欢迎来到CS183B。我是Sam Altman，Y Combinator的总裁。九年前，我还是斯坦福的学生，后来退学去创办了一家公司，之后几年一直做投资人。YC教人创办初创公司已经九年了。其中大部分内容针对具体的初创公司，但有百分之三十具有相当普遍的适用性。所以我们认为可以在这门课上教这百分之三十。虽然这只占整体的百分之三十，但希望它依然会很有帮助。
我们在YC讲过很多这类内容，而且一直不对外公开。这是第一次把我们教授的大量内容公开。我们邀请了一些嘉宾讲者，来讲他们在YC讲过的同样的内容。我们目前已经资助了725家公司，所以我们很确定，我们给出的这些建议大多相当不错。我们现在还不能资助每一家初创公司，但希望能让这些建议广泛地惠及大家。
我自己只讲三节课。算上YC本身，每一位嘉宾讲者都参与创办过市值十亿美元以上的公司。所以这些建议不会太理论化，全部来自做成过事的人。
这门课的所有建议都面向这样的创业者：目标是超高速增长，并最终建成一家非常大的公司。其中很多内容在其他情况下并不适用，我想先提醒大家，如果你在很多大公司或非初创公司里尝试这些做法，是行不通的。这门课依然会很有意思，我确实认为初创公司代表着未来，值得花功夫去理解它们，但初创公司与普通公司非常不同。所以在今天和周四的课上，我会概述一家初创公司要想最大化成功几率，必须出色做好的四个领域。之后整个课程里，嘉宾讲者们会更深入地讲解其中每一项。
创意、产品、团队与执行（第一部分）
这四个领域是：你需要一个出色的想法、一个出色的产品、一支出色的团队，以及出色的执行。它们之间有一定重叠，但我需要把它们分开来讲，这样才讲得通。
你仍然可能失败。结果大致等于想法 x 产品 x 执行 x 团队 x 运气，其中运气是一个介于零到一万之间的随机数。真的有这么大的区间。但如果你在可控的四个领域里做得非常好，你至少有不错的机会取得一定程度的成功。
初创公司令人兴奋的一点在于，它是一个出人意料的公平赛场。年轻、没有经验，你可以做。年长、经验丰富，你同样可以做。我特别喜欢的一点是，在其他工作情境中不利的一些因素，比如贫穷、默默无闻，在创办初创公司时反而是巨大的资产。
在讲怎么做之前，我想先讲讲为什么要创办初创公司。我对开设这门课多少有些犹豫，因为你永远不该仅仅为了创办初创公司而创办它。致富的方法有容易得多的。每一个创办过初创公司的人都会说，而且是一直都说，他们当初根本想象不到过程会这么艰难、这么痛苦。只有当你被某个特定的问题所驱动，并且认为创办公司是解决它的最佳方式时，才应该创办初创公司。
具体的热情应该排在前面，初创公司排在后面。事实上，我们在YC的所有课程都遵循这一点。所以今天课程的后半部分，Dustin Moskovitz会接手来讲为什么要创办初创公司。这门课受到的关注让我们非常意外，所以我们想确保在“为什么”这个问题上投入足够多的时间。
四个领域中的第一个：一个出色的想法。近几年流行一种说法，认为想法不重要。事实上，花大量时间琢磨初创公司的想法反而显得不酷。你只需要开始行动，朝墙上扔东西，看什么能粘住，甚至不用花时间去想，如果成功了，这件事是否有价值。
转型（pivot）也被认为是好事，转得越多越好。这种说法并不完全错，事情确实会以你无法完全预测的方式演变。而且在没有把产品交到用户手里之前，你能想清楚的东西是有限的。出色的执行至少比出色的想法重要十倍，难一百倍。
但钟摆已经摆得太过头了。糟糕的想法依然是糟糕的想法，如今这种热衷转型的氛围看起来并不理想。朝着一个糟糕的想法做出色的执行，不会带你去任何地方。当然有例外，但大多数伟大的公司都是从一个出色的想法开始的，而不是从转型开始。
如果你看那些成功的转型，几乎都是转向创始人自己想要的东西，而不是随机编出来的想法。Airbnb的诞生，是因为Brian Chesky付不起房租，但他有多余的空间。不过总的来说，看看转型的历史记录，它们并不会成长为大公司。我自己过去也相信想法没那么重要，但我现在非常确定那是错的。
我们所说的想法，定义非常宽泛。它包括市场的规模和增长、公司的增长策略、防御策略等等。评估一个想法时，你需要把所有这些都想一遍，而不只是想产品。如果事情顺利，你将为此工作十年，所以值得在前期花些真正的时间，想清楚这门生意的前期价值和防御能力。尽管计划本身毫无价值，但做计划这件事很有价值，而这在如今大多数初创公司里完全缺失。
