布雷特（Brett）：
你认为创始人在愿意开始引入销售人员之前，应该自己先搞清楚哪些事情？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我一直相信，而且我认为过去12个月里很多创始人都把这一点放在心头，我在自己的人脉圈里也看到了：创始人需要证明产品市场契合，我认为这是个模糊的概念。对不同的人意味着不同的东西。我们在2023年，甚至2022年的一部分时间里看到的是，如果这是一款有增量价值的软件，面向未来的路线图确实很有前景，同时今天就在提供价值，人们会说，嘿，这个要么解决了我的一个大问题，要么帮助整合了我可能正在使用的一堆其他产品。
也许它属于新一波AI，不管是什么。如果你没有这种信念，只是在做一个非常酷的东西，而且产品的粘性或者你在底层看到的使用情况并不存在，那就很难引入销售团队，因为也许你引入了销售团队，他们也许转化做得很好。但业务的长尾根本无法持续。我认为这是如今每个人都在面对的事情。你想成为业务关键型软件，而不是锦上添花的东西。锦上添花的东西在过去几个季度里已经被淘汰了。
布雷特（Brett）：
回到你刚才说的，一个人应该如何判断，是先招一位IC销售作为首位销售，还是招一位能在其下搭建小团队的人？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我和创始人聊这个话题的方式是，如果你在旅程中还比较早，但已经到了一个点，你面临更多机会成本，也就是在你作为创始人如何花时间方面。但也许你觉得自己还没有那种信念。就你所解决的问题和你给这些客户提供的投资回报而言，你还没有做到业务关键。我认为它在某种程度上是个创可贴式的解决方案，这并不是说负面的意思，那么引入一位销售，让他们分担一部分电话，并有望转化客户。
也可能是偏CS视角的人。我见过这样的情况，创始人早期很成功，他们还没准备好迎接销售领导者，于是他们自己做大量最初的销售电话和客户转化。然后由别人接手客户旅程和交接流程。归根结底，同一位创始人也许没有正式的销售经验，没有正式管理销售人员、领导和搭建销售团队的经验。这样做也许能让你再撑6个月，也许再撑12个月。但最终你在寻找那个信号，它说，嘿，我们有机会增加三个、四个或五个销售，并且我们知道可以把业务和年化收入提高X。
年化收入（revenue run rate）：按当前收入水平推算出的全年收入
当你有了这种信念，那就是时候开始寻找能够搭建最初那支团队、并有望带你走过接下来18个月、两年的销售领导者了。我认为很多创始人把事情想得过于复杂，想着找一个在大牌公司工作过的人，比如Google、Salesforce，不管是什么，而不是真正有合适经验的人，无论是在他们所进入的行业和细分领域工作过，还是在早期初创公司工作过，并证明自己在早期公司有很长的任期，他们必须做到有战略性，同时平衡于具备战术执行力。你作为早期销售领导者不能只活在战略里，但也不能只活在战术里，因为任何一种都会导致你的覆灭。
布雷特（Brett）：
你认为创始人是否应该已经摸索出某种程度的可重复性，即使没有一个端到端成型的销售流程，也应该有一些可以交接给他人的可重复迹象？还是你认为销售人员可以进来搭建可重复性，创始人不需要事先做过这些？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我认为某种程度的可重复性需要存在。如果你在做销售，在做那种创始人主导的打法，你已经明白你向这些客户提出什么样的问题，最终会暴露某种痛点或机会。然后才能引出解决方案、你的公司、你的产品、你如何解决、为什么它有创新性，以及他们为什么应该关心。
还有，真正重要的是，为什么是现在，我是说，有很多公司可以让人们对其产品感到兴奋，但这也许并不是优先事项，它不必是今天，但必须在近期，而不是那种，嘿，这个很酷。等你有了更多客户、更多进展，产品在成熟度曲线上更往后一点的时候再来找我。
达到一定数量的客户、ARR这个门槛时，你应该对做好需求挖掘是什么样子有个概念。转化这些客户是什么样子。以及在那种关于转化和成交的推介中，你真正在朝什么方向推进，然后你如何让他们成功？如果在整个售前流程之后你无法让他们成功，那一切都白费。所以我认为创始人应该有一些笔记。它们可能并不完美。我认为从那里开始，销售领导者或销售人员的工作是
需求挖掘（discovery）：销售在早期通过提问了解客户需求、痛点和决策情况的环节
把他们学到的东西拿去，在此基础上构建，并且希望他们过去有这样做的经验，了解旅程接下来的阶段可能是什么样子。
布雷特（Brett）：
你能分享一些关于如何构思面试流程的建议吗？假设创始人已经做了这些工作，开始看到可重复性，觉得可以把它交给别人。你认为这个人的面试流程应该是什么样子？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，这是个很好的问题。我认为首先说实话，是他们是否真的对你正在做的事情和你在构建的东西感兴趣？他们关心产品吗？他们关心你试图解决的问题吗？这并不意味着它必须是他们的热情所在，他们周末和每天晚上都在想这件事。
但他是不是一个有好奇心并且投入了时间的人。大多数情况下他们会与创始人兼CEO见面，他们是否在那次会议之前，在那场正式面试之前，花了几个小时真正了解你的公司、你的产品、你想做的事，因为如果他们做不到，只是进来说，嘿，我在这家公司或那家公司工作过，或者我帮助扩大了这个业务，那他们对你在做的事情的兴趣对我来说就不够。
我认为这非常非常重要，因为在建设和扩大这些GTM团队方面，这些人其实更像传教士而不是雇佣兵。我认为另一件事是，你想引入一个能够与组织里各类人合作的人，你知道，对我来说，早期作为Figma的第一位销售负责人加入时，我见了我们的联合创始人，当时的CTO，evan，你知道，他可能从来没有面试过销售人员，但我认为这非常重要，我了解了工程的价值体系以及他关心什么。我认为大体上，他是在测试这是不是一个我认为可以与我的团队、公司里其他工程师、其他工程经理和领导者合作的人，因为早期，你花在工程师、设计师、产品负责人身上的时间几乎比花在客户身上的还多，
Figma：基于浏览器的协作式界面设计工具，后扩展为设计协作平台
因为你做的一切都是如此迭代、如此紧密，处在这个闭环里，如果你不能与业务的其他部分良好合作，而你只在销售部在5楼、工程部在3楼、完全是不同园区的公司工作过，你就会很难在没有销售团队、没有销售文化的创业世界里茁壮成长。你不能只待在自己的组织里。我见过很多人，他们很兴奋，只在大公司工作过，带着那种心态来到创业公司。
而且他们对这些关系的投入不够。我认为这是创始人要留意的另一件事，找一个能与现有团队良好合作的人，然后开始演进你的文化。文化不是一成不变的，你不会希望你的文化从种子轮到A轮再到B轮都保持原样。当你引入销售人员时，你知道文化会改变，但它是否会朝着每个人都兴奋和受鼓舞的方向改变？
布雷特（Brett）：
我想建议并不只是，这里有七个问题的剧本，创始人，现在你可以出发了。但假设你被迫想出类似，这里有五到十个问题，或者这里是我建议你考虑的面试大纲的一个小草稿。里面会有哪些内容？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我认为你可以做的一件事，就是几乎像一场头脑风暴。就像把他们带进你的环境，然后我们开始碰撞想法。你接下来会做什么？你会怎么想？这是我们专注的客户。我们在争取SMB细分市场。我们在争取企业客户。这是我们今天能够转化的合同类型。这是客户没有转化时我们得到的反馈，然后获取他们的实时反应，展开讨论……当然，创始人日夜都在思考这件事，打造产品，打造团队，所以如果你没有得到好的信号，a，这是我可以合作的人，b，他们聪明，能够平衡战略和战术，然后c，他们确实是一位非常非常强的候选人。
