早在创办Puppet之前，我就一直讨厌企业级销售，只是当时我不知道为什么。
你要么成为好榜样，要么成为可怕的反面教材。说到企业级销售，在创办Puppet之前，我就遇到过两个可怕的反面教材。
2000年，我在Bluestar工作，这是一家位于纳什维尔的企业级DSL初创公司。初创公司可能出错的几乎所有事情，这家公司都碰上了：创始人在我入职的那一周被挤走了（我发誓这不是我的错），他们融资过多（4.5亿美元）又花得很糟（比如花在了不能用的硬件和卖不出东西的销售人员身上），他们请来了一位完全不懂如何经营成长型公司的大企业CEO，然后监管框架又转向再次大幅有利于垄断企业，于是他们全都破产了。
但在此期间，我学到了很多，既包括最终促使我创办Puppet的那些问题，也包括商业中什么行得通、什么行不通。
有一次，公司决定购买一款新产品。老实说，我记不起它是做什么用的。可能与资产追踪有关？或者是某种运营监控软件？
我不知道。我只知道我从系统管理员转成了负责让它运转起来。我不属于决定是否购买、买哪一款的团队，我只是被指派去把他们的决定付诸实施。在我负责的几个月里，我想我们甚至从未在测试服务器之外的任何地方装好它，到了某个时候，我们就，呃，决定不再需要它了。
项目不了了之，我回到了原来的工作。做出这个糟糕决定的那位高管居然有脸说，我回到原来的角色是对我不利的一笔，会影响我在公司的任期评价。不用担心，他下个月就走了。
这不只是软件问题。在公司慢慢走向衰亡的同时，他们还和EMC就一台本不该购买的存储阵列起了争执。价值一百万美元的硬件在收货仓库里放了将近一年，因为我们不肯接收，EMC也不肯收回。
存储阵列：由多块硬盘组成、集中存放企业数据的存储设备
第二个警示发生在我在Bladelogic的短暂任职期间。我在那里工作不到六个月，但学到了很多。同样，主要是学到了不该做什么。我名义上是产品经理，但实际上他们只想让我维护他们的实验室，也许再写点说明他们产品如何运作的论证材料。
他们当然不想听我说话。我最难忘的经历，是在一次全体开发团队会议上，最资深的工程师说了类似这样的话：“客户怎么想有什么关系？他们已经买了产品。”令人震惊的是，CTO并没有当场开除他，反而只是继续往下进行，完全无视了这句话。
很明显，Bladelogic的商业模式让他们可以完全不在乎客户怎么想。只有潜在客户才重要。交易一旦完成，嗯，他们拿到钱了，没什么大不了。你确实无法在不丢失所有数据的情况下升级他们的软件——你知道的，就是你用来构建和部署整个基础设施的那些东西——而且要在这个系统上做任何实际工作，都得把每件事做两遍，一遍用于部署，第二遍用于更新。
但除非你真正使用这个软件，否则你永远发现不了这一点，而那时他们的销售人员早就走了，所以谁在乎呢？他们才不在乎。
你大概能看出我为什么待不到六个月。通勤于波士顿和纳什维尔之间也无济于事，而我还设法在波士顿租到了一间位于寒冷漩涡中心的公寓，我的室友收集Grateful Dead葡萄汁。
所以当我创办Puppet时，虽然懂得不多，但至少有了一些反模式。我知道，我们必须更关心客户能否成功使用产品，而不是关心能否拿下最初那笔交易，并且知道把产品卖给不会使用软件的人是个坏主意。
事实证明，这还不足以制定出有效的销售策略。谁能想到呢？
我很幸运，雇到了俄勒冈州最好的销售负责人，他不仅技能出众、经验丰富，还习惯了与创业者共事，并且觉得我比他以前的老板相对正常一些。每当我一开口，一堆工程师就会抱怨，而这个人只是默默地坚持下去。这让我们持续多年的争论更容易应对。
早期，我懂得还不够多，无法拆分出我想要什么、不想要什么，也不知道如何谈论具体的行为，所以我把自己讨厌的一切都打包起来，称之为“企业级销售”。我们没有在做那个。具有讽刺意味的是，我们的销售负责人认同我的大部分担忧，所以从常规意义上说这并不是一场真正的争斗，但有好几个领域他确信我们需要改变，而当你那位无知的CEO只是设下一道抵御邪眼的结界然后转移话题时，这件事就很难办。
