多年来，汽车保险行业一直基于一个简单的假设运作：消费者对价格高度敏感，大多数人会选择能找到最便宜的方案。但在21世纪，好事达保险公司进行的研究促使他们重新利用这一假设。研究发现，价格固然重要，但还有更重要的因素：许多驾驶者担心发生事故后保费会大幅上涨；而记录良好的司机希望获得奖励。
凭借这些研究成果，全州保险（Allstate）于2005年推出了”Your Choice Auto”车险方案。该方案在很大程度上依赖于对公司标准保单（该保单继续销售）中一项名为”事故免责“（事故宽恕）的功能改造。在标准保单中，五年内没有事故理赔记录的所有权，在首次事故后保费不会增加。公司洞察了比标准版低5%新推出的”黄金”（Gold）计划价格比标准版高出5%到7%，提供即时免责（承担等待五年），并附有免赔额奖励功能，即拥有无事故驾驶每满一年，需自行承担的维修费用就减少100美元。而在最高端、全新的”白金”（白金）计划（比标准版高）15%）还包含了对多次碰撞事故的免责，以及安全驾驶奖金——每满六个月无事故即可获得返现奖励。
消费者对此热情高涨：截至2008年，小区互惠保险（Allstate）已售出390万份”Your Choice”保单，且每月增量销量达到10万份。十年后，这一定价方案同样极具吸引力：2017年，有10%的客户选择了基础（Value）方案，23%的客户选择了金级（Gold）或白金级（Platinum）方案。该公司相信，”Your Choice”选择”带来了显着的增量。全美互惠保险的高级副总裁之一弗洛伊德·耶格（Floyd Yager）回忆道：”公司内部当时曾有明显质疑的声音。但我们证明了，汽车保险不一定沦为低价竞争。”
“你的选择”是”好-更好-最好”（GBB）定价策略的经典案例。通过增减产品功能，打造针对不同经济实力或对功能价值有不同偏好的客户群体的差异化定价组合，这一概念屡屡见不新鲜。早在近一个世纪前，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred·斯隆）斯隆）就引入了”价格阶梯队”的概念，将雪佛兰、别克与奥兹莫比尔、凯迪拉克区分开来，打造出”适合各种预算和用途的汽车”，一举推动通用汽车超越福特。定价在策略许多产品类别中都屡见不鲜。加油站出售普通、优质和超级燃料。美国运通提供从绿卡、金卡、白金卡到黑金卡等一系列信用卡，消费者卡对应不同的权益和年费。运营商宣布基础包、扩展包和高级包。洗车店通常也提供多种套餐选择，并通过打蜡和加固防锈等不同服务来进行区分。
然而，许多公司和行业尚未采用分级定价策略——至于哪些公司了、哪些没有采用以及其中的原因，几乎没有规律可言。好-更好-最好（GBB）是每个家公司都应考虑的工作策略。在我的咨询中，我经常看到它被用来同时吸引高消费的新客户和关注价格的客户，从而大幅提升收入和利润。（披露：我的客户包括本杂志的出版商哈佛商业出版集团。）
尽管GBB在概念上很简单，但实施起来可能很困难。如果新推出的产品/服务组合制定和定价不当，现有客户就会选择降级购买，从而损害利润。在本文中，我将概述为何GBB让许多企业受益。其次，我将提供一份分步指南，指导如何制定、测试和推出该策略，以实现提升利润的同时降低自我蚕食风险。
善用”优-更优-最优化”定价策略
GBB的策略优势继承三大方法：旨在创造新增长和收入的进攻性举措、用于应对或先发制人的竞争对手行动的防御性举措，以及赫尔竞争格局如何都运用消费心理学原理的行为引导行动。
主动出击。
首先，企业可以推出高端的”顶级（最佳）”版本，促使现有客户花更多的钱，或者吸引消费能力更强的新客户，从而大幅提升利润率。在我与各类企业的合作中，管理者总是低估了客户的消费愿望，也低估了可能升级到”顶级”选项的客户数量——巩固这些选项的价格在过去看来不可思议。在许多行业中，”顶级品牌”策略选项的效果可能高达40%的现象并不罕见。
