在最近一次演讲的问答环节，有人问什么会让初创公司失败。我愣了几秒钟，才意识到这是一个有点棘手的问题。这相当于问如何让一家初创公司成功——如果你避开了所有失败的原因，你就成功了——而这是一个太宏大的问题，无法当场回答。
后来我意识到从这个角度看问题可能很有帮助。如果你有一份所有不该做的事情的清单，你就可以通过取反，将其转化为成功的秘诀。而这种形式的清单在实践中可能更有用。更容易发现自己做了不该做的事，而不是时刻记住去做应该做的事。
从某种意义上说，只有一种错误会杀死初创公司： 没有做出用户想要的东西 。如果你做出了用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你可能都会成功。如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你都将失败。所以，这实际上是一份关于导致初创公司无法做出用户想要的东西的 18 件事的清单。几乎所有的失败都经过这个环节。
1. 单个创始人
你有没有注意到，很少有成功的初创公司是由一个人创立的？即使是那些你认为只有一位创始人创立的公司，比如 Oracle，通常也发现有不止一位创始人。这似乎不太可能是巧合。
一个创始人有什么不好？首先，这是一种 不被信任的表现 。很可能意味着创始人无法说服他的任何一位朋友与他一同创业。这相当令人担忧，因为他的朋友最了解他。
但即使他的朋友们都错了，而这家公司是个好主意，他仍然处于劣势。一个人创业太难了。即使你能自己完成所有工作，你也需要同事一起集思广益，需要他们 劝你放弃愚蠢的决定 ，也需要在事情不顺时为你打气。
最后一点可能最重要。初创公司的低谷期如此之低，以至于很少有人能独自承受。当有多位创始人时，团队精神会将他们凝聚在一起，其力量似乎违背了守恒定律。每个人都会想： “我不能让我的朋友失望” 。这是人类天性中最强大的力量之一，而当只有一位创始人时，这种力量便缺失了。
2. 不佳的选址
创业公司在某些地方蓬勃发展，而在另一些地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就寥寥无几了。即使在纽约，人均创业公司的数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，数量之少以至于无法衡量。
为什么衰减如此之快？很可能与其他行业衰减的原因相同。美国第六大时尚中心在哪里？石油、金融或出版业的第六大中心在哪里？无论它们是什么，它们可能与顶尖水平相去甚远，以至于称它们为中心都是具有误导性的。
城市为何会成为创业中心，这是一个有趣的问题，但创业公司能在其中蓬勃发展的原因，可能与任何行业相同：那里 汇聚了专家 。标准更高；人们更能理解你的工作；你想要雇佣的人才也愿意住在那里；配套产业也都在那里；你在偶然的交流中遇到的人也从事同一行业。确切地知道这些因素如何结合起来，造就了硅谷的创业繁荣，却让底特律停滞不前，但从每个地方的人均创业公司数量来看，显而易见。
3. 边缘化的小众市场
申请 Y Combinator 的大部分团队都面临一个共同的问题：为了 避免竞争 ，选择了一个狭小、偏僻的细分市场。
如果你观察小孩子踢足球，你会发现，到了一定年龄以下，他们都害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是躲开。我八岁的时候，作为一个外野手，并没有接到多少次球，因为每当有飞球朝我飞来，我就会闭上眼睛，举起手套，更多的是为了保护自己，而不是指望能接住它。
选择一个边缘项目，就好比我八岁时处理高飞球的策略，对于初创公司来说。如果你做出了一些好的东西，你就会有竞争对手，所以你最好面对它。你只能通过 回避好主意 来避免竞争。
我认为这种对大问题的回避在很大程度上是无意识的。并不是人们想出绝妙的主意，但因为觉得更安全而决定追求一些小的主意。你的潜意识甚至不允许你思考绝妙的主意。所以，解决办法可能是思考一些主意，但不要让自己牵涉其中。对别人来说，什么是一个很棒的创业点子？
4. 模仿式创意
