“提高做出好决策几率的唯一可行方法，
就是学会使用一套优秀的决策流程——一套能够
以最少的时间、精力、金钱和情绪消耗，
为你找到最佳解决方案。”
——约翰·哈蒙德
本文是关于决策过程的入门介绍。
一个良好的决策过程确实能够改变世界。
请看以下来自《 可预期的突发危机 》的例子：1962 年，当侦察机发现苏联在古巴部署导弹时，美国军方领导人敦促肯尼迪总统立即发动攻击。然而，在猪湾事件惨败的阴影下，肯尼迪反而建立了一套结构化的决策流程来评估各种方案。作为“魔鬼代言人”方法的先驱，肯尼迪组建了两个小组，每个小组都包括政府官员和外部专家，负责研究和评估两个主要方案——是进攻古巴，还是实施封锁以防止更多导弹运抵古巴海岸。根据两个小组的分析和辩论，肯尼迪决定实施封锁。苏联最终让步，核战争得以避免。近期解密的文件显示，如果当时美国入侵古巴，后果将是灾难性的：那些未被美国情报部门定位的苏联导弹，仍可能击中美国多个城市。
决策过程的概念可以追溯到早期的人类思想史中。决策应当是理性且审慎推理的结果。
柏拉图认为，仅凭理性，借助演绎推理和自明命题，便能推导出人类知识。亚里士多德则将逻辑形式化，提出了逻辑证明，使人们能够合理地判断一个结论的真假。
然而，正如我们将看到的，并非所有决策都是完全理性的。我们常常让系统一思维——即直觉替我们做决定。我们的直觉基于长期记忆，这些记忆主要是在多年学习和经验中形成的，使我们的思维能在无意识状态下进行判断和处理。但系统一思维并不总能导向最优解，反而常常误导我们，让我们以为后果和二阶效应要么不存在，要么比现实中的概率更低。
在《 可预见的意外 》一书中， 马克斯·巴泽曼写道：
严谨的决策分析*结合了对未来事件概率的系统评估，以及对特定结果成本与收益的理性权衡。因此，它能成为帮助组织克服偏见、纠正其在估算不利事件可能性时出现偏差的宝贵工具。决策分析首先明确定义待解决的问题，随后清晰阐述目标，并设立评估各备选方案“优劣程度”的明确标准——这里的“优劣程度”指决策者所感知的净成本或净收益。接下来的步骤包括识别可能的行动方案及其后果。由于这些要素通常以决策树的形式直观呈现，该技术也被称为“决策树分析”。最后，该方法要求决策者根据不同行动方案的潜在成本与收益，进行明确评估并做出权衡取舍。
要进行恰当决策分析，领导者必须仔细量化成本与收益*、对风险的承受能力，以及与不同潜在结果相关的不确定性程度。这些假设本质上是主观的，但量化的过程仍然极具价值——它迫使参与者明确表达自己的假设和信念，从而使其变得透明，并能够接受质疑和改进。
摘自 《管理决策中的判断》，作者马克斯·巴泽曼 ：
“判断”一词指的是决策过程中的认知层面。要全面理解判断，我们首先需要确定决策过程中哪些环节需要它。
我们来看在面对每种情境时，应用“理性”决策过程所应采取的六个步骤——无论是隐含地还是明确地执行。
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定义问题。 管理者常常在尚未充分理解待解决问题的情况下就采取行动，导致解决了错误的问题。识别并定义问题需要准确的判断力。管理者常犯的错误包括：（a）依据拟定的解决方案来定义问题；（b）忽略了更严重的问题；（c）仅根据问题的症状进行诊断。你的目标应是解决问题本身，而不仅仅是消除暂时性症状。
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确定标准。 大多数决策都需要你同时实现多个目标。例如在购车时，你可能希望最大程度地提高燃油经济性、降低花费、提升舒适度等。理性的决策者会在决策过程中识别出所有相关标准。
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权衡标准。 对于决策者而言，不同标准的重要性各异。理性的决策者会明确自己对各项已确定标准的相对重视程度，这种重要性可以用金额、点数或其他合理的评分体系来衡量。
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生成备选方案。 决策过程的第四步需要识别出可能采取的行动方案。决策者常常在搜寻备选方案上花费过多时间，反而阻碍了有效决策。最优的搜寻应当持续到搜寻成本超过新增信息价值为止。
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根据每项标准对各备选方案进行评分。 每个备选方案能在多大程度上实现每项既定标准？这往往是决策过程中最困难的阶段，因为它通常需要我们预测未来事件。理性决策者会仔细评估选择每个备选方案对各项既定标准可能产生的影响。
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计算最优决策。 理想情况下，完成前五个步骤后，计算最优决策的过程包括：(a) 将步骤 5 中的评分乘以每项标准的权重；(b) 对每个备选方案，将其在所有标准上的加权评分相加；(c) 选择加权评分总和最高的方案。
Hammond、Keeney 和 Raiffa 在其著作《 明智决策 》中提出了 8 个步骤：
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致力于解决正确的问题
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识别所有标准。
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构思富有想象力的备选方案。
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理解各项后果。
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权衡取舍。
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厘清你的不确定性。
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认真思考你的风险承受能力。
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考虑相关联的决策。
然而，人们并不总是完全逻辑的机器。在《管理决策中的判断》一书中，系统一思维与系统二思维之间的区别变得清晰可见：
系统1思维指的是我们的直觉系统，通常快速、自动、不费力、内隐且情绪化。我们在生活中做出的多数决策都依赖于系统1思维。例如，我们通常会自动且无意识地决定如何解读口头语言或视觉信息。相比之下，系统2思维则指更为缓慢、有意识、费力、外显且合乎逻辑的推理过程。系统2思维可拆解为以下步骤：（1）定义问题；（2）确定评价标准；（3）权衡各项标准；（4）生成备选方案；（5）针对每项标准对每个备选方案进行评分；（6）计算最优决策。
在大多数情况下，我们的系统一思维已经足够应对；例如，在购买杂货时，若要对每一个选择都进行逻辑推理，显然是不切实际的。然而，对于那些最重要的决策，最好由系统二的逻辑思维来加以影响。
在做决策时，我们会下意识或有意识地在心理层面受到影响。通过探讨这些偏见及其他基础性的世俗智慧，我们希望能助你成为更出色的决策者。
遵循理性的决策流程有助于我们关注那些概率虽低但潜在成本较高的结果。若缺乏易于量化的成本，我们往往会忽视小概率事件，或容易受偏见所困。我们不想成为“脆弱推手”。
即便是如上所述的理性决策过程，也建立在若干假设之上。第一个假设是：理性的决策者拥有完备的信息，即知晓所有可能的选项与结果。第二个主要假设是：决策者不会受到任何可能影响理性判断的偏见的影响。
在研究决策过程时，我们惊讶地发现，很少有人会质疑用于衡量各项标准的信息本身。例如，如果你要购买一辆汽车，并将燃油效率作为决策的唯一标准，就需要确保所考虑的几款车型都经过相同方式的测试，并以同样的标准衡量油耗。这种二阶思维有助于你做出更明智的决策。