几年之内，他甚至连“企业级”这个词都不愿说了，因为我会（比喻意义上）一下子扑上去对他发难。
在打造Puppet的最初几年里，我倾向于把重点放在防止销售扭曲我们的产品规划上。我想确保我们做的产品是用来被使用的，而不是用来被销售的，而且我既不信任自己，也不信任团队能分辨出这两者的区别。我认为这基本上是对的，但今天我会知道，你应该像对待客户的想法那样对待销售提出的想法：
永远倾听客户告诉你的话，但永远不要照他们说的去做。
销售团队看到的产品世界视角有限。他们聪明，对你的客户也有深入了解，但这并不会自动转化为好的解决方案。
在任何有销售团队的公司里，这都是一种普遍风险，但企业级销售团队还有一种更加有害的变体：搞不清楚谁是你的客户。
你是在为购买产品的人打造产品，还是为使用产品的人？
回想一下我试图在Bluestar部署的那款产品。它是为解决某个业务问题而购买的，决定购买的人是基于与销售的讨论，以及很可能是仔细研究了一张把它与竞争对手逐项对比的打勾表格才做出决定的。实际使用它是别人的问题。
事实上，我也不会是用户——我本应是它的管理员。会真正使用它的是其他某个团队（很可能是支持或安装团队）。所以他们离购买决策就更远了。
如果你向企业销售，要谈成一笔交易，就需要说服买方相信你的产品是赢家。这使得他们成为客户那里最重要的人。当然，一家优秀的公司也会让用户、管理员和许多其他人参与购买决策，但最终由买方说了算。二三十年前，这些决策大多是在高尔夫球场上做出的，所以套近乎是最重要的功能。如今腐败少多了，但功能性也没有强多少。
这就引出了用户与买方分离造成的另一个问题：企业级销售属于团队销售，与向单个用户销售有别。突然之间，你能否成功，取决于你管理客户那边相互争斗的各个子团队之间人际关系的能力，而不再取决于你产品的优势。我清楚地记得一次有几十位客户员工参加的晚宴，两个团队之间几乎有一条闪烁的DMZ，他们对我们的解决方案是否合适意见不一。销售人员的素质和经验开始比其他任何东西都重要，因为你基本上是在管理内部政治来完成一笔交易。
我们的产品重心去哪了？我们如何保持专注于打造用户喜爱的东西？
说实话，我们做不到。如果销售把重心放在人和政治上而非产品上，就很难维持一个包含销售在内的有效反馈回路。并非不可能，但很难。
在大公司里，你可以开始应对这种认知失调——倾听你的销售团队，但不要打造他们要求的产品。但在Puppet的早期，我知道自己应付不了。我总体上不擅长处理失调——我有点太喜欢只有一个真相的想法——但我尤其清楚我们的组织应付不了。我们需要100%对齐，这意味着销售需要和我们的产品团队处理同样的问题。因此，不做企业级销售。
随着公司变大，企业级销售的另一个大问题开始显现：哇，它真贵。New Relic的Lew Cirne告诉我，他当年卖掉Wily的主要原因是，他需要1.5亿美元才能建起销售团队，而这不值得。
New Relic：提供应用性能监控的软件公司
Wily：Lew Cirne早年创办的应用性能管理软件公司，后被出售
如果你做的是内勤销售，你大概有一个能讲清楚大部分产品的人，他每天能和十个或更多客户交谈，只有偶尔才会拉别人来帮忙完成交易。一旦转向企业级，你就有了外勤销售，他们可能要覆盖数千平方英里的区域，所以如果运气好，平均每天能开三次会，而且几乎每次拜访都需要一名销售工程师。他们拉进昂贵高管参加会议的频率，就像内勤销售拉进廉价销售工程师一样频繁。
外勤销售（field reps）：需要上门拜访客户的销售人员
销售工程师（sales engineer）：协助销售做产品演示和技术答疑的售前技术人员
是的，用这种方式你可以谈成大得多的交易，但想想它对你组织的干扰：基本上你领导团队的每个人都要从经营业务中抽出时间，只是为了让客户感觉被爱到足以开出一张大额支票，与向客户学习无关。你的交易成交周期变成九个月，而原本只要六周，拿到一张签好的支票开始更像是电子游戏里的一个挑战关卡，与共同解决客户问题的合作相去甚远。而这个游戏的Boss战，是企业级销售最糟糕的部分：采购部门。
