一、为什么产品定位值得系统学习

一百个买了同一款产品的客户，九十四个不记得自己买过它。这不是段子，是April Dunford职业生涯里真实发生的事，产品还在，功能没变，只是没人知道该拿它干什么用。

大部分人对“定位”这个词的理解停留在标语层面，觉得写一句响亮的话挂在官网首页就算完工。定位是一整套判断体系，决定谁该买你、你在和谁抢、以及客户凭什么该记住你。学过一堂营销课的人都知道“竞品分析”“目标客户”这些词，但少有人真正弄明白这些概念之间是怎么咬合的，更别提当产品卖不动时，能不能第一时间判断出问题出在定位而不是产品本身。

多数人卡住的地方很一致：学了单点技巧，却串不成体系。知道要做竞品分析，但分析完了不知道怎么推导出差异化价值；知道要写价值主张，但写出来的东西客户根本没感觉；更常见的是，产品明明换了个说法就能起死回生，团队却始终盯着功能清单较劲，以为多加一个按钮就能解决增长问题。

这期母题想帮读者建立的判断框架很简单：定位可以拆解、可以诊断、也需要持续修，不是拍脑袋定完一次就能用十年的东西。从理解定位的五个核心要素开始，学会识别定位失效的信号，再看懂怎么把定位转化成能促成交易的销售话术，最后通过一家公司五年内反复调整定位的真实轨迹，理解定位这件事到底有多“活”。五篇文章往前推进，读完应该能对着自己手头的产品，画出一张属于自己的定位地图。

二、定位由什么构成

核心问题：定位到底由什么构成，为什么“填空题”式的定位方法注定失效。

只有一篇文章，但分量最重，后面所有内容都是在这篇的地基上盖房子。

精选阅读 ➡️ 产品定位入门指南

《产品定位入门指南》是April Dunford亲自下场写的方法论源头。她讲了自己职业生涯早期的一个真实项目：一款被公司内部称为“微软Access杀手”的SQL数据库产品，市场反应惨淡，打了一百个客户电话，九十四个不记得自己用过它，剩下六个却把它捧上天，说这是“革命性的改变”。同一款产品，两种极端反馈，问题不在产品，在于没人告诉客户“这东西到底该怎么用、用在什么场景”。公司没有直接砍掉这款产品，而是把它从“数据库领域的挑战者”重新定位成“移动设备嵌入式数据库”，结果一炮而红，后来被大公司收购，衍生出数亿美元的产品线。

这篇文章的核心洞察在于：定位决定客户该怎么理解你的产品。文章拆出定位的五个要素，竞争替代方案、差异化能力、客户价值、目标客户、市场类别，并且强调这五个要素不是并列关系，是严格的推导链条，必须从“如果我的产品不存在，客户会怎么办”这个问题开始往后推，不能凌空虚蹈地先想“我们要占据什么市场类别”。文中还举了Janna Systems的案例：一家几十人的小公司，拿什么和八千名员工、二十亿营收的Siebel Systems正面竞争？答案是把市场类别从“企业级CRM”缩小到“投资银行CRM”，十八个月内营收从不到两百万美元冲到近八千万美元。这是典型的“同一产品换个定位命运完全不同”的教科书案例。

文章还揪出两个最容易踩的坑：把理论上可能的竞争者都算成竞争对手，以及执念于必须自造一个新品类才能赢。前者会让团队陷入无谓的功能军备竞赛，后者的代价是，历史上真正靠开创新品类活下来的公司，远远少于那些先在旧品类里站稳脚、再慢慢扩边界的公司，用的例子是Google干掉Ask Jeeves，Facebook干掉Myspace，这两个案例熟到不需要任何背景介绍，但拿来讲“后来者反超”这个剖面，依然扎心。

这一篇读完，应该已经能在脑子里画出那条推导链条：竞争替代方案，推出差异化能力，推出客户价值，推出目标客户，推出市场类别。接下来的问题是，你现在手头的产品，这条链条断在哪一环？

