我们都会做决策，有些重大，许多微小。但很少有人意识到，做决策时所采用的流程，比我们对决策所做的分析更为重要。
回想一下你做的上一个重大决策。
也许是某次收购、一笔大额采购，又或者是是否推出一款新产品。
这个决策很可能由三个因素促成：
（1）它可能依赖于几位关键高管的洞见；
（2）它涉及某种形式的事实收集与分析；
（3）它可能被包裹在某种决策流程中
——无论是正式的还是非正式的——该流程将分析结果转化为最终决策。
那么，你会如何评价你所在组织的战略决策的质量 ？
如果你和大多数高管一样，答案恐怕不会乐观：
在麦肯锡最近对2207名高管进行的一项季度调查中，只有28%的人表示，他们公司的战略决策质量总体良好；60%的人认为，糟糕决策与良好决策的发生频率大致相当；其余12%的人则认为，良好决策总体上很少出现。
并非如此。产品发布常常延期且超支；战略规划往往连竞争对手的预期反应都未能考虑；而并购案也总是无法实现新闻稿中的承诺。
这些问题长期存在于各类组织（无论规模大小）中，说明我们完全可以做出更明智的决策 。
“我对预测或预估毫无兴趣。它们制造出一种虚假的精确感。越是精细的预测，你就越应保持警惕。我们从不看预测数据。”
——沃伦·巴菲特
要提高决策质量，最佳起点是观察组织如何做决策。官僚机构的一个有趣之处在于，它们会制定流程，以限制最差劲的人在各个层级可能造成的破坏。也就是说，它们会设计各种机制，来降低最差劲的人所带来的负面影响。当然，这也会限制优秀的人所能产生的积极作用。在决策方面，组织通常会默认收集数据并对决策进行分析。
人们普遍认为分析能减少偏见。但事实果真如此吗？
将信任寄托于分析，难道就比凭直觉决策更可靠吗？证据怎么说？有没有更好的方法？
丹·洛瓦洛和奥利维耶·西博尼着手寻找答案 。
洛瓦洛是悉尼大学的教授，奥利维尔则是麦肯锡公司的董事。两人共同研究了五年间1,048项“重大”商业决策，结果令人惊讶。
大多数商业决策并非依赖“直觉”，而是基于严谨的分析。 然而，这些决策却质量堪忧。简而言之，大多数人完成了我们通常认为该做的所有基础工作：提供了大量详尽的分析。
但这还不够。“我们的研究表明，与人们的普遍假设相反， 即便管理者拥有良好判断力并掌握了优质的分析，也未必能自然而然地做出好的决策。”
[预测]往往是由对特定结果抱有倾向性的人完成的，他们存在潜意识偏见，而预测中那种看似精确的表象，恰恰使其具有误导性。这让我想起马克·吐温的一句话：‘矿不过是地上一个属于骗子的坑。’美国的预测常常是谎言，尽管并非有意为之，却也是最恶劣的那种
——因为预测者自己往往深信不疑。”
— 查理·芒格
洛瓦洛和西博尼不仅关注分析本身，还向高管们询问了决策过程中所使用的方法。
例如，他们是否“ 明确探讨并讨论重大不确定性，或讨论与高层领导观点相左的意见？”
那么，流程和分析哪个更重要？经过对结果进行比较，他们得出结论：“ 流程比分析重要得多——重要性高出五倍。”
这一发现并不意味着分析不重要，因为仔细查看数据就会发现：在我们的样本中，几乎没有哪个经过非常严谨流程作出的决策，其背后依据的是极为糟糕的分析。原因何在？因为一个公正的决策流程所能发挥的作用之一，就是剔除劣质的分析。反之则不成立；除非决策过程能给予优秀的分析以公正的审视，否则再出色分析也无用武之地。
为了说明大多数组织决策方式的弱点，Sibony 借用了一个有趣的类比：法律体系。
想象一下，你走进一个法庭，整个审理过程就是检察官在播放幻灯片。他用二十张极具说服力的图表，试图证明被告有罪。法官对其中一些事实提出质疑，但检察官对每一个异议都给出了合理的回应。于是法官作出判决，被告被判刑。
这根本算不上正当程序，对吧？既然如此，如果在法庭上你觉得这种流程令人震惊，那为什么在做投资决策时，它就变得可以接受了呢？当然，这只是一个过于简化的例子，但这个过程本质上正是大多数公司在做决策时所遵循的方式。他们只让一个团队站在单一立场上进行论证。这个团队可以自行选择要提出哪些观点、以何种方式呈现。而最终的决策者，既要扮演质疑者的角色，又要充当最终裁判。构建一个良好的决策流程，很大程度上就是为了避免这些缺陷的发生。
仅仅理解自身的认知偏见并不能让你免受其影响，这还远远不够。严谨的决策流程才是提升决策质量、防范常见决策偏见的最佳途径。