？’”格雷厄姆说道，”这些情绪非常强烈，即使可以预见，也会令人不安。”要打造一个真正高效运转的更大团队，你必须帮助每个人度过这段过山车般的历程。否则，最终可能会陷入一团糟的境地。

如果你想个人成长速度与公司同步，就必须每隔几个月交出你的工作。

这就是为什么她的演讲主题是乐高。当新人加入并接手你部分工作时，那种感受与孩子不得不分享乐高时的体验并无二致。你会自然产生焦虑与不安：担心新人无法用正确方式搭建你的乐高塔，害怕他们抢走所有有趣或重要的积木，忧虑如果他们接管你正在搭建的塔身部分，自己就再无积木可用。但在快速扩张的公司里，交出责任——交出你开始搭建的那部分乐高塔——是唯一能让你继续建造更宏大、更精妙事物的途径。

“规模化过程中的几乎所有事情都是反直觉的，”格雷厄姆表示，”其中一个最典型的例子就是：随着团队规模扩大，对自身情绪做出反应通常是个坏主意。每个人的第一反应都是抢回新成员拿走的乐高积木——为了塔楼的那部分与他们争执，或者微观管理他们搭建塔楼的方式。但管理规模化的最佳方法（也是在快速成长的公司中取得成功的秘诀之一）是忽略这些本能，去寻找更大更好的乐高塔楼来搭建。如果你抬起头环顾四周，很可能就会发现身边正放着一堆崭新的、令人兴奋的乐高积木。”

这是另一个反直觉的现象：增加人手并不意味着现有人员的工作会减少，而是意味着整个公司能完成更多事情。如果之前只有一个人负责所有市场营销工作，后来你雇了专人管理内容渠道——那么原先负责营销的人并不会因此清闲下来。这要么意味着她能更出色地完成其余工作，要么意味着她能接手新的任务。

“人们会想，’哦，那个人加入了！现在我终于可以少干点活了。’但实际情况几乎从来不是这样，”格雷厄姆说。”增加人手意味着有机会找到一份新工作（或者旧工作的新版本）。但这需要个人主动交出自己旧工作的一部分，有时甚至是全部——把那些很可能是自己从零开始建立的项目、计划、产品、代码交给别人。这意味着要把你在乎的东西托付给其他人。”

对于高速成长环境中的高绩效者来说，这种情况屡见不鲜。格雷厄姆强调，在快速发展的公司中真正成功的人，其秘诀之一在于他们能迅速适应人员扩张带来的混乱与不确定性。他们擅长定期重新定义自己的工作职责，并坦然面对团队在短期内规模翻倍或增长两倍时自然产生的种种不适情绪。

在Quip，格雷厄姆的工作每三个月就会发生一次变化。这并不意味着她的头衔变了，而是她的工作内容发生了根本性的转变。例如，她从基本上唯一的销售人员（同时也是市场营销人员！）转变为实际担任销售与市场营销副总裁的职能角色。”每三个月，我都会经历一个阶段，感到些许不适，确信自己正在做错事或处于错误的层级，但随后这种感觉会过去，我会找到新的工作定位。”她说。

一周前，有人可能还告诉你他们讨厌自己的乐高积木，想扔掉它们。但一旦你雇了别人，他们突然就想把所有积木都留着。

格雷厄姆得益于长期适应这些变化的训练。在Facebook时，他们每周要入职20到60人，她非常习惯于每三到六个月移交职责，以至于她把这视为自己工作的一部分。

她给管理者的建议？”说实话，你能做的最好的事情就是让人们所经历的变得正常化，”她建议道。”作为领导者，你要防患于未然，主动说：’嘿，这是你在成长阶段可能会有的感受。这很普遍。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。没必要害怕。’”

帮助他们理解，他们感受到的情绪混乱是正常的，因此无需过度反应。事实上，他们常常应该反其道而行之：不要紧抓着过去的乐高积木不放。放手吧，继续去建造下一个更高、更酷的塔。

“留意一对一谈话或团队会议中人们提出的问题。当你开始频繁听到’那么……我们为什么要雇佣那个人？’或’我们真的需要有人做那份工作吗？’或’苏西会接手这个项目吗？’时，这些迹象表明，无论是个人还是集体，你都应该开始与团队讨论’交出你的乐高积木’这件事了。”