我们收到的许多申请都是对现有公司的模仿。这是想法的一个来源，但不是最好的。如果你看看成功初创公司的起源，很少有公司是模仿其他初创公司而建立的。他们是从哪里获得灵感的？通常是创始人 识别出的某个具体、未解决的问题 。
我们创建的公司开发了在线商店软件。公司成立之初，市面上根本没有这样的产品；少数可以订购的网站是由网络顾问手工制作的，费用高昂。我们知道，如果在线购物真的流行起来，这些网站必须通过软件生成，于是我们编写了一款。这看起来很简单。
似乎最值得解决的问题是那些 困扰你自己的问题 。Apple 的诞生是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，Google 的诞生是因为拉里和谢尔盖在网上找不到信息，Hotmail 的诞生是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作时交换电子邮件。
所以，不要去模仿 Facebook，并稍作修改（Facebook 的创始人对此不屑一顾），而是从另一个方向寻找灵感。不要从公司出发，去追溯它们解决了什么问题，而是去 寻找问题 ，然后构想可能解决这些问题的公司。[2] 人们抱怨什么？你希望有什么？
5. 固执己见
在某些领域，成功的秘诀在于拥有一个想要实现的目标愿景，并无论遇到何种挫折都坚守不渝。创办初创公司并非如此。坚持愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的事务，这类事务问题明确。而初创公司更像科学研究，你需要 追随线索 ，无论它指向何方。
因此，不要过于执着于你最初的计划，因为它很可能是不正确的。大多数成功的初创公司最终做的事情与其最初的设想大相径庭——甚至常常不同到让人觉得不是同一家公司。你必须 准备好迎接更好的想法出现 。而这其中最困难的部分往往是放弃你旧有的想法。
但对新想法的开放态度必须恰到好处。每周都更换新想法同样致命。是否有某种外部测试可以使用？其中一种方法是询问这些想法是否 代表某种程度的进展 。如果每个新想法都能重用你为前一个想法所构建的大部分内容，那么你可能正处于一个收敛的过程中。而如果你总是从头开始，那是个坏迹象。
幸运的是，你有一个可以寻求建议的人：你的用户。如果你打算朝着某个新的方向发展，而你的用户似乎对此很兴奋，那么这很可能是一个不错的选择。
6. 雇佣糟糕的程序员
我在这个列表的早期版本中忘了包含这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇佣到不合适的人，但这不会导致公司倒闭。万不得已时，他们可以自己完成任何需要做的事情。
但当我回想 90 年代那些在电子商务领域倒闭的大多数创业公司时，我认为是 糟糕的程序员 导致了它们失败。许多公司是由一些商业人士创立的，他们认为创业公司运作的方式是，你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。事实上，这比听起来要困难得多——事实上几乎是不可能完成的——因为商业人士 无法分辨哪些是好的程序员 。他们甚至无法得到最好的程序员，因为任何真正优秀的人都不想为商业人士的愿景打工。
在实际操作中，业务人员往往会选择他们认为 “好” 的程序员（简历上写着 “微软认证开发人员” ），但实际上这些程序员并不合格。然后，他们会对自己的初创公司像二战时期的轰炸机一样步履维艰，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过感到困惑不解。这类初创公司处于与大公司相同的境地，但却没有任何优势。
那么，如果你不是程序员，该如何挑选优秀的程序员呢？我认为没有答案。我本想说，你得找一个优秀的程序员来帮你招聘。但如果你无法识别优秀的程序员，又该如何做到这一点呢？
7. 选择错误的平台
一个相关的问题（因为这往往是由糟糕的程序员造成的）是选择错误的平台。例如，我认为在泡沫时期，很多初创公司都因为决定在 Windows 上构建基于服务器的应用程序而走向了灭亡。微软收购 Hotmail 多年后，Hotmail 仍然在 FreeBSD 上运行，这大概是因为 Windows 无法承受其负载。如果 Hotmail 的创始人当初选择使用 Windows，他们早就被压垮了。