三、如何诊断你的定位问题

核心问题：怎么判断自己的定位出问题了，以及怎么用一套可执行的流程找出具体错在哪。

两篇文章，一篇给“信号清单”，一篇给“操作工具”，搭配着用。

精选阅读 ➡️ 产品定位流程指南

《产品定位流程指南》整理自CXL的营销研究，给出五个定位失效的信号：不是客户的首选品牌、团队说不清自己的价值、试图讨好所有人、误以为自己是唯一信息源、长期没主动优化定位。文中用LaCroix气泡水举例，曾经的行业第一，后来被一群“差不多能喝”的竞品分抢市场，原因是它在知识产权和附加值上没能建立真正的护城河，好喝这件事，不构成定位。还有一个反面案例是微软Zune，一款功能不差的音乐播放器，输给苹果不是输在技术，是输在客户根本说不清“为什么要选Zune而不是iPod”。这篇文章更像是一份检查清单，读完能快速自查现在的产品符不符合这五条症状。

它给出的修复流程也值得留意：讲故事超越功能罗列，向最忠实的客户请教而不是关起门来开会，把价值主张浓缩成“标题加副标题加三个要点加一张图”的公式，让销售、市场、产品、客服多个部门一起参与定位。这篇的短板在于案例是横向铺开的，LaCroix、ConvertKit、Geico、Zune、Simple、Supply挨个过一遍，单个案例都不深，读的时候容易陷入“学到了很多信息”的错觉，真正有价值的是那五个信号本身，案例只是拿来佐证，不必逐个细究。

精选阅读 ➡️ 如何诊断你的产品定位

《如何诊断你的产品定位》则把诊断这件事变成一份可以直接照做的操作手册。它援引Roger Martin在《为赢而战》里提出的选择级联模型，把定位问题往上倒推一层：你说不清定位，很可能是因为战略本身就没想清楚。文章给出五个层层递进的战略问题，制胜愿景是什么、在哪个战场竞争、凭什么赢、有什么证据、怎么维持，如果这前三个问题答不上来，后面写文案再花心思也是白费。

这篇最实用的部分是四步诊断法：找五段真实的客户对话，销售电话、客服工单、评论区留言都算，逐字记录客户描述问题时用的语言；把公司自己说的话和客户实际说的话并排列成两栏，中间的落差就是定位问题所在；从五段对话里挑出出现频率最高、语气最一致的那个问题，作为首页要开门见山讲的核心内容；最后定好审查节奏，跳出率涨了、销售周期变长了、竞品发了类似的宣传语，这些都是重新诊断的信号。文章还提炼出一句定位声明模板，四个空，目标客户、市场品类、差异化优势、可信证据，填完就是一份可以直接拿去对照文案的内部文件。

这两篇合在一起看，一篇教你识别“哪里痒”，一篇教你“怎么挠对地方”。诊断做完，下一个问题自然浮现：知道错在哪了，怎么把它翻译成客户能听进去、销售能用出来的东西？

四、定位如何变成销售动作

核心问题：定位的五要素推导出来之后，怎么直接转化成能促成交易的销售话术，尤其是怎么应对B2B里最顽固的敌人，什么都不做。

精选阅读 ➡️ 如何精准定位你的产品

《如何精准定位你的产品》是Dan Blumberg主持的播客《Crafted》对April Dunford的深度访谈，内容比前面两篇更进一层，把定位和实际的成交场景打通了。

访谈里April先纠正一个常见误解：定位不等于营销信息，也不等于标语。定位是为产品设定认知语境，就像观众看到一部电影的开场镜头，还没听到一句台词，就已经通过画面自动判断出时代背景、人物关系、故事基调。她举的例子是，如果只告诉客户“我们的产品是CRM”，客户会立刻自动脑补一整套假设，你在和Salesforce抢地盘，产品该有销售线索追踪功能，买家是销售副总裁，价格应该在某个区间。定位精准，这些假设都对，省下大量解释成本；定位有误，团队要花双倍力气去纠正客户脑子里那些错误的默认设定。