你可以鼓励人们做的一件事是，在新人加入时不要立即纠结于自己的情绪或据此采取行动。相反，告诉他们先忍耐一下，看看三周或一个月后自己的感受——那时他们应该已经度过适应期，感觉会好起来。或许可以在这段时间过后安排一次会议，聊聊情况如何。格雷厄姆表示，这是观察规模扩张对团队影响的好方法。

你能做的次优选择，是指向那座需要新建的闪亮高塔。在Facebook，她一位最亲密的同事刚启动一个大项目，经理便让格雷厄姆接手。他们希望这位同事转向公司更重要的新领域，但对方却难以放手。”这其实是我非常要好的朋友，所以并非不信任我，只是她对自己亲手开创的事业难以割舍。”她说道。

“就在那时，我们的老板做了一件非常高明的事——他给她设定了一个巨大的目标。他基本上对她说：’我们需要你在同样的领域做到五倍规模。’我的同事立刻放下了手中所有的’乐高积木’，奔向新项目，因为她既害怕又兴奋。就像有人按下了开关，她突然变得像在说：’祝你好运，再见！’”

帮助人们克服工作变动焦虑的最佳方法之一，就是让他们想象下一份工作的真实图景以及机会的规模。

当人们过度执着于过去的工作，无法看到这些情绪背后等待他们的新机遇时，他们就会迷失方向。

格雷厄姆说：”如果你想成为那种在Facebook只有25人时加入、最终掌管庞大部门的人，就必须学会熟练地交出你的’乐高积木’。如果你坚持亲自回复客户支持咨询，或者亲自撰写所有博客文章，那你永远无法管理好客户支持或产品营销部门。”

规模化阶段

格雷厄姆表示，她在自己领导的团队、指导过的人以及Quip合作的初创公司中反复观察到这种模式。这似乎是一种相当普遍的体验。

“在Quip，我们接触到许多初创公司，当它们发展到50人以上，以及经历300到500人阶段时，都在寻找新的沟通、组织方式，并希望提升组织透明度。他们开始寻找新工具，部分原因在于现有体系正在失效。对于正在扩张的团队来说，这些时刻非常令人不适。正是在这个阶段，团队开始面临大量增长挑战，如果你没有主动管理规模化进程，问题就会开始显现。“

正如规模化过程中的个人体验伴随着一系列独特的情感，公司经历的每个阶段也各有其独特的特征。无论是作为员工还是合作伙伴，格雷厄姆都逐一经历了这些阶段，吸收了每个阶段带来的挑战，并目睹了这些变化被妥善处理或处理不当的情况。

以下是公司发展各阶段的定义，但需注意一个前提：如同人一样，每家公司的运作方式、外在表现和内在感受都独具特色。有的公司在150人规模时仍可能处于”混乱狂欢”（格雷厄姆语）状态，而另一些公司即便人数相同，却可能显得官僚僵化。这完全取决于公司的独特基因——创立方式、创始人特质、产品特性等。

格雷厄姆指出，对大多数公司而言，规模化带来的真正混乱（以及公司核心特质的形成期）大致发生在30至750人规模之间。跨越这个里程碑后，规模化带来的情绪波动更多围绕团队层面而非公司整体——比如”天哪，工程团队发展太快了！”而非”脸书发展太快了！”。这些发展阶段及其应对策略同样适用于团队规模的扩张。

30至50名员工

“当一家公司的人数多到一张桌子坐不下时，有趣的事情就发生了——事情开始变得困难得多，”格雷厄姆说。”过去沟通很简单，但突然间人们开始抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么做出某些决定。他们彼此不再那么了解。他们不知道自己应该做什么。我见过很多公司在这个阶段苦苦挣扎。”

30到50人是一个分水岭，你从像一个家庭变成了一家公司，一切开始变得非常困难。

在不到30人的团队中，大家彼此熟悉到可以随时上前与任何人攀谈。你甚至不需要在沟通上投入太多精力。人们可以转身和同事交谈，优先级也清晰明了，因为大家无时无刻不在讨论这些话题。