长期思考在任何地方都很罕见，在初创公司里尤其如此。做到这一点会有巨大的优势。要记住，想法会随着你的推进而扩展，变得更有雄心。你当然不需要把通往统治世界的道路全部想清楚，但你确实需要一个好的内核作为起点。你需要的是能以有趣的方式发展的东西。
在思考想法时，我们还经常看到创始人在另一件事上犯错：总有一天，你需要建立一门难以复制的生意。这是好想法的重要组成部分。
这一点我想再强调一遍，因为它实在太重要了：想法应该排在前面，初创公司排在后面。等到你想出一个让你觉得非探索不可的想法，再去创办初创公司。这也是在多个想法之间做选择的方法。如果你有好几个想法，就去做那个你在不刻意想工作时最常想到的。我们从创始人那里一再听到的是，他们希望自己当初等到想出一个真正热爱的想法再开始。
换个角度看，最好的公司几乎总是以使命为导向的。除非公司觉得自己有一个重要的使命，否则很难获得大公司所需要的那种专注度。而没有一个出色的创始想法，通常很难获得这种使命感。以使命为导向的想法还有一个相关的优势：你自己会全身心投入其中。打造一家出色的初创公司需要很多年，通常是十年。如果你不热爱、不相信自己正在做的事情，你很可能会在途中某个时刻放弃。据我所知，要熬过创业的痛苦，没有别的办法，只能相信这个使命真的重要。很多创始人，尤其是学生，认为他们的初创公司只需要两三年，之后就去做自己真正热爱的事。这几乎从来行不通。好的初创公司通常需要十年。
以使命为导向的公司的第三个优势是，公司外部的人更愿意帮助你。在一个困难而重要的项目上，你得到的支持会比在一个模仿性的项目上更多。说到创办初创公司，创办一家难做的初创公司比创办一家容易做的更容易。这是违反直觉的事情之一，人们要花很长时间才能理解。要强调它的重要性怎么都不过分，所以我想最后再说一次：模仿型公司，也就是复制现有想法、几乎没有新洞见的公司，不会让人兴奋，也无法驱使团队足够努力地工作以获得成功。
Paul Graham下周会讲如何获得创业想法。这是很多创始人都为之头疼的问题，但我相信你可以通过练习变得更好，而且绝对值得努力提高。
想出好点子最难的地方在于，最好的想法一开始往往看起来很糟糕。第十三个搜索引擎，而且没有门户网站的那些功能？大多数人认为这毫无意义。搜索已经做完了，反正也没那么重要。价值在门户网站那里。第十个社交网络，而且只限于没钱的大学生？同样很糟糕。MySpace已经赢了，谁会想要大学生做客户？或者一个住在陌生人沙发上的方式。
这听起来全方位都很糟糕……这些听起来都很糟，结果却都很好。如果它们听起来很好，就会有太多人去做了。正如Peter Thiel将在第五节课讨论的，你想要的是一个能发展成垄断的想法。但你不可能一开始就拥有垄断。你必须找到一个小市场，在其中取得垄断，然后迅速扩张。这就是为什么一些很棒的初创想法一开始看起来很糟糕。如果你能这样说就很好：“今天只有这一小部分用户会使用我的产品，但我会把他们全部拿下，而未来几乎所有人都会使用我的产品。”
有一个主题会反复出现：你需要对自己的信念有信心，并且愿意无视别人的唱衰。难点在于这是一条很细的线。线的一边是正确，另一边是疯狂。但要记住，如果你想出了一个好想法，大多数人会觉得它很糟。你应该为此高兴，这意味着他们不会跟你竞争。
这也是告诉别人你的想法并不真正危险的另一个原因。真正好的想法听起来不像值得偷。你想要的是这样一个想法：你可以说，“我知道这听起来像个糟糕的想法，但具体来说，它其实非常棒，原因在这里。”你希望听起来很疯狂，但实际上是对的。你还想要一个没有太多人在做的想法。而且一开始听起来不大也没关系。
创始人，尤其是第一次创业的创始人，常犯的一个错误是，认为产品的第一个版本，也就是想法的第一个版本，必须听起来很宏大。但并不需要。它需要拿下一个小而具体的市场，然后从那里扩张。大多数伟大的公司就是这样起步的。你追求的是不受欢迎但正确。你想要的东西听起来像个糟糕的想法，实际上却是个好想法。
你还需要花时间思考市场将如何演变。你需要一个十年后会变大的市场。大多数投资人痴迷于市场今天的规模，完全不考虑市场将如何演变。
事实上，我认为这是投资人最大的系统性错误之一。他们思考初创公司本身的增长，却不思考市场的增长。我更在意市场的增长速度，而不是它当前的规模，我也在意它是否有任何理由会见顶。你应该思考这一点。我更愿意投资一家瞄准小而快速增长的市场的公司，而不是瞄准大而增长缓慢的市场的公司。