你几乎觉得自己在得到反馈。这是一位导师。这是一个真正能指导战略、你希望在你阵营里的人。因为如果他们加入，思考业务GTM这一侧的是一小群人。我不认为必须是正式的
这里是这五或十个问题。有一些你可以问的好问题。我认为真正的是，你想触及面试的核心，在我看来那是一场讨论，一场头脑风暴，你可以从中得到一个样本，了解与这个人在一个房间里解决问题是什么感觉？因为这份工作的大部分仍是解决问题。就像我之前说的，你必须对优先级毫不留情。你的资源很少。你不可能全都做，在我看来，早期你甚至做不了超过三到五件事并做成功。所以你必须限制你做的事情，并且非常明确地向那位CEO和创始人沟通你在做什么以及为什么。
布雷特（Brett）：
你刚才提到了，但如果被迫给出几个问题，你有想到的吗？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我认为情境性问题可能非常重要。比如，讲讲你与跨职能团队合作解决某个挑战的一次经历，可能是一个bug，或者一笔没有成交的交易。如果你招的是销售领导者，跟我谈谈你如何考虑招聘销售人员。
那么，你在第一批销售中寻找什么？如果你得到这份工作，跟我谈谈你如何思考销售流程，以及作为早期销售入职你首先想到什么。你在最初的30到60天会做什么？我想听到的回答的一个例子是，如果他们进来说，我就直接上手开始成交。我上家公司合作过的5个AE已经排好队了。我们要去招那些人。你进来后头30到60天应该是观察，跟客户交谈，跟构建这个产品、营销这个产品、设计这个产品的人交谈，真正理解这个业务是如何运转的，什么有效，并开始对什么有效、什么无效形成一些看法。然后我要把时间和重点花在哪里
所以我认为很多真的会是情境性的。你想测试的不只是他们的经验，任何人都能回答那些关于过往经验的模板化问题。我工作过的公司。我想了解的是，他们如何思考带着自己所知的一切进入这个环境、这个产品、这个客户，并看他们如何反应。
布雷特（Brett）：
你认为创始人应该在意领域经验吗？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
销售打法经验可能比领域经验更相关。领域经验很好。如果你能找到一个具备你当前业务所需的销售打法的人，如果你在构建更偏产品驱动增长的业务，那就找一个见过产品驱动增长业务从销售起步、搭建早期销售团队与基础设施，最终每一家伟大的PLG业务都必须有这种自上而下的销售打法的人。你想看到一个走过这段旅程的人。如果你的打法纯粹是自上而下的，而你进入的市场里，你不会想引入一个懂0到1的PLG的人，这对你可能没那么相关。
我认为领域专长算是第二梯队。如果你能找到有领域专长的人，无论是在竞争对手那里工作过，还是在现有巨头那里工作过，那总是锦上添花。我认为引入一个真正理解你的打法的人更重要。
布雷特（Brett）：
你有没有摸索出什么，是销售人员中前1%的人与前10%、20%或50%的人相比所具备的那些特质？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我认为，你提到了几个，但我一直在寻找的其中一个是韧性。我认为今年比以往任何时候都更是如此，尤其对销售来说，看人们如何出现并展现韧性一直很关键，但我在面试中会设法谈论过往经历。有些是职业方面的，有些，最终会谈到个人故事。
并不是说我一定会在面试中问那个，但有时对话会走向那里，你会听到一些故事，关于人们遇到困难时期，他们是怎么进入现在所在的领域，他们为什么想要这份工作，他们为什么一直在拼搏才走到今天这个位置。职业道德和韧性，没有什么可以替代。
所以我认为你想要高IQ的人，你想要高EQ的人，你认为他们会进入这个业务，并以非常积极的方式帮助演进销售文化。但归根结底，你想要一个你能信任的人，他在付出努力，并且在情况变艰难时能够在场，因为这是可预测的，你知道一路上会有挑战。
我认为我做过的最好的招聘，以及我见过的职业生涯呈指数级成长、从IC销售做到销售总监、销售副总裁的最好的人，都是具备所有这些无形特质的人。但说到具备韧性、成为团队成员、乐于协作，这才是他们真正闪光的地方。
布雷特（Brett）：
你通常是通过让他们分享过去多么有韧性的故事来了解这一点的。
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
可能是这样的例子，比如，这里发生了什么？你知道，当COVID来袭时，有很多人被裁员的故事。我认为作为一个大量招聘、大量面试的人，我看重任期，但我认为比以往任何时候都更开放，我总是愿意听这样的故事，比如发生了什么？你很早就离开了，被缩短了。我不认为有人加入一份工作是希望只干12个月、18个月，他们希望在那里待很多年，希望产生影响，发展自己的职业生涯。而当他们离开时，真正把它作为继续职业轨迹的垫脚石。但我听到了一大堆疫情后的故事，比如，嘿，这件事发生了，我被裁员了，或者，我们转为远程，这对我不适用。
我想待在办公室，或者不管故事是什么。所以我会真正地探究并深挖。我会问探究性的问题，好，那件事发生了。告诉我，那里面什么是困难的？你是怎么反应的？我也会做关于交易或者合作与接受反馈的情境案例。过去几年我们一直在走的一段旅程之一，就是真正理解销售组织中反馈的重要性。并确保人们有信心、有权力发声并分享反馈，那是你的反馈。那是向上反馈。如果你处于管理岗位，那是向下反馈。所以让他们走一遍一个场景，
在那个场景里他们收到了批评性反馈，并且必须吸收它。他们是怎么处理的？他们是否能够利用它变得更好，并把它放进他们的日常计划和做事方式中？还是它成了一次挫折？因为我认为我们发现，很多人最初对反馈的反应并不好，这是你必须学会去处理和预期的事情。
布雷特（Brett）：
你认为韧性是深植于一个人身上的东西，也许与他们的成长经历有关？还是你认为韧性像一块肌肉，可以随着时间锻炼和增长？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我认为某些人由于所处的环境，在人生早期就被迫变得坚韧，这是肯定的。但我确实认为这是你可以培养的东西。如果你也许在生活中不必展现那么多韧性，我认为它就像一块你可以锻炼和发展的肌肉。
现实是，不管是什么，当你面试一个人时，你不了解他们的人生故事。你不了解职业故事。你对他们今天所处的位置抱有很多同理心，去遇见他们走过的旅程。我们都知道生活不容易，每个人都有某种程度的韧性。
对我来说，关键在于理解他们是如何看待这些时刻、这些挫折、这些旅程、这些机会，甚至可以是积极的事情，以及他们如何内化这些，并把它融入到如何思考，在这个情境下，就是每天去上班并看到隧道尽头的光。
有时候很容易陷入我称之为chicken little syndrome的状态，宏观环境里发生了一些事情。内部发生了一些事情，很容易失控，认为一切都完蛋了。什么都不管用。一切都注定失败，而这类人通常会被贴上有毒的标签，并开始告诉其他人，这个地方环境不好……我们在这里不可能成功。我们在这里不可能成功。我认为你希望人们分享关于作为领导团队、作为企业可以如何改进的反馈。但韧性是你在分享反馈的同时，也相信使命和更长期的战略与执行计划。
沿途所有那些小起伏会随时间被抹平，我看到很多人做出仓促的决定。我认为这会导致过早离开公司、业绩不佳、被管理出局，不管是什么。所以这很难测试，但我认为你会培养出一种直觉和本能。你会找到办法在面试中把它试探出来。
布雷特（Brett）：
