好的，当我谈到打造用户热爱的产品时，具体的意思是：“我们如何做出拥有狂热用户群的东西，让我们的用户无条件地希望它成功，既希望我们打造的产品成功，也希望产品背后的公司成功？”我们会讲很多信息；尽量不要记太多笔记，主要听就好。我会在我的Twitter账号上发布幻灯片的链接，在那个链接上，你们可以对幻灯片做批注。所以你们可以向我提问，如果我们没来得及讲到，我会在演讲结束后回答。
这几周你们听了很多关于增长的内容，对我来说，我觉得增长相当简单。它是两个概念或变量之间的相互作用：转化率和流失。这两者之间的差距，基本上决定了你会以多快的速度增长。大多数人，尤其是商业型的人，倾向于以非常数学化、精打细算的方式看待这种相互作用。今天我想以更贴近人的尺度来谈这些事情，因为在初创公司里，当你与用户互动时，在早期阶段你们的互动相当亲密，所以我认为，就我们如何打造产品而言，看待这些东西有一种不同的方式。我们会看很多不同的例子，以及它们是如何被出色地执行的。
我在初创公司教授的很多东西背后的理念是，到达10亿美元的最佳方式，是专注于那些帮助你赚到第一美元、获得第一个用户的价值观。如果你把这个做对了，其他一切都会水到渠成。这有点像信仰。
我是以校友身份成为YC合伙人的。我参加了2006年冬季的项目（那是有史以来第二期项目），我打造了一个名为Wufoo的产品。Wufoo是一个在线表单构建工具，帮助你创建联系表单、在线调查和简单的支付表单。它基本上是一个看起来像Fisher-Price设计的数据库应用。有趣的是，因为它相当容易使用，我们拥有你能想到的每一个行业、市场和垂直领域的客户，包括大多数《财富》500强公司。
我经营这家公司五年，然后在2011年被Survey Monkey收购。当时，我们是一个非常有意思的收购对象。我们当时只有10人的团队，虽然我们通过Y Combinator在硅谷获得了融资，但我们实际上是从佛罗里达经营公司的。我们没有办公室，每个人都在家工作，我们是一个有趣的异类。这里的每个点代表一家通过IPO或被收购而退出的初创公司（幻灯片），我们是最左边的异类。横轴代表它们拿到的融资额，纵轴是公司当时的估值。总结一下，平均每家初创公司融资约2500万美元，投资人的回报约为676%。Wufoo总共融资约11.8万美元，我们给投资人的回报约为29,561%。
所以很多人对Wufoo有什么不同、或者我们是如何以不同的方式经营公司很感兴趣。其中很大一部分聚焦于产品。我们对做出人们只是想用的软件不感兴趣，那种软件会让你想起自己在格子间里上班，因为它的核心是一个数据库应用。我们想要的是人们想去爱、想与之建立关系的产品，我们对待这个想法实际上非常狂热，狂热到近乎有点科学的方式。所以我们说的是，“就我们想创造人们热爱的东西而言，初创公司有意思的地方在于，爱和无条件的情感，在现实生活中对我们来说是很难做到的事情。在初创公司里，我们必须大规模地做到。”所以我们决定从问这个问题开始：“现实世界里的关系是如何运作的，我们如何把它们应用到我们经营业务和打造产品的方式上？”
我们会讲这两个比喻：获取新用户就像我们在试图与他们约会，而现有用户就像一段成功的婚姻。
说到约会，我们发现的很多东西都与第一印象有关。你们经常在起源故事里谈论你们的关系。你们会告诉我你们的初吻，你们是怎么认识的，你们是怎么求婚的。这些是我们一遍又一遍讲述的事情，基本上就是关系的口碑故事。我们对公司也做类似的事情。人类是制造关系的生物。我们忍不住去创造，并把一再与之互动的东西拟人化。无论是我们开的车，穿的衣服，还是我们使用的工具和软件，我们最终都会赋予它特征、性格，并期待它以某种方式行事，这就是我们与它互动的方式。
第一印象对任何关系的开始都很重要，因为它是我们一遍又一遍讲述的那个，对吧？我们看待那个起源故事的方式有一些特别之处。让我举个例子。如果你和某人第一次约会，你们在享用一顿不错的晚餐，但你撞见他们在挖鼻孔，你大概不会再和他们约会了。但如果你和某人结婚大约20到30年了，你撞见他们躺在躺椅上挖鼻孔，你不会立刻给律师打电话，你知道我的意思，说，“我们这里有问题，你得开始起草离婚文件了。”你会耸耸肩，说，“至少他有一颗金子般的心。”
