在进入今天的课程之前，我想先回答几个人们通过邮件问我的、关于上一讲但我们没来得及讲的问题。所以，如果你有关于上次内容的问题，欢迎现在提出，我们从你开始。
问：我怎样判断一个市场现在增长很快，并且在未来十年也会如此？
答：好消息是，这是学生拥有的一大优势。你应该相信自己的直觉。年长的人基本上只能猜测年轻人在使用什么技术。但你只要观察你自己在做什么、你的朋友们在做什么，你几乎肯定会比任何比你年长的人拥有更好的直觉。所以答案就是相信你的直觉，多想想你在做什么，想想你在用什么，看看和你同龄的人在用什么，那几乎肯定就是未来。
好，在开始之前再回答一个关于上一讲的问题。
问：你怎样应对倦怠，同时还能保持高效、持续高效？
答：答案就是，这很糟糕，而你要继续往前走。学生可以举手投降说，你知道，我真的倦怠了，这个学期我就拿差成绩了，但经营初创公司的难点之一在于，这是真实的生活，你只能熬过去。标准的建议是去度假，这对创始人从来都不管用。创业会以一种很难理解的方式占据你的全部。
所以你要做的就是继续前进。你要依靠别人，这非常重要，创始人抑郁是严重的事情，你需要一个支持网络。但穿过倦怠的方法，就是去应对挑战，去解决出问题的地方，你最终会感觉好起来。
上一讲我们讲了想法和产品，我想强调，如果你没有把这两样做对，接下来的其他一切都救不了你。今天我们要讲如何招人和如何执行。希望你不会把你雇来的人“执行”掉。有时候会。
首先，我想谈谈联合创始人。联合创始人之间的关系是整个公司里最重要的关系之一。每个人都说你必须留意联合创始人之间酝酿的紧张关系，并且必须立即处理。这都是对的，而且就YC的情况来看，初创公司早期夭折的头号原因就是联合创始人之间的决裂。但出于某种原因，很多人对待选择联合创始人的重视程度，甚至比招聘还低。别这样做！这是你初创公司生命中最重要的决定之一，你需要这样对待它。
不知为何，学生在这方面特别糟糕。他们随便挑一个人。他们会说，我想创业，你也想创业，我们一起创办一家初创公司吧。有一些联合创始人“约会”之类的东西，你在上面说，嘿，我在找联合创始人，我们彼此并不真正了解，让我们一起创办公司吧。这简直疯狂。你绝不会这样雇一个人，可人们却愿意这样选择自己的生意伙伴。这非常非常糟糕。选一个随机的联合创始人，或者选一个你没有长期交情的人，选一个不是你朋友的人，这样当事情真的出问题时，你们之间就没有那种共同的过往把你们绑在一起，通常结局都是灾难。
我们有一个YC批次，大约七十五家公司里有九家在我们面试它们和它们开始之间加入了一位新的联合创始人，而这九支团队全都在接下来的一年内散伙了。联合创始人彼此不认识的公司，战绩真的很差。
结识联合创始人的一个好办法是在大学里认识。如果你不在大学，也不认识联合创始人，我认为次优的做法是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook或Google之类的公司工作，那里几乎和斯坦福一样富含联合创始人。没有联合创始人比有一个糟糕的联合创始人要好，但单独创始人依然不好。开始之前我刚好看了一下这里的统计数据。就排名前二十的最有价值的YC公司而言，我可能漏了一家，因为我数得很快，但我认为，几乎所有这些公司都至少有两位创始人。而我们资助单独创始人团队的比例大概是十分之一。
所以，最好的是你认识的联合创始人，次一些但还可以的是单独创始人。随机遇到的创始人，而学生们出于某种原因会这样做，真的非常非常糟糕。
所以当你思考联合创始人以及哪些人可能是好人选时，有一个问题：你在寻找什么，对吧？在YC我们有一个公开的说法，叫“relentlessly resourceful”（永不放弃、足智多谋），每个人都听过。你绝对需要这样的联合创始人，但在YC开营仪式上，我们还分享一个更生动的例子。Paul Graham开始使用它，我一直延续了下去。
你要找的联合创始人需要沉着、坚韧，在任何情况下都知道该怎么做。他们行动迅速、果断、有创造力，随时准备应对一切，而事实证明流行文化里有一个这样的榜样。这听起来很蠢，但至少非常好记，我们对每一期YC的学员都说了很长时间，我认为这对他们有帮助。
