在这一系列文章中，我将讲述一些我在创建高科技创业公司过程中积累的知识和经验。
我的具体经验来自我共同创立的三家公司：Netscape，该公司于 1998 年以 42 亿美元的价格卖给了 America Online；Opsware（前身为 Loudcloud），一家市值约 10 亿美元的上市软件公司；以及现在的 Ning，一家新的私人消费互联网公司。
但更广泛地说，自 1994 年来到硅谷以来，我有幸以多种身份参与并接触了大量其他创业公司——大概有 40 到 50 家，程度足以让我知道自己在说什么：作为董事会成员、天使投资人、顾问、各种创始人的朋友，以及作为多个风险投资基金的参与者。
本系列将侧重于从整个硅谷创业公司横截面中得出的教训——因此不要以为我所谈的内容都指我的某一家公司：很可能当我谈到某个场景或亲身经历时，那是来自某个我未点名但以其他方式参与过的创业公司，而非我作为创始人的公司。
最终，我的大部分观点基于硅谷及我们这里的环境——文化、人民、风险投资基础等。部分观点可以很好地传播到其他地区和国家，部分可能行不通。买者自负。
把这些都摆在一边，我们从头开始：为什么不做创业公司。
即使在 2000 年股灾之后，初创公司仍然拥有一种真正的神秘感——你会读到很多关于创业有多么棒、多么有趣、因为你有机会发明未来、有那么多免费餐饮、桌上足球桌等等的报道。
现在，确实有很多关于做初创企业的美好之处。在我的经验中，它们包括：
最基本地说，掌控自己命运的机会 —你可以靠自己成功或失败，并且没有谁在指挥你该做什么。对某些性格的人来说，仅此一点就足以让他们去创业。
创造新事物的机会 —传说中的空白纸张。你具备——事实上是有义务——去设想一个尚不存在的产品并使之成为现实，而不再受大公司通常面临的种种约束。
对世界产生影响的机会 —给人们提供一种新的沟通方式、一种新的信息分享方式、一种新的协作方式，或你能想到的其他任何能让世界变得更美好的事物。觉得低收入人群借钱应该更容易吗？就创办 Prosper。觉得电视应该开放给无限数量的频道吗？就创办 Joost。觉得计算机应该基于 Unix 与开放标准，而非专有技术吗？就创办 Sun。
创造你理想的文化并与一群梦想团队共事的能力——你可以自己组建。你想让 your 文化基于每天都在玩乐并享受合作的人吗？还是在工作和娱乐上都高度竞争？还是专注于创造创新的新的火箭科学技术？还是从第一天起就具备全球化视野？你可以选择，按照你的方式打造你的文化和团队。
最后，钱——正确地做创业当然可以非常赚钱。这不仅仅是个人贪婪的问题――当一切顺利时，你的团队和员工也会做得很好，能够养家糊口、送孩子上大学、实现他们的梦想，这真的很酷。如果你真的很幸运，作为企业家，你最终可以做出深刻的慈善捐赠，改变社会的未来。
然而，有许多更多的理由不做创业。
首先，也是最重要的一点，要明白创业会把你置于一种前所未有的情感过山车之中。
你会从一天里欣喜若狂地确信自己将统治世界，迅速翻转到另一日似乎只有数周之遥的末日感，觉得自己完全崩溃，然后再回到原点。
一次又一次地。
而且我说的是对稳定创业者所发生的事。
几乎你所做的一切事情都存在着如此多的不确定性和如此多的风险。产品能按时交付吗？速度够快吗？会有太多的缺陷吗？易于使用吗？会有用户使用它吗？你的竞争对手会先你一步上市吗？会得到媒体报道吗？会有人投资这家公司吗？那个关键的新工程师会加入吗？你关键的用户界面设计师会辞职去谷歌吗？等等……
有些日子事情进展得非常顺利，而有些日子则非常糟糕。你承受的压力水平通常会把这些短暂的数据点放大成难以置信的高峰与极其低谷，以极速的鞭打感和巨大的幅度反映出来。
听起来很有趣吧？
其次，在初创企业中如果你不去推动，绝对什么也不会发生。
这一点会让初次接触创业公司的创始人和员工都感到困惑。
在一家已有的公司里——无论管理多么糟糕或士气多么低落——事情还是会发生。它们只是自然而然地发生。人们按时来上班。代码被编写。用户界面被设计。服务器被配置。市场被分析。定价被研究和确定。销售电话被拨出。垃圾桶被清理。诸如此类。
一家初创公司没有任何既有的系统、节奏和基建，这是任何成熟公司所具备的。
在初创企业中，非常容易代码不被编写完毕，用户界面不被设计……人们不来上班……以及垃圾桶不被清空。
作为创始人，你必须建立所有这些系统、流程和习惯，并让每个人真正开始齐心协力——甚至连齐心协力朝着正确方向前进都不容易：一开始就全力划桨就已经够难了。
在你做到这点之前，什么都不会发生。