所以初次互动有某种东西，意味着合格与否的门槛要低得多。在软件中，以及我们使用的大多数互联网软件产品中，第一印象相当明显，你会看到很多公司关注的是让营销人员去处理什么。我对那些非常擅长产品的人的论点是，他们发现了许多其他时刻并让它们令人难忘：你收到的第一封邮件，第一次登录时发生的事情，那些链接，广告，你第一次与客户支持互动。所有这些都是诱惑的机会。
那么我们如何思考制造第一时刻？我们实际上是从日本人那里借来这个概念的。他们有两个词来描述东西完成后的状态，用来判断“这是不是一件有品质的东西？”品质的这两个词是“当たり前品質”（atarimae hinshitsu）和“魅力的品質”（miryokuteki hinshitsu）。第一个意思是理所当然的品质，基本上指功能性。最后一个意思是令人着迷的品质。拿一支笔为例。如果笔的重量、墨水流出的方式、读到笔迹的人看到它的方式，对笔的使用者和体验到其成果的人都是愉悦的，把它提升到了下一个层次，那么它就具有魅力品质。我们从一些例子开始。
这是Wufoo的登录链接，上面有一只恐龙，我觉得很棒！但如果你把鼠标悬停在上面，规格里有额外的好处，一个工具提示，它不告诉你如何登录或它是做什么的，基本上就是“吼！”我们在早期可用性阶段注意到的是，这让人们脸上露出笑容，毫无疑问，普遍如此。我认为很多时候我们在评估产品时从不考虑，“嘿，这个人在与它互动时脸上的情绪是什么？”
这是Vimeo的启动页面；这其实是几次迭代之前的，是我觉得最美的一个。它让你知道，当你开始与它们一起踏上这段旅程时，这将是不一样的体验，它们到处都这么做。如果你搜索“fart”这个词，当你上下滚动时，它会发出放屁的声音。有些东西是不同的，就像这个网站在与你互动，有点神奇，有点不一样。这是你会想要谈论的东西。
你不一定总要通过设计来做到这一点。这是Cork’d的注册表单，它曾经是一个面向爱喝葡萄酒的人的社交网络。上面写着，“电子邮件地址：这也是你的登录名，必须是真的。名：妈妈叫你的名字。姓：你军队里的哥们叫你的名字。密码：你能记住但很难猜到的东西。确认密码：再输一遍，就当作一次测试。”你填写表单时，字面上就是一首诗。这是那种会让你觉得，“哦，我喜欢这背后的人，我会享受这次体验”的东西。现在，当你填写这样的表单时，它说明了它们的个性会是什么样子？而让我失望的是，Yahoo强制它旗下的每一个产品和服务都使用这个完全相同的登录表单。
我认为Flickr有最好的行动号召之一。那是，“进去吧！”……这是Heroku的注册页面。我想这是较早的版本。它的了不起之处在于，你开始感觉到，扩展后端服务就像上下拖动不同的旋钮和杠杆一样容易。看起来扩展相当容易。
这是为一屋子的计算机科学人准备的；我想你们会欣赏。这是Chocolat，一款代码编辑器。它们只有一个行动号召：当时间限制到期时，所有功能都一样，只是我们把字体换成了Comic Sans，它们基本上是在说，“嘿，我们知道我们的用户是谁，我们真正的客户是谁。他们会是在乎这个的人。”
这是Hurl，一个检查HTTP请求的网站，有时你得到错误的地方也是第一时刻的机会。如果你碰到404，你得到的是这个：（一只独角兽吐出彩虹。）
我们经常做的是创建非常漂亮的营销材料，但当你真正需要文档时，我们在设计功能上有点偷工减料。这是一再发生的事情。把这点做对的公司是MailChimp。它们做的是重新设计了所有的帮助指南，让它们看起来像杂志封面，基本上一夜之间，所有这些功能的阅读量上升了，而那些帮助人们优化邮件的东西的客户支持量下降了。
