用三次对话挖掘员工职业愿景

战争迷雾笼罩着每一处战场。当计划在混乱和迷茫中失效时，年轻的海军陆战队员该如何抉择？当他们精心制定的计划付诸东流时，他们又该如何采取切实有效的行动？每位指挥官都会传达一种名为“指挥官意图”的信息——实际上，它描绘的是战场最终状态或设想的未来。

理解了这一愿景，即使是最缺乏经验的海军陆战队员也能立即采取果断有效的行动。Candor公司联合创始人兼首席运营官、前军事领导人拉斯·拉拉韦表示，管理者应该帮助员工在职业生涯中达到同样的清晰目标。

Candor 公司：拉拉韦与金·斯科特共同创立的软件与内容公司，致力于将坦诚反馈融入企业管理文化

拉拉威认为，管理者可以通过帮助员工阐明其职业生涯的长期愿景来培养和留住顶尖人才。他的方法使他成为员工保留和人才发展领域备受追捧的顾问。在谷歌任职期间，他制定的职业发展框架使数百名员工的敬业度评分提升了10分以上。除了谷歌之外，拉拉威的职业生涯还包括在推特担任运营和管理职务，创立并领导了自己的供应链咨询公司，以及在海军陆战队担任连长，统领175名海军陆战队员。

Laraway 结合他在 First Round CEO 峰会上的演讲以及其他交流，阐述了服务型领导者在职业发展对话中的方法，这种方法能够加速员工发展、提升员工敬业度并提高团队留存率。他详细讲解了如何循序渐进地开展有意义的对话，并指出了需要避免的陷阱。任何希望长期留住人才的初创公司都能从 Laraway 的框架中获得有益的建议。

为什么职业对话是你的秘密武器

对于员工的长期职业发展而言，企业既面临挑战也面临机遇。首先是挑战：如果管理者仅仅关注员工的日常工作，他们很可能会过早地失去一些优秀人才。拉拉威发现，职业发展对话——深入、有意义的对话，以及围绕可衡量目标制定的行动计划——对于留住人才大有裨益。

反之，在人员管理方面，机遇在于成为一名服务型领导者。服务型领导的概念诞生于20世纪70年代，它指出，优秀的领导者会竭尽全力为团队服务。拉拉威引用领导力专家罗伯特·格林利夫的话说：“判断你是否展现了服务型领导的一个方法是，看你手下的团队成员是否在成长和发展。”

“我一次又一次地在实践中看到这种情况发生。人们惊讶地发现，他们既可以朝着梦想不断成长，又能留在目前的岗位上，”拉拉威说道。“这是这种职业发展对话方式带来的额外好处之一。它可以减少员工想要离职或晋升的冲动。作为一名管理者，你的主要职责之一就是帮助团队成员成长。”

各位领导者，你们是否具备足够的资源，以你们希望员工投入公司时所拥有的专注和热情来投资于员工？

搞砸职业对话的四种方式

“你必须小心，不要在这项计划中走捷径，”拉拉韦警告说。“无论有没有你，你的团队都会成长。问题是，他们会成长为什么样的人？”

拉拉威已经完善了一套解决这个问题的方法。他概述了四种经常适得其反的职业对话方式：

1. 完全不要进行职业对话

“职业对话的第一个问题就是根本没有进行。很多时候，人们不知道自己有责任和别人谈谈职业发展。或者，即使他们意识到了，也不知道该怎么做，”拉拉威说。“更糟糕的是，还有一些‘冒名顶替式对话’，比如绩效评估，这些对话本质上是回顾过去的，而好的职业对话大多着眼于未来的梦想。”

绩效考核是回顾性的，而职业发展对话是展望未来的。绩效考核≠职业发展对话。

2. 将讨论范围限定在近期

“在思考职业发展对话时，短期视角并不可取。认为讨论晋升就等同于讨论职业发展？并非如此，”拉拉威说道。“晋升，往好了说，代表着工作范围和发展空间的逐步扩大。往坏了说，晋升不过是头衔和薪酬的改变，是对出色工作的正式认可。晋升对话并不等同于职业发展对话。”