访谈里最扎心的一个数据是：B2B交易里四到六成最终以“不做决定”收场。销售复盘的时候总喜欢说“我们输给了某个竞品”，但真正的黑洞是客户走完了整个采购流程，最后什么都没买。April把这归结为决策末端的不安全感，是客户在最后一步突然没了信心，而不是理性权衡后的拒绝。她提出的解法很直接：销售的本质是协助客户完成购买，给客户一套清晰的评估维度，帮他们快速缩小候选范围，建立“选你不会错”的确定感，而不是堆功能、拼参数。

这篇文章还有一段特别值得单独拎出来的内容，是April讲自己作为独立顾问怎么给自己定位。她一开始想把自己包装成“兼职CMO”，立刻意识到这个赛道挤满了同类竞争者，自己毫无优势，后来花两年时间收窄成“定位方法论的跨部门引导者”，在这个极窄的领域深耕近三百场工作坊，建立起旁人难以复制的壁垒。定位的精髓在于找准一个足够窄、自己能做到全球顶尖的领域，然后有耐心地熬，这句话不止对公司管用，对做知识产品、做个人品牌的读者一样管用。

这篇文章在整个母题里扮演的角色是深化执行文，它把前两个模块的理论和诊断工具，直接接到成交这个最终结果上，提醒读者定位不是纸面文章，是要真的能帮销售把单子签下来。方法论学完了，接下来的问题是：一家真实的公司，把这套东西套用到自己身上，会经历什么样的反复和摇摆？

五、定位如何随着时间调整

核心问题：一套定位方法用在真实公司身上，会经历怎样的调整过程，以及定位这件事为什么永远不会“一次做对，从此躺平”。

精选阅读 ➡️ 十步定位法实战复盘

《十步定位法实战复盘》记录了SaaS公司Userlist团队在二〇一九年读完April Dunford的书之后，完整走了一遍十步定位法的过程。这篇的分量在于它足够坦诚，不光讲成功那一次调整，还把之后几年反复摇摆的轨迹全部摊开：2017-2018叫“面向SaaS的邮件自动化”，2019-2011年改成“SaaS客户消息传递”，2021-2022年因为新增了营销邮件功能又绕回“SaaS邮件自动化”，再往后又变成“面向SaaS的企业级邮件自动化”，最后落定在“B2B SaaS邮件营销平台”。五年五次调整，没有一次是拍脑袋决定，每一次都是被产品变化或市场变化推着走的。

这篇文章最有价值的部分，是它把抽象的十步法拆成了可以照着做的动作：先研究谁是最快理解产品价值、最快掏钱的客户，这类客户的画像往往就是产品真正契合的目标群体；竞争替代方案不能只看同类产品，团队复盘后发现真正的替代方案里有一类是“手动跟进客户”、一类是“自己搭内部工具”，这两类压根不在任何竞品名单上；把零散的功能点归纳成几个“价值主题”，团队发现“快速上手”这件事本身就是产品的核心使用场景，而不是一个可有可无的附加功能。

还有一个动作值得单独说：团队在文案里直接点名主要竞争对手Intercom，内部一开始有顾虑，担心显得咄咄逼人，但多方反馈证明，公开摆出对比，反而能让客户更快看清自己需要什么，含糊其辞的定位才是真正拖慢决策的元凶。这跟前面模块讲的“客户在决策末端因为不确定而卡住”是同一个逻辑，把选项摆清楚，客户才敢下决定。

文中还有一个策略叫“大鱼小池”，面对由巨头把持的成熟市场，不去正面硬刚，也不去另辟一个全新品类，而是找一个细分子类别，在这个小池子里先当大鱼。这跟框架奠基模块里Janna Systems从“企业CRM”缩小到“投资银行CRM”是同一个套路，一篇是理论提出，一篇是实操验证，前后呼应。

这篇文章在母题里扮演的角色是体检文，不是教你怎么做对，是让你看清楚“做对”这件事本身没有终点。定位画布做完之后，Userlist团队还在持续用它指导产品该做什么、内容该写什么、销售该怎么推介，这不是一份写完就锁进抽屉的文档，是要天天拿出来对照的工作底稿。