我没有贬低任何角色或团队的习惯，而且我认为采购部门往往由专家组成，他们在公司里发挥着至关重要的作用。但他们的薪酬通常取决于为公司“节省”了多少钱。你不得不给企业客户的所有那些折扣？这是因为采购部门的奖金取决于他们逼你让出多少折扣。
绝对每个人都知道事情就是这样运作的，而且每个人都知道大家都知道，所以这只是一场游戏。我开出一个巨大的价格，你试图逼我降价，最后我们大家对照一下，看看相对于市场我们做得怎么样。我们双方都不真的想偏离规格太远；我想保持我的平均价格不变，而你只是想确保自己没有付多。
但由于公司是根据节省了多少钱，而不是根据对买什么做出了多好的决策来给采购部门定薪酬，我们可以把糟糕的产品以大幅折扣卖出去，却无法把好产品按标价卖出去。
这真是一场该死的Boss战。
通常还有一个小Boss：法务。他们只想拿到属于自己的那一磅肉，而且这往往更像是一个解谜关卡，与正面战斗不太一样。我最近见过一笔在法务那里卡了一年的交易。这个谜题对我来说太多了。（顺带一提，我在4年多前就和同一个客户打过交道。说到漫长的销售周期。）
所以现在你开始明白我为什么抵制企业级销售了：它会鼓励你为错误的人打造错误的产品，然后用错误的方式、以错误的价格去销售。
那么，为什么它如此流行？或者说，为什么它如此难以避免，以至于尽管我竭尽全力，我们最终还是进入了企业级销售的运作模式，然后我又从中逃开了？
嗯，首先，如果它奏效，利润极其丰厚。尽管Lew Cirne是为了回应自己在Wily的经历才打造了New Relic，并且多年来明确避开企业级销售，但一旦公司上市，他们经历了巨大的转变并加入了企业级销售，因为钱实在太诱人了。最大的公司购买最多的软件，而且，最大的公司想要以特定的方式被销售。
在很多情况下，你就是无法避免。这在Puppet很大程度上就是发生的事情：我们的产品是为解决大公司面临的问题而打造的。异构环境、人类已知的每种操作系统和应用、复杂的网络，以及繁重的合规需求。事实证明，同时拥有所有这些问题，却又像买卫生纸一样购买大型软件产品的公司很少见。
我们在各公司的第一批交易确实很像面向消费者的交易。但一旦他们想扩展到其他团队，尤其是想覆盖整个公司，这种关系就自然转变为团队销售，我们得与法务、采购、高管，以及另外三四个团队的代表打交道。理想情况下，组织内部有人是我们产品的拥护者，所以这更像是促成而非直接销售，但问题依然存在：这显然是一次企业级销售。
但当它奏效时……哇。你开始成交10万美元的交易，然后是30万美元，然后是100万美元，然后是1000万美元。这开始累积起来了。
而且尽管我说了这有多难……它其实是最容易的销售方式。
真正难的是拥有最好的产品，并且始终只凭实力获胜。企业级销售是默认的运作模式，而且在许多情况下，选择它是为了掩盖产品的弱点。毕竟，只有用户才会注意到这些弱点；在有CIO、采购、法务和项目管理参加的会议上，没有人会去安装产品并试运行一番。
就我们这个行业而言，对于如何打造不依赖企业级销售的产品，我们的理解仍然非常早期。尽管Atlassian对销售的依赖超过了它自己所说的程度，但毫无疑问，他们成功避开了企业级销售的运作模式。我希望下一代软件公司能向他们学习，而不是向Workday学习。
Workday：提供人力资源和财务云软件的公司，主要面向大型企业销售
与此同时，希望这个关于我如何抵制企业级销售以及为何如此的故事，能帮助你在组建自己的团队时做出更好的决策。至少，也许我可以只做一个可怕的反面教材。
这些功能清单是个坏主意。作为用户不要相信它们，作为产品营销人员也不要制作它们。
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