这个榜样就是James Bond。同样，这听起来很疯狂，但至少它会留在你的记忆里，你更需要一个行事像James Bond的人，而不是某个特定领域的专家。
正如我之前提到的，你真的想先认识你的联合创始人一段时间，最好是几年。这一点对早期员工也尤其成立，不过顺带一提，在早期员工这件事上做对的人，比在联合创始人这件事上做对的人要多。所以，要好好利用学校。除了永不放弃、足智多谋之外，你还想要一个坚韧而冷静的联合创始人。显然还有聪明这类条件，但每个人都知道你想要聪明的联合创始人，却不会把坚韧、冷静这类品质放在优先位置，尤其是如果你觉得自己不具备，你就需要一个具备的联合创始人。
如果你不懂技术，而且即使这个房间里的大多数人觉得自己懂，你也想要一个技术型联合创始人。现在初创公司里有一种奇怪的现象，开始流行这样说：你知道吗，我们不需要技术型联合创始人，我们会雇人，我们只要做好的管理者就行。
根据我们的经验，这行不太通。做软件的人真的应该创办软件公司。做媒体的人应该创办媒体公司。根据YC的经验，两三位联合创始人似乎最理想。一位显然不太好，五位真的很糟糕。四位有时可行，但我认为两三位是目标。
招聘的第二部分：尽量不要招。开始创办公司后你会注意到一件奇怪的事，每个人都会问你有多少名员工。这是人们用来判断你的初创公司有多真实、你有多酷的指标。如果你说员工数很多，他们会印象深刻。如果你说员工数很少，你听起来就像个小玩笑。但实际上员工多很糟糕，你应该为自己员工之少感到自豪。员工多会带来高烧钱率，也就是你每个月亏损大量资金，还有复杂性、决策缓慢，等等，没有一样是好事。
所以你要为自己能用很少的员工做成多少事而自豪。YC的许多最好的公司在第一年的员工数少得惊人，有时除了创始人一个人也没有。它们真的尽可能长时间地保持小规模。一开始，你只应该在迫切需要的时候招人。之后，你应该学会快速招聘、扩大公司，但在早期，目标应该是不招人。这么糟糕的原因之一是，早期招错人的代价非常高。事实上，我深度参与过的许多公司，只要在最初三名左右的员工里有一个非常糟糕的早期招聘，就再也没能恢复，直接害死了公司。
Airbnb花了五个月面试他们的第一位员工。而且在第一年里，他们只招了两个人。在招任何一个人之前，他们写下了一份文化价值观清单，是他们希望每一位Airbnb员工都具备的。其中一条是你必须“流着Airbnb的血”，如果你不同意这一点，他们就不会雇你。作为Brian Chesky有多极致的例子，他是Airbnb的CEO，过去常常问人们，如果你得到医学诊断说你只剩一年可活，你还会接受这份工作吗。
后来他觉得这有点太疯狂了，我想他把它放宽到了十年，但据我最近听说，他仍然会问这个问题……这些招聘真的很重要，这些人会定义你的公司，所以你需要那些几乎和你一样相信它的人。这听起来像是个疯狂的要求，但他建立起了一种由极度投入的人组成的文化，这些人在公司面临危机时会团结在一起。当公司在早期面临一次大危机时，所有人都住在办公室里，每天发布产品，直到危机结束。关于Airbnb，一个了不起的观察是，如果你和最初大约四十名员工中的任何一位交谈，他们都觉得自己参与了公司的创立。
但通过设定极高的门槛，通过缓慢地招聘来确保每个人都相信使命，你就能做到这一点。假设你听取了不到万不得已就不要招人的警告。当你处于招聘模式时，招到最好的人应该是你的头号优先事项。就像你处于产品模式时，那应该是你的头号优先事项。当你处于融资模式时，融资就是你的头号优先事项。
创始人总是低估招人有多难。你以为你有这个很棒的想法，所有人都会加入。但事情不是这样运转的。最顶尖的人有很多很好的选择，所以招一个人很容易就要花一年时间。这是一个漫长的过程，你必须说服他们，你的使命是他们所看过的所有机会中最重要的。这是另一个说明在看其他任何事情之前先把产品做对为什么如此重要的例子。最优秀的人知道，他们应该加入一艘火箭。