“当事情在这个临界点开始变化时，感受最深的往往是CEO，”格雷厄姆表示，”我和许多正在经历这一阶段的人聊过，他们都说这简直是天壤之别。到了50人规模时，过去自然而然的事情现在都变得困难重重。作为新晋领导者，你会开始遇到从未面对过的棘手问题。有位CEO告诉我，有人问起他们在公司的职业发展路径，他当时就懵了：’我不知道！你为什么要问这个？我们有那么多事要做！’或者有人问’我该如何完成某项任务？’你恨不得反问’这你都不知道？！’但这并非他们的错。情况已经变了——你们现在是一家公司，而不仅仅是一个团队——必须开始以公司的姿态行事。”

这里最好的解决办法是开始把事情记录下来——尤其是那些以前从未需要正式化或官方化的内容，比如使命、价值观和理念。

“我们是谁，我们如何做事——在快速扩张之前（理想情况下）尽快把这些写下来，”格雷厄姆说。”是的，在只有25个人、有那么多竞争优先级的时候，这看起来可能有点疯狂，但它的价值远超想象。当公司发展到750人时，你能明显看出那些花时间认真思考和记录这些事的公司，与没有这样做的公司之间的区别。”

你还需要过度沟通。一旦你写下了自己是谁、在世界上做什么，你就应该不断地谈论这些。你会觉得自己每天都在重复，每次全员会议都在重复，但那时可能才刚好达到沟通的足够程度。

这一阶段的成功并非制定一堆臃肿或过早的流程，而是确立正确的原则。这正是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时的重点。”在我们制定薪酬体系之前，我们先创建了一套薪酬理念，用以指导我们未来如何思考员工薪酬问题。这套理念帮助我们在成长过程中不断优化薪酬体系。据我所知，它至今仍在很大程度上指导着Facebook的薪酬方式。”

经营哲学可以解答关于组织的诸多问题：公司的高绩效员工应具备哪些特质？反馈机制应发挥什么作用？管理者在公司中应承担何种职责？员工在哪些情况下可能遭遇失败？

“太多创始人倾向于将亚马逊等公司行之有效的复杂流程直接移植到自己的企业——比如庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程，”格雷厄姆指出，”归根结底，早期初创企业真正需要的是设计原则，这些原则能明确自身定位、偏好、筛选标准以及未来发展方向。这才是助力企业规模化发展的关键。”

50到200名员工

“如果用养育孩子来比喻，这个阶段相当于青春期前的那些年，”格雷厄姆说。”这是一个极具塑造性的阶段，你仍然足够小，可以改变重要的事情，人们仍然能够倾听你，并且相对容易地理解你的话。如果用盖房子来比喻，这就是地基——而工艺至关重要。这不是你该急于求成的时候。如果你希望你的团队或公司拥有某些价值观、关心某些事情、具备多样性（思想上的、身份上的），那么时机就在最初的200人——如果可能的话，最好是前100人。在那之后，很多其他因素就会占据主导。”

招聘是一种网络效应。你最初雇佣的100人将决定接下来的200人。

谷歌、Facebook等公司都曾研究过哪些因素能预测新员工的绩效。最重要的指标就是推荐人是谁。如果高绩效员工推荐人才，你就能招到高绩效员工。如果你因为害怕或不自信而不敢解雇低绩效员工，那么你就是在以他们的模式塑造公司的未来。早期员工播下的种子，最终会长成什么样，取决于他们的品格和投入程度。这也使得这个阶段成为最关键的裁员时期（尽管这听起来可能令人不快）。

“你能为自己、为你手下的其他人、甚至为你正在解雇的那个人做的最大的好事，就是果断行动，”格雷厄姆说。”否则，真正优秀的人坐在表现不佳的人旁边，会想不通为什么你还要付钱给他们。这会严重侵蚀信心，并产生长期影响。实际上，评估一个人是否合适只需要几个月的时间，而你能为公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速分手。不需要花一年时间才能得出这个结论。”

200到750名员工

这个规模的公司，其气质和倾向就像个青少年——随之而来的成长烦恼也如出一辙。组织的个性和习惯已基本定型，现在的关键在于随着更多人加入，如何将这些特质规模化。”你确实正在经历一个快速成长期，必须专注于让成熟度匹配你那双’大脚’，”格雷厄姆说，”这个阶段的感受很大程度上取决于你早期作为’家长’的表现。”