这类小而快速增长的市场有一个很大的优势：客户通常非常渴望得到解决方案，他们会容忍一个不完美但快速改进的产品。作为学生的一大优势，也是两大最大优势之一，是你对哪些市场可能开始快速增长，很可能比年长的人有更好的直觉。学生通常不明白，或者需要一段时间才明白的另一件事是，你无法创造一个不想存在的市场。在初创公司里你基本上可以改变一切，唯独市场不行，所以你应该认真想一想，确保，或者尽可能确保，你瞄准的市场会增长并且真实存在。
谈论正确的市场有很多种说法。比如，乘上别人的浪、踏进一部正在上行的电梯，或是成为一场运动的一部分，但所有这些说法都是在说，你想要一个会快速增长的市场。它今天可能看起来小，也可能确实小，但你知道而别人不知道的是，它会增长得非常快。
所以想一想世界上哪里正在发生这样的事。你需要这样的顺风，才能让初创公司成功。
令人兴奋的是，现在这样的顺风可能比以往任何时候都多。正如Marc Andreessen所说，软件正在吞噬世界。它无处不在，有那么多出色的想法。你只需要选一个，找到一个你真正在乎的。
同样的意思还有另一种说法，就是Sequoia那个著名的问题：为什么是现在？为什么现在是这个特定想法、这家特定公司的完美时机？为什么两年前做不成，为什么两年后又会太晚？在我们参与过的最成功的初创公司里，它们都有一个出色的想法，也都有对这个问题的出色回答。如果你没有，至少应该对此有些怀疑。
总的来说，最好是做你自己需要的东西。这样你会比通过和客户交谈来理解需求，更好地理解它，用来做出最初的版本。如果你自己并不需要它，而是在做别人需要的东西，要意识到你处于很大的劣势，并且要非常非常贴近你的客户。如果可以，试着在他们的办公室工作，如果不行，就每天和他们交谈多次。
好的创业想法还有一个有些违反直觉的特点：它们几乎总是非常容易解释、非常容易理解。如果需要超过一句话才能解释你在做什么，那几乎总是说明它太复杂了。它应该是用很少的字清晰表达出来的愿景。最好的想法通常与现有公司非常不同，要么在一个重要的方面不同，比如Google是一个真正好用的搜索引擎，没有门户网站的其他那些东西，要么是全新的，比如SpaceX。任何克隆现有事物、只有一点点或编造出来的差异化的公司，比如X，漂亮的设计，或者Y，面向喜欢红酒的人，通常都会失败。
正如我提到的，作为学生的一大好处是，你对新技术有非常好的视角。学会产生好想法需要一段时间，所以现在就开始练习吧。这是我们经常从人们那里听到的，他们希望自己在学生时代多做的一件事。
另一件事是结识潜在的联合创始人。你根本不知道你现在所处的环境，对于结识日后可以一起创办公司的人有多好。我们总是对大学生说，比任何一家特定的初创公司更重要的，是认识潜在的联合创始人。
所以我想用50 Cent的一句话来结束这一部分。这是他被问到Vitamin Water时说的话。我不会念出来，它就在那边，但它讲的是考虑客户想要什么、考虑市场需求的重要性。大多数人不这样做，尤其是大多数学生不这样做。如果你能做好这一件事，如果你能学会先想市场，你就会比大多数创办初创公司的人领先一大步。而这很可能是我们在Y Combinator申请中最常看到的错误：人们没有先想市场，没有先想人们想要什么。
接下来这一部分，我要讲如何打造一个出色的产品。在这里，我同样会使用非常宽泛的产品定义。它包括客户支持、你为解释产品而写的文案，以及客户与你为他们打造的东西之间发生的一切互动。
要建成一家真正出色的公司，你首先必须把一个出色的想法变成一个出色的产品。这非常难，但至关重要，幸运的是它也相当有趣。虽然出色的产品总是对世界而言全新的东西，很难就该做什么给你建议，但在怎么做上，有足够多的共性，让我们可以给你很多建议。
创始人最重要的任务之一，是确保公司打造出一个出色的产品。在你做出出色的产品之前，其他一切都不重要。当非常成功的初创公司创始人讲述他们早期的故事时，几乎总是坐在电脑前做产品，或者和客户交谈。基本上就是这些时间。他们几乎不做别的事，如果你的时间分配与此大不相同，就应该保持高度怀疑。创始人试图解决的大多数其他问题，比如融资、获得更多媒体报道、招聘、业务拓展等等，在你拥有出色产品时都会容易得多。