说到文档，Stripe，API公司有趣的地方在于没有UX。UX实际上就是文档，而即使在文档中，也有迷住和惊艳用户的机会。我喜欢它们的一点是，它们的示例非常棒，而如果你登录应用，对大多数人来说最痛苦的事情之一，是使用大多数人的API时，获取你的API凭证和密钥。让我们震惊的是，它写道，“如果你已登录应用，我们会自动把你的API凭证放进示例里”，所以你在学习它们的API时只需复制粘贴一次。
当Wufoo想推出我们API的第三个版本时，我们意识到，“好了，终于它足够好了，我们想让人们在它之上构建东西。”我们在想办法，如何以背后带着我们个性的方式把它推向世界，因为很多人通常做的是编程API竞赛，送iPad和iPhone；那让你看起来和其他人一样。所以在我们公司，一个奇怪的价值观是，我们的联合创始人是狂热的中世纪迷，每年在公司成立周年之际，我们会带所有人去Medieval Times。所以我们说，必须做点这个风格的事情。
我们联系了armor.com的人，说，“你们能为我们锻造一把定制的战斧吗？”我们说，如果你赢得了我们的编程竞赛，你就会赢得一把。结果是，人们想谈论这个。人们想说他们在做这个，因为他们想说，“我在为一件武器编程。”酷的是，我们收到了超过25个不同的应用，其质量和数量是我们以当时的预算和时间付不起的。我们得到了iPhone应用、安卓应用、Wordpress插件这类东西，而我们所做的只是改变了人们讲述他们如何与我们的某项服务互动的起源故事的方式。
我简单概括一下：你们应该订阅Little Big Details。它基本上是大量软件截图，展示它们做对了，并且体贴用户和客户。
说到长期关系，或者婚姻，我们最终不得不读的唯一研究是John Gottman做的。他曾在《This American Life》、Malcolm Gladwell的书等中被报道。他是西雅图的一位婚姻研究者，他有一个有趣的绝活。他可以观看一对夫妻就某个问题争吵15分钟的录像，并以85%的准确率预测，这对夫妻四年后是否仍在一起，或者是否离婚。如果他把录像延长到一个小时，并要求他们也谈论他们的希望和梦想，预测准确率会上升到94%。他们把同样的录像带给婚姻咨询师、婚姻美满的夫妻、社会学家、精神科医生、牧师等人看。他们无法比随机概率做出更好的预测，判断人们是否会在一起。
所以John Gottman理解了关系如何长期运作的某种根本性的东西，基本上就是，我们即使在短期内如何争吵，也能指示整个系统以及它将是什么样子。他发现的一件令人惊讶的事情是，婚姻美满的人并非根本不吵架；事实证明，每个人都吵架，而且我们吵的都是完全相同的事情：钱、孩子、性、时间，以及其他（“其他”指的是嫉妒和姻亲这类事情）。回到我们的话题，你实际上可以把这里每一个问题，都归因于你在打造产品时在客户支持中看到的东西，所以钱：这个太贵了，或者我的信用卡有问题。孩子：用户的客户。性：性能，你能撑多久、多快。其他：我说的是嫉妒或姻亲，那就是竞争和合作伙伴关系，那里发生的任何奇怪的事情，人们都会写信给你。我喜欢从客户支持的角度思考这个的原因是，在每个人对转化漏斗的处理中，客户支持是发生在每一步之间的事情；它是人们没能走得更远的原因；它是阻止转化发生的东西。
当我们思考所有这些想法，并且在建立公司的过程中，我们意识到，每个人创办公司或搭建工程团队的方式存在一个大问题。那里有一个破碎的反馈循环。人们与自己行为的后果脱离了。这是大多数公司创立方式的自然演变的结果，尤其是由技术型联合创始人创立的公司。发布之前，是一段极乐、涅槃和机会的时光。你做的一切都没有错。在你的手中，你感觉自己像上帝，你写的每一行代码都感觉完美；对你来说是天才之作。发生的事情是，发布之后，现实降临，所有这些其他任务开始起作用；我们必须处理的事情。现在技术型联合创始人想做的是回到最初的状态，所以我们经常看到，公司开始把使初创公司变得真实的所有这些其他事务隔离出去，让其他人去做。在我们的心里，这些其他任务是低等的，我们让公司里的其他人去做。