这并非意味着在这个规模下无法做出改变，只是所有事情都变得更加困难——而且随着规模扩大，难度会与日俱增。Facebook在拥有700名员工后，成功将公司气质从”快速行动，打破常规“转变为”深思熟虑的快速创新“。但格雷厄姆指出，这之所以成为可能，是因为马克·扎克伯格非常善于清晰表达他希望公司做什么以及呈现怎样的感觉。在员工超过200人后，任何文化转变都需要公司领导层——不仅是CEO，还包括每个主要部门的负责人——非常审慎地推进，并投入大量工作。

想想养育一个普通青少年——你得决定如何处理他们突然养成的坏习惯。比如你发现他们喝酒或吸毒。你会怎么处理？也许只是偶尔一次，或者这可能是你需要真正重视的迹象。如果完全忽视，以后可能会出大问题，但你也不能反应过度。

在一个组织中，你可能会看到一些不良习惯，比如有人行为恶劣却不受惩罚，你必须决定如何应对。Netflix著名的文化手册宣称他们不会容忍才华横溢的混蛋。这听起来很合理，但格雷厄姆会断言，有很多公司确实容忍这种行为。”所以问题是，你希望你的公司成为什么样？当你发现一个你不喜欢的趋势持续存在时，你需要积极管理它。否则，你的公司最终可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须迅速扼杀任何可能成为公司基因的不良习惯。无论你的公司在这个阶段是什么样子，当你变得更大、更成熟时，它都会从上到下保持原样。

超过750名员工

通常在这个阶段，个人的身份认同会从公司转向他们的团队。例如，他们成为Facebook的工程师，而不仅仅是Facebook的员工。CEO们可能会开始听到诸如”市场团队到底在做什么？”之类的问题。

这也是政治开始浮现的时刻，起初缓慢，随后势头渐强。格雷厄姆将政治定义为人们开始为自身利益而非公司最佳利益行事的那一刻。当它首次出现时，往往令人震惊。这可能表明你招聘过于仓促，或未能主动沟通哪些行为会得到奖励，以及你们在世界上所做的事情。与团队领导者保持持续、强有力的沟通，是维持健康状态的唯一途径。每个人都必须感受到自己及其工作与组织的更广泛目标紧密相连。每个人都必须主动指出不良行为。

这也是团队领导者回顾CEO在初创公司初期扩张中生存建议的时刻。他们可以运用大部分相同策略，让团队保持高效运转，避免成员感到幻灭或陷入错误优先级的陷阱。

如果格雷厄姆必须将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供追求快速增长的创始人参考，她会这样说：

• 列出你希望公司具备的品质。你想成为怎样的公司？你希望在这里工作是什么感觉？

• 写下你在世界上所做的事情。你希望带来怎样的改变？你的愿景是什么？

• 一遍又一遍地传达这些内容。通过所有渠道。始终如此。你无法过度传达这些理念。

• 专注于招聘高质量人才，而非追求速度。不要因为需要加速增长而降低标准，否则后患无穷。

• 果断裁员。该行动时就行动！

• 尽早招募卓越的领导者，并随着公司发展帮助他们提升能力。

• 将原则置于流程之上。

• 持续交出你的乐高积木！并告诉身边的每个人也这样做。一切都会好起来的。

一位投资人想要出资换取你初创公司的部分股权，你应该接受吗？你正准备招聘第一位员工，该给他多少股份？

这些都是创始人面临的最棘手的问题。然而，两者的答案却是一样的：

1/(1 – n)

每当您用公司股票换取任何东西——无论是金钱、员工还是与其他公司的交易——判断是否进行该交易的准则都相同：您应放弃公司 n%的股份，前提是换得之物能充分提升公司的平均预期价值，使得您手中剩余的(100 – n)%股份的价值超过原有公司的整体价值。

例如，若某投资者欲收购您公司一半股份，那么该笔投资需将您的平均预期价值提升多少才能实现盈亏平衡？显然，必须翻倍：如果您用一半股份换来的东西能使公司平均预期价值增长至两倍以上，您就净赚了——因为您虽只持有原先一半的股份，但对应的公司价值却超过原来的两倍。