先把产品照顾好非常重要。第一步是做出用户喜爱的东西。在YC，我们告诉创始人：做产品、跟用户交谈、锻炼、吃饭和睡觉，除此之外几乎什么都不要做。我刚才提到的其他所有事情，公关、会议、招募顾问、做合作，你都应该忽略，只管做产品，并通过与用户交谈把它做到尽可能好。
你的工作是做出用户喜爱的东西。极少有后来变得超级成功的公司没有先做到这一点。很多纸面上很漂亮的初创公司失败，只是因为它们做出来的东西人们仅仅是喜欢。做出人们想要、但只有中等程度想要的东西，是失败的绝佳方式，而且你还不明白自己为什么会失败。所以这就是两件工作……我们在YC经常说的一句话是，做出一小群用户热爱的东西，好过做出一大群用户喜欢的东西。当然，最好的是做出一小群用户热爱的东西，但第一版就有这种机会的情况很少见，而且通常初创公司也得不到这样的机会。
所以在实践中，你要在灰色和橙色之间选择。你做出很多用户有一点喜欢的东西，或者少数用户非常热爱的东西。这是一条非常重要的建议。做出少数用户热爱的东西。从一小群人热爱的东西扩展到很多人热爱，比从很多人喜欢扩展到很多人热爱要容易得多。如果这一点做对了，其他很多地方出错也无妨。如果这一点没做对，即便其他一切都做对了，你大概率仍然会失败。所以当你开始创办初创公司时，在它真正跑通之前，这是你唯一需要关心的事。
听众：你能把那张幻灯片再讲一遍吗？
你在初创公司里面临一个选择。所有可能世界里最好的情形，是做出很多人都真心热爱的产品。实际上你通常做不到，因为如果有这样的机会，Google或Facebook就会去做。所以你能做出的东西，曲线下的面积是有上限的。你可以做出大量用户有一点喜欢的东西，或者少数用户非常热爱的东西。总的爱的量是一样的，只是如何分布的问题。（听众笑声）对于一家初创公司的第一个产品，你能放进世界里的快乐总量，有点像守恒定律。
所以初创公司总是在这两者之间挣扎，该选哪一个。它们看起来是相等的，对吧？因为曲线下的面积相同。但我们一次又一次地看到，它们并不相等。一旦你有了一些人热爱的东西，扩展起来就容易得多，你可以把它扩展成很多其他人也热爱的东西。但如果你从矛盾或微弱的热情开始，再试图扩展，你永远无法达到很多人都热爱的程度。所以建议是：找到一小群用户，让他们爱上你正在做的东西
判断这件事是否在奏效的一个方法是，你会通过口碑获得增长。如果你做出了人们热爱的东西，人们会告诉他们的朋友。这对消费者产品和企业产品都成立。当人们真正热爱某样东西时，他们会告诉朋友，你会看到自然增长。
如果你发现自己在说不增长也没关系，因为会有一个大合作来拯救你之类的话，这几乎总是出现了真正麻烦的迹象。销售和营销非常重要，我们之后会有两节课讲这个。一个出色的产品是长期增长黑客的秘诀。你应该先把它做对，再做别的。拖延打造出色产品不会让事情变容易。如果你在还没有一个有些人真心热爱的产品之前，就试图建立增长机器，你几乎肯定是在浪费时间。突破性的公司几乎总是拥有好到靠口碑增长的产品。
从长远来看，出色的产品会赢。不要担心你的竞争对手融了很多钱，或者他们将来可能做什么。他们大概也不怎么样。很少有初创公司死于竞争。大多数死于它们自己没能做出用户喜爱的东西，把时间花在了别的事情上。所以首先要担心的是这一点。
另一条帮助你做出用户喜爱的东西的建议：从简单的东西开始。有简单的东西，做出出色的产品会容易得多。即使你最终的计划超级复杂，而且希望它确实如此，你几乎总能从比你认为的最小还要更小的问题子集开始，而做出出色的产品很难，所以你要从尽可能小的接触面开始。想想那些真正成功的公司最初做的是什么，想想你真正喜爱的产品。
它们通常都极其简单易用，尤其是上手极其容易。Facebook的第一个版本简单得近乎可笑。Google的第一个版本只是一个带文本框和两个按钮的网页，但它返回了最好的结果，这就是用户热爱它的原因。iPhone比此前任何一部智能手机都简单得多，它是第一部用户真正热爱的智能手机。
简单之所以好，还有一个原因：它迫使你把一件事做到极致，而要做出人们热爱的东西，你必须做到这一点。
听成功的创始人谈论他们如何看待自己的产品时，“狂热”这个词一再出现。创始人谈到，他们对小细节的质量近乎狂热地在意。对用来解释产品的文案是否恰到好处近乎狂热。对客户支持的思考也近乎狂热。