所以对我们来说，我们试图弄清楚的是，如何改变软件开发，让我们注入一些我们谈论得不够多的价值观，比如责任、问责、谦逊和谦虚。我们称之为SDD（支持驱动开发）。这是一种创造高质量软件的方式，但超级简单；你不需要一堆便利贴。你要做的就是让每个人都做客户支持。最终你会修复反馈。构建软件的人就是支持它的人，结果你会获得所有这些好处。
其中之一是对支持负责的开发者和设计师。当人们构建这些东西时，他们提供最好的支持。我们并不是第一个想到这一点的人。Paul English是Kayak中这一做法的大力支持者。他做的是在工程楼层中间安装了一条红色的客户支持电话线，它会因客户支持来电而响个不停。人们经常问他，“你为什么要付工程师12万美元或更多的薪水，去做你可以用零头付给其他人的事情。”他说，“嗯，在电话第二次或第三次响起、工程师遇到同样的问题之后，他们会停下手头的事，修复这个bug，然后他们就不再接到关于它的电话了。”这是一种以优雅的方式实现QA的办法。
现在，John Gottman谈到，我们彼此分手的原因通常归于四个主要原因。它们是警告信号。他称之为四骑士：批评、蔑视、防御、筑墙。批评基本上是指人们开始关注的，不只是眼前的具体问题，而是总体性的问题，比如“你从来不听用户的”或“你从来不为我们着想”。蔑视是某人故意试图侮辱另一个人。防御是不去承担责任，或者为自己的行为找借口。筑墙基本上是关闭沟通。按John Gottman的说法，筑墙是我们在关系中能做的最糟糕的事情之一。通常在客户支持中，我们不担心这些东西，批评或蔑视。防御，你随时都能看到，尤其是在公司变老的时候。但筑墙，这是我看到初创公司经常发生的事情。
你收到一堆客户支持来电，你只是想，“我不需要接，我不需要回复。”连回复都不回复的这个行为，是你能做的最糟糕的事情之一，它可能是初创公司早期阶段流失的一些最大原因……这就是Wufoo的支持工作方式。当我们被收购时，系统里大约有50万用户，500万人在使用Wufoo的表单和报告，无论他们是否知道，所有这些人都从同样的10个人那里获得支持，通常每天有一个人专门负责支持，每个班次都是如此。结果是每周大约400个问题，大约800封邮件。但我们从上午9点到晚上9点的响应时间在7到12分钟之间，从晚上9点到午夜是一小时，周末则不超过24小时。我们一路把这个做法带到了规模化。
很多人谈论、却常常忘记的Airbnb，做了一件有意思的事情，他们去了纽约，提供专业摄影，创始人会亲自去那里给人们的公寓拍照，帮助他们卖得更多，专注于转化的故事。大多数人没有意识到的是，我在Airbnb早期看到Joe的很多时候，他的头上总是戴着一副电话耳麦，因为他在不停地做电话支持。
流失是我们不喜欢谈论的故事。Airbnb的增长真正开始加速，是在它们弄清楚如何让容量与需求，或者说与打进它们支持系统的电话相匹配之时。
在Wufoo，我们实际上不断围绕支持做实验，因为我们对此如此痴迷。我们做的一个实验是，我们听到这里有人做了一个演讲，讲我们需要帮助时的情绪，与我们帮助别人时得到的内容和反应之间存在脱节，尤其是在线上，因为他们看不到那些非语言线索。所以她说，除非网络上有面部识别，否则我们总是会与用户脱节。我们的感觉是，“我们不是面部识别专家，但我们认为还有另一种获得共情的方式。”所以，作为表单构建者，我们添加了一个下拉菜单，我们说的是，“你的情绪状态是什么。”我们的假设是没人会填这个；我们认为这会是一个蹩脚的实验，但我们看看结果如何。结果这个字段有75.8%的时间被填写。相比之下，浏览器类型下拉字段的填写率为78.1%。所以人们基本上在告诉我们，“对于我的技术支持问题，我对这个问题的感受，与你们为了调试它而需要弄清楚的所有技术细节同样重要。”
我们没有按情绪来排优先级或分诊，所以大部分情况下，人们没有钻系统空子。它的一个有趣副产品是，我们注意到人们开始对我们更友善了。我们回头看数据，做了一些文本分析，意识到当通过电子邮件这类书面文字与人沟通时，表达强烈情绪只有三种方式：感叹号、脏话，以及全部大写。果然，在这三项指标上，人们在客户支持中与我们交谈的方式都下降了。一旦人们有了一个简单的情绪出口，他们就变得理智得多，我们的工作也因此愉快得多。