你在早期加入了Figma，你是第一位销售、销售负责人。我很想听听最初几个月是什么样子。并希望你尽可能详细地分享，哪怕感觉平淡无聊，也就是你第一天到岗时做了哪些事情？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我加入公司时，公司几个月前刚完成B轮融资。大约有40到45名员工，上下浮动。没有销售团队。我们有一个处于公测阶段的产品。所以我加入时，第一件想做的事就是见客户，更贴近产品，了解人们是怎么使用它的。
当时并没有真正正式的文档记录。所以Dylan和Claire，她以前上过你的节目，还有其他几位同事，这些年一直在和客户交谈、与客户合作、转化客户。所以，即使他们没有销售团队，创始人主导的销售、社区主导的销售在某些方面已经在发生，但没有文档。
我不能一进来就去读关于与Microsoft合作的笔记，看看那段关系是什么样子，所以这是一个挑战，而且关于一线正在发生什么的信息非常有限。Dylan在我入职第一个月实际上还让我做另一件事，就是加入支持团队。
他要求我不要做任何销售方面的事，花4个月和支持团队待在一起，在支持队列里处理bug，了解产品的来龙去脉。起初我有点吃惊。我被雇来是帮这个团队建设业务、推动收入、招聘销售团队，而现在我要去和支持团队混在一起，在支持队列里干活。
但我认为在很多方面，这是一次耐心的考验，结果变成了一个惊人的转折。我花时间和我们的支持团队在一起，这太棒了，他们至今仍是Figma成功和业务的重要组成部分。我了解了产品的方方面面。我对产品的了解达到了一个我如果没有在那里花时间可能永远达不到的程度，而且我认为最重要的是，我有机会与支持团队建立关系，向他们表明我真的想了解这家公司是如何运作的、我们的客户关心什么，这让我一开始就拥有了一种牢固的关系，我们要在Figma打造一支不同的销售团队。
所以当我在那4周之后回到工作岗位时，我掌握了大量信息和背景，那是我在其他任何地方都得不到的。这最终成为最好的起点之一。有时你必须后退两步，最终我认为让我们在最初的90天里向前迈了四步。
布雷特（Brett）：
当你试图建立背景、与Dylan、Claire和其他人交谈时，你还记得你问的是哪类问题吗？似乎背景信息是无穷无尽的。我是说，他们当时已经做这个产品好几年了。他们有早期客户。你试图从他们那里获取的是哪类信息？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
这是个很好的问题。而且相当令人望而生畏。对于那些可能不太了解Figma的人，你可以做一个5分钟的概览演示，也可以做一个一个半小时的Figma演示。我是说，这个产品有太多的深度，而那还是在我们有FigJam、白板产品、dev mode或面向开发者的产品之前。
dev mode：Figma面向开发者推出的功能模式，方便开发者查看设计并获取开发所需信息
但在当时，它有很多深度，所以我认为它令人望而生畏，因为我花时间和支持团队在一起，尽我所能去学习产品，同时还要平衡其他事情，让销售团队起步。但在早期，我在试图了解，嘿，你为什么使用Figma？我是说，我加入时，仍然存在这种恐惧，比如，嘿，当我还没准备好分享我的设计作品时，跳进一个文件，看到我的经理Brett，或者和我合作的开发Brett，这很让人毛骨悚然，这个概念比工作流程方面的担忧更可怕。当时Sketch是那个时代占主导地位的设计工具，InVision则是一个快速增长的、占主导地位的原型分享业务，协作性更强一点。在早期
InVision：提供原型展示和设计协作的软件公司
我只是在了解，嘿，你为什么要试用Figma？你为什么愿意给他们时间？然后一旦客户使用平台一段时间，我就在了解他们从中获得的价值。我也在了解使用它的所有不同角色。在早期，包括我自己在内，我不能说我看到了在我们平台上花时间的所有不同人群的全貌。在最初的几个月里，我开始意识到，在任何一个客户账户中，超过一半的用户并不是设计师，所以有从产品经理到开发人员再到UX文案的所有这些人，他们都在作为数字产品开发流程的一部分进行协作。对我来说，这是大开眼界的。我只是在试图了解你是如何使用这个产品的？为什么？当然，对于参加企业版公测的客户，也有商业层面的一面。
我在试图了解，这种差异化是否足够强？我们当时在研究最终向这些客户收取什么价位，并努力确保这个价格是可以接受的，但在我们推出时也相当大胆。
但是，是的，我真的觉得在很多方面自己像个研究员，我们只是在问很多问题，建立关系。我认为救命稻草之一是设计社区有多么温暖。这是对已经存在的社区的巨大证明。我认为Figma早期的GTM方法，甚至在我加入之前，就能够了解这些人、与他们建立联系，然后与这些人做需求挖掘
电话，就像是，你最好带一个笔记本，因为与我在Dropbox销售IT产品的许多经验相反，我会得到整段整段的笔记。如此多的细节，但在早期，你想要的是这种，而不是相反的情况，即你试图和客户交谈，他们对于如何使用产品、为什么会使用产品或者为什么会在意都守口如瓶。
布雷特（Brett）：
你能再多说一点那最初几个月是什么样子吗？你可以走的方向非常宽泛。你可以去做IC的交易。如果你那样做，你可以专注于中端市场客户或高端市场客户，或者有机地扩大客户。你可以开始搭建所谓的销售流程，所以很想了解那个转向实际执行的过程。
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
大概是在两到三个月的时候。就像我说的，我们招了几位AE，他们在我加入之前就已经在面试了。所以最初6个月是我们三个人。我有两位AE与客户合作，我自己也一起，我们在所有这些方面都在快速推进。
我们必须做的事情之一，就是实实在在地做一份订单表。我们有所有这些开始使用公测版的客户。我们在外面拿下更多客户，并试图把他们转化到公测版上。有一次，我们有一个工程脚本，基本上要求一次只处理一个客户。我想从我们的Pro层级转换到Organization层级，也就是我们当时的商业企业层级，大约需要30分钟，而我们作为销售团队开始成功地建立起大量销售管道，但我们有这个巨大的瓶颈，带宽受限，我认为作为销售领导者我必须做的事情之一就是了解
工程团队在处理什么，他们必须应对的参数是什么？因为我当时想，希望你能理解我的出发点。这不能成为把客户转化到公测版、最终成为付费客户的阻碍。所以这是我们做的事情之一，我认为另一件事是，我们开始搭建Salesforce流程和基础设施……我有一位很棒的搭档，Praveer，他现在是Figma的CFO。我们做了很多我希望我们在Dropbox就能做的事情。所以这又是我的一个出发点，我认为Dylan把我带进来的很大一部分原因，是希望那段经验能派上用场。Dropbox是围绕PLG构建这种自上而下销售打法的元老级公司之一。
Salesforce：全球主流的客户关系管理（CRM）软件，销售团队常用它管理客户与销售流程
所以我们得以用我们的Salesforce实例从零开始搭建东西，使用reverse ETL以及所有那个时期正在涌现的这些产品，那是2018、2019年，这样我们就能真正把产品数据导入Salesforce。所以，当我们开始造势、获得更多线索时，我们的重点是转化。
我们能够根据使用情况，比如平台上设计编辑者的数量，来真正确定优先和谁花时间。我们还能叠加Clearbit的数据，查看外部数据并进行丰富。这样我们可以看到它是不是一家更大的公司，以及它的内部使用数据是否强劲
那就是我要花时间的地方，那就是我要先指派最初那几位销售去跳上电话的对象，而且我们会触达每个人。但同样，游戏的名字叫做优先级排序。所以很多工作是在一线做平衡，直接与客户交谈，了解他们处在什么阶段，并试图转化他们，让他们加入这个公测版。
它原定在一月份上线，我是七月加入的，到一月份，我们要结束公测并开始向这些客户收费，构建流程和基础设施。所以到了2019年，我们发布了产品。我们可以招聘销售人员了。我们可以扩大这套打法和GTM战略与计划