当然，除非你亲自去做。
玩得开心地清空那些废纸篓。
第三，你会经常被拒绝。
除非你在销售领域工作过一段时间，否则你可能对“经常被说不”不太熟悉。
这并不太好玩。
去观看 “卖者之死”，然后再观看 “格伦盖瑞·格伦罗斯”。
大概就是那样。
你会被潜在员工、潜在投资者、潜在客户、潜在合作伙伴、记者、分析师……一一拒绝。
一次又一次地。
而当你确实得到 “同意” 时，有一半的概率两天后接到电话，答案已经变成了 “不”。
最好开始练习你的假笑。
第四，招聘是一件极其麻烦的事。
你会惊讶地发现你会遇到多少只是凑热闹的消费者。
很多人认为自己想加入初创公司，但当真正到了要离开惠普或苹果那种舒服工作的时刻，他们却退缩了——于是留下来。
对于典型的工程师或大公司中层管理者来说，经历招聘过程并被初创公司勾引是令人兴奋的事情——你可以替代性地参与到初创公司的刺激感中，而不必真正加入或做任何艰苦的工作。
作为一个试图招募团队的初创公司创始人，你会一次又一次遇到这种情况。
当吉姆·克拉克在 1994 年决定创办一家新公司时，我是当时大约十几位在硅谷各家公司工作的候选人之一，他当时正在与我们谈加入他后来成为网景（Netscape）的公司。
我是唯一一个最终说 “是” 的人（主要因为我 22 岁，没有理由不去做）。
其他人都退缩了，没有去做。
而这还是吉姆·克拉克，一个行业传奇，1994 年他刚从硅谷最成功的公司——硅图形公司（Silicon Graphics Inc.）走出来。
你认为这会有多容易？
然后，一旦你真正把那些只是看看不买的人筛掉并且雇到了人，你的招聘成功率可能不会超过 50%，而且这是在你擅长招聘的情况下。
我的意思是你雇的有一半或更多人不会合适。他们会太懒、太慢、容易慌乱、搞政治、情绪不稳，或者有精神病。
然后你要么接受他们的存在，要么解雇他们。
哪些听起来像有趣的事情？
第五，上帝保佑你，某个时候你得雇高管。
你以为雇员工已经很难很冒险——等你开始为工程副总裁、市场副总裁、销售副总裁、人力资源副总裁、总法律顾问和首席财务官招聘时再说。
第六，工作时间。
最近硅谷关于工作与生活平衡的讨论很多——有人主张你应当能够一边创办初创公司，一边过上丰富而有满足感的外部生活。
就个人而言，我非常认同这种观点。
在我的公司里（至少在我最近的两家公司），我尽力采取一切可行的措施，确保人们不会被工作量和工时压垮，变成地板上微小的点。
但是，这真的很难。
事实是，即便在最理想的情况下，初创公司也是一种极度紧张的经历，会消耗人们大量的精力。
而且，即使你希望员工能有工作与生活的平衡，当你现金快要耗尽、产品还没发布、风险投资人对你很不满，而在门洛帕克的那个由 Kleiner Perkins 支持的竞争对手——你知道的，那家员工平均年龄似乎只有 19 岁的公司——正在狠狠打压你时，这并不容易做到。
而这种情况，大多数时候都会发生。
即便你能帮助员工实现合理的工作/生活平衡，作为创始人你肯定做不到。
（顺便说一句，若你在想，长时间工作确实会叠加压力。）
第七，初创公司的文化很容易走偏。
这把上面第一和第二点结合在一起。
这是那种不仅摧残你个人而且会在整家公司引起混乱的情绪过山车。
任何公司的文化需要时间才能 “定型” ——让第一次聚在一起的团队成员共同决定他们的目标、价值观，以及他们看待挑战和逆境的方式。
在最好的情况下，你会看到一种令人惊叹的动态，人们真正齐心协力、互相支持，并为了追求一个梦想而拼尽全力工作。
在最坏的情况下，你会遇到广泛的、相互强化的怨恨、幻灭、愤世嫉俗、士气低落、轻视管理层以及抑郁。
作为创始人的你对这件事的影响远没有你想象的那么大。
猜猜通常会怎样发展。
第八，有许多不确定因素可能会突然打你个措手不及，而你对此绝对无能为力。
股市崩盘。
恐怖袭击。
自然灾害。
一家资金更充足、团队更有经验、工作时间比你更久、处于隐秘模式的更强初创公司，意外地发布了一款产品，迅速占领了你的市场，彻底封死了你的机会，而你甚至都不知道他们在做这件事。
在最好的情况下，任何一个潜在的 X 因素都可能骤然关闭融资窗口，导致客户推迟或取消购买——在最坏的情况下，甚至会让你的整家公司倒闭。
俄罗斯黑帮通过你的服务洗白数百万美元的黑钱，结果是信用卡公司把你关停。
你以为我在开玩笑吗？
好吧，现在精彩的部分来了：
我还没谈到如何确定要开发的产品、构建产品、将其推向市场以及从众多竞争者中脱颖而出。
贵公司实际业务核心活动中的所有风险尚未提及，这些内容将在本系列后续文章中讨论。