3. 只需勾选一下即可

“某大公司CEO召集所有副总裁，在大屏幕上展示最近的员工敬业度调查得分。他们发现，三到五年内，很多人会因为担心职业发展而离职。于是，恐慌随之而来，”拉拉威说道。“我在不止一家公司见过这种情况。人力资源部门的人插话说：‘你们知道吗？我们必须让每个人都制定一份个人发展计划（IDP）。’

搞定！问题解决了。那些急于求成的副总裁们纷纷点头同意，并将消息逐级传达给总监、经理和他们的团队。员工们利用周末时间制定自己的IDP。周一到了，他们说：‘我的IDP搞定了。’勾选了，一切就绪。然后就再也没人看IDP了。这是一个糟糕的过程，但勾选了而已。这就是问题所在。”

4. 随机应变

人们有时对待职业规划的态度是断断续续、半途而废的。“我们计划很多事情。我们计划家庭、计划周末、计划假期、计划一日三餐，”拉拉韦说。“让我感到有点不可思议的是，我们却很少在职业生涯上投入精力、目标和认真程度。我们需要为职业生涯建立更完善的框架。”

要解决这种不平衡，关键在于遵循拉拉威提出的职业发展计划框架，并与员工进行认真、有意义甚至精彩的对话。这样做，才能真正帮助他们实现梦想。通过这种差异化的方式投资于员工，他们往往会说：“我正在成长，我的经理也支持我。外面的世界并不总是更美好。”

没有书挡，书很难立起来。你必须了解一个人的过去和未来，才能知道如何安排他的现在。

你应该进行的三个职业对话

十年前，在一次关于职业规划的谈话中，谢丽尔·桑德伯格告诉拉拉韦：“你必须要有长远的眼光，并制定一个18个月的计划。”

她的建议是针对她观察到的人们（包括她自己）在思考职业生涯时存在的一些错误思维。她谈到了两个主要问题。首先，人们倾向于按部就班地规划职业生涯，这也是她犯过的错误。“或者他们根本不做任何规划，”拉拉韦说。“如果她坚持执行职业生涯早期精心设计的计划，她就不会抓住谷歌的机会，而那对她的职业生涯来说是一个意义重大的转折点。”

相反，在职业发展对话中，不妨另辟蹊径。拉拉威提出了一个三步流程，帮助员工制定短期和长期规划。每个步骤大约需要投入一小时，且间隔两周左右。这三种方法有助于挖掘员工职业发展路径的关键要素：他们的过去、现在和未来。

1. 做他们的芭芭拉·沃尔特斯

花一个小时深入了解你的员工。从这句话开始：

“从幼儿园开始，跟我说说你的生活吧。”

然后，当他们谈到人生中的转折点时，可以提出更多问题进行深入探讨。

拉拉威用这种方法询问了她的一位下属。这位下属提到，她在高中时从啦啦队转到了游泳队。“我很好奇她为什么那么喜欢游泳而不是啦啦队。‘游泳到底有什么吸引我的地方？’她说，‘我以前从没想过这个问题，但是当我们努力训练，在泳池里待很长时间的时候，我们就能看到实实在在的成果。我们缩短了时间，甚至还登上了领奖台，’”拉拉威说道。“通过这个故事，以及她人生中其他类似的故事，我清楚地意识到，她非常重视努力付出并最终取得实实在在的成果。这个故事让我们俩都明白了这一点。”

观察你团队成员人生历程中那些能给你带来强烈信号的模式，并把它们记录下来。“就拿这位从啦啦队员转型为游泳运动员的人来说，我写道：‘努力工作会带来切实的成果。’然后我写下了她的故事：‘从啦啦队员到游泳运动员’，”拉拉威说道。“这并不难。我记了好几页笔记，最终整理出5到10条价值观和激励因素，这帮助我们对她所关心的事情以及是什么让她走到今天这一步有了更深入、更全面的理解。”