我们有了多得多的销售和细分市场，等等。我认为最后一部分是那些不那么性感的事情，搭建订单表，与财务团队里的同事合作。当你那么小的时候，没有任何基础设施，你还没有真正进入需要客户签署文件然后做法务审核的商业模式。
我们没有内部法务，所以客户想做修订条款时，我们要与外部律所合作。当时我想有三四家。所以你就是没有很多在业务成熟之后才有的现成分工通道，所以你必须足智多谋
并把这一切拼凑起来，所以，那是我职业生涯中最美好的一些日子，但你知道，那六个月是要时刻保持警觉的。呃，我不知道当天会带来什么，我试着计划并带着想法进来，我们要做什么，但一切都如此动态多变，我们只能每天按优先级决定要做什么、要完成什么。
布雷特（Brett）：
那些早期几个月的执行，大部分是否真的围绕现有的试点或公测客户，让他们转化为正常的产生ARR的客户？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
那是两件事的混合。所以，在免费增值的PLG模式下，我们有人注册Figma的免费产品。然后我们也有人通过信用卡为我们的Pro方案付费。所以那是一个可以在Figma上进行的自助业务。你碰到付费墙，就跳入Pro。
所以通常是某个刚开始用免费版的人。有时我们会更早介入，或者他们在使用Pro。我认为我们还有一点，就是PLG模式的美妙之处。而且我认为我加入并开始扩大销售团队的时机恰好是，我们有大量主动举手的人，那些会联系销售的人填写表单，说，嘿，我很想了解那个产品的商业层级。
我们想了解如何使用它，也许是以更安全的方式。你们正在为企业构建哪些我们正碰到的其他特性和功能？然后我们会，你知道，与他们展开对话，当时聚焦于这个美妙之处在于，我们能够把销售打法和所有早期的赋能工作集中在把人们从三到六个产品整合成一个上，全都在一个设计平台中，内置协作。如果我们做到了这一点，而且他们已经在Pro里做了一些，我们就能把他们转化成企业版。
因为我认为团队在早期做得很好，打磨并打包了人们在意的特性和功能。我认为通常有三大支柱：你能否影响终端用户并转化为企业版，安全。呃，那是个非常大的类别，我认为还有管理员体验，无论是管理用户还是管理内容。
我们在这三大支柱上都有经过深思熟虑的特性和功能。所以执行层面基本上是签下零号交易合同，它们会在一月份上线，然后那笔收入就开始转化了。
布雷特（Brett）：
你是否花了很多心思考虑行业或公司规模，还是什么都有？我的意思是，你花在考虑和在意Microsoft这样一个潜在的早期客户上的时间，是否和花在一家250人规模、有风投支持的科技初创公司上的一样多。我经常看到公司非常专注于相对狭窄的ICP或用户画像，然后随着时间扩展。你们是那样聚焦的吗，还是以入站为导向，如果有一家有趣的公司对产品感到兴奋，你们就会去在那里花时间？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
它是以入站为导向的，我认为答案是，我们试图两者兼顾，毫无疑问是我们最大的客户，而且我们很幸运，在早期公测中就有一些，呃，Google、Microsoft、Square、Uber、Airbnb，他们对Figma非常高调。我认为在早期，在小众的设计社区中，他们当然与我们的工程、产品和设计团队非常亲近，就像我们在构建产品，获取他们的反馈，无论是通过支持渠道，通过直接关系，还是通过销售团队。
我们几乎每天都在与这些客户交谈。但我想确保我们不做的一件事，是忽视规模较小的客户，或者参与度不那么高、在迁移到Figma的过程中走得不那么远的客户。
所以我们在一月份上线并真正开始扩大招聘时所做的，只是简单地在1000名员工处划了一条线。1000名员工及以下是SMB中端市场。1000名员工及以上是企业。这很容易做到，因为Clearbit也是这样切分数据的。它不一定有科学依据。
但我认为这让我们能够招聘专注于不同客户细分的人。我认为这非常非常重要。另一件事是，如你所说，对一些公司来说，也许疯狂地专注于服务SMB更合理，因为如果产品往大型企业走，就会垮掉。
我认为Figma的独特之处之一，是我们在解决围绕分发你的设计系统、真正释放设计和数字产品开发流程中的协作的问题，这同样服务于Microsoft。Microsoft在安全和管理员方面有想要的东西，还有一堆我们必须去构建的东西。
我们为他们解决了足够多的问题，所以你有全球最大的公司之一在Figma上构建他们的数字产品，当然第一天并不是他们的整个团队，我们在拿下Microsoft团队的大片领域。所以，对我来说，是的，就是要确保我们有合适的人，并平衡这两种想法，因为我不想放弃这个机会。
布雷特（Brett）：
在最初的，我不知道，头两个月、四个月或六个月，信息传递是怎么演变的，如果有的话？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我们有点不知不觉陷入了，呃，我愿意为销售团队承担全部责任。设计师一直以来谈论这个工具，设计工具的方式，你知道，现在对我来说有点是我的小毛病，但我认为我们总是把Figma说成是一个设计工具。就像我跟你说的，我们越深入，越多我们只是在了解客户的痛点和挑战，协作有多么破碎，要和所有这些不仅仅是设计师的不同方打交道。我认为从外部看进来，他们会说，哦，那是个设计工具，你知道，TAM相当小，这不会成为一家多大的公司。
然后当你开始做我这份工作，看到客户如何使用产品，产品里所有不同类型的人，他们的参与度有多高，它在多大程度上加快了你更快构建产品并最终推动业务向前的能力。那时它就变得非常强大了。
所以我们大概在6到12个月的时候，从称之为设计工具转为称之为设计平台。这听起来可能很小，但这确实让客户开始思考。我认为那就是你当时会看到的，从营销角度来看，从规模化触达来看，我们称之为直播演示，而不是网络研讨会，因为网络研讨会在设计社区里不被认为是酷的……但我们确实开始做出这种有意的转向，成为一个平台，而这真的就是我们是什么、过去是什么，也是客户看待我们的方式，因为他们从一堆各自只做流程中一小部分的不同工具，转向了一个全在一起、生活在浏览器里、可协作的平台。
我认为那是一个重大突破，因为我认为我们是在真的给自己贴标签、限定自己，没有做足够的讲故事，也没有在与客户的叙事中倾力投入。
布雷特（Brett）：
在你加入之后的12个月、24个月、36个月里，大部分时间里，一切都是以入站为导向的吗？只是与已经在产品中的客户接触，把他们转化过来？有没有一些外呼，或者更传统的企业导向，或者说，那是什么样子的？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我们很幸运，大概有18个月到两年健康的入站业务。即使那样，随着平台和用户群的增长，我们也有大量入站和机会。但在某个时刻，我认为你希望你的销售负责人去推动这条微妙的界线，好，很好。
你已经证明了你可以转化兴趣，因为那算是P0。你想进来并确保客户感到兴奋。你跳上电话与他们交谈。你直接与他们合作，他们转化到你的商业版或企业版层级。一旦我们把团队配齐，你开始给人们分配区域，我们在做细分，我们引入了经理和一线领导者，你有了有区域的人，
我们基本上是说，好，我们要轮流分配线索，这是业务的一部分，但我们还要根据使用情况给AE分配客户名册，所以我们早期所做的这一切，是与Census合作，一家reverse ETL公司，而这是Praveer和我，以及另外一小撮人在早期搭建起来的东西
它真的，你知道，至今仍在运行，但头三年，那是我们的大赌注，而且最终得到了回报，因为我们专注于那些我们能看到的公司，我们可以放进去，谁在Figma平台上最活跃，它会放进一个邮箱。Kyle at Figma。谁分享Figma最多，这意味着他们是那个飞轮的一部分，并在推动协作。