读完这一篇，回头看看自己产品的定位，上次调整是什么时候？如果答案是“想不起来了”，可能就是该动手的时候了。

六、学习路线建议

建议按模块顺序往下读，不建议跳读，因为这五篇之间的依赖关系很紧，不理解五要素的推导逻辑，直接看诊断工具会觉得零散；不做完诊断，直接看销售转化那篇，容易把销售话术当成万能公式套用，却不知道话术背后依赖的是前面推导出来的差异化价值。

定位由什么构成这一篇是必读，而且建议读两遍。第一遍抓住五要素和推导链条，第二遍专门盯着Janna Systems这个案例，试着用自己产品替换进去演算一遍。

如何诊断定位问题的两篇可以按需取用。如果现在手头没有具体产品要诊断，可以先囫囵看一遍信号清单，记住那五个症状就够；如果已经有明确的诊断需求，直接跳到四步诊断法那篇，准备好录音软件或者聊天记录，现学现用。

定位如何变成销售动作这一篇建议在做完至少一轮诊断之后再读，因为文中讲的销售话术和“不做决定”的应对策略，都是建立在已经理清楚差异化价值这个前提上的，提前读容易觉得是空中楼阁。

定位如何随时间调整这一篇适合放在最后，作为一次预防针。读完前面四篇，很容易产生“这次终于定位对了”的错觉，这篇文章存在的意义就是提醒你，五年后你可能还要再调一次。

具体的学习节奏可以用“读一篇，做一次练习，再进入下一篇”的方式推进，每篇练习动作在下一节给出。

七、轻量实践路径

读完定位由什么构成之后，花三十分钟，把自己公司或者最近在关注的一家公司，套进五要素推导链条里走一遍：先写下“如果这个产品不存在，客户会怎么办”，再列出这个产品有什么替代方案不具备的能力，追问“这对客户意味着什么”，最后判断哪类客户会最在乎这个价值。写不出来的那一环，就是现在最大的问题所在。

读完如何诊断定位问题之后，找五段真实的客户对话，可以是销售录音，也可以是客服聊天记录或者产品评论，逐字记录客户描述问题时用的原话，然后拿出一张纸，左边写公司官网现在说的话，右边写客户自己说的话，对比一下两边差多远。这个练习不需要顾问介入，一个人对着聊天记录就能做。

读完定位如何变成销售动作之后，挑一个最近没拿下的客户，回想一下对话最后卡在哪个环节，判断这是输给了具体的竞品，还是输给了客户自己的“要不要再想想”。如果是后者，试着写一段话，直接点出这个客户最可能的顾虑，并且提前把答案准备好。

读完定位如何随时间调整之后，回头查一下自己产品上一次调整定位是什么时候，如果超过一年没变过，给自己定一个季度审查的日期，写进日历里，不用等到销量下滑才想起这件事。

八、案例拓展

1、茅台与江小白的定价对比

这是一个讲价格如何反哺定位的经典案例。茅台的定位是“稀缺、社交货币、身份象征”，围绕这个定位，涨价这个动作本身就是在强化定位，价格越高，越印证了它的稀缺性，客户买的不是酒，是一种身份确认。江小白走的是完全相反的路，定位是“年轻人的情绪表达”，但当销量遇到瓶颈时，团队选择了降价促销这个动作，结果适得其反，降价没有换来复购的提升，反而让原本试图建立的“情绪陪伴”定位，滑向了“廉价小酒”的认知区间。这两家公司的对比说明，价格从来不是孤立的营销手段，任何一个价格动作，都是在给定位做加法或者减法，动作和定位方向不一致，动作再密集也是白费。

2、蜂花的国货定位重塑

蜂花是一家有几十年历史的国产洗发水品牌，长期被视为低端、廉价、包装老旧的老国货。二〇二一年一次网络热议让这个品牌被重新看见，团队没有急着改配方、改包装去追赶国际大牌的定位，而是主动把“廉价”这个原本被嫌弃的属性，重新翻译成“国货性价比”和“不玩花活”，直接对话当时消费者对国际大牌溢价的反感情绪。这次重塑的关键动作是没有回避自己原有的产品形态和价格带，而是找到了一批开始重新审视国货价值的年轻消费者，把原来看起来是短板的“朴素”，转成了差异化的价值主张。这个案例很适合对照定位由什么构成模块里讲的“市场类别选择”，蜂花没有去和国际大牌抢同一个货架上的位置，而是划出了一个新的认知坐标，让自己原本的属性变成了别人学不来的优势。