例如，六旗游乐园的游客可以购买清晰的快速通行证之一（普通版、黄金版和白金版，作为标准门票的附加选项，价格因日期和地点而异），以跳过排队从而体验更多游乐项目。黄金通行证在热门周末每天价格高达80美元，可减少最多50%的等待时间；而最高售价135美元的白金通行证则能减少90%的等待时间。”实际上，愿意为付费的人数令人惊叹，”时任首席财务官约翰·达菲在2011年新通行证推出后不久向分析师表示。许多快速通行证购买者是升级的老顾客，但也有部分新顾客曾被游乐设施臭名昭著的排长队（首位的顶尖队伍）劝退队伍。
其次，在价格区间的另一端，低价位的”基础款”让价格敏感型或潜在客户也能接触到产品——对他们来说，现有的产品线（通常此时会成为”升级款”）往往价格过高。这种策略可以减少对现有产品或服务打折促销的需求，这一优势至关重要，因为间隙促销会相当于长期定价能力。
一款低价”基础型”（好）产品能够让更多客户购买充足。
但Uber在”基础型”版本的推出上出现了持续的创造力并取得了成功。该公司于2010年以高端黑车出行出行服务起步，目前仍提供多种选择。在2014年，为了吸引对价格敏感的乘客，Uber推出了uberPOOL（拼车服务），让前往同一方向的陌生人共乘一程。与传统的uberX服务（搭乘其乘坐中型车并直达目的地）不同，uberPOOL行程包含一次往返其他行程的终点，因此会增加额外的行程时间作为交换，该服务的价格比uberX低高达50%。目前，uberPOOL占Uber所有行程的20%——在某些城市甚至占到所有行程已的一半以上。该公司开始了Express POOL，其价格比uberPOOL便宜30%到50%，但要求上升步行几个街区到集中终点。Uber的案例表明，即使在实施了”基础-升级-严格”（GBB）策略之后，企业也应继续探索可能带来全新、低价版”基础型”产品的创新。
GBB策略提升收入的第三种方式是通过推出全新的高端产品线来提升整体品牌价值。2015年，Patrón Spirits首次推出采用tahona石轮酿造的Roca Patrón龙舌兰系列——该工艺使用两吨重的火山岩手工切割石轮来榨取烘焙龙舌兰汁液。相比自动化生产的龙舌兰酒，这种工艺酿造的酒体更加甘甜醇厚，层次更加复杂。尽管每瓶销量高达69美元以上，Roca Patrón的销量仍远超预期：预计2018年将售出6万箱，这将成为全球第七大流行高端龙舌兰品牌。
收益还超过于项目收入：销量下降的培恩龙舌兰酒引用销量也大幅上升。培恩首席营销官李·阿普尔鲍姆（Lee Applbaum）的研究表明，Roca的推出提升了消费者对整个培恩系列产品的认知——认为其属于传统工艺精制（消费者比例从60%到64%）、由小批量生产商制造（从47%到58%），人们符合想要的宣传的宣传（并且从59%高度65%）。他表示：”Roca Patrón龙舌兰酒运转费力的精细制作工艺创造了品牌光环，强化了整个培恩系列的核心属性……”
第四，价格更亲民的”级”（Good）版本能够带动相关或配套产品及服务的附加收入。以苹果的SE手机为例，其售价为349美元（相当于iPhone X的三分之一）。每一部SE的售出，均通过iTunes和App Store的消费、iCloud存储空间的费用以及保护壳、后续等其他配件的销售，带来进一步的额外收入。
打防御战。
有时，好-更好-最佳的定价策略并非旨在前瞻性地追求新收入，而是为了保护品牌的薄弱环节。面对竞争对手时，许多公司的本能反应是降价，但这往往是个错误。当价格保持坚挺时，可能有15%的销售额会被竞争对手夺走，但至少85%的客户支付全价——而如果降价，100%的客户都将支付前置价格。针对廉价竞争对手的另一种常见应对措施是推出”战斗品牌“——采用全新标识品牌的折扣产品。经典案例宝洁公司的Luvs纸尿裤和英特尔赛扬电脑芯片。