2. 找到他们的“灯塔”，并帮助他们明确目标

为员工描绘清晰的未来愿景是至关重要的一步。询问员工他们的梦想。

“或许我们有点怀疑，比如我们很多千禧一代，长大后是否知道自己想做什么。事实上，你们中的一些人甚至觉得自己都不知道长大后想做什么。这种怀疑很常见，”拉拉威承认道，但他接着说，“我已经做过几百次这样的调查了，从来没有人说不出自己的梦想。”

“我们的想法是，引导员工开始和你谈论他们的梦想，如果他们不想只专注于一个想法，那就让他们说说三到五个。所有梦想都不应该有时间限制——不要制定十年计划。问问他们，在职业生涯的巅峰时期，当他们感到充满挑战、全身心投入，并且不想再做其他任何事情的时候，他们会在做什么。”

“我们现在看到的只是远处一座模糊不清的灯塔。我们的目标是让这座灯塔变得清晰。我们想看到上面的油漆碎片，想看到顶部的红色瓦片，想看到栖息在上面的海鸥。我们还需要问几个问题，”拉拉威说道。他建议，在你们双方都理解了梦境之后，可以提出以下三个问题来帮助聚焦画面：

• 你想象中理想的工作单位是多大规模的公司？

• 你想进入哪个行业？

• 你想担任资深个人贡献者类型的职位，还是资深管理类型的职位？

拉拉威有一位名叫简的员工，她表达了这样的愿景：拥有并经营自己的螺旋藻农场。

这位女士在她的人生故事分享中也提到，她职业生涯中最快乐的时光是在前一家公司“白手起家”的时候，所以这个愿景与她最珍视的东西不谋而合。了解她最远大的梦想，让拉拉威能够为她安排一个能够积累经验、为她未来发展做好准备的职位——即使她目前身处不同的行业。

“当时我们都在谷歌从事数字广告工作。我们共同努力，根据她的愿景采取了正确的行动，并争取让她接受对她作为一名企业家来说非常有价值的培训，”拉拉威说道。“我们都对当初对她的投资感到非常满意。她在谷歌待的时间比我长，现在在Facebook的数字广告领域继续发展。螺旋藻农场仍然是我远方的灯塔，这很好。”

3. 制定职业行动计划

在对员工的关键激励因素有了深入的了解，并清晰阐述了他们对未来的愿景之后，就可以进行下一步了：制定详细的行动计划。这些计划将详细规划员工如何实现他们的职业愿景。您可以将其视为一份自我实现的路线图。

“现在我们掌握了关键信息：我们了解了这个人的出身、一路走来的历程、他们关心什么以及他们的动力源泉。现在我们清楚地看到了远处的灯塔。我们知道了他们的梦想——是什么点亮了他们的心。我们知道了他们如何展望未来，”拉拉威说道。“这让我们拥有了采取相关行动并开始制定职业发展计划所需的一切。”

设计职业行动计划的四个步骤

在 Candor，职业行动计划分为四个部分。每个部分包含 2-5 个行动项目。每个行动项目都应该回答：谁将在何时完成什么？

“如果这三个问题得不到解答，你就没有行动计划。你只有一份个人发展计划（IDP）草案。谁将在何时完成什么工作？这才是可问责的计划。这才是你可以着手推进和管理的目标，”拉拉韦说道。

以下是制定职业发展计划的方法：

• 帮助他们发展角色。如果你了解员工的职业发展方向，就可以调整他们目前的岗位，引导他们朝着正确的方向前进。“很多时候，我们谈到职业发展时，就像唱片卡住了一样，总是想着：下一步是什么？下一步是什么？下一步是什么？