顺便说一句，如果你要加入一家初创公司，这是我的头号建议：挑一艘火箭。挑一家已经跑通、但并非人人都已意识到的公司，而你因为在关注，所以知道它会变得巨大。而且你通常是能识别出这些公司的。但优秀的人也知道这一点，所以优秀的人会等一等，看到你在这条轨道上之后再加入。
今天早上网上有人问了一个问题：你应该在招聘上花多少时间。答案是零或者百分之二十五。要么你完全不招人，要么它可能是你最大的单项时间块。实际上，所有这些管理类书籍都说你应该把百分之五十的时间花在招聘上，但给出这种建议的人，自己能花到百分之十的都很少。百分之二十五依然是非常大的时间量，但一旦你进入招聘模式，你真的应该投入这么多。
如果你妥协，雇了一个平庸的人，你永远都会后悔。我们喜欢提醒创始人这一点，但没有人真正体会到，直到他们第一次犯下这个错误，它会毒害文化。巨型公司里的平庸之人会造成一些问题，但不会害死公司。在最初五个人里有一个平庸的人，往往真的会害死一家初创公司。
我有个朋友在他用来面试的会议室里挂了一个牌子，他把牌子摆在候选人面试时正好看得到的位置，上面写着，平庸的工程师建不成伟大的公司。是的，这是真的，真的是真的。在大公司你可以蒙混过关，因为人们会从缝隙里漏过去，但初创公司里的每一个人都在定调。所以，如果你在最初的五到十次招聘中妥协，它可能会害死公司。
你可以对你雇的每一个人这样想：我会把这家公司的未来押在这一个人身上吗？这是一个很高的标准。在公司发展到某个阶段，当你更大的时候，你会在某次招聘上妥协。会有某个紧迫的截止日期或类似的事情，你仍然会后悔。但这就是理论和实践的区别，我们之后会请其他讲者来谈这种情况发生时该怎么办。但在早期，你就是不能搞砸。
候选人的来源。这也是学生经常搞错的地方。到目前为止，招聘的最佳来源是你已经认识的人，以及公司里其他员工已经认识的人。科技领域大多数伟大的公司，最初的一百名员工，通常还有更多，都是靠个人推荐建起来的。大多数创始人会觉得尴尬，但你要给你认识过的每一个优秀的人打电话，并让你的员工也这样做。但你会注意到，如果你去Facebook或Google工作，他们在你入职头几周会做的一件事是，一位人力资源人员让你坐下，把你认识的每一个聪明人都从你嘴里榨出来，以便去招募他们。
这些个人推荐才是招聘的诀窍。另一个小技巧是把目光放到硅谷以外。在这里招聘工程师的竞争极其残酷，但你很可能认识世界其他地方想和你共事的人。
创始人经常问我们的另一个问题是经验，以及它有多重要。简短的回答是，经验对某些角色重要，对另一些则不重要。当你雇的人要管理你组织的很大一部分时，经验很可能非常重要。对于你在初创公司做的大多数早期招聘，经验可能没那么重要，你应该看重潜质和对你所做之事的信念。我这辈子做过的大多数最好的招聘，那些人之前都没做过那件事。所以真的值得想一想，这是一个我在乎经验的角色吗。你往往会发现并不在乎，尤其是在早期。
我在招人时看三件事。他们聪明吗？他们能把事做成吗？我想和他们长时间待在一起吗？如果这三个问题我都能回答是，我从不后悔，几乎总是顺利的。你可以在面试中了解到很多关于这三点的信息，但最好的方式是一起共事，所以最理想的是你过去共事过的人，那种情况下你可能连面试都不需要。如果你们没共事过，那我认为在雇用之前，先和对方一起做一两天的项目要好得多。你们俩都会学到很多，他们也会，大多数第一次创业的创始人是非常糟糕的面试官，却非常擅长在共事之后评估一个人。
所以我们在YC给的建议之一是，尽量一起做一个项目来代替面试。如果你要面试，你很可能会面试，你应该具体询问对方过去做过的项目。你会比用脑筋急转弯学到多得多。不知为何，年轻的技术型联合创始人喜欢问脑筋急转弯，而不是直接问对方做过什么。要真正深挖人们做过的项目。还要打背景调查电话。这是第一次创业的创始人喜欢跳过的另一件事。你要给一些和这些人过去共事过的人打电话。而且打的时候，你不能只问，某某人怎么样，你真的要深挖。这个人是你共事过的人中的前百分之五吗？他们具体做了什么？你会再雇他们吗？你为什么不试着再雇他们？在这些背景调查电话里你真的必须追问。