事实上，在YC的公司里，与成功相关的一件事是，创始人把Pagerduty接入他们的工单系统，这样即使用户在创始人睡着的深夜发来邮件，他们仍然能在一小时内得到回复。公司在早期真的会这么做。当产品很烂时，他们的创始人会感到切肤之痛，想要醒来把它修好。他们不会发布垃圾，如果发布了，会非常非常快地修复。要做出出色的产品，确实需要一定程度的狂热。
你需要一些用户来帮助形成反馈循环，但获得这些用户的方式应该是手动的，你应该亲自去一个个招募他们。在早期不要做买Google广告来获得初始用户这类事。你不需要很多，只需要那些每天给你反馈、并最终热爱你产品的人。所以不要试图通过Google Adwords获得他们，而是找世界上适合做你用户的那几个人。亲手招募他们。
Ben Silbermann在所有人都觉得Pinterest是个笑话的时候，通过在咖啡馆里和陌生人搭话来招募最初的Pinterest用户。他真的这么做了，他就在Palo Alto到处走，问“请你用一下我的产品好吗？”他还常常跑进Palo Alto的Apple Store，趁他们抓住并把他赶出去之前，飞快地把所有浏览器的主页设成Pinterest，这样人们走进来就会想“哦，这是什么？”这是做不可规模化之事的一个重要例子。如果你还没读过Paul Graham关于这个主题的文章，你一定要读。
所以要手动获取用户，并记住目标是让其中一小群人爱上你。要极其了解这群人，与他们极其亲近。倾听他们，你几乎总会发现他们非常乐意给你反馈。即使你是为自己做产品，也要倾听外部用户，他们会告诉你怎样做出他们愿意付费的产品。为了让他们爱上你，不管做什么都要做，并让他们知道你在做什么。因为他们也会成为帮你获得下一批用户的拥护者。
你要在公司里建立一个引擎，把用户的反馈转化为产品决策。然后再把它放回用户面前，不断重复。问他们喜欢什么、不喜欢什么，并观察他们使用。问他们愿意为什么付费。问他们如果你的公司消失了，会不会非常失望。问他们什么会让他们向朋友推荐这个产品，并问他们是否已经推荐给了谁。
你应该让这个反馈循环尽可能紧凑。如果你的产品每周好10%，这会很快复利累积。软件初创公司的优势之一，就是你可以把反馈循环缩得多短。它可以以小时来衡量，而最好的公司通常拥有最紧凑的反馈循环。你应该在公司的整个生命周期里都保持这个循环，但在早期尤其重要。
好消息是，这一切都是可以做到的。它很难，需要付出大量努力，但没有魔法。至少计划是直截了当的，你最终会做出一个出色的产品。
出色的创始人不会在自己与用户之间安插任何人。这些公司的创始人在早期亲自做销售和客户支持。把这个循环嵌入公司文化至关重要。事实上，我们总是在斯坦福的初创公司身上看到一个特定的问题，不知为何，这些学生会立刻试图雇用销售和客户支持人员，而你必须自己来做这些，这是唯一的办法。
你真的需要用指标来让自己保持诚实。公司确实会去做CEO决定衡量的任何东西。如果你在做互联网服务，就忽略总注册数这类东西，不要谈论它们，也不要让公司里的任何人谈论它们，而是去看增长和活跃用户、活跃程度、同期群留存、收入、净推荐值这些真正重要的东西。如果它们没有朝正确的方向走，就要无情地诚实面对。初创公司靠增长生存，增长是一个出色产品的指示器。
以上就大致总结了如何打造出色产品的概述。我想再次强调，如果你没有把这一点做对，我们在这门课上讲的其他一切都不重要。在它运转良好之前，你基本上可以忽略这门课里的其他所有内容。从积极的一面看，这是创办初创公司最有趣的部分之一……所以我先在这里停一下，我们周四再继续剩下的部分，现在由Dustin来讲为什么你应该创办初创公司。谢谢大家的到来，Dustin。
为什么要创办初创公司（第二部分）
Sam让我来讲为什么你应该创办初创公司。人们有一些常见的理由，我总是听到。了解哪一个是你的理由很重要，因为其中一些只在特定情境下才说得通，另一些则会把你引入歧途。你可能被好莱坞或媒体对创业的浪漫化所误导，所以我想尝试厘清其中一些潜在的谬误，让大家能清醒地做出决定。然后我会讲我最喜欢的创办初创公司的理由，它和Sam刚才讲的很多内容密切相关。但令人意外的是，我认为它并不是最常见的理由。人们通常抱有其他这些理由之一，或者，他们只是为了创办公司而想创办公司。
这四个常见理由，列举一下，分别是：它很光鲜，你可以当老板，你会拥有灵活性，尤其是在时间安排上，以及你有机会产生比加入后期公司更大的影响并赚更多的钱。