另一个很棒的副产品是，当你这样做时，你实际上会打造出更好的软件，好得多的软件。这实际上有一大堆研究支持。User Interface Engineer（该领域最大的参与者之一）的Jared Spool说，我们直接接触用户的时间多少，与我们的设计变得多好之间存在直接的相关性。他说必须以这种特定的方式进行。必须是直接接触。不能是某人生成报告或通过图表。你必须以某种接近实时的方式与他们互动。至少每六周一次，而且每次至少两小时；否则你的软件会随着时间越来越差。我们的开发者，也就是Wufoo的人，每周都会接触我们的用户4到8小时。它改变了你构建软件的方式。
Jared Spool还有另一种谈论我们如何构建产品的方式。想象这代表使用你应用所需的全部知识，在一个谱系上（幻灯片）。这里是没有知识（最左边），这里是所需的全部知识（最右边）。这两条线基本上就是你与用户的互动。这是他们目前的知识点（幻灯片），这是你试图把他们带到的目标点。两者之间的差距，Spool称之为知识差距。有趣的是，修复这个差距只有两种方式。那个差距代表你的应用有多直观。你要么让用户增加知识，要么减少使用该应用所需的知识量。通常，作为工程师或构建和从事这些产品工作的人，我们想的是，添加新功能。新功能只意味着我们增加了知识差距。
所以对我们来说，我们实际上专注于另一个方向。这意味着我们把30%的工程时间花在帮助客户支持的内部工具上。但通常是花在帮助人们自助上，比如常见问题解答，或者工具提示；比如如果你只是点击帮助链接，不是把你带到通用的帮助文档页面，而是带你到最适合你正在处理的事情的具体页面。我们一遍又一遍地重新设计我们的文档，不断做A/B测试。我们文档页面的一次迭代，一夜之间把客户支持量降低了30%。这就是那种一夜之间，所有在产品上工作的人立刻少了30%工作量的事情。
如果你让每个人持续做客户支持，会发生什么？我在最开始说过，增长是转化和流失的函数。这是Wufoo头五年的增长曲线（幻灯片）。有趣的是，我们在广告或营销上没有花一分钱；全部是口碑增长。新用户和降级之间的相互作用是这样的（幻灯片）。让它起作用所需的那个差距是如此之小。很多人一直忘记的是，转化率提高1%，与流失降低1%之间几乎没有差别；它们对你的增长产生完全相同的作用；然而，后者实际上做起来容易得多，也便宜得多。而很多时候我们忽视这一点，直到很晚，而且我们通常让B队去做这些项目和服务。
这实际上并不是我们在Wufoo大部分时间追踪的图表之一，甚至不是我引以为豪的那个。这是我引以为豪的一个，因为尽管我们有这条漂亮、惊人的增长曲线，这才是让我们能够扩大规模、保持公司小规模、并拥有出色文化的东西。而这需要做很多这样的事情，来帮助人们做他们需要做的事。
所以John Gottman注意到，关系存在一种不同类型的行为，以及人们为什么离婚。基本上有这样一些人，他们在一起10到15年，然后突然离婚了。其他指标都没有显示这会发生。他在看数据时意识到，“哦，这些人之间没有激情，没有火花。”说到关系，它们有点遵循热力学第二定律：在封闭的能量系统中，事物倾向于衰减，所以你必须不断地把能量和努力投入回去。很多人认为，在产品和公司里向人们表明“我在乎你”的方式，是做一些事情，比如创建博客或制作时事通讯。问题是我们看这些比率，基本上只占我们活跃用户的极小百分比，大多数人对我们为他们做的那些很棒的事情一无所知。所以我们构建了一个新工具，叫它Wufoo提醒系统。它让我们给我们为用户构建的每个新功能打上时间戳，每次他们登录时，我们会看他们的登录时间，或上次登录时间，与已实现的新功能之间的差异，他们会看到这条消息弹出，“嘿，自从你离开后，这是Wufoo为你做的所有很棒的事情。”毫无疑问，这是每次我出去跟用户交谈时，我听到谈论最多的功能。他们会说，“老兄，我爱那个‘自从你离开后’的东西。即使我每个月付同样的钱，你们几乎每周都在为我做点什么。太棒了；它让我觉得我得到了最大的价值。”