我从和YC公司的交谈中注意到的另一件事是，良好的沟通能力往往与最终成功的招聘相关。我过去不注意这一点。我们会进一步讲为什么沟通在早期初创公司里如此重要。如果某个人很难沟通，如果某个人无法清晰表达，就他们最终是否合适而言，这是个真正的问题。另外，对于早期员工，你想要一个有些冒险心态的人。你通常会得到这样的人，否则他们不会对初创公司感兴趣，但现在初创公司比较时髦了，你想要的是真正有点喜欢冒险的人。如果某个人在加入McKinsey和加入你的初创公司之间选择，他们极不可能在初创公司里干得下去。
你还想要那些疯狂般坚定的人，这与有冒险心态略有不同。所以你真的应该两者都找。顺便说一下，有问题随时欢迎打断我。
Paul Graham有一个著名的测试，叫动物测试。这个想法是，你应该能把任何一名员工，描述成他所做之事上的一种动物。我不认为这一点翻译成英语以外的语言能很好地传达，但你需要势不可挡的人。你想要那些会把事做成的人。通常对早期招聘非常满意的创始人，往往会把这些人形容为在他们所做的事上全世界最好的。
Mark Zuckerberg曾说，他试图招这样的人：A. 他与之相处会觉得自在，B. 如果角色互换，他会乐于向其汇报。我觉得这是一个非常好的框架。你不必和每个人都成为朋友，但至少应该享受与他们共事。如果这一点没有，你至少应该由衷地尊敬他们。不过再说一遍，如果你不想和某些人长时间待在一起，你应该相信自己对此的直觉。
既然我谈到了招聘这个话题，我想谈谈员工股权。创始人总是在这上面搞砸。我认为作为一个粗略的估计，你应该把公司大约百分之十的股权给最初的十名员工……他们反正要用四年来挣得，如果他们成功了，他们的贡献会远不止这些。他们会让公司的价值增加远不止这些，如果他们没做到，那他们反正也不会留下。
不管出于什么原因，创始人通常对员工的股权非常吝啬，对投资人的股权却非常慷慨。我认为这完全是颠倒的。我认为这是创始人最常搞砸的事情之一。员工只会随着时间增加更多价值。投资人通常会开出支票，然后，尽管做了很多承诺，通常并不会做太多。有时候会，但真正在多年里把公司建起来的是你的员工。
所以我相信要和投资人争，减少他们得到的股权，然后对员工尽可能慷慨。在YC的公司里，那些做得好的，那些对早期员工超级慷慨地分配股权的公司，总的来说是我们资助过的最成功的公司。
创始人忘记的一件事是，在雇了员工之后，他们必须留住这些员工。我不打算在这里讲全部细节，因为我们之后会有一讲专门讲这个，但我确实想稍微谈一下，因为创始人在这上面犯错太常见了。你必须确保你的员工开心，并且感到被重视。这就是股权授予如此重要的原因之一。人们在加入初创公司的兴奋中并不会想太多，但当他们日复一日、年复一年地来上班，如果他们觉得自己受到了不公平的对待，这会真正开始磨损他们，怨恨会不断累积。
而且更重要的是，只学一点点管理技能，就能走得很远，而第一次当CEO的人通常在这方面很糟糕。今年夏天在YC的一位讲者，现在极其成功，早期曾经很挣扎，团队换了好几轮。有人问他最大的挣扎是什么，他说，原来你不应该每天告诉你的员工他们在搞砸，除非你想让他们全都离开，因为他们真的会走。
但作为创始人，这是非常自然的本能。你觉得自己什么都能做到最好，很容易告诉别人他们做得不好。所以只在这里学一点点，就能防止这种大规模的团队流失。对大多数创始人来说，真诚地表扬自己的团队也不是天生的。我也花了一段时间才学会这一点。你必须让你的团队把所有好事的功劳都揽过去，而你来为坏事承担责任。
你必须不微观管理。你必须持续给人们小块的责任领域。这些不是创始人会去想的事情。我认为作为第一次创业的创始人，你能做的最好的事情，是意识到你会是一个非常糟糕的管理者，并努力去过度补偿。Dan Pink谈到有三样东西能激励人们做出出色的工作：自主、精通和目的。我在经营自己的公司时从来没想过这一点，但我后来想过，我认为这确实是对的。我认为值得试着想一想这一点。我也花了一段时间才学会做一对一谈话，以及给出清晰的反馈。
所有这些都是第一次当CEO的人通常不做的事情，也许我能帮你避免不做这些事。