你们对这个概念可能相当熟悉，我一年前写过那篇Medium文章，你们很多人读过，当时我觉得媒体上的叙述有点失衡，创业被浪漫化了不少。电影《社交网络》上映了，它有很多关于创业者生活的负面描写，但主要描绘的画面是，有很多派对，而你就这样从一个绝妙的洞见移动到另一个绝妙的洞见，让这件事看起来真的很酷。
我认为现实并没有那么光鲜，做创业者有丑陋的一面，更重要的是，你实际花时间做的就是大量的苦活。Sam提到过这一点，你基本上就是坐在桌前，埋头专注，回复客户支持邮件，做销售，解决困难的工程问题。
所以非常重要的是，你要睁大眼睛入场。而且它压力也相当大。这最近是媒体上的热门话题：The Economist上周刚刊登了一篇报道，题为“Entreupeneurs anonymous”，配图是一位创始人躲在桌子底下，谈论创始人抑郁。所以这是非常真实的事情。说实话，如果你创办公司，它会极其艰难。
为什么压力这么大？有几个原因。一是你肩负大量责任。任何职业的人都害怕失败，这几乎是心理上占主导地位的一部分。但当你是创业者时，你害怕失败不只是为自己，也为所有决定追随你的人。这压力非常大。在某些情况下，人们靠你维持生计，即便不是这样，他们也决定把自己最好的年华投入追随你。所以你要为他们时间的机会成本负责。
你随时待命，如果出了什么事，也许不总是凌晨3点，但对一些初创公司来说确实如此，但如果出了重要的事，你就得处理。这就是故事的结局，不管你是否在度假，不管是否是周末，你都得时刻保持状态，并在心理上准备好处理这些事。这类压力的一个特殊例子是融资。
这是《社交网络》里的一个场景。这是我们一边聚会一边工作，有人到处喷香槟，《社交网络》花了很多篇幅描绘这类场景。Mark不在这个场景里，他们花费所有时间描绘的另一件事，是把他塑造成一个大浑蛋。
这是Palo Alto的一个真实场景，他在这张桌子前待了很长时间，埋头专注。Mark有时仍然有点浑蛋，但是以一种更有趣、可爱的方式，而不是那种反社会、被抛弃的恋人式的方式。所以这只是他在表明自己要专注、继续工作、不想社交的意图。
然后是展示顿悟时刻的场景，有点像出自《美丽心灵》，他们真的偷了那个场景。所以他们喜欢描绘那个场景，从一个时刻跳到另一个时刻，中间穿插着派对。但实际上我们一直都待在那张桌子旁。如果你对比这张照片，Mark处在完全相同的位置，但穿着不同的衣服，所以这肯定是另一天。现实中就是这样。这一条我刚才已经讲过了，这是我一会儿前提到的The Economist那篇文章。
另一种形式的压力是不想要的媒体关注。光鲜的一部分是你有时会得到正面的媒体关注，登上Time封面、成为年度人物是不错的。登上People的封面，还配上你的婚礼照片，可能就没那么好了。这取决于你是谁，我非常讨厌这样，但当Valleywag分析你的演讲并把你撕得粉碎时，你不会想要那样，你绝对不会想要。没有人想要。
有一件事我几乎从未听人谈起，就是你的投入程度要高得多。如果你在一家初创公司工作，压力很大，事情进展不顺，你不开心，你可以直接离开。对创始人来说，你也可以离开，但这很不酷，基本上会成为你职业生涯余下时间里的一个污点。所以如果进展顺利，你真的要投入十年，如果进展不顺，大概是五年。也就是三年弄清楚进展不顺，然后如果你为公司找到了不错的归宿，再在收购方公司待两年。如果你在此之前离开，不仅会损害你自己的经济利益，也会伤害你所有的员工。所以如果你运气好，有一个糟糕的创业想法，你会很快失败，但大多数时候不是这样。
我应该说，我自己的生活中有很多这种压力，尤其是在Facebook的早期，我变得非常不健康，不锻炼，焦虑很重，实际上在我二十一二岁的时候，几乎每六个月就会闪到腰，这相当离谱。所以如果你创办公司，要意识到你会面对这些。你必须真正去管理它，这是你的核心职责之一。Ben Horowitz喜欢说，CEO的头号职责是管理你自己的心理，这绝对是真的，务必做到。
另一个理由是，尤其是你在其他公司工作过的话，你会开始形成这样一种叙事：经营这家公司的人都是白痴，他们做出所有这些决定，把时间花在这些愚蠢的方式上，我要创办一家公司，我会做得更好。我要制定所有规则。
听起来不错，很有道理。如果你读过我的Medium文章，你就知道接下来是什么，我给你们一点时间读一下这段引文：
人们有一种愿景，就是做自己创办的公司的CEO，站在金字塔的顶端。有些人受此激励，但现实完全不是那样。