在许多情况下，推出一款新的”好”级（Good）产品是更好的防御策略。我的相似B2B客户（分别属于金融服务和工业零部件行业）究竟拥有极高的市场份额和轮胎的利润率，直到新进入者开始以极低的价格提供次级产品。客户纷纷利用这一创新性的进入作为谈判筹码，除非给予折扣，否则就转向竞争对手。虽然这一位客户都希望损失任何市场份额，但他们都忍住了对核心产品进行打折的相反，他们迅速推出了价格更便宜的”好”级版本，与新进入者的专业版产品高度匹配。当提供这些选项时，大多数客户放弃了打折要求，继续以全价购买现有产品；他们原来只是在虚张声势，实际上并不可能降级购买劣质产品。”好”级版本推出能够说明这种虚张声势——而直接打折是做不到这一点的。
需要注意的是：这种防御策略的效果可能喜忧参半。2015年，连锁健身中心Town Sports International（TSI）的会员费平均每月在40到90美元之间，但随着Planet Fitness等月费低至10美元的竞争对手的出现，TSI开始流失客户。为了应对竞争，TSI保留了原有的会员计划和价格，同时推出了一项新的会员计划——价格低至每月19.99美元——该计划取消或限制了一些福利，例如毛巾服务和健身课程。此举遏制了会员人数的下滑：TSI在2015年新增了6.4万名会员。但股价暴跌，同店收入下降，首席执行官也辞职了。尽管如此，在当时的严峻环境下，新的Good会员计划或许是最佳应对之策。通过避免简单的折扣或价格战，TSI确保了许多会员继续支付现有的月费，从而避免了公司核心产品的价值贬损。
运用消费者心理学。
有些GBB策略并非专门针对吸引新客户或抵御竞争威胁；它们是对消费者心理的更普遍的反应。
例如，公司常常将多种功能和特性塞进单一产品中，但这可能会让客户感到困惑和不知所措。GBB（良好、优秀、卓越）方案可以帮助潜在买家专注于产品功能并理解其价值，思考他们重视哪些功能，以及愿意为这些功能支付多少费用。我曾合作过的一家教育软件公司发现，客户很难理解其繁多的产品功能。因此，该公司测试了一种GBB模式，将这些功能拆分，创建了”良好”（核心软件）、”更佳”（核心软件加上新的电子练习）和”最佳”（核心软件和练习加上一对一辅导）三种产品。客户调研显示，这种三级模式有助于人们将该公司与竞争对手区分开来，并且表明一半的潜在客户愿意为”更佳”或”最佳”产品支付更高的价格。（然而，由于领导层突然变动，GBB模式最终未能实施。）
帮助客户理解好、更好、最佳
公司一旦创建了多层次的产品组合，就需要帮助客户了解各种不同的产品组合。
…
GBB还可以帮助客户摆脱”买/不买”的二元思维，转而考虑增量价值和支出。这可以通过两种方式实现。首先，客户更喜欢有选择权而不是被迫接受最后通牒，因此三种不同价格的选项可以让他们感到自己拥有选择权。Allstate首席执行官托马斯·威尔逊（Thomas Wilson）指出，这是”您的选择”（Your Choice）保单的一项关键优势，他解释说，这些保单让人们不再仅仅将Allstate的价格与竞争对手进行比较。他在2005年7月的一次季度电话会议上表示：”如果人们在选择过程中有自主权，他们不太可能为了25美元或50美元而转投竞争对手。”
其次，面对多种选择时，顾客往往能更快地决定是否购买，并将剩余时间用于考虑购买哪一款。一旦完成这种心理转变，他们通常会将”好”的版本视为沉没成本，从而更容易接受升级。销售人员经常利用这种心理：例如，他们不会详细介绍售价1200美元的家电的所有功能，而是强调只需比入门级1000美元的机型多花200美元，就能获得许多额外的附加功能。租车公司也会着重宣传，只需比小型车每天多花12美元，你就能租到一辆全尺寸轿车。
企业还可以利用”适度选择”（GBB）策略来利用所谓的”金发姑娘效应“：人们倾向于在三个选项中选择中间值。威廉·庞德斯通在他的著作《无价之宝》（Priceless）中讲述了威廉姆斯-索诺玛公司在推出一款售价429美元的高档面包机后，如何获得了意想不到的收益。这款高端机型销量惨淡，但售价279美元的机型（此前是售价最高的机型）销量却几乎翻了一番。
威廉·庞德斯通与《无价之宝》：美国作家威廉·庞德斯通所著的一本探讨定价心理学的畲销书