团队部分的最后一块，是关于在行不通的时候解雇员工。无论我在这里说什么，都无法阻止任何人做错，我这样说的原因是，解雇员工是经营公司最糟糕的部分之一。事实上，以我自己的经验，我会说它是最糟糕的部分。每个第一次创业的创始人都等得太久，每个人都希望员工能够好转。但正确答案是，行不通时要快速解雇。这对公司更好，对员工也更好。但它是如此痛苦、如此可怕，以至于每个人在头几次都会做错。
除了解雇工作做得差的人之外，你还想解雇那些 a) 制造办公室政治的人，以及 b) 持续消极的人。公司的其他人总是知道员工在做这类事，这是一种巨大的拖累，对公司完全是有毒的。再说一遍，这是在大公司里可能还行的事情的一个例子，尽管我仍然怀疑，但在初创公司里会害死它。所以你需要留意那些有这种倾向的人。
那么问题是，你如何在快速解雇员工与让早期员工感到安全之间取得平衡？答案是，当一名员工行不通时，并不是他们搞砸了一两次。任何人都会搞砸一两次，甚至更多次，而你知道你应该非常有爱，不要迁怒于他们，要像一个团队，一起合作。
如果某个人每个决定都做错，那就是你需要采取行动的时候，而到那时，每个人都会痛苦地意识到这一点。这不是几次搞砸的情况，而是每次某个人做某件事，你自己都会做相反的事。你无权替他们做决定，但你有权选择决策者。而且，如果某个人什么都做错，就像在很多周或一个月的时间里持续如此，你自己会意识到的。
这是理论上听起来很复杂、很难确定你在说什么，而实际上几乎从无疑问的情况之一。一个人犯了一两次错误，与一个人不断搞砸一切、制造问题、让所有人不开心，两者的区别，在你第一次看到时就痛苦地明显。
联合创始人应该什么时候决定股权分配？
出于某种原因，我一直不太确定为什么，很多创始人，很多联合创始人喜欢把这件事拖很久。你知道，他们甚至会以某种疯狂的方式签署公司注册文件，以便可以等一等再进行这个讨论。
这个讨论不会随着时间变得更容易，你最好在开始一起工作后很快就定下来。而且应该接近平分。如果你不愿意给某个人，也就是你的联合创始人，同等份额的股权，我认为这应该让你认真想一想你是否想要他们做联合创始人。但无论如何，你应该试着在公司走得太远之前把这件事白纸黑字签好。比如，肯定是在头几周之内。
那么问题是，我说过缺乏经验没关系，你怎么知道某个人是否能随着事情推进跟上，而不是后来变成严重的障碍。真正聪明、能学新东西的人，几乎总能随着时间推移在公司里找到一个角色。你可能需要把他们调到别的位置，不是他们开始时所在的位置。比如，你可能雇了一个人来带领工程团队，随着你扩张到50人，他们逐渐无法胜任，你就给他们一个不同的角色。真正优秀的人几乎总能在公司里找到某个很好的位置，我没有看到这成为太常见的问题。
那么问题是，当你和联合创始人的关系破裂时会发生什么。我们在课程后面会有一节专门讲具体机制，但这里是创始人最常搞砸的最重要的一件事。那就是，每一位联合创始人，当然包括你自己，都必须有股权成熟（vesting）。基本上，你对联合创始人做股权成熟，是在预先协商你们中有人离开时会发生什么。硅谷在这件事上的通常做法是，需要四年，假设你们平分股权，需要四年才能挣得全部。而且时钟要在一年之后才开始计。所以如果你一年后离开，你保留百分之二十五的股权，如果两年后离开，百分之五十，依此类推。
如果你不这样做，而你们发生了巨大的决裂，一位创始人在早期带着公司一半的股权离开，你的股权表上就会有这个累赘，很难让投资人投资你，或者做其他任何事。所以防止这种情况的头号建议是对股权做股权成熟。我们现在基本上不会资助创始人没有股权成熟的公司，因为那实在太糟了。联合创始人关系中出现的另一件事，在每家公司里或多或少都会发生，就是要早点谈，不要让它搁在那里溃烂。
如果你必须在雇一个次优的员工和把客户输给竞争对手之间选择，你怎么做？如果这将是公司最初五名员工之一，我会失去那些客户。它对公司造成的伤害，丢掉一些客户好过害死公司。之后，我的看法可能会略有不同，但在一般情况下真的很难说。
这个我之后会讲到。问题是：联合创始人不在同一个地点工作怎么办？答案是，不要这样做。我总体上对远程团队持怀疑态度，但在初创公司的早期，沟通和速度压倒一切，出于某种原因视频会议就是效果不太好。关于这一点的数据是，看一看比如有史以来30家成功的软件公司，试着指出哪怕一个联合创始人在不同地点的例子。