3、Slack从内部工具到协作中枢

Slack最早是一家做游戏的公司为了内部沟通开发的辅助工具，游戏项目失败之后，团队面临一个选择，这个沟通工具该怎么定位才能独立存活。当时市场上主流的沟通方式是邮件和已有的即时通讯软件，如果把Slack定位成“聊天软件”，就必然要和这些工具正面竞争，胜算不大。团队最终选择把它定位成“团队协作的中枢”，强调的不是聊天这个功能本身，而是信息在团队里流动的方式，这直接改变了客户脑子里默认的比较对象，客户不再拿它和聊天软件比，而是开始把它当成工作流程的一部分。这跟定位如何变成销售动作模块里讲的“定位设定认知语境”是同一个道理，同样的产品功能，换一个语境，客户脑子里冒出来的比较对象完全不同，胜负也就完全不同。

4、海底捞的服务定位

海底捞是一个线下餐饮服务业的经典定位案例。火锅这个品类本身高度同质化，锅底、食材、调料很难拉开真正的差距，海底捞没有在这些维度上死磕，而是把定位重心放在“服务”这个大多数餐饮品牌不愿意重投入的维度上，等位时的美甲、擦鞋、免费小吃，包间里的生日惊喜，这些动作看起来琐碎，但共同指向一个清晰的定位，火锅不是重点，被照顾的体验才是。这个案例对应定位由什么构成模块里讲的“竞争替代方案决定差异化能力从哪里挖”，海底捞的差异化能力压根不在锅底配方里，是在服务动作里，这提醒做消费品或线下生意的读者，差异化不一定要从产品本体去找，服务流程本身也可以是定位的主战场。

5、Quibi的短视频豪赌

Quibi拿到十八亿美元融资，定位成“手机专属的高端短剧平台”，听起来像是一个全新的品类，但问题恰恰出在这里，市场上根本没有现成的认知参照，客户看到“Quibi”这个名字，脑子里没有任何默认假设可以调用，团队必须从零开始教育市场什么是“手机专属短剧”，这个教育成本远远超过预算能承受的范围。上线六个月后，公司关闭。这个案例正好对应定位由什么构成模块里揪出的第二个坑，执念于自造新品类，历史上真正靠开创新品类活下来的公司远远少于先在旧品类里站稳脚的公司，Quibi的产品质量和内容投入都不差，输在了没有找到一个客户能立刻理解的认知坐标，钱花在了教育市场，而不是花在了转化客户。

九、给不同读者的阅读建议

创业者和产品人读这期母题，重点应该放在定位由什么构成和定位如何随时间调整这两个模块，因为定位决策权最终落在你们身上，反复调整的成本也是你们扛。

GTM和营销人应该把如何诊断定位问题和定位如何变成销售动作这两篇当成日常工具书，尤其是四步诊断法里的对照表，建议直接存进常用工具清单，每季度拿出来用一次。

企业中层管理如果不是直接负责定位决策，更适合把这期内容当成“看懂上游决策逻辑”的素材，重点理解为什么公司某次突然改了官网文案或者调整了销售话术，背后可能正是一次定位诊断的结果。

一个常见的误区提前说清楚：很多人读完这类文章，会急着去改官网标语，但标语只是定位的最终输出，不是定位本身。如果没有先走完五要素的推导链条，改标语只是换了一件衣服，骨架没变，问题也不会消失。

这期母题和上一期《Vol.17 | 如何验证产品契合度（PMF）》是接续关系，契合度解决的是“产品到底有没有人要”，定位解决的是“这个产品在用户心智里该占据什么位置”，两者合起来，才构成一款产品能不能真正立住的完整判断。

下一期《如何制定产品战略与愿景》，会往更上游走一层，讨论定位背后那套支撑长期方向的战略判断，这期学到的五要素推导逻辑，会在下一期继续被用到。