在一般情况下，若 n 为您放弃的公司股份比例，那么当这笔交易能使公司总价值超过 1/(1 – n)倍时，便是一笔合算的交易。

例如，假设 Y Combinator 提出为你提供资金，换取你公司 7%的权益。在此例中，n 为 0.07，1/(1 – n)等于 1.075。因此，如果你认为我们能将你的平均收益提升超过 7.5%，你就应该接受这笔交易。如果我们能帮你提升 10%的收益，你最终仍会获利，因为你手中持有的 93%权益价值为 0.93 × 1.1 = 1.023。[1]

权益等式揭示的一点是，至少在财务层面上，接受顶级风投公司的资金可能是一笔非常划算的交易。红杉资本的格雷格·麦卡杜最近在 YC 的一次晚宴上提到，当红杉独立投资时，他们通常希望获得公司约 30%的权益。1/0.7 ≈ 1.43，这意味着，如果他们能让你的收益提升超过 43%，这笔交易就值得接受。对于普通初创公司而言，这将是极为划算的——仅仅因为能够宣称自己获得了红杉的投资，即使实际上并未动用那笔资金，也足以将普通初创公司的前景提升超过 43%。

红杉资本之所以如此划算，是因为他们所占的公司股份比例被人为压低了。他们甚至不试图按市场价为自己的投资定价；而是限制持股比例，以便让创始人保留足够的股份，感觉公司仍然是自己的。

但问题在于，红杉每年收到约 6000 份商业计划书，最终只投资其中约 20 家，因此获得这一优厚条件的概率只有 1/300。能够入围的公司绝非普通初创企业。

当然，在风险投资交易中还有其他因素需要考虑。这从来不仅仅是金钱与股票的直接交换。但如果真是如此，接受顶级风投公司的资金通常是一笔划算的交易。

在向员工发放股票时，你也可以使用同样的公式，但方向相反。如果 i 是某位新人加入后公司的平均业绩，那么他们的价值 n 满足 i = 1/(1 – n)。由此得出 n = (i – 1)/i。

例如，假设公司只有两位创始人，你想再聘请一位非常优秀的程序员，你认为他能让公司整体平均业绩提升 20%。那么 n = (1.2 – 1)/1.2 = 0.167。也就是说，用公司 16.7%的股份换取他的加入，你刚好不赚不赔。

但这并不意味着 16.7%就是应该给他的正确股份数量。因为股票并非雇佣一个人的唯一成本：通常还有薪资和日常开支。而且，如果公司只是在这笔交易中盈亏平衡，那也没有理由去做。

我认为，要将薪资和日常开支换算成股份，应将年支出乘以大约 1.5。大多数初创公司要么快速增长，要么倒闭；如果倒闭了，你就不用支付这个人；如果快速增长，你下一年度的薪资将来自下一年度的估值，而那时的估值应该是今年的 3 倍。如果你的估值每年增长 3 倍，那么新员工薪资和日常开支对应的股票成本，相当于按当前估值计算的 1.5 年开支。[2]

公司在这笔交易中需要多少激活能量作为额外利润空间？实际上，这相当于公司从雇佣中获得的利润，而市场将决定这一利润空间：如果你是一个炙手可热的机会，你就可以收取更高的溢价。

让我们通过一个例子来说明。假设公司希望从上述新员工身上获得 50%的“利润”。那么从 16.7%中减去三分之一，得到 11.1%，这就是他的“零售价”。再假设他每年的薪资和开销为 6 万美元，乘以 1.5 后总计 9 万美元。如果公司估值为 200 万美元，9 万美元相当于 4.5%。11.1%减去 4.5%，最终给出的权益比例为 6.6%。

顺便提一下，早期员工拿低薪的重要性，这一点显而易见。低薪直接体现在原本可以分配给他们的股票上。

显然，这些数字存在很大的弹性空间。我并非主张股票授予可以简化为一个公式。最终，你总是需要做出推测。但至少要知道你在推测什么。如果你基于直觉或风投公司提供的典型授予规模表来选择一个数字，就要理解这些数字所估计的是什么。

更广泛地说，当你做出任何涉及权益的决策时，请用 1/(1 – n)这个公式来检验它是否合理。在交易权益之后，你应该始终感到自己更富有了。如果这笔交易未能使你的剩余股份价值增加到足以让你净收益为正，那么你就不会（也不应该）去做这笔交易。

注释

[1] 这就是为什么我们无法理解会有人认为 Y Combinator 是一笔糟糕的交易。难道真有人觉得我们在三个月内连将一家初创公司的前景提升 7.5%都做不到吗？