PayPal 险些就栽了跟头。在与 X.com 合并后，新任 CEO 竟然想转向 Windows——即使 PayPal 联合创始人 Max Levchin 已经证明，在 Windows 上，他们的软件的扩展性只有 Unix 的 1%。对 PayPal 来说幸好的是，他们最终换了 CEO。
“平台” 一词含义模糊。它可以指操作系统、编程语言，或者建立在编程语言之上的 “框架” 。它暗示了 支撑和限制并存 ，就像房屋的地基一样。
关于平台，最令人担忧的是，总有一些平台在外人看来是明智、负责任的选择，但它们却会毁掉你，就像 90 年代的 Windows 一样。Java Applet 可能是其中最令人瞩目的例子。这本该是交付应用程序的新方式。然而，几乎 100% 相信它的初创公司因此而倒闭。
如何选择正确的平台？通常的做法是聘请优秀的程序员，让他们来选择。但如果你不是程序员，这里有一个技巧：去 顶尖的计算机科学系 ，看看他们在研究项目中使用什么。
8. 迟迟未能推出
大大小小的公司在完成软件开发方面都面临困难。这是软件媒介固有的特性；软件总是有 85% 已经完成。需要付出意志力才能克服这一点，并 最终向用户发布产品 。[3]
初创公司会找各种各样的借口来推迟上线。大多数借口都相当于人们在日常生活中拖延的理由。总是有一些事情需要先完成。也许吧。但是，如果软件已经 100% 完成，并且可以一键上线，他们还会等待吗？
快速上线的其中一个原因是，它 迫使你真正完成 一定量的开发工作。在发布之前，没有任何东西算是真正完成；你可以从每次发布时总是出现的冲刺性工作中看出这一点，无论你认为它有多么完成。你需要上线的另一个原因是，只有通过 与用户互动 ，你才能真正理解你的想法。
许多截然不同的问题会表现为发布延迟：工作效率低下；未能真正理解问题；害怕与用户打交道；害怕被评判；同时处理过多事务；过度的完美主义。幸运的是，你可以通过强迫自己 尽快发布某个产品 来解决所有这些问题。
9. 过早发布
发布过慢可能比发布过快扼杀了更多初创公司，但发布过快也是可能的。这里的危险在于，你会 毁掉自己的声誉 。如果你发布了某个产品，早期用户试用后，如果不好，他们可能再也不会回来。
那么，发布所需的最基本条件是什么？我们建议初创公司思考他们打算做什么， 确定一个核心功能 ，这个功能既（a）能独立发挥作用，（b）又能逐步扩展成整个项目，然后尽快完成这个核心功能。
这与我和许多其他程序员编写软件时所使用的方法如出一辙。先考虑整体目标，然后从能完成一些 有用的最小子集 开始。如果它是子集，无论如何你都需要编写它，所以最坏的情况下你也只是在浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个可工作的子集既能提升士气，又能帮助你更清楚地看到剩余部分应该怎么做。
你需要打动的早期用户相当宽容。他们不指望新推出的产品能做所有事，只需要它能 做某件事 。
10. 没有明确的目标用户
如果不了解用户，你就无法构建他们喜欢的东西。我之前提到过，最成功的初创公司似乎都始于试图解决创始人自己遇到的问题。也许这里有一个规律：你创造的财富可能与你 解决问题的理解程度 成正比，而你最理解的问题就是你自己的问题。[4]
这只是一个理论。并非理论的是其反面：如果你试图解决自己不理解的问题，你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意认为，某个人——他们不确定具体是谁——会想要他们正在开发的东西。创始人自己想要吗？不，他们不是目标用户。谁是？青少年。对本地活动感兴趣的人（这总是个无底洞）。或者是 “企业” 用户。什么样的企业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
你当然可以为除自己以外的用户构建产品。我们就是这么做的。但你应该意识到，你正在步入危险的领域。你实际上是在 依靠仪表飞行 ，所以你应该（a）有意识地换挡，而不是像平时那样依赖直觉，并且（b）观察仪表。