人们渴望知道自己的下一份工作是什么，或者下一次晋升何时到来，”拉拉威说道。“如果员工觉得他们的经理支持他们，并以不同的方式投资于他们，结果就会有所不同。如果我们明确地告诉他们，在他们目前的岗位上做一些事情，可以帮助他们实现职业发展的最终目标，就能让他们少一些焦虑。人们往往都想安于现状。”

• 拓展他们的人脉网络。帮助他们找到那些能够为他们提供信息和影响其职业发展方向的人。“这可能包括帮助他们安排信息访谈，或者成为他们的倾听者和顾问，帮助他们检验自己的想法，”拉拉威说道。“影响力其实很简单。哪些人能够帮助他们发现机会，从而更接近他们的长期职业愿景？找到这些人，并帮助他们安排会面。”拉拉威强调，这是一种为员工提供全方位支持的方式。

“他们探索未来可能性越多，就越能全身心投入工作。与那些在自己梦寐以求的行业或岗位上工作的人交流，可以激励他们，让他们思路清晰。这也有助于建立人脉，这些人脉在未来可能会派上用场，”拉拉威说道。“这对你也有好处。让员工知道你有多支持他们，以及你愿意为他们实现梦想付出多少努力，这一点至关重要。没有什么比这更能激发员工的忠诚度了。”

• 明确他们的下一步计划。“让我们明确指出，考虑到你所关心的事情、你走过的路以及远方的目标，下一步或你将扮演的角色是什么，这才是合理的，”拉拉威说道。“这可能包括鼓励他们进行横向或纵向的调动，或者为他们设定季度目标。你要帮助他们清晰地认识到，下一步是通往梦想的合乎逻辑的。”

• 鼓励他人帮助员工提升技能。安排员工参加培训，例如会议或研讨会。但要注意，你安排的培训机会必须符合公司的长远发展愿景。例如，拉拉威提到沃顿商学院一门非常受欢迎的高级谈判课程，几乎每个人都想参加——即使他们并不清楚自己为什么需要这门课。

这门课程听起来很有战略意义，也很酷，所以人们对它很感兴趣，但他们却无法解释自己为什么需要它，也无法证明其高昂的价格是合理的。“另一方面，我遇到过一位有远见卓识的人，他想在像Netflix这样的大型视频平台领导业务拓展工作，”拉拉威说道。

“这是一个非常明确且令人信服的愿景。对我来说，争取让他投资参加高级谈判课程是非常有意义的，因为很明显，谈判技巧是任何业务拓展岗位的重要组成部分。”

了解一个人的长期职业规划，有助于更好地理解培训投资的意义。

培养员工是一种制胜策略

管理者有机会发挥服务型领导作用，但仍然必须应对优秀人才流失的威胁。关键在于用心培养每一位员工，确保他们获得——并且确信自己正在获得——所需的工具和经验，从而实现他们渴望的职业发展。不要搞空洞的晋升或流于形式的绩效考核。相反，要进行真诚坦率的对话，挖掘员工的希望和梦想，并了解他们的过去和未来。这样做不仅可以延长员工在公司的职业生涯，还能帮助他们更清晰地了解如何以及何时开启追逐梦想的下一阶段。

“管理者的职责是引导团队达成目标，而她之所以能够持续出色地完成这项任务，并非因为她展现了权力、控制力或权威，而是因为她善于培养和提升周围的人际关系。更重要的是，她通过构建长远愿景来发展这些关系，”拉拉威说道。

“这种高瞻远瞩的眼光，也如同海军陆战队员在战争迷雾中指引方向的能力。海军陆战队员清楚最终目标应该是什么样子，并能带领团队朝着这个目标前进。有了清晰的目标愿景，他就能立即采取切实有效的行动。这就是混乱中的清晰。它能将一份工作变成个人职业生涯的一条主线。你越能帮助他们实现目标，他们就越有可能留下来，并助力公司的发展。”