然后我们会看到整个域名下的所有分析数据。有多少文件，有多少组件，组件是设计系统的一个元素。所有这些都在触发我们构建的这种自研的账户制模型，然后我们把它放进销售的区域里。所以，外呼的第一次迭代并不只是去敲陌生人的门。
我们有整个使用模型。人们也许没有来找我们。但他们以某种方式在使用免费版或Pro版的Figma，而我们试图尽快触达他们，这样我们就能引导那种体验，向他们表明，那些都是很棒的产品，而这就是你开始的方式。
对于小团体来说，这很棒。但如果你真的想把它扩展到你的整个业务、你的整个设计团队、多个设计团队，你知道，你应该和我们在商业层级上合作。
布雷特（Brett）：
早期的定价和打包是什么样的？我认为这是每个人都在纠结并一直争论的问题，你们最终落在哪里，其中有多少是方向上看起来正确，多少是背后有更多科学依据？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，Figma Pro是每月15美元，如果按月付费。你也可以按年付，那样是每月12美元。然后我们的企业层级是每位设计编辑者540美元。在当时感觉，它是好的那种激进，但客户也没有对价格犹豫。
而且那几乎是3倍的跨度。你知道，如果你是按月付费的客户，到我们的Organization层级，基本上不是3倍的跨度。我认为Figma的一些独特之处推动了这一点，进入我们工作的这个领域，一些现有巨头对查看者席位也收费。
所以对于Figma，如果我在编辑，我在Figma画布上构建东西。我把它分享给Brett。Brett进来，他在评论，在查看文件，但你不做任何编辑操作。你实际上是一个免费用户。所以我们能够走进那些在使用Sketch、使用InVision的公司，也许他们为整个用户群同时为这两个产品付费，然后说，是的，这是我们带着信念落定的价格，并谈论Figma背后的投资回报。
但同时，你可能有60%、50%、40%的用户群是免费的非付费用户。所以，当我们真正为客户打包提案时，我们不会只说你要为100个许可付费。那将花费你全年54,000美元。我们实际上会基于他们预期会有或已经有多少人在平台上，来谈合同的总价值。
如果他们在试用，或者之前一直在使用。我要说，Figma另一个有趣的小插曲，这是我职业生涯中的第一次，就是早期Dylan说，我们不打折。我们不对产品打折。你知道，这是正确的决定，我认为它让事情变得非常简单。
一旦我们在谈判方面把团队扩大了，但早期有很多摩擦，特别是对我来说，你知道，甚至有一次不得不请Dylan出面，让我们最大的客户之一知道，这不仅仅是来自销售负责人、销售副总裁、CRO，我们不对产品打折，而且我们对每一位客户的定价策略都是公平且一致的。
布雷特（Brett）：
你们是怎么想到这个主意的，对积极编辑和创作的活跃用户多收费，而对消费型用户完全不收费，把定价一分为二？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，那其实发生在我加入之前，但我认为，仅仅是听到早期很多那样的对话，我们知道提供给设计师的价值是巨大的。我们早期要求这些设计师，并且此后他们每多留在Figma一天，几乎每天在工作时都要在产品里花8小时、10小时、12小时。
这是一个，你知道，核心工具，我是说，它是他们的大本营。他们进来构建、协作、分享他们的作品，所有这些。我认为我们为这些编辑者提供的价值，对于我们落定并收取的价位来说是合理的。我认为我们想做的事情之一，就是释放协作。
而Figma非常擅长构建这种感觉无缝的协作模型。我是说，人们进去，太容易了。我刚给你发了一个链接。我要么点分享按钮，复制粘贴网址，丢进Slack，丢进我们的Zoom通话。一下子你就进了文件。你看到了以前被完全隔绝在外的工作。
你在Sketch或设计师那里做工作。让我把它移到一个幻灯片工具里，然后跳上电话，我带你过一遍。让我给你邮件发一个我一直在做的工作的静态PDF。那不是实时的，也不是协作的。所以我认为我们想做的一件事，就是让价格点不成为任何进来的人的卡点。
那些人也许不会每天在这个工具里花8个小时或4个小时，不管是多少。我认为这是他们早期做出的最好决定之一，开放这种价值。就像我说的，这是我在最初90天里学到的最关键的事情之一。我进来时想，哇。
这远不止设计师在构建产品。所有这些人都在协作、沟通。我永远不会忘记。我当时在和Twitter合作。他们是我们最早的20到25个客户之一，其中一位设计负责人，我去旧Twitter总部见了他们，他只是带我走了一遍之前的工作方式，以及现在在Figma中的工作方式，比如说他们必须合作的所有人现在都在产品里，可以看到发生了什么，围绕同样的情境化工作进行协作，不必分享关于正在发生什么的旁注。为什么它存在？他们看到的是实际正在做的工作，以及它不会从悬崖上掉下去。
他们当时是一家全球性企业。他会说，当他下线时，亚太的某个人会上线，他们会完全迷失。我接下来去哪里？Brett对文件做了一些修改，但没有在任何地方记录。作为这个基于浏览器的工具，我们有版本历史，人们可以进去查看。
所以我认为我们让更多的人进入了产品，这让它更强大，也增加了我们给企业带来的整体投资回报。
布雷特（Brett）：
随着时间推移，你们是否在不同价位上增加了不同类型的用户？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我们从来没有，所以仍然是编辑者和查看者，但我们确实推出了白板产品，同样的模型延续到了那个产品上。然后最近，我们在今年夏天的大会上刚刚宣布了dev mode，这是一个专门面向开发者的产品，所以其中很多是基于反馈以及我们多年来看到的机会而构建的。
我们已经有大量开发者在产品里，但我们在Figma设计平台上构建的很多体验并不是专门针对开发者体验的。所以我认为这对我们是一个巨大的机会，也是我们非常兴奋的事情，将在明年一月从公测走向正式发布。
布雷特（Brett）：
我非常好奇，你最终发现了什么，在你于Dropbox的经历与在Figma的经历之间存在的差异？我猜想你在Figma之前的职业生涯里有相当大的一部分时间是在Dropbox度过的。特别是在你在那里的那段时间，那是公司最重要的几年。我猜想，很容易会说，听着，我在Dropbox已经经历过了，一个庞大的收入基础，我要去重新做一遍。我很好奇，你发现在销售和PLG这个话题上，哪些最终非常相似？又有哪些你不得不回到第一性原理、或者推倒重来、或者从头开始？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我要说的第一件事是，Dropbox对我来说是一次改变人生的经历，那是我的第一家科技公司，第一家创业公司。我总是说我在Dropbox成长，所以我学到了很多。Dropbox的人脉网络，我认识的Dropbox人脉圈里的很多人，我是说，大家散布各处，在做令人难以置信的事情，而且它还在持续带来回报。你知道，认识这些人，然后有机会与他们共事，看着他们在自己领导的公司里发光，作为创始人，作为领导者，作为IC，不管是什么。
但我认为Dropbox做得不好的一些事情是一个重大的学习。我认为这对Slack这样的公司也是一个重大的学习，他们甚至公开说过，比如，他们借鉴了很多PLG打法的蓝图，但要沉下心来说，我们是一家B2B公司。Dropbox总是有点身份危机。
我们是这家消费者公司，在印钞，收入基础的很大一部分来自那里。然后我们建立了这个非常棒的B2B业务，达到了数亿美元的ARR。我不知道今天是多少。但总是有这种挣扎，人们在构建特性、功能，以及真正的体验，解决问题
服务消费者，并试图让人们对为企业这样做感到兴奋。你知道，我们是B2B，我们是企业级，我认为我们在这上面摇摆了太久。