在这种情况下，仪表就是用户。为他人设计时，你必须实事求是。你不能再猜测什么会奏效；你必须 找到用户并衡量他们的反应 。所以，如果你要为青少年或 “企业” 用户或其他不包括你在内的群体制造东西，你就必须能够说服一些特定的用户来使用你正在制造的产品。如果你做不到，你就是在错误的道路上。
11. 融资过少
大多数成功的初创公司在某个阶段都会寻求融资。这与拥有不止一位创始人一样，从统计学上看似乎是个不错的选择。但你应该融多少资呢？
初创公司的融资是以时间来衡量的。任何尚未盈利的初创公司（也就是说，初期几乎所有的初创公司）都有一定的剩余时间，直到资金耗尽，不得不停止运营。这有时被称为 “跑道” （runway），例如 “你还剩下多少跑道？” 这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当钱花完时，你就要 “腾空而起” 或 “一命呜休” 。
钱太少意味着 不足以 “腾空而起” 。 “腾空而起” 的含义取决于具体情况。通常，你需要达到一个显著更高的水平：如果你只有一个想法，那么你需要一个可用的原型；如果你有原型，你需要成功上线；如果你已经上线，你需要显著增长。这取决于投资者，因为在盈利之前，你需要说服的就是他们。
所以，如果你从投资者那里获得资金，你就必须拿到足够的资金来 达到下一个目标 ，无论那个目标是什么。[5] 幸运的是，你在花费多少以及下一个目标是什么方面都有一定的控制权。我们建议初创公司在两者方面都 设定较低的目标 ：几乎不花钱，并将最初的目标仅仅设定为构建一个可靠的原型。这能让你拥有最大的灵活性。
12. 支出过多
很难区分是花钱太多还是融资太少。如果你没钱了，你可以说两者都有可能。唯一能判断哪个是原因的方法是与其他初创公司进行比较。如果你融资了五百万却花光了，那很可能是因为你花钱太多了。
现在烧钱过多的情况不像以前那么普遍了。创始人似乎已经吸取了教训。而且，创办一家初创公司的成本也在不断降低。因此，截至本文撰写之时，很少有初创公司会花钱过多。我们投资的初创公司中没有一家会这样做。（这不仅仅是因为我们的投资规模较小；很多公司后来都进行了后续融资。）
燃烧现金的经典方式就是 雇佣大量员工 。这会带来双重打击：除了增加成本，还会 拖慢你的速度 ——所以耗费速度更快的水（现金）反而需要支撑更久。大多数技术人员都明白这是为什么；Fred Brooks 在《人月神话》一书中对此进行了解释。
关于雇佣，我们有三个普遍的建议：(a) 如果能避免，就不要雇佣；(b) 用 股权而非薪资 来支付员工报酬，这不仅是为了省钱，更是因为你想要那种愿意接受股权激励、足够投入的员工；(c) 只雇佣那些能 写代码 或者能出去 获取用户 的人，因为这是你们最初仅需的两件事。
13. 融资过多
显而易见，钱太少可能会让你完蛋，但钱太多是否也会有问题？
是也不是。问题不在于资金本身，而在于随之而来的东西。正如一位在 Y Combinator 上发言的风险投资家所说： “一旦你拿了我几百万美元， 时钟就开始滴答作响” 。如果风险投资家给你投资，他们不会让你把钱存入银行，然后像两个靠吃方便面为生的人那样继续运营。他们希望钱能够产生效益。[6] 至少，你将搬进像样的办公空间并雇佣更多的人。这将改变氛围，而且不全是积极的。现在，你的大多数员工将是雇员，而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始 卷入办公室政治 。
当你筹集大量资金时，你的公司会搬到郊区，然后生儿育女。
更危险的是，一旦你拿到大笔资金，就很难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售产品。在获得风险投资后，你雇佣了一支销售团队来实现这一目标。现在，如果你意识到你应该为消费者而非企业生产产品，该怎么办？这是一种完全不同的销售方式。实际上，会发生的是你没有意识到这一点。你 拥有的人越多，你就越会坚持同一个方向 。