考虑采用GBB的最后一个理由与推行变革的现实政治息息相关。GBB策略的简洁性使其对高管极具吸引力。任何组织的变革都必须有高层管理者的承诺，他们需要运用政治资本来说服其他人接受这一转变。由于管理者作为消费者也体验过GBB，他们能够迅速理解其吸引力所在。在我的咨询工作中，我经常会建议其他定价策略，但最终却会帮助客户实施GBB，因为这是管理者认为最容易理解、解释和支持的方案。
集思广益，探讨层级和功能
在考虑基于产品等级和功能(GBB)的定价结构时，第一步是决定提供多少个产品版本。顾名思义，最常见的做法是提供三个版本。一般来说，只有一款产品的公司会将其（或与其相近的产品）命名为”Better”（更好），通过增加功能来创建”Best”（最佳），并通过减少功能来创建”Good”（良好）。但如果通过减少功能来创建”Good”版本不可行，公司可以放弃这种做法，只提供”Better”和”Best”两个版本。
产品复杂或购买周期长的公司或许能够证明推出更多版本产品的合理性。但选择过多也存在风险。希娜·艾扬格和马克·莱珀进行了一项有据可查的研究，研究人员在一家高档超市向顾客提供果酱样品。当提供六种口味时，30%的品尝者购买了果酱。而当提供24种选择时，只有3%的人选择购买。研究人员认为，当消费者面临过多选择时，他们会感到困惑或因犹豫不决而不知所措——心理学家巴里·施瓦茨在其著作《选择的悖论》中探讨了这种现象。
巴里·施瓦茨与《选择的悖论》：美国心理学家巴里·施瓦茨所著图书，探讨选择过多反而降低幸福感和决策效率的现象
如果一家公司提供多种产品和服务，将它们分组，使消费者的决策过程简化为两步，会很有帮助。纽约大都会艺术博物馆提供七种会员资格。为了避免混淆，博物馆将它们分为两类：会员等级计划（80美元至600美元），主要面向那些希望参观博物馆的人；以及赞助人圈会员（1500美元至25000美元），主要面向那些以慈善捐赠为主要目标的人。这种会员分组方式引导人们先找到一个大致的类别；找到类别后，他们可以进一步查看每个类别下的具体优惠选项。
公司确定了需要提供的会员等级数量后，管理人员就可以集思广益，讨论每个等级应该包含哪些功能。有时，这些决定显而易见，但许多优秀的会员福利计划都巧妙地融入了意想不到的功能，例如六旗乐园就曾通过调整排队时间，为”快速通行证”创造了消费者权益。
为了帮助企业考虑各种潜在的功能和优势，我使用了一种名为”价值晴雨表“的工具。该工具列出了13种常见的产品属性，这些属性可以添加、删除或调整，从而创造不同的价值认知。企业通常首先会确定现有产品中哪些功能可以调整或易于调整，但该工具真正的强大之处在于，它能够帮助企业提出一些突破常规的方案，这些方案可以进行增加、减少或微调。
提升价值
头脑风暴结束后，公司就可以开始分析已确定的潜在功能。三个关键问题至关重要：该功能是否具有广泛的吸引力？增加或减少该功能会对产品生产成本或服务提供成本产生什么影响？它是否属于”壁垒“属性——即构成障碍，阻止现有客户转向更便宜的产品？
许多管理者一开始就关注最佳方案，因为它显然具有巨大的营收增长潜力（而且构思新的高端功能也很有趣）。但他们应该首先识别和分析框架属性——这通常是GBB实施中最具挑战性的任务。
新增”良好”产品的目标是在不损失现有客户收入的前提下，吸引更多注重性价比的新客户。（理想情况下，不会有任何客户从”更优”产品降级到”良好”产品。）事实上，转向”良好+更优”产品最大的风险之一，就是现有客户会迁移到价格更低的新产品，从而蚕食收入和利润。而”围栏“属性则能有效防止这种情况发生，它使降级成为一个艰难、不愉快甚至痛苦的选择。
围栏效应的例子不胜枚举。在有线电视领域，ESPN、CNN和HGTV总是包含在”扩展基本套餐”（更优套餐）中，因为许多现有用户非常看重其中至少一个频道，失去这些频道会让他们觉得降级到基本套餐（良好套餐）简直是天方夜谭。酒店提供折扣价的”不可取消”预订；这种缺乏灵活性的做法对许多旅客来说构成了一道围栏。在最近的一次巡演中，滚石乐队以85美元的低价出售门票，但这些门票却有一个附加条件：观众要到抵达场馆后才能知道自己的位置。这对许多歌迷来说是一个很大的障碍，他们宁愿待在家里也不愿坐在位置不好的地方。之前以精装本出版的书籍的平装版也利用了明显的围栏效应：它们只吸引那些不介意等待一年或更长时间才能拿到书的读者。希望推出良好套餐的公司必须找到类似的有效围栏。