然后，你知道，在我离开很久之后，他们加倍押注企业级，那是正确的举动，但他们错过了很多不同的领域，本来可以推出有趣的新产品，扩大市场，继续提高公司的市值，而公司市值自IPO以来，也就是5、6年前，或者7年前，一直相当稳固，Figma不是。
在任何意义上都不是B2C，我喜欢说它几乎在很多方面是B2IC，Claire和Dylan以及所有参与建设社区的人做对的一切，就是真正理解是什么让设计师运转。他们在乎什么？如果我们要去构建一个让他们生活更好的产品，最终就是未来的工作方式。
那是什么样子？所以我们有这种B2IC的打法，但任何使用Figma的人，无论你是个人设计师在建立一家咨询工作室，你在一家SMB工作，你在一家代理机构工作，或者你在Microsoft、Google或任何这些大公司工作，你都是在以业务身份使用它，而这种文化围绕着我们在为在工作场所以专业角色使用它的人解决问题，从我们的创始人Dylan和Evan一路下来都是如此。所以从来没有这种身份危机。
所以当我们开始在Dropbox建立产品反馈循环时，它是存在的，我学会了如何与工程和产品设计团队很好地合作，但他们永远不会去构建销售在Dropbox要求的东西。
你可以问任何在我那段时间在那里工作过的人，他们会非常客气，非常友好。我们会有很好的辩论，但他们不会去把那些东西构建进产品里。它不会进入路线图。我们错过了很多机会。在Figma，我从未见过更紧密的，特别是在那些早期，产品反馈循环和关系。
所以当我们给出反馈时，我们对作为一家公司在做什么、作为一门生意在做什么以及如何前进，都完全一致。所以我认为这是很大的一部分。我学到的另一件事，我提到过，你知道，我们很晚才学到，我们想要使用我们在产品中看到的使用情况，让它触手可及，放在销售手边。
我希望它在Salesforce里。如果那是我们的记录系统，我希望这样，他们就不必进入某种内部工具，而这是我们在Dropbox做的。那在当时很棒，非常有创新，但它基本上是一个内部管理工具，我得输入一个域名，然后查询，需要3到20分钟不等。
它不够敏捷，随时可用。我们在Figma搭建的东西，那些表每30分钟更新一次。我现在就可以去看一个账户，看有多少活跃用户？他们为多少许可付费？他们在哪个层级？所有这些东西都非常强大，特别是对于产品有多个层级、并希望转化人们的团队，比如从没有Figma或免费，到Pro，等等。
我要说的最后一点是，在PLG业务中，像Dropbox、像Figma，你总是想以你提供的价值来引领，无论是做销售外联，还是与营销合作做活动，或是整体的营销叙事，你想以引入你的产品所带来的商业价值主张来引领，而不是以恐吓战术的方式。
我认为Dropbox当时不知道更好的方式，我们有点迭代并意识到了什么不起作用，但我们当时有这样一种打法，就是，嘿，对，你是比如说NBC环球的CIO。你知道，所有这些人都在使用你的产品，我认为告知那个人并不是坏事，但有时，取决于销售，你知道，感觉有点接近于捅马蜂窝，而这并不总是顺利。
有些人会一上来就想把drop block Dropbox丢掉，他们不想以那种方式开启一场对话。所以，我在Figma学到的是，嘿，我们确实会联系正在使用产品的人。我们确实知道你们在使用这个产品。当然，我们在销售团队工作，我们会联系你并推动那段关系，但我们会围绕我们所提供的价值，以及你为什么应该与我们谈一谈来做。以及我们还能提供什么，而不是，嘿，你没有在使用安全版本的Figma。跟我谈谈，让我们把你升级。
布雷特（Brett）：
你是如何在早期销售组织和公司其他所有人之间创造合适的动态和文化的？这总是一个挑战。我认为这在Figma尤其被强化，因为公司已经构建了这么多年，你有一家以设计、产品和工程为中心的公司，然后你的第一批销售加入，要么存在这种强势一方的问题，如果你是，你知道，工程导向的，你往往会继续保持工程导向。或者就是，我不喜欢销售。我想专注于与客户交谈和构建特性。你做了什么来搭建桥梁，创造那种凝聚力，从而带来你所说的，销售与你从客户那里听到的内容，以及再去询问工程之间的紧密耦合？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
你知道，我最担心的是西装革履的人要来了，我们要建一个与他们那里的文化格格不入的团队，每个人都会，我不知道，反销售团队，因为大家都知道，Figma当时有一种酷的、非常有活力且紧密相连的文化。
而我对任何接手这类工作的人的建议是，作为那个早期的GTM负责人或销售负责人，不要带着先入为主的观念来，因为它们根本与事实相去甚远。我进来时，人们热切而好奇。我有一个朋友就说，哦，太好了，一个销售团队。
就像，你知道，我想继续成长。我作为产品经理在使用它。我想继续建设这门生意。我想要更多人使用产品。而不是，哦，我听说过关于科技销售的那些可怕的刻板印象，现在这家公司要开始以一种也许我不想成为其中一部分的方式改变……我认为功劳要归于Dylan。他在我们的全员会上做得非常好，不只是谈公司更新，或者工程团队、产品或招聘的故事。他为讲故事铺平了道路，我们早期称之为销售故事（sales tales），我们会上去，不只是谈赢单、交易和收入。
我当然是其中的一部分，但我们谈论的是互动，或者有争议的客户对话，你进来，他们有点带着，嘿，这不是工作方式。这不是未来。我们不会转到Figma，而能够转化这些人，靠的是与我们拥有设计师倡导者的团队合作，这也是我们社区部门的一部分。
他们基本上是销售工程师，但是前设计师，所以他们能够与销售人员一起进来，提供可信度。所以那种关系最终成为最牢固的之一，他们是我们所有成功的巨大证明。因为我们创造了一个以前不存在的角色。
所以现在我们有了这样一个人，他见证了设计工具的格局在5年、10年、15年的时间里的变化，他们能够向客户传达信心，因为就像我之前告诉你的，Figma是一个非常深入、非常技术性的产品。所以我们的销售人员也非常好奇，并深入研究技术方面。直到今天每个人都必须在面试流程中做一次Figma演示。如果你是前25位销售，你必须和我、Dylan以及Amanda Kleha一起做，她是我们的首席客户官。那是一次相当高强度的体验：与公司创始人一起做一场非常技术性的演示，但归根结底，我们会给人们这样一个提示。
我们会说。你知道，这是分配的时间。我认为总是被低估一点，我们说是4到6小时，大概接近8到10小时，这是淘汰人的好方法。但当他们入职时，几乎有一种内置的。与在内部构建产品、做营销或招聘和HR的人之间的关系和能量，因为他们必须爬上这座山才能加入团队，并表明他们好奇、投入，并且愿意付出努力。
所以对我来说的一件事是，一旦我们把人招进来，就是确保我们引入合适画像的人，并打造Figma的反科技销售兄弟文化。我认为，A，我觉得这是多元化的，而且会是最成功的团队，同时B，它会与他们的客户群以及我们所销售的对象最有共鸣。那种也许咄咄逼人的挑战者销售方法论的销售，在其他一些公司工作的那类，在Figma就是行不通。我很自豪的是，即使在今天，从开始这份工作和组建团队起已经6年，每当我们把团队聚在一起，那种文化依然在。依然一如既往地强大。我认为，当你的客户主动站出来说销售团队有多棒时，那是我这个位置上能得到的最高赞誉。
显然，收入增长和业务成功是它的副产品。但当人们真的花时间在社交媒体上称赞与你的团队合作有多棒时，这才是意义所在。
布雷特（Brett）：
你刚才提到了这一点，但我感兴趣的是，早期你们还有哪些其他有趣或独特的仪式？你谈到了销售故事，也谈到了面试流程中，每位潜在销售都必须为你、Dylan和其他人演示产品。还有没有其他独特的小仪式，或者销售团队运作节奏的一部分，值得探讨？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我认为我们想到的一件事是，嘿，我们在试图向一个受众销售，而公司里有这个职业中一些最优秀的人。早期我们都在旧金山，你知道，COVID还没有发生。我们非常是办公室文化。所以我们实际上会去参加设计评审（design crit），也就是设计师和产品经理进来，拆解人们正在构建和发布的东西。
