在这篇文章中，我将回答这些问题：
创业公司资金太少到什么程度才算过少？
创业公司资金太多到什么程度才算过多？
我该如何判断，以及我可以采取哪些措施？
首先要问的问题是， 对于一家初创公司而言，多少资金是正确的或合适的？
在我看来，这个问题的答案基于我的理论 ：一家初创公司的生命周期可以分为两部分—— 找到产品/市场契合之前和找到产品/市场契合之后 。
在找到产品/市场契合之前 ，一家初创公司理想情况下应该至少筹集足够的资金以达到产品/市场契合。
在找到产品/市场契合之后 ，一家初创公司理想情况下应该至少筹集足够的资金来充分利用眼前的机会，并在仍然充分利用该机会时实现盈利。
我进一步认为，在每种情况下，“至少足够的钱”的定义应包括超出你默认计划的相当数量的额外资金 ，以便你能承受突发的不利情况。换句话说，就是保险 。对于尚未实现产品/市场契合的初创公司来说，这尤为重要，因为你并不知道这需要多久。
这些答案听起来都很显而易见，但根据我的经验，有相当多的初创公司出去筹资时，并没有一个明确的理论说明他们在筹集多少资金，以及他们究竟是为了什么目的而筹集这些资金。
如果你一次不能筹到那么多资金怎么办？
显然，许多初创公司发现，他们一次无法筹集到足够的资金来实现这些目标——但我认为，这仍然是正确的核心理论 ，它决定了初创公司应该筹集多少资金，并且应围绕这一理论来制定你的思路。
如果你处于产品/市场契合前阶段，且一次性融资不足以达到产品/市场契合 ，那么你需要在每轮融资中尽可能走得更远，并在每次融资时展示向产品/市场契合的进展。
如果你处于产品/市场契合后阶段，且一次性融资不足以充分利用你的机会 ，你面临的是高端问题，并且很可能——但并不一定——在需要时，筹集新的资金会越来越容易。
如果你不想一次性筹集这么多资金怎么办？
你可以争辩说应该一次筹集较少的资金，因为如果你在取得进展——无论是 BPMF 还是 APMF——你之后可以以更高的估值再筹集其余所需资金，从而让你放出公司股权更少。
这就是一些能够筹集到大量资金的创业者为何选择克制的原因。
以下是你不该这么做的原因：
不筹集足够资金会带来怎样的后果？
不筹集足够资金会因下列原因而威胁到公司的生存：
首先，你的业务可能会出现—并且很可能会出现—未预料到的挫折。
也许新产品发布会出现延迟，或者出现意外的质量问题，或者你的一个重要客户破产，或者出现一个具有挑战性的新的竞争对手，或者你因为专利侵权被大公司起诉，或者你失去了一位关键工程师。
其次，在你需要更多资金时，融资窗口可能并未开启。
有时投资者对资助新企业非常热情，有时又并非如此。
当它们没有——正如俗话所说，“窗口已关闭”时——很难说服它们改变态度，尽管这些时期恰恰是投资初创公司最好的时机之一，因为普遍的恐惧和担忧氛围正在把其他人都拖住。
我们这些经历过 2001–2003 年那段时间的初创公司的人，完全知道那是怎样的情形。
第三件事，完全无法预料的糟糕事情，可能会发生。
另一起重大恐怖袭击是我坦率地说最担心的事情。超级细菌。中东地区的全面战争。朝鲜展现出发射真正核弹头洲际导弹的能力。巨大的燃烧陨石。这些最坏的情况不仅会让融资窗口瞬间关闭，还可能会让它长时间保持关闭状态。
有个有趣的事情：事实证明，很多上世纪 90 年代末看起来很傻的互联网商业模式，现在却非常好用——无论是以原始形式存在，还是经过一些调整。
而且，90 年代末的一些初创公司如今的表现非常出色——比如 OpenTable（即将上市）、TellMe（最近以 8 亿美元卖给了微软），以及我自己的公司 Opsware——如果当年我们没有在有机会时筹集到大量资金，如今早就破产了，而现在我们刚刚迎来了第一个年收入达 1 亿美元的年度，公司在公开市场上的估值大约为 10 亿美元。
我甚至可以说，那一时期如今仍然活得好的创业公司与那些已不复存在的创业公司的最大区别在于：前者在有机会时筹到了大量资金，而后者没有。
那么我应该筹集多少资金？
一般来说，越多越好。
在不让出公司控制权且不过于疯狂的前提下。
那些试图过于激进、并且在有机会筹资时掐住资金不筹、以为以后还能再筹到资金的创业者，偶尔会做得非常好，但他们是在将整家公司押在这项策略上，外加所有其他常见的创业风险。
假设你筹集了大量资金并且做得很成功。即便你没有像冒险少筹些钱那样赚得那么多，你仍会非常快乐并赚到很多钱。
假如你在有机会时不多筹钱，结果适得其反。你会失去你的公司，而且你会非常非常难过。
真的值得承受那样的风险吗？
还有一个额外的后果，在筹集大量资金时你应该记在心里，尽管对某些公司而言它更为重要。
那就是 清算优先权 。在你们的公司最终被收购的情景中：你从外部投资者那里筹集的钱越多，创始人和员工在最初支付给投资者之后要赚到钱所需的收购价格就越高。