现实是这样的：其他所有人都是你的老板，你所有的员工、客户、合作伙伴、用户、媒体都是你的老板。我从来没有过这么多老板，也从来没有需要向这么多人交代。
大多数CEO的生活就是向其他所有人汇报，至少我和我认识的大多数CEO的感受是这样。如果你想对人行使权力和权威，去参军或从政。不要做创业者。 -Phil Libin
这让我深有共鸣。需要指出的一点是，这些决定的现实情况是微妙的。你以为是白痴的那些人，可能并不是白痴，他们只是面前摆着一个非常艰难的决定，被人从多个方向拉扯。所以作为CEO，我最常需要投入时间和精力去做的，是处理别人带给我的问题，以及人们制造出来的其他优先事项，通常表现为冲突。人们想往不同的方向走，或者客户想要不同的东西。我可能有自己的看法，但我玩的这个游戏是，我让谁失望最少，并试图在所有这些困难的局面中找到出路。
即使在日常层面上，我可能周一来的时候有很多宏大的计划，要怎样改进公司。但如果一位重要的员工威胁要离职，那就是我的头号优先事项。那就是我花时间去做的事。
“你是老板”的一个子集是，你拥有灵活性，你可以控制自己的时间安排。这是一个非常有吸引力的想法。现实是这样的：
如果你要做创业者，说实话你确实会有一些弹性时间。你可以在一天24小时里任意选择工作的时间！ -Phil Libin
这也让我深有共鸣。原因之一，同样是你随时待命。所以也许你并不打算在一天的所有时段工作，但你无法控制是哪些时段……你是公司的榜样，这一点超级重要。如果你是一家公司的员工，你可能有些周过得好，有些周过得差，有些周精力不足，你可能想休息几天。如果你是创业者，这就非常糟糕。你的团队会非常关注你带来的状态。所以如果你松了油门，他们也会松。
你反正一直都在工作。如果你对一个想法真的充满热情，它会把你拉向它。如果你与出色的投资人、出色的合作伙伴共事，他们会非常努力地工作，他们会希望你也非常努力地工作。
有些公司喜欢讲这样的故事：你可以鱼和熊掌兼得，你可以每周工作4天，如果你是Tim Ferris，也许你可以每周工作12小时。这是一个很有吸引力的想法，而且在一种特定情况下确实可行，就是如果你想在每个市场上只做一门小生意，那你就是一个小生意创业者，这也说得通，但一旦你超过两三个人，你就真的需要加把劲，全职投入。
你会赚更多钱，产生更大影响
这是最大的一个理由，也是我听到最多的，尤其是来Asana应聘的候选人，他们告诉我：“你知道，我很想去小得多的公司工作，或者自己创业，因为那样我能分到更大的一块蛋糕，或者对公司的表现有更大的影响，我会有更多股权，所以也会赚更多的钱。”那我们来看看，这在什么情况下可能成立。
我来解释一下这些表格。它们有点复杂，但我们先看左边。这只是在说明Dropbox和Facebook，这是它们目前的估值，以及你作为第100号员工加入这些公司可能赚到多少钱，尤其是如果你是一位经验相对丰富的工程师，有5年行业经验，你很可能拿到大约10个基点的offer。
如果你几年前加入了Dropbox，你已经锁定的上行收益大约是1000万美元，而且从这里还有大量增长空间。如果你在Facebook成立几年后加入，你已经赚了大约2亿美元，这是一个巨大的数字，即使你是作为第1000号员工加入Facebook，也就是2009年左右加入，你仍然赚了2000万美元，这是一个巨大的数字，当你在考虑作为创业者可能赚到多少时，这就是你应该用来对标的基准。
再看右边的表格，这是你可能创办的两家理论上的公司。“宠物保姆版Uber”，相当不错的想法，如果你特别适合做这件事，你可能很有机会建成一家1亿美元的公司，而你在这家公司的份额大概是10%左右；这当然波动很大，有些创始人比这多，有些创始人少得多，但经过多轮稀释、多轮期权池的设立之后，你很可能最终落在这附近。如果你拿到的比这多，我推荐Sam关于创始人和员工之间股权分配的文章，你可能应该多分一些出去。
所以基本上，如果你极度有信心建成1亿美元的公司，这是一个很高的要求，不言而喻，你对2009年的Facebook或2014年的Dropbox，应该比对一家甚至还不存在的初创公司有多得多的信心，那么这件事就值得做。如果你有一个1亿美元的想法，并且相当有信心能执行它，我会考虑这样做。
如果你认为你是建造“太空旅行版Uber”的合适创业者，那是一个非常巨大的想法，20亿美元的想法，你实际上会得到相当不错的回报，你绝对应该去做，这也只是4年后的价值，这个想法大概有前途，绝对去追，如果你在考虑建这个，你甚至可能不该在这门课上，直接去建这家公司吧。