这非常有趣，因为我们得以看到他们拆解这些产品时的细节程度。你开始打开你的思路。你知道，我认为自己有一点创意，不是很有创意。但当你花时间与有创意的人在一起，看到他们所看到的，那就像一个完全不同的世界。
所以我认为那种好奇心，以及和人们在一起花时间，他们会说，是啊，完全可以，把你的销售团队带进来。所以会是我自己加另外6位销售，我们会进来，他们甚至会让我们提问。我们不想打断会议，但设计评审是开发过程的重要组成部分，设计团队聚在一起分享想法、批评它们。
当然，也会否决它们，再重新构建。然后更加一致地走出会议室，好，我们要去做什么，不去做什么，不会花时间在什么上。所以和这些标志性的设计师在一起很酷。Rasmus，你知道，我实际上有机会在Dropbox与他共事，他是Spotify的第一位员工，这些人很有名，很高产，我们有机会和他们待在一起。
所以当你去参加客户电话时，你对理解环境有了更大的信心。你可以问出基于理解他们的工作是什么样子、他们的日常是什么样子的好的需求挖掘问题。所以这非常有力。我认为，你知道，并不是每个工程、产品或设计团队都会让他们的销售团队进来，也许会认为我们会拖累他们或者只是个麻烦，但他们的态度再开放、再热情不过了。我认为像这样的小例子，使Figma的GTM和整个团队如此独特和成功。
布雷特（Brett）：
关于销售团队最初的10到20位员工，你有什么有趣的可以分享的吗，比如你是如何考虑这些人的画像和组织结构的？你提到你加入时，几个月后，身后加入了几位IC销售。但你没有把接下来12到18个月的故事讲完整，也就是你选择如何搭建团队。
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我们做了一些早期细分。基本上是三件事。我们在AE这一侧按1000名员工为界，把团队分为中端市场和企业。然后大约6个月后，一旦我们以相当快的节奏引入客户，并且逐季度增长，我们实际上招了一个人加入销售团队，知道她有过去的客户管理经验。我已经在想着未来，希望她成为第一位客户经理，并试点这个角色。
当我们回头看，我们有各种不同的画像和背景。同样，我认为，早期团队，无论是领导层还是我们的销售，大概有60%是女性，我们有来自大公司的人，Twitter和Square。我们有来自创业公司的人，在几家创业公司待过，但也许在大公司待过一段时间。我们早期有一位来自InVision的人，获得那种领域专长。不是必须的，但我认为是锦上添花，在我们早期搭建团队的时候。
我认为对我们来说，重点放在净新增也就是获客这一侧。我们围绕规模较小的客户做细分，这类客户参与度很高、好奇且懂技术。然后是另一个更大规模的细分，我们试图在他们还没有加入、还没进入合同阶段之前就做成交易并扩展，非常典型的落地并扩展（land and expand）的业务。
所以我们总是想调节那条线，我们不想放慢销售流程，只为让客户达到最大花费和账户价值。我们希望他们用上产品，因为当他们用上产品，我们会看平均销售价格并试图提高它。我们知道我们能够真正释放那种协作体验，并最终扩展账户。
这真的就是对我们有效的做法。所以我们有来自各种背景的人加入团队。我认为那最初的20个人里，有一位在纽约一家媒体公司做了几年科技销售，曾经是百老汇演员。我们有一位在半导体行业工作的人。
非常敏锐，背景有趣，从来没有卖过SaaS，之前是在业务拓展合作伙伴这一侧。我们有一位，她是奥运选手，只在Twitter和一些更大型的企业销售过大规模公司。所以她从来没有在创业公司工作过。
我记得我们走去Salesforce Park的路上。她是我们的第一个招聘。她现在是销售总监，住在伦敦，曾经为公司做过很棒的事情，但她，呃，从来没有在小型创业公司工作过。我记得我作为经理的工作就是说服她，别担心，我们一天一天地摸索。我们会有订单表。我们会有销售流程。我们会制定提成方案。你知道，她只在所有这些东西都已经搞定的公司工作过。所以你确实需要找到认同使命、对我们作为一家公司和业务正在做的事情充满热情的人，同时也是我觉得我可以信任、他们也可以信任我的人，因为你真的是在让他们相信，这会变成一家真正的公司的样子。
因为现在它有点像是一群人聚在一起，听电话，谈电话，参加设计评审。在那些早期，艺术成分远多于科学，你得对这一点稍微适应一些。
布雷特（Brett）：
那20位员工的销售面试流程是什么样的？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
所以你会和Dylan面试，你会和Amanda Kleha我们的首席客户官面试，和我面试，你会和销售团队的一位同事面试，如果这一切顺利，那么你基本上会，呃，我相信你还会和营销团队的某个人面试。然后你会回来，那是第一阶段。
如果你通过了第一轮，我们会给你那个练习，给你作业，并说，回来，我们想让你演示Figma并创建一个移动应用。当时有很多工具，你可以学着去创建它。所以我们实际上会给你一个链接，应该能让你做出一个移动应用，但我们希望你去做，然后展示这些特性。
而且我们非常开放，你知道，你可以谈原型设计任何东西，人们采取的一些方向太疯狂了。但我认为那20个人，他们都至少花了10多个小时学习产品。你看到了创造力。你看到了好奇心。你看到灯泡亮起来。
我会谈到这些早期的销售招聘。你不必想成为设计师，也不必想从事业务的那一面。但如果你没有对看YouTube视频、摆弄Figma、看到潜力以及理解现状与我们作为公司前进方向的对比感到兴奋，那么这份工作可能不适合你。而所有那些人都超级兴奋。他们会说，哇，我真的玩得很开心，我不确定我们是否用过Figma，但你进去，你在原型里，你能看到这很酷。它是动态的。如果你用过任何Google文档或我们这个时代的协作工具，它感觉相当原生。
有很多东西不是原生的，特别是对销售人员来说，但很多协作和跳进来解决问题的部分是有的。所以，它淘汰了很多没有投入时间、表现不佳的候选人，就是不够在乎、不够感兴趣，我们这样做了三年半。
最终我们让Dylan退出了这件事。我们仍然把它作为面试流程的一部分，但Dylan面试了每一位候选人，并看了他们的演示，大约两年半。
布雷特（Brett）：
你还记得最初几年里最好的一个吗？比如，那个人在演示里做了什么？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
我看到了很多非常好的。我最喜欢的之一，其实是今天仍在团队中的一个人。第一次并不好。而这是韧性的重要组成部分。所以我当时想，这里面有东西。我觉得这位女士会很出色。我认为她会在Figma产生很大影响。所以我和当时的老板，Amanda，说，让我们给她第二次机会，而且我把反馈告诉她，说那次不太好。
如果她有兴趣，我希望她回来再来一次，我想看看她如何反应，因为在销售中，你之前说过，一切都关乎反馈，我需要你能够接受反馈并付诸行动，并意识到我是真心为你着想。所以我给她打了电话，相当尴尬。
她不在这个团队工作。我不是她的经理。嘿，那次并不太好，但我想让你回来。我想给你第二次机会。所以她回来了，她的全家都来自加州中部。他们有一整个农场生意，所以她做了我们产品最好的演示之一，Dylan自己也这么说，第二次。她全部围绕农场生意来做。所以这有点古怪又好笑，但她围绕农场生意构建了这个移动应用。她让它变得个人化，充满了更多的热情和深度。那是对她真正潜力的展示，她进入公司后茁壮成长。