换句话说，筹集大量资金会让你更难以以低于极高价格的价格高效地出售你的公司，而在时机来临时，你可能无法获得那样的价格。
如果你确信你的公司会被收购，并且你不认为收购价格会那么高，那么从纯粹优化自身经济结果的角度出发，筹集较少的资金是一个好主意。然而，这一策略还有很多其他风险，将在另一篇有趣的帖子中讨论，标题为“为什么建造以便翻转并不是一个好主意”。
不过，综合考虑这些因素，在“正常情景”下，筹集更多资金而不是更少通常是有意义的，因为你是在为内部和外部潜在的不利事件买保险——这比过分担心稀释或清算优先权更为重要。
多少资金算太多？
筹集过多资金也会带来一些负面后果。
我已经讨论过其中的两点——可能的增量稀释（在大多数情况下我将其视为真正的担忧太过于夸张），以及可能过高的清算优先权（应该监控但不必过分执着）。
不过，资金太多的最大负面后果是文化腐蚀 。
你不需要在这个行业待很久，就会遇到那些筹集了大量资金、并被自满、懒惰和傲慢文化感染的初创公司。
筹集大量资金感觉真的很好——你会觉得自己做成了什么事，觉得自己取得了成就，觉得在许多人做不到的事情上你是成功的。
当然，这些都不是真的。
筹资本身从来都不是一种成就——它只是提高了赌注：真正去建立你的业务。
一些由筹集过多资金引发的文化侵蚀迹象：
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招聘过多人——这会放慢一切速度，使你更难以应对和变革。即便你成功了，未来也几乎肯定会面临裁员的局面，因为你很可能无法准确地在各职能之间分配招聘，以满足随着业务增长的实际需要。
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懒惰的管理文化——管理层的工作很容易被限定为仅仅去招聘人员，从而使管理的每个其他方面都受损，长期来看可能对士气和效率造成灾难性的后果。
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工程团队膨胀——这是招聘过多人产生的另一个副作用；工程团队很容易变得过大，而且发生得很快。随后“神话中的人月”效应会出现，一切变得缓慢，你的优秀人员会感到沮丧并离职，你将面临巨大的麻烦。
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缺乏对产品和客户的专注——当你银行里有很多钱，不必担心公司很快就要关门时，你就更容易不再对自己的产品和客户保持完全的执着。
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过早雇佣过多销售人员——在产品尚未完全准备好、尚未实现产品与市场匹配（Product/Market Fit）时就过早开始销售——疏远早期采用者，并在产品真正到位后使回头变得更加困难。
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产品进度延误——有什么紧迫性吗？反正我们有这么多现金！这为一个规模更小、更灵活的初创公司创造了绝佳机会，让他们来踢你的屁股。
那么，如果你真的筹到了很多资金，你该怎么办呢？
正如我的老上司吉姆·巴克斯代尔曾经说过的，“把主要的事情一直放在第一位”——在你筹集了大量资金时，也要像没筹集到大量资金一样，对产品和客户保持同样的专注。
说起来容易，做起来难，但值得。
继续尽可能地精打细算，尽可能多地存钱，并为“风控日”——或核冬天——把钱存起来。
在公司内部反复无休止地告诉每个人，直到他们受不了为止，然后再多说几遍，告诉他们“筹钱不算成就”，你其实还没真正做成什么，只是提高赌注、增加压力。
通过在物料方面保持尽可能节俭来说明这一点——办公空间、家具等。个人认为，唯一值得挥霍的两个领域是大屏幕显示器和符合人体工学的办公椅子。除此之外，一切都该走宜家路线。
当你筹到过多资金时，最容易失去对开支的控制的方式是雇佣太多人 。第二容易的方式是付给人们过多报酬 。更应担心第一种情况而不是第二种；更多的人会比几次加薪更快地成倍增加开支。
一般来说， 在言行和花费上表现得好像你并没有筹到那么多钱 。
特别要密切注意截止日期 。当你筹到很多钱时，最容易出问题的就是事情突然看起来没那么紧急了。事实上，仍然很紧急。用比喻来说，竞争对手仍然隐藏在每一丛灌木和每一棵树后面。如果你想生存下去，就必须继续快速前进。
有一些初创公司筹集了远超所需的资金，然后像醉酒水手一样挥霍，最终却取得了巨大的成功。 但你很可能不是他们。不要把你的公司押在这个赌注上。
更多的初创公司筹集了过多资金，迅速消耗完，然后倒闭。
还记得 Geocast 吗？General Magic？Microunity？HAL？Trilogy Systems？
没错。