大笔投资的另一个缺点是它们所需的时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增加而增长。[7]当金额达到数百万时，投资者会变得非常谨慎。风险投资机构从不直接说 “是” 或 “否” ；他们只是让你陷入一场看似永无止境的谈话。因此，筹集风险投资规模的投资是一项 巨大的时间消耗 ——可能比初创公司本身的工作量还要大。而且，你肯定不希望自己花所有时间与投资者交谈，而你的竞争对手却在利用这些时间开发产品。
我们建议那些之后寻求风险投资的创始人 接受他们拿到的第一个合理交易 。如果你收到一家信誉良好的公司提出的、估值合理且条款无异常苛刻的报价，就接受它，然后继续专注于建立公司。[8] 谁会在乎你是否能在别处获得一份好 30% 的交易？从经济学角度看，初创公司是一场要么全有要么全无的博弈。在投资者之间讨价还价是在浪费时间。
14. 糟糕的投资者管理
作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们来经营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来经营他们资助的公司，为什么他们当初不自己创办呢？
忽视投资者而惹恼他们，可能比屈服于他们更危险。在我们创办的初创公司中，我们宁愿选择忽略。我们大量的精力都耗费在与投资者的争执中，而不是投入到产品上。但这比屈服要代价小，屈服可能会摧毁公司。如果创始人知道他们在做什么，那么让他们 一半的注意力放在产品上 ，比让那些不懂的投资者全神贯注于产品要好。
管理投资者通常需要付出多少努力，取决于你融资了多少资金。当你融到风投规模的资金时，投资者会获得相当大的控制权。如果他们在董事会占多数，他们就字面意义上是你的老板。在更常见的情况下，创始人与投资者对等代表，而中立的外部董事拥有决定性的一票，所有投资者只需说服外部董事，就能控制公司。
如果一切顺利，这应该不会有什么影响。只要你似乎在快速进步，大多数投资者都会让你独当一面。但初创公司并非总是一帆顺。投资者甚至给最成功的公司制造过麻烦。其中一个最著名的例子是苹果公司，其董事会犯了一个几乎致命的错误，解雇了史蒂夫·乔布斯。显然，就连谷歌早期也曾因为投资者的原因而备受困扰。
15. 为（所谓的）利润牺牲用户
我开头说，如果你做出用户想要的东西，你就没事了，你可能会注意到我没有提到拥有正确的商业模式。那不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人抱着无法赚钱的希望开始创业，寄希望于在公司倒闭前将其脱手。之所以告诉创始人初期不用担心商业模式，是因为 做出人们想要的东西要难得多 。
我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。这似乎应该很简单。但从很少有创业公司能做到这一点，你就能知道它一定很困难。
因为做出人们想要的东西比从中赚钱要难得多，所以你应该把 商业模式留到以后 ，就像你会把某个琐碎但麻烦的功能留到第二版一样。在第一版中，解决核心问题。初创公司的核心问题是 如何创造财富 （=人们有多想要某物 × 想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。
成功的公司是将 用户放在首位 的公司。例如谷歌。他们先是让搜索功能可用，然后才考虑如何从中赚钱。然而，一些创业公司的创始人仍然认为，一开始不关注商业模式是不负责任的。这往往是因为投资者的鼓励，他们的经验来自不太灵活的行业。
不考虑商业模式是不负责任的。但不考虑产品才是十倍的不负责任。
16. 不愿亲力亲为
几乎所有的程序员都宁愿花时间写代码，让别人去处理那些棘手的赚钱事务。而且这不仅仅是那些懒惰的程序员。拉里和谢尔盖最初似乎也有同感。在开发了他们新的搜索算法之后，他们首先尝试的是让另一家公司购买它。
创业？呸。大多数技术爱好者宁愿只出点子。但正如拉里和谢尔盖发现的，点子本身并没有多大的市场。没有人会相信一个点子，直到你把它体现在产品中，并以此来 拓展用户群 。然后人们就会愿意花大价钱了。