所以，我认为那是对我来说最难忘的之一，而当你有那种直觉，觉得某个人有些特别之处时，你不应该很快就把他们打发掉，因为面试流程并不完美。呃，你和一个人相处的时间很短，你试图尽可能地了解他们，做出决定，这是个大决定。你会投入大量的时间、精力和资源，让这个人成功。你不希望他们6个月、12个月后就在找另一份工作。你希望他们三年、四年、五年、六年后仍在公司。
布雷特（Brett）：
对于正在招聘第一位销售的创始人，他们可以从Dylan在头两年里如何与你合作中学到什么，比如他参与的程度，也许是他参与的细节、没参与的细节。关于Dylan参与你的世界，你学到了什么，是其他创始人可能会觉得有启发的？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我认为我很早就学到并领会的一件事，甚至在与Dylan的面试过程中，就是好奇心，我是说，如果你见到他，他非常投入，而且非常好奇，你会从那种好奇心中汲取能量，对他来说，是他建立的人脉网络，业务的走向，他在吸收大量细节。
不过，我认为最大的收获之一，以及在最初几年里与他的合作和我们的关系中，是我实际上不得不把我想与他分享的内容结构化。他从来没有管理过销售人员。即使他没有直接管理我，呃，当Amanda加入来领导所有GTM之后，我仍然与Dylan非常频繁地会面。
我们有固定的一对一，至今仍与Dylan会面。我意识到我不能只是出现。Dylan盯着我，我盯着Dylan。他可以问我他想问的任何问题。我实际上必须搭建一个结构，我要与他分享什么，我要向他更新什么。不能指望创始人必须学会管理销售领导者。
如果他们这样做是有帮助的，作为来参加这些会议的一部分，感觉就像是，你知道，你可以去找CEO，他可以问你任何数量的问题。你会试着把所有答案都准备好。可能并不总是能脱口而出，或者可能谈到一个你没有掌握想要的全部知识的话题。
所以，我发现，这总会在某种程度上发生，但我会有准备地进来。这是我会持续与你谈论的事情的结构，人、流程、业务、客户、我们面临的挑战，并把它摊开给他看。然后当我开始这样做时，我们就有了结构化得多的对话，然后进入一对一他知道他会从我这里得到一个非常一致的更新。而且我们会留出时间给当天、当周、当月最重要或当下的事。但我认为对我来说最大的收获之一，我与Dylan如此接近，我也很了解drew，但在运作节奏方面我从未与他那么近，是你必须真正搭建结构，来帮助CEO管理你，或者影响你，也要借助他们。
Dylan在客户方面非常出色，他一次又一次地帮助了我们。但你必须把他拉进来，并理解如何以及什么是最有杠杆的方式。所以，就一对一和向他更新而言，以及我们如何借助他来发展业务和转化客户，老实说，大概花了6到12个月才形成了一种有意义的节奏、韵律和运作模式。我认为这对我们双方都有成效得多。
布雷特（Brett）：
除了好奇心，你认为他为什么特别成功？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，我再说一次，我认为这要回到好奇心，当我第一次和他面试时，你知道，我会在我的人脉圈里听到，哦，大家都认识Dylan field。我想他几乎和每个人都交谈过，他在向人们请教。他很投入。
他很敏锐。他有这个了不起的人脉网络，而且是他建立并培养起来的，并开始这样做大概是在18、19、20岁的时候，你知道，他在成为Figma的CEO之前，著名的是，他是一名实习生……所以，我认为他身上有一种强度。他身上有一种好奇心。然后我要说的另一件突出的事情。还有两件事。你可以看着整面墙，他会指出一个小小的细节，然后他会双击、三击，这是他拥有的一种技能相当出色。我在产品评审中见过。
我在我们在GTM和销售方面做的事情中见过，他会找到干草堆里的那根针，并且会一路深挖，把他所有的问题都问出来。并真正浮现出由此而来的非常有趣的东西。
另一件事是，我有机会见到他的母亲，并与他的母亲和家人相处过，他的成长环境非常好，有着强大的道德指南针。我认为对于一位创始人，以及任何与你共事和运营的人来说，这一点不可轻视。
布雷特（Brett）：
在最初的几年里，有没有哪些故事，是你在搭建GTM职能时的关键时刻，其他人可能会受到启发，或者学到对自己的旅程有用的东西？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
现实是，当你在做这样的事情时，它可能会占据你的全部。你必须找到界限来保护自己免于倦怠。我认为，势头、成功、招聘更多的人、快速推进，这把双刃剑，是它可能变成你的生活。
你在这个了不起的企业工作。你非常幸运，非常有运气，但作为一个个体，作为，你知道，一个丈夫，一个父亲，不管是什么，你需要找到那种平衡。所以我认为对我来说，几年过去之后，这仍然是我每天、每周都在努力的事情，就是试图找到那种平衡，并学习如何放大我擅长的东西以及我的超能力。
总有一些东西是我会努力变得更好的，但我认为我加倍投入于真正了解自己的优势，并把最多的时间花在那上面，影响团队，影响业务，并试图休息，同时平衡我不在Figma工作时的时间，因为当你在这些创业公司，你是一名早期员工，它会占据你的全部，那是如此积极、如此有趣，我对它上瘾。我会老实说，我爱它。但与此同时，你知道，过于沉迷于任何一件事可能都不太健康。所以，当你的职业生涯走到那个阶段，你只是在想，我如何放大我自己？
我如何让我为人所知的东西每天、每周持续存在？在那里我可以影响团队、客户、业务的人，做一名导师，不管是什么，去做。但其他事情就交接出去，当你构建并壮大团队时，你有更多的人、更多的合作伙伴、更多的资源。
那是一件很棒的事情。你只需要改变你的工作方式，以及你如何保持高效。
布雷特（Brett）：
在我们结束之际，很想听听，你职业生涯中对你影响最大的人是谁，也许你从他们每个人身上得到了某个具体的洞见或大想法？
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
多年来，我非常幸运地拥有一些很棒的导师，我认为这真的可以改变你的职业轨迹。所以，在Dropbox，我有非常棒的经理和领导者，Oliver Jay，Asana前CRO，Kevin Egan，现任Atlassian首席销售官。Amanda clay，我在Figma过去三年与她共事过，之后最近向我们的CRO汇报，他也很棒。
尤其是OJ，是一个非常有意思的人，因为他的背景有点非传统。你知道，他在金融业工作过，在风险投资工作过，他上过哈佛商学院。他加入Dropbox时实际上是在战略财务团队。他对在销售这一侧、面向客户这一侧工作有一种天赋和兴趣，我们有一个庞大的入站销售团队和业务，我们还有一个正在试图搭建的中端市场销售团队。
所以当他进来时，我们实际上在做我们之前谈到的与Figma有关的事情。我们要从这个在线入站销售团队出发，并试图把它转变为外呼销售打法。我是说，他在很多方面都很出色，而且对这套销售打法和销售剧本没有太多的制度性知识。这很令人耳目一新。他在用第一性原理思考，因为在很多方面，那就是他所拥有的全部，而我们在Dropbox所做的事情非常独特。
Dropbox会有人打电话进来，他们是消费者客户，抱怨自己的文件被删除了，然后一下子你会有ESPN或者一家大银行作为入站线索打电话给你。所以我们有这些非常有趣的挑战，管理支持队列，把线索转化为收入和企业客户，我认为，OJ让我的思维打开了，看到了一种不同的思考方式和不同的领导方式。我从那以后一直与他保持密切联系，他是一位导师，我们现在大概每月或每季度聊一次。
布雷特（Brett）：
非常感谢你花时间和我们在一起。这太棒了。
凯尔·帕里什（Kyle Parrish）：
是的，非常感谢你邀请我，Brett。
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