这真的真的很难……好，现在我们来谈执行。对大多数创始人来说，执行不是经营公司最有趣的部分，但它是最关键的。很多联合创始人以为他们只是签约了这个美丽的想法，然后就会登上杂志封面、去参加派对。但实际上最重要的是，做联合创始人真正意味着，签约了一场持续多年的执行苦役，而这是无法外包的。
要拥有一家执行力强的公司，你必须自己执行好。初创公司里的一切都以创始人为模板。创始人做什么，什么就成为文化。所以如果你想要一种人们努力工作、关注细节、管理好客户、节俭的文化，你必须自己这样做。没有别的办法。你不能雇一个COO去做这些，而你自己跑去参加会议。公司需要把你看作一台疯狂的执行机器。正如我在第一讲中说过的，有伟大想法的人至少比愿意付出努力把它们执行好的人多一百倍。想法本身不值任何钱，只有出色的执行才能增加和创造价值。
执行的很大一部分就是投入努力，但在如何做好这件事上，也有很多可以学习的东西。所以我们会有三节课专门讲这个。
CEO，人们总是问我CEO的工作是什么。可能有五项以上，这里是早期经常出现的五项。前四项是每个人都会想到的CEO工作：设定愿景，融资，向你试图招募的人、高管、合作伙伴、媒体、所有人宣讲使命，招聘并管理团队。但第五项是设定执行标准，大多数创始人不会对这一项感到兴奋，也不会想象自己去做，但我认为它实际上是CEO的关键角色之一，除了CEO没有人能做这件事。
执行分为两个关键问题。一，你能弄清楚该做什么吗，二，你能把它做成吗。所以我想谈谈把事做成的两个部分，假设你已经弄清楚了该做什么。那就是专注和强度。专注至关重要。我最喜欢问创始人的问题之一，是他们把时间和金钱花在什么上。这几乎揭示了创始人认为什么重要的一切。
做创始人最难的部分之一是，每天有一百件重要的事在争夺你的注意力。你必须识别出正确的两三件，去做那些，然后忽略、委派或推迟其余的。而且创始人认为重要的很多事情，在不同的律师事务所反复面试、参加会议、招募顾问，等等，根本不重要。真正重要的事情随时间而变化，但这是一条重要的建议。你需要弄清楚最重要的一两件事是什么，然后就去做那些。
而且你每天只能有两三件事，因为其他一切都会朝你涌来。每天都会有火要救，如果你不擅长设定这两三件事是什么，你永远不会擅长把事做成。这对创始人真的很难。创始人对开始新事物感到兴奋。
不幸的是，出色执行的诀窍是多说不。一百次里有九十七次你要说不，大多数创始人发现他们必须非常有意识地努力这样做。大多数初创公司离足够专注还差得远。它们也许非常努力地工作，但没有在正确的事情上非常努力地工作，所以它们仍会失败。创办初创公司既美好又可怕的事情之一是，你努力尝试得不到任何分数。你只有在做出市场想要的东西时才得分。所以如果你在错误的事情上非常努力地工作，没有人会在意。
那么就有这样一个问题：你如何弄清楚每天该专注于什么。每天有目标非常重要。我认识的大多数优秀创始人，都有一组公司整体的小目标，是公司里每个人都知道的。你知道，可能是类似在这个日期前发布一个产品，达到某个增长率，达到某个参与度，招聘这些关键岗位，这些是其中一些，但公司里的每个人都能告诉你每周我们的关键目标是什么。然后每个人都根据这些去执行。
创始人真正设定了专注点。创始人关心的任何东西，创始人专注的任何东西，将为整个公司设定目标。最好的创始人会一遍又一遍地重复这些目标，远比他们认为需要的次数多。他们把目标贴在墙上，在一对一谈话和每周的全员会议上谈论它们。这使公司保持专注。专注的关键之一，也是我之前说联合创始人不是朋友就会很挣扎的原因，是没有良好的沟通就无法专注。即使公司只有四五个人，一个小小的沟通中断就足以让人们在做略有不同的事情。然后你就失去了专注，公司只是在手忙脚乱。
我稍后会再谈这一点，但增长和势头是你永远不能失去专注的东西。增长和势头是初创公司赖以生存的东西，你必须始终专注于维持它们。你应该始终知道自己在各项指标上表现如何，你应该每周都开一次周度回顾会议，如果你曾经在谈论，我们现在不专注于增长，我们现在增长得不太好，但我们在做另一件事，我们没有这个产品何时发布的时间表，因为我们专注于另一件事，我们在做品牌重塑，不管是什么，你都应该极度怀疑，几乎总是灾难。