除了让每个人支持付他们薪水的人之外，我们做的另一件事是让他们说“谢谢”。这在很大程度上是因为我们把谦逊和谦虚注入了等式。每个周五我们都会聚在一起，给我们的用户写简单的手写感谢卡。我知道有很多人不会对做这件事感到兴奋；这是一个仪式，对于拥有一个紧密团结、做着自己真正在乎的事情的团队，起到了决定性的作用。他们始终知道使命是什么，以及我们为什么做我们所做的事。这些不是花哨的感谢卡；只是索引卡片上简单的手写内容，我们放进一张贴纸，并在正面贴上一只恐龙……有趣的是，我们开始这个做法，是源于创办Wufoo的早期。Chris、Ryan和我在交谈，试图弄清楚圣诞节前后我们要怎么向用户表达我们的感激，Chris想出了这个主意，他说，“嘿，伙计们，几年前我妈妈让我给所有亲戚写感谢信，感谢他们的圣诞礼物，我真的不喜欢做，但第二年我所有的礼物都超级好……所以我认为我们应该为我们的业务试试这个，看看结果如何。”
所以第一年，我们给所有用户写了手写圣诞卡。第二年到来，光靠三位创始人，我们的客户太多了。我们想，“我们有点完蛋了；我们不知道该怎么办。”嗯，我们读了一本书叫《The Ultimate Question》，书中谈到专注于你最有利可图的用户；只要你照顾好他们，事情就会成。所以我们想，“那可行，那是可扩展的。”基本上我们只给付费最高的客户写信。所以第二年的1月到来，我们一位长期忠实的用户给我们写信。他基本上说，“嘿，伙计们，我真的很喜欢你们第一年给我寄的圣诞卡，我只是想让你们知道，我还没有收到我的第二张卡片，我正期待着；我知道你们没有忘记我。非常感谢。”所以我们当时的反应是，糟了。超出预期的最佳方式是一开始就不设定任何预期；我们陷入了这种困境。我们思考了一段时间后决定，我们必须停止一年只做一次；它需要是每周都发生的事情。尽管我们永远无法追上所有客户，但仅仅是做这件事的实践就会产生巨大的不同。
我谈了很多甜蜜、感性的东西，我想很多工程师不太爱经常去想这些，所以我会以硬性的商业数据或研究来结尾。几年前《哈佛商业评论》上有一篇文章，作者是Michael Treacy和Fred Wiersema，他们在文中谈到了市场领导者的纪律。他们说，要取得市场主导地位只有三种方式，取决于你想如何取得这个市场主导地位，你必须以非常特定的方式组织你的公司：最佳价格、最佳产品和最佳整体解决方案。对于最佳价格，你专注于物流，比如沃尔玛和Amazon。如果你想成为市场上最好的产品，你专注于研发，Apple通常是这方面的典型例子。最佳整体解决方案是关于贴近客户。这是你在所有奢侈品牌以及酒店业看到的路径。我喜欢这条通往市场主导地位的路径的原因是，第三条是唯一一条每个人在公司的任何阶段都可以走的。启动它几乎不需要钱。它通常只需要一点谦逊和一些礼貌。结果是，你可以取得与你所在市场中任何其他人同样的成功。我就讲这么多，非常感谢。
问：当你有一个拥有许多不同类型用户的产品时，你怎么办？你如何构建一个所有这些用户都热爱的产品？
答：对此有一条有趣的细线。我通常告诉人们的是，专注于那些最狂热的人，尤其是在早期阶段。不管它会是哪个细分市场，那就是我要完全专注的地方。我想Pinterest的Ben Silverman是从设计博主开始的。为他们量身定制你的东西，最终你会找出对很多其他人也有吸引力的普适价值。所以一次只做一个。你在上面看到的很多例子，很多公司犯的错误是只想着，“哦，我就把我的应用做得好笑。”幽默真的很难做到。当你想追求机智时，你必须先把功能做对。就像日本人讲的品质。如果你没有当たり前品質，就不要试图做任何机智的东西，因为会适得其反。所以毫无疑问，我们在Wufoo的头号重点是让一切尽可能易于使用；其他一切只是打磨。
问：我们如何在痴迷于做产品，与公司需要的所有其他技能，比如营销、品牌等之间取得平衡？