[2] 对你当前估值最显而易见的选择是上一轮融资的投后估值。不过，这很可能会低估公司价值，因为：(a) 除非你的上一轮融资刚刚完成，否则公司现在的价值应该更高；(b) 早期融资轮次的估值通常也反映了投资者带来的其他贡献。

从一开始，创业者就应该不断思考，什么样的团队组合最适合实现公司目标，以及一年后可能需要什么样的组合。没有人会替你做这种思考。没有任何员工会主动要求被解雇，然后雇佣一名专家来代替他。只有创业者需要主动做出这样的决定。

同样的人在不同的组合下，会带来不同程度的满意度和成功。

组织设计的本质就是公司应该设置哪些职位，以及这些职位之间应该如何关联。许多创业者和首席执行官遵循行业招聘惯例，因此他们的组织结构图呈现出一种标准化的形态。

这效率低下，因为每家公司都有其独特的战略，因此应该拥有独特的组织设计来有效地实施该战略。

在某些情况下，组织设计是偶然发生的，因为缺乏深思熟虑的增长战略。进行组织设计的先决条件是战略清晰，因为如果没有清晰的战略，那么你拥有的任何组织结构图都将自动决定你的战略。

要想成为一名出色的组织设计师，你必须是一名出色的心理学家。你必须首先了解哪些条件能激发个体展现出色的表现，然后设计一个能让人们找到自己处于这种条件下的结构。

企业家在设计组织时常犯的错误：

在专业岗位上的投入不足。确实，直到看到有人能以10倍的效率完成某项工作，你才意识到这项工作可以做得有多好。这意味着，你公司里的每一个岗位，都有人能完成其中部分或全部工作，其效率是现有人员的10倍。你不需要一个优秀的营销人员，而是需要一个在你们行业内擅长搜索引擎广告的顶尖人才。你不需要一个前端工程师，而是需要一个前端性能工程师，他能将你的应用程序速度提升10倍，从而显著影响用户满意度。如果一项工作值得做好（从你的战略角度来看），那就聘请一位专家。

让“质量”职能向“数量”职能汇报。QA 和开发等职能部门在组织架构上应始终处于平行地位，而不是相互汇报。如果将质量职能置于数量职能之下，质量就会受损。如果将数量导向的职能部门置于质量导向的职能部门之下，速度就会受损。

让负责短期目标的人来汇报长期倡议。这也是为什么大型组织在面对全新的倡议时常常无法创新的原因。对于那些肩负短期目标的人来说，长期倡议会分散他们的注意力，因为在初期，这些倡议往往太小或太有风险，无法获得应有的关注或资源。既然这类人员的表现是以短期目标来衡量的，他们的兴趣自然会集中在那些已经做大做强的项目上。这种早期缺乏培育的情况会导致长期倡议过早夭折，从而形成恶性循环，导致停滞不前。要解决这个问题，长期倡议需要被安排在组织架构中的一个独立位置（或许由一位直接向创始人/CEO 汇报的领导者来负责）。

未能足够快地淘汰过时的职位和职能。随着组织战略的变化，组织结构图也应随之改变，而这会随着公司的发展而自动发生。组织结构图是战略的执行者，因此，不频繁地对其进行更改意味着公司将继续试图通过旧方法来发展。因此，创业者/首席执行官和董事会的职责之一是频繁评估组织结构图是否与战略一致。

提拔高绩效者担任经理和领导者。这在现实中非常难以避免，但当个体贡献者（明星员工）被提拔时，组织会遭受双重损失：一，擅长专业工作的人不再执行该工作；二，你现在有了一个可能能力平庸的经理（本来可以找一个经验丰富的经理）。如果你提拔你最好的绩效者担任经理，最终你的组织将充斥着能力平庸的经理。很多时候，组织结构图围绕着人员的可用性（以及留住高绩效者的恐惧）来构建。然而，正确的方式是明确组织结构图中有哪些角色，以及哪种类型的人能最好地胜任这些角色。不要让角色迁就人员，而是让人员适应角色。

随着公司发展，你将会失去你最好的绩效者，因为随着公司战略的演变，他们的角色会变得多余。通常，在公司规模壮大（例如，收入超过 1 亿美元）之前，整个领导团队需要更换 3-4 次。