定义和定价套餐
为了选择能够区分”好”和”更好”产品的关键属性，公司应该寻找那些既具有广泛吸引力又具有深度吸引力（即大多数客户需要并认为至关重要）且生产成本较高的功能。高吸引力和高成本的结合意味着，如果某个功能包含在”更好”产品中而”好”产品中不包含，那么习惯于”更好”产品的用户（即现有客户）中，只有相对较少的人会考虑”好”产品——但那些愿意放弃该功能的用户则可以享受大幅折扣。例如，《纽约时报》在2011年推出数字订阅服务时，采用了一种”好更好”的模式，其中纸质版（许多订阅用户不愿放弃，而且印刷和配送成本高昂）被用作一个关键的”分水岭”属性。这个”分水岭”足以支撑巨大的价格差异：目前，全功能数字订阅的价格为每年324美元，而加上纸质版配送服务，价格则根据地区不同，达到481美元甚至更高。
企业在选择围栏功能时所考虑的因素——吸引力和成本——同样也能引导他们选择”最佳”级别的功能。这些功能同样应该吸引广泛的买家群体，而且理想情况下，它们的成本应该相对较低，这样企业才能在”最佳”级别产品中保持较高的利润率。
大约十年前，西南航空推出”商务优选”套餐作为其最佳产品时，就认定优先登机、额外飞行里程和免费鸡尾酒等高吸引力、低成本的增值服务值得纳入套餐。将这些相对便宜的增值服务打包成高端套餐，在套餐推出后的第一个完整年度就带来了7300万美元的额外收入。
高吸引力/低成本的”最佳”功能通常并非着眼于产品本身，而是更侧重于客户体验。例如，更快的交货时间可以作为”最佳”优惠的一部分。在某些行业，保证或保修可以以较低的成本为客户带来很高的感知价值，这取决于兑现保证所需的条件或预期使用率。例如，保修期是汽车电池”良好”、”更好”和”最佳”版本之间的主要区别——这类产品的性能相当稳定。但有些产品，例如辅导服务和减肥计划，需要客户的积极参与才能取得成功。由于这种不确定性，即使作为”最佳”套餐的一部分，即使消费者非常看重保证，公司通常也不愿意为这些产品提供保证。
在设计最佳套餐时，企业需要对可包含的功能保持务实的态度。在头脑风暴阶段，天马行空的设想固然美好，但当设想转化为计划时，就需要谨慎筛选，剔除那些难以有效执行或可能延误产品发布的功能。此外，合理控制功能数量也至关重要。虽然将所有最新最强大的功能都塞进最佳套餐中看似诱人，但这往往会导致不必要的复杂性和过高的价格。
完成各项功能的成本效益分析后，就可以开始设计GBB套餐并暂定价格了。设计时需遵循两条经验法则：为确保不同套餐之间有明显的区别，Good和Better之间以及Better和Best之间的属性差异不应超过四项。此外，保持从Good到Better再到Best的功能提升一致也至关重要——Good套餐中的实用功能应保留在价格更高的套餐中，这样才能确保每一步升级都带来明显的提升。
一些经验法则同样可以帮助企业进行定价。企业应密切关注”良好”和”更佳”之间以及”更佳”和”最佳”之间的价格差距。在我的咨询工作中，我强烈建议“良好”的价格不要比”更佳”低25%以上，并且我建议”最佳”的价格不要比”更佳”高出50%以上。虽然客户感知价值必须是定价的根本，但企业也必须考虑有多少客户可能会选择”良好”、”更佳”和”最佳”这三种产品，以及每种产品的利润率是多少。作为参考——在进行客户调研之前——许多企业估计，10%到20%的收入将来自”良好”，25%到50%来自”更佳”，30%到60%来自”最佳”。实际的收入构成将取决于不同版本之间的属性差异、差异化程度以及价格区间。
为GBB会员选项命名永远不会太早；这对于帮助消费者快速找到最符合自身需求的版本至关重要。大都会艺术博物馆首席会员及访客服务官丽莎·克拉斯纳表示，三个”会员尊享”选项的名称非常清晰明了，分别代表了不同的权益——”提前预览”、”晚间开放”和”开幕之夜”，这正是这些服务取得成功的关键。