也许这种情况会改变，但我怀疑它能改变多少。没有什么比 用户更能说服收购方 了。这不仅仅是风险降低了。收购方也是人，他们很难仅仅因为一群年轻人很聪明就给他们几百万美元。当一个想法体现在一个拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己他们买的是用户而不是聪明才智，这样他们更容易接受。
如果你想吸引用户，你可能需要离开电脑，去 找一些用户 。这是件令人不快的工作，但如果你能强迫自己去做，你成功的几率会大得多。在我们资助的第一批初创公司中，也就是 2005 年夏天，大多数创始人花所有时间开发他们的应用程序。但其中有一位创始人一半的时间都在与手机公司的管理人员交流，试图达成交易。你能想象对一个程序员来说还有比这更痛苦的事情吗？但这确实带来了回报，因为这家初创公司似乎是那个群体中最成功的一家，成功程度高出几个数量级。
如果你想创办一家初创公司，你必须面对一个事实：你 不能只做技术工作 。至少有一个黑客需要花一些时间处理商务方面的事情。
17. 创始人之间的争执
创始人之间的争执非常普遍。我们资助的大约 20% 的初创公司都出现过创始人离职的情况。这种情况太常见了，以至于我们改变了对股权兑现的态度。我们仍然不强制要求，但现在我们建议创始人进行 股权兑现 ，以便有条不紊地处理人员离职。
然而，创始人离职并不一定会杀死一家初创公司。许多成功的初创公司都发生过这种情况。[11] 幸运的是，通常离开的是承诺度最低的创始人。如果有三个创始人，其中一个热情不高地离开，那没什么大不了的。如果你有两个创始人，其中一个离开了，或者一个拥有关键技术技能的人离开了，那问题就更大了。但即使那样也是可以生存的。Blogger 曾一度只剩下一名员工，但他们恢复了过来。
我见过的大多数创始人之间的纠纷，如果他们当初在选择合伙人时更谨慎一些，本是可以避免的。大多数纠纷并非源于客观情况，而是源于人。这意味着它们是不可避免的。而大多数深受此类纠纷之苦的创始人，在创业之初可能就心存疑虑，只是他们压抑了这种疑虑。 不要压抑疑虑 。在公司成立之前解决问题，远比公司成立之后容易得多。所以，不要因为你的室友不加入你的创业公司他会感到被冷落，就让他加入。不要因为某个你不喜欢的人拥有你所需的一项技能，而你又担心找不到其他人，就与他合伙创业。 人是初创公司最重要的要素 ，所以在这一点上不要妥协。
18. 半途而废
你听说的那些失败的初创公司，大多是惊天动地的失败。那其实是失败中的精英。最常见的失败类型不是那种犯下惊天动地错误的，而是那种什么都没做成——我们甚至从未听过的，因为那不过是几个人在朝九晚五的工作之余开始的一个项目，但项目却毫无进展，最终被逐渐放弃。
统计学上讲，如果你想避免失败，最重要的事情似乎是 辞掉你的全职工作 。大多数创业失败的创始人都没有辞掉他们的全职工作，而大多数创业成功的创始人却辞了。如果创业失败是一种疾病，美国疾病控制与预防中心（CDC）就会发布公告警告人们避免从事全职工作。
这是否意味着你应该辞掉你的全职工作？不一定。我只是猜测，但我想许多有此意向的创始人可能缺乏创业所需的决心，并且他们内心深处也知道这一点。他们之所以不愿在创业公司投入更多时间，是因为他们知道这是一项糟糕的投资。[12]
我猜想，也有一部分人，如果他们大胆尝试并全身心投入，本可以成功，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果 “成功/勉强及格/毫无希望” 的进展有一种你所期望的分布，那么那些本可以成功（如果他们辞掉全职工作）的人数，可能比那些确实成功的人数要多一个数量级。[13]
如果真是这样，那么大多数本可以成功的初创公司之所以失败，是因为创始人 没有倾尽全力 。这与我所见到的情况确实吻合。大多数初创公司之所以失败，是因为它们没有做出人们想要的东西，而大多数公司之所以做不到，是因为它们不够努力。
换句话说，创办初创公司就像做其他任何事情一样。你能犯的最大错误就是 不够努力 。至于成功的秘诀，那就是不要对此视而不见。
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