那么为什么是经济回报和影响力？我真的认为经济回报与我们对世界的影响有很强的相关性，如果你不相信，那我们通过一些具体的例子来讲，完全不去考虑股权。
那么为什么加入后期公司实际上可能产生很大的影响？你会得到这种力量倍增器：它们有现成的庞大用户基础，如果是Facebook，就是十亿用户，如果是Google，就是十亿用户，它们有你可以在其上构建的现有基础设施，对新的初创公司来说这也越来越成立，比如AWS和所有这些出色的独立服务提供商，但你通常会得到一些微型的专有技术，并由他们替你维护，这是一个相当不错的起点。而且你可以与团队一起工作，这会帮助你把想法放大成出色的东西。
举几个具体的例子，Bret Taylor大约作为第1500号员工加入Google，他发明了Google Maps，这是你们可能每天都在用的产品，我就是用它来到这里的，全世界有数亿人在使用它。他不需要创办公司来做到这一点，他碰巧得到了很大的经济回报，但重点同样是巨大的影响。
我的联合创始人Justin Rosenstein在Bret之后不久加入Google，他是那里的产品经理，只是作为一个副项目，他做出了一个聊天功能的原型，它曾经是一个独立的应用，后来集成到Gmail里，就像你们在右上角看到的那样，在他做这件事之前，你甚至想不到可以通过Ajax聊天，或者说在浏览器里聊天，他只是做了演示，给他的团队看，然后让它成真了。这大概是你们大多数人几乎每天都在用的产品。
也许更令人印象深刻的是，不久之后Justin离开了，成为Facebook大约第250号员工，他和Andrew Bosworth、Leah Pearlman等人一起主导了一个黑客马拉松项目，创造了点赞按钮，这是网络上最受欢迎的元素之一，彻底改变了人们使用网络的方式，而他同样不需要创办公司来做到这一点，如果他尝试创办公司，几乎肯定会失败，因为他真的需要Facebook的分发能力才能让它成功。
所以重要的是记住你想创办的是哪种公司的背景，以及你在哪里才能真正把它做成。
那么，最好的理由是什么？
Sam已经稍微讲过这个，但基本上就是你不能不做它。你对这个想法超级有热情，你是合适的人选，你必须让它成真。那这怎么拆解呢？
这是一个文字游戏，“不能不做”有两种含义。一种是你对它充满热情，以至于你必须去做，你无论如何都会去做。这非常重要，因为你需要这种热情来熬过我们前面讲的创业者所有那些艰难的部分。你还需要它来有效地招聘，候选人能闻出你有没有热情，而外面有足够多有热情的创业者，他们大可以去为那些人工作！所以这是做创业者的入场门槛。你的潜意识也能察觉你有没有热情，这可能成为一个巨大的问题。
另一种理解是，世界需要你去做。这是对想法重要性的验证，它会让世界变得更好，所以世界需要它。如果它不是世界需要的东西，就去做世界需要的事。你的时间非常宝贵，有很多好想法，也许不是你自己的，也许在某家现有公司里，但你不妨去做一件会带来好结果的事。
第二种理解是，世界需要你去做。你确实在某种程度上适合这个问题。如果这一点不成立，可能是一个信号，说明你的时间更适合花在别处。但最好的情况是，如果这一点不成立，你会胜过那支真正适合做它的团队，这对世界来说是一个次优的结果，感觉也不太好。
回到我自己在Asana的经历，Justin和我在创办Asana之前是不情愿的创业者，我们当时在Facebook工作，在做一个很棒的问题。我们基本上整天做自己的日常项目，然后晚上继续做公司内部使用的那个内部任务管理器，仅仅因为我们对这个想法太有热情了，它显然很有价值，我们没法去做别的任何事。
到某个时候，我们不得不进行一场艰难的对话：好吧，如果我们真的不创办这家公司，意味着什么。我们能看到它在Facebook产生的影响，我们确信它对世界有价值。我们也确信没有别人会去做它，这个问题已经存在很久了，我们一直看到的只是渐进式的解决方案，所以我们相信，如果我们不拿出我们认为最好的解决方案，就会有大量价值被留在桌面上。我们没法停止做它，真的是这个想法从我们胸膛里往外撞，迫使自己来到这个世界上。我认为这才是你创办公司时应该寻找的感觉，这就是你知道自己有了对的想法的方式。
我就讲到这里。我会把一些推荐书目放在这里。
谢谢。