引入研究
许多公司会进行正式的市场调研，以检验他们对客户需求的直觉是否准确。调研的时间和范围部分取决于企业文化：一些数据驱动型公司会在头脑风暴阶段结束后不久就开始进行多轮测试，而另一些公司则会等到制定出初步的GBB套餐和价格方案后再进行调研。（还有一些公司则完全不进行任何正式调研。）无论调研时间如何，公司都可以利用以下三种数据来源：
专家判断
经验丰富的管理人员、销售人员和其他一线员工对客户及其需求有着深刻的理解。他们目睹过人们对价格的抵触情绪，并且通常能够预判客户何时愿意支付更高的价格。在制定GBB定价策略时，公司应该收集并考虑这些内部专家的意见。虽然这听起来可能不够科学，但我与客户的合作经验表明，内部专家的判断往往能够可靠地预测在更正式的测试中收集到的数据——许多公司正是仅凭这些判断来制定和实施有效的GBB策略，从而指导产品组合和定价决策。
一般市场调研
通过定量或定性调查，询问客户对潜在功能和价格的看法，可以获得一些基本信息（这些问题可以添加到现有的售后满意度调查中）。简洁性至关重要：例如，调查问卷中可以这样问：”我们很高兴推出这项售价79美元的付费功能。您是否有兴趣购买？为什么？”修改问题，测试客户对折扣优质产品的兴趣，可以深入了解产品特性以及产品蚕食的风险。
联合分析
这种常见的调研方法是让受访者面对一系列二元产品选择，每个选择都具有不同的功能和价格，然后询问他们的偏好。它是一种强大的工具：如果选择设计合理且收集到足够的数据，研究人员就能清晰地了解顾客想要哪些属性或功能，他们愿意为每项功能支付多少钱，以及哪些属性是他们不愿选择的。但它并非万无一失：与任何市场调研一样，结果可能存在缺陷或偏差，尤其会受到受访者样本构成的影响。尽管如此，对于那些希望在将基于价值的预算（GBB）策略推向市场之前获得强有力的量化证据的公司而言，精心设计的联合分析所带来的积极结果可以增强他们的信心和信心。
一旦调研帮助公司最终确定了产品功能和定价策略，就可以推出GBB产品了。应密切关注早期结果，并根据需要进行调整。与其他产品属性相比，定价通常更容易随时更改。
结论
大多数公司都可以实施某种形式的”良好+最佳”方案。每家公司都已经提供相当于”更好”的产品或服务，即使有些公司无法同时提供”良好”和”最佳”两种方案，但许多公司可以通过在其产品线中添加”良好”或”最佳”方案来获得新客户、额外收入，或两者兼得。
在设计完整的GBB产品线时，面临最大挑战的公司往往是那些产品特色较少，或者特色难以修改的公司。这使得他们难以找到有效的”分流”属性，也难以通过”优质”产品组合打入低端市场。在其他情况下，高管们可能过于担心产品蚕食市场（或者怀疑”分流”属性能否有效限制蚕食），而不愿批准推出”优质”产品。（一些决定不公开推广”优质”产品的B2B公司可能会采取折衷方案：根据具体情况，悄悄地向预算有限的客户提供”优质”版本，目的是开发新客户或留住现有客户，并在未来向他们追加销售。）即使”优质”选项在任何情况下都不可行，探索GBB策略也可能促使公司推出”最佳”产品，从而带来新的收入。
从策略角度来看，转向基于价值的定价模式（GBB）看似简单，但许多公司发现，它的实际效果远比乍看之下要强大得多。戴尔EMC高级副总裁吉姆·罗斯(Jim Roth)在芝加哥奥黑尔机场的一家快餐店里，注意到菜单板上的超值套餐让他点餐更加便捷。这促使他反思自己公司的定价和套餐组合。最终，戴尔EMC为B2B客户推出了”好”、”更好”和”最佳”三种部署支持方案，并发现购买这些套餐的客户在售后支持方面的支出通常是之前的三倍。因此，戴尔EMC加入了众多其他公司的行列，这些公司都意识到，基于价值的定价模式能够帮助他们更好地服务客户，并提升盈利能力。
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