所以你要有正确的指标，并专注于增长这些指标和保持势头。不要让公司被其他事情分心或兴奋。一个常见的错误是，公司被自己的公关所兴奋。很容易获得没有成果的公关，而且感觉上你真的很酷。但一年后你什么都没有，到那时你就不酷了，你只会谈论一年前的那些文章，哦，你知道，这些斯坦福学生创办了一家新的初创公司，它将是下一个大事件，而现在你什么都没有，这很糟糕。
正如我已经提到的，要在同一个空间里。我认为这基本上是不可能商量的。远程的联合创始团队真的非常非常难。它拖慢周期时间的程度，超出任何人的预期。
除了专注，执行的另一块是强度。初创公司只有在相当高的强度下才行得通。我有个朋友说，初创公司成功的秘诀是极度专注和极度投入。你可以拥有一家初创公司和另外一件事，你可以有一个家庭，但你大概不能有很多其他的东西。初创公司不是工作与生活平衡的最佳选择，这某种程度上只是悲哀的现实。初创公司有很多很棒的地方，但这不是其中之一。初创公司以一种通常难以解释的方式占据你的全部。你基本上需要愿意比你的竞争对手更努力地工作。
这里的好消息是，在正确的事情上多付出一点点额外的工作，会产生巨大的差异。我喜欢举的一个例子是想想消费者网络产品的病毒系数。也就是每个现有用户带来多少新用户。如果是0.99，公司最终会趋于平线并死去。如果是1.01，你将永远处于指数增长的幸福境地。
所以这是一个具体的例子，说明一点点额外的工作就是成功与失败的差别。当我们与成功的创始人交谈时，他们总是讲这样的故事。仅仅比竞争对手多努力一点点，就是让他们成功的原因。
所以你必须非常有强度。这只能来自CEO，只能来自创始人。初创公司最大的优势之一是执行速度，你必须有这种不懈的运营节奏。Facebook有一张著名的海报，上面写着快速行动，打破常规。但与此同时，他们设法对质量痴迷。这就是它难的原因。快速行动或痴迷于质量都很容易，但诀窍是在初创公司里两者兼顾。你需要一种文化，让公司对每个人做的一切都有非常高的标准，但你仍然快速行动。
Apple、Google和Facebook都把这一点做得极其出色。这与产品无关，涉及他们做的一切。他们快速行动、打破常规，在正确的地方节俭，但在各处都在乎质量。如果你不想让人们写出糟糕的代码，就不要给他们买糟糕的电脑。你必须设定一条贯穿整个公司的质量标准。与此相关的是，你必须果断。优柔寡断是初创公司的杀手。
平庸的创始人花很多时间谈论宏大的计划，却从不做决定。他们在谈论，你知道，我可以做这件事，或者我可以做那件事，他们来回摇摆，从不行动。而你真正需要的是这种偏向行动的倾向……最好的创始人做的事情看起来很小，但他们行动得非常快。但他们把事情做得非常快。每次你和最好的创始人交谈，他们都完成了新的事情。事实上，这是我们了解到的最能预测YC创始人是否成功的一件事。
如果每次我们和一个团队交谈，他们都完成了新的事情，这就是我们拥有的、预测一家公司将会成功的最佳指标。其中一部分是，你可以通过增量式的小块完成巨大的事情。如果你不断一次攻克一小块，一年后回头看，你已经完成了这件了不起的事情。另一方面，如果你消失一年，期望一次性带着了不起的东西回来，这通常从不会发生。
所以你必须挑选这些大小合适的项目。即使你在做这个疯狂的合成生物学公司，你说，好吧，我必须消失一年，没有办法增量地做这件事，你通常仍然可以把它分解成更小的项目。
所以速度是一个巨大的溢价。最好的创始人通常最快回复邮件，最快做出决定，他们在所有这些方面通常都很快。而且他们有这种不惜一切代价的态度。
他们还经常现身。
他们来参加会议，他们走进来，他们当面见我们。我有一条一直对我有用的建议：他们在临界的情况下会坐上飞机。我在这里讲一个简短的故事。