答：如果你在做产品，你也应该始终有这个反面，就是你在与用户交谈。对我们Wufoo内部来说，让人们与用户交谈的方式是通过客户支持。他们可以亲眼看到功能是否奏效，这也影响了公司里的其他人，因为每个人都有客户支持班次，所以他们有社交激励去让一切奏效。不应该有任何时候你只专注于产品。你应该总是有时间做产品，然后看用户对你说什么，就像持续的虚拟反馈。所以当你没有这个时要小心。
我对营销和销售的感觉是，营销和销售是一种税，你之所以要缴，是因为你没有把产品做得出众。口碑是最容易的增长方式，也是很多伟大公司增长的方式。弄清楚如何拥有一个人们想讲述的关于你产品的故事，让他们成为晚餐桌上最有趣的那个人。然后那个人就是你的销售人员。那个人就是你的销售队伍。
问：当有很多不同的方向可走时，你如何做产品决策，并把它传达给你的工程团队？
答：我们就看客户支持，这很容易，因为你能看到人们遇到最多麻烦的地方。你不可能不收到人们的功能请求。无论你的产品或应用里有什么开口，人们都会把功能请求塞进去，所以你会知道他们想要什么。作为产品人员和工程师，你的工作不只是做他们说的，因为那样你只会成为奴隶。你必须弄清楚并解决他们真正想要的，那个深层的根本原因。问题是如果每个人都想走不同的方向，那么最终有人会想出办法。但同时，做出每个小想法的最小版本，不超过1到2周来构建它，这样你可以试一试，看看什么行得通、什么行不通。拥有多个需要大量时间才能弄清楚的产品方向是危险的。
问：你能讲讲“一日国王”这件事在Wufoo是怎么发挥作用的故事吗？
答：好的，是这样，我不喜欢黑客马拉松。我认为公司内部做的那种有点糟糕，因为你花大约48小时非常努力地做你真正热衷的东西，而其中99%最终都没能进入生产环境。超级令人难过。所以我们想出了一个叫“一日国王”的点子。它在周末进行。方式是公司里随机抽出一个人，他们成为国王。国王可以告诉其他所有人在产品上做什么。所以任何困扰他们的Wufoo的地方，或者他们想要构建的任何其他功能，他们得到公司里每个人的工程、营销和广告资源来让它成真。当然，我们会与他们合作，弄清楚我们在48小时内能做什么。我们一年做一到两次。这大受欢迎，也提振了士气，因为人们最喜欢的是做他们觉得有所作为的事情，比如，我对这个应用有所贡献。所以对我们来说，这是我们划分产品方向时间的一种方式。有时候，为你工作的人，就是对产品应该往哪走有最强烈意见的人。通过轮换，这是让它稍微民主化一点的好办法。
问：你说你们都在家工作，这通常看起来像场噩梦。你们是怎么让它行得通的？
答：我们都在家工作，而且我们都在坦帕湾地区。我们允许任何人在任何地方工作，但通常在我们招募他们、见到我们的团队之后，他们通常还是决定搬来这里。远程工作尤其棘手。很多人喜欢把它浪漫化，尤其是员工，但问题是办公室给你很多好处和效率，而当你远程工作时你现在必须去弥补这些。但远程工作也有这样的效率。例如，我不必担心我的员工在通勤上浪费两小时。所以我们为远程工作必须做的最大一件事，就是尊重人们的时间。
我们的设置是，Wufoo实际上是一周4天半工作制；周五的半天用于所有会议之类的事情。我们说，没有商务拓展会议，不与其他外部人员交谈。这些必须在周五那半天完成，不能在一周中间进行。然后每个人还有一天已经专门用于客户支持。所以我们公司里的每个人，实际上每周只有三天时间来真正构建和做他们在做的事情。但我确实坚信，如果你有三个扎实的日子，8到10小时，只做你需要构建的东西，你可以搞定一大堆事情。所以，我们说的是，在这三天里，你必须尊重每个人的时间……我们想出的是15分钟规则。你可以和某人聊天或打电话，但不能超过15分钟。
所以如果你有一些复杂的问题弄不明白，在15分钟时，你应该立刻搁置那一项，留到周五讨论。你转到清单上的下一项。我会说90%的时候，那一项在周五根本不会被提出来，因为通常发生的是人们睡一觉，然后你会神奇地说“嘿，我找到解决办法了！”或者“嘿，那根本不是什么大问题。”公司内部的大多数问题不需要实时或立刻解决。唯一需要的是像网站宕机或支付不工作的时候。除此之外的一切都是奢侈品。所以尽可能专注于你的优先事项，结果我们10人的团队做的事情，远远超过许多其他公司。