当我经营自己的公司时，我们发现我们即将丢掉一笔交易。这是一笔关键的交易，来自这个领域的第一个大客户。它即将给到一家比我们早成立一年的公司。他们已经把一切都锁定了。我们打电话说，“我们有更好的产品，你们必须和我们见面”，他们说，“嗯，我们明天就要签这笔交易了。抱歉。”我们开车去机场，坐上飞机，第二天早上6点就在他们办公室了。我们就坐在那里，他们叫我们走开，我们就一直坐在那里。终于有一位初级的人决定和我们见面，之后，终于有一位高级的人决定和我们见面。他们最终撕毁了和另一家公司的合同，大约一周后我们和他们敲定了交易。而且我确信，如果我们没有坐上飞机，如果我们没有亲自现身，这件事就不会成功。
所以，你就是要现身，并做这些事情，当人们说在临界的情况下坐上飞机，他们是认真的，但他们并不是字面意思。但我实际上认为这是个很好的、字面意义上的建议。
我之前提到过势头和增长。再说一次：势头和增长是初创公司的命脉。这大概是出色执行的前三大秘诀之一。你想要公司一直在赢。如果你曾经松开油门，事情就会失控，像雪球一样向下滚。一支获胜的团队感觉良好，并且继续获胜。一支很久没有获胜的团队会失去动力，并且继续失败。所以始终保持势头，这是管理初创公司的首要指令。如果我只能告诉创始人一件关于如何经营公司的事，那就是这一件。
对大多数软件初创公司来说，这意味着持续增长。对硬件初创公司来说，它意味着：不要让发货日期延期。这是我们在YC期间告诉人们的，他们通常会听，一切都好。在YC结束时发生的是，他们被其他事情分心，然后增长放缓。而且不知怎么，在发生这种情况之后，人们开始不开心、离职，一切都崩塌了。弄清楚增长引擎很难，因为大多数公司以新的方式增长，但有这样一件事：如果你做出好的产品，它就会增长。所以一开始把产品做对，是之后不失去势头的最佳方式。
如果你确实失去了势头，大多数创始人会用错误的方式把它找回来。他们发表这些关于公司愿景的长篇演讲，试图用演讲来鼓舞士气。但在势头下滑的公司里，员工不想听这些。你必须把愿景演讲留到公司在赢的时候。当你没有在赢时，你只能通过小胜利把势头找回来。我的一位董事会成员过去常说，销售能解决初创公司里的一切问题。这真的是真的。所以你要弄清楚哪里可以获得这些小胜利，然后把它做成。然后你会惊讶地发现，初创公司里所有其他问题都消失了。
如果你的势头下滑，你还会注意到另一件事，就是每个人开始就该做什么而争论。当公司失去势头时，争斗就冒出来了。所以我认为有效的一个框架是，当团队就该做什么出现分歧时，你就去问你的用户，用户告诉你做什么，你就做什么。而且你必须提醒大家：“嘿，现在事情进展不顺，我们其实并不恨彼此，我们只需要回到正轨，一切就会好起来。”如果你只是把它说出来，只是承认这一点，你会发现事情好转很多。
再用一个Facebook的例子，当Facebook的增长在2008年放缓时，Mark成立了一个“增长小组”。他们在非常小的事情上下功夫，让Facebook增长得更快。所有这些单独看起来都很小，但它们让Facebook的曲线重新上升了。它很快成为那里最有声望的小组。Mark说过，这是Facebook最好的创新之一。据我在当时在Facebook工作的朋友说，它真的扭转了公司的整体氛围。它从人人都感觉糟糕、势头消失的状态，回到了一个在赢的状态。
所以保持势头的一个好办法，是尽早在公司里建立运营节奏。你定期发布产品、推出新功能。你每周与整个公司一起回顾指标。这实际上是你的董事会能为你做的最好的事情之一。董事会很少对业务战略增加价值。但你很经常可以把他们用作一种强制机制，让公司关心指标和里程碑。
经常打断势头、而其实不该打断的一件事是竞争对手。竞争对手在媒体上制造声势，我认为比任何其他外部因素都更常摧毁一家公司的势头。
所以这里有一条好的经验法则：完全不要担心竞争对手，直到他们真的用一款已发布的真实产品在击败你。新闻稿比写代码容易，而写代码还是比做出出色的产品容易。所以要提醒你的公司这一点，这某种程度上是创始人的角色，不要让公司因为媒体上的竞争对手而沮丧。
我很喜欢Henry Ford的这句名言：“最值得畏惧的竞争对手，是那个根本不理会你、只是一直在把自己的生意做得更好的人。”
这些几乎从来不是发布大量新闻稿的公司。而且他们让人沮丧。