但要让远程工作成立，需要额外的努力。我们是一个纪律极其严明的团队，我不得不说，没有多少YC公司能够复制我们所做的。我认为YC里只有两家公司能够复制我们的纪律风格。它需要以非常不同的方式付出更多努力。而且往往让你在所有这些关于生产力的事情上可以稍微更懒一点。
问：作为经理，我们如何为我们的员工建立问责机制？
答：我们在上线九个月后就盈利了，所以我们有利润分享，这使激励相当简单明了。它会是我们奖金池的某个倍数，绩效衡量将基于他们在客户支持中的表现、他们在那里的职责，以及他们说他们想完成的事情。我不喜欢流程，也不喜欢很多帮助人们提高生产力的工具，所以我们用来帮助人们管理项目的唯一东西是待办事项清单。那是一个我们在Dropbox账户里共享的简单文本文件。每个人的名字都在上面，你可以看到每次有人更新待办事项清单。
我们说的是，每天晚上，你把当天做的一切写下来，周五我们就过一遍，“这是你上周说你要做的；这是你实际完成的。眼前有什么问题？”超级简单。它为如何处理事情创建了一条很好的书面记录，我不必担心管理他们。他们为自己想被如何评估定下了基调。对于在自己工作上出色的人，它非常非常有效。而当你真的有问题时，解雇人很容易。我很幸运，在Wufoo不必解雇任何人，但我们能够非常非常快地纠正每个人的行为，因为我们只是看这个并评估问题：“看，这是一种行为模式。你一直在最后一刻才做你的工作，等等。这是你提供给我们的证据；我们要做的只是把它描述回给你听。”而且因为公司里每个人都能看到，会产生社会压力来帮助实现这一切。
问：你如何雇用能够远程工作、以这种方式工作的人？
答：很容易，你让他们为你做一个副项目。所以你把他们外包出去，让他们这样远程工作。通常我喜欢让他们做的项目大约一个月长，这样你可以很好地了解人们如何管理自己和做事。那一直是第一步评估；我们从不只靠面试。
我们必须筛选他们的另一件事是他们做客户支持的能力，因为不是每个工程师都有那种共情技能来应对那种压力。所以有时我会让人们在面试中给我写“分手”信，给他们15分钟来写。这样你可以很好地了解他们的写作能力，因为你在客户支持中做的90%的事情，是告诉客户坏消息，比如“我们不支持那个功能，抱歉”，或者“不，那行不通”，或者“那不会提供”。
问：你们公司有没有什么没成功的技巧或实验？
答：好的，我讲一个。我们早期为了激励自己做的一件事是，我们理解赶工模式这个概念，以及它对人们真的很糟糕。比如，如果你做订阅业务，你需要人们长期坚持，而在电子游戏行业，很多时候他们让人们在特定时期赶工，有多个冲刺。大多数时候，截止日期可能会让人超级疲惫。你也许会得到生产力的提高，但你需要为人们提供的恢复，总是大于你获得的生产力。而在一家需要每个人做客户支持、保持状态、并不断推出功能的公司里，你没有时间恢复。
所以我们在想，我们想把公司休假构建进Wufoo的运作方式里，每年奖励我们的用户。所以我们想，如果休假是为了恢复而内置的，我们可以在休假安排之前有一个赶工期，并且只做能随人数扩展的客户支持。所以我们做第一次赶工模式的方式是，只在三位创始人之间进行，我们每人列出一份10项的待办事项清单，会相当有挑战性。第一个完成七项的人获胜，最后一个完成七项的人，会成为我们所说的“旅途跟班”。
旅途跟班意味着在公司度假时，你要拎另一个人的行李，给大家端饮料。所以我们做了，在那段时期，每个人对此都相当兴奋。获胜者还可以选择下一次公司度假。但突然之间，Ryan基本上错误估计了他清单上的项目，很快意识到，“我他妈的要输了”，然后他就有点放弃了。所以赶工模式对他来说变成了无聊模式，因为他知道自己会输，变得相当沮丧。因此，我们决定不再以类似的方式做这个了。这是我们喜欢谈论的好想法，但我们再也没有做过。