分类： 决策方法

企业繁荣最可靠的标志之一，便是强劲且持续的收入增长。然而过去 15 年间，实现这一目标并非易事。全球金融危机后，企业增长急剧放缓，全球最大型企业的增长率仅为 2008 年前的一半。更甚者，资本投资的增速超过了收入扩张，导致回报率被压缩。如今，在全球经济放缓、通货膨胀加剧以及地缘政治不确定性的背景下，能够带来利润和股东价值的增长或许将更加难以实现。

为了扭转这些趋势，企业领导者需要遵循一个整体增长蓝图，该蓝图包含三个核心要素：大胆的愿景和相应的思维模式、嵌入组织内部的正确推动因素，以及以一系列协调一致的增长举措为形式的清晰路径。为了帮助客户识别这些路径，我们对过去 15 年间全球最大的 5000 家上市公司的增长模式和表现进行了深入研究。1

在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率。

研究再次证实，收入增长是企业绩效的关键驱动力。每年额外增加五个百分点的收入，与股东总回报（TSR）额外增加三到四个百分点相关——相当于十年内市值增长 33%至 45%。在研究期间，那些比同行增长更快、盈利更高的企业表现更佳，其股东回报比行业平均水平高出六个百分点。

然而，能够取得如此成绩的企业相对较少。在新冠疫情前的十年间，典型企业年均增长率仅为2.8%，只有八分之一的企业实现了超过10%的年增长率（图1）。

健康增长也难以持续。当我们比较样本企业在2010年代前半段与后半段的表现时，2009年至2014年间处于增长前四分之一的公司中，仅有三分之一能在随后五年保持这一增速。在主要依靠内生增长的企业中，这一比例更低，仅为四分之一。这表明增长存在强烈的均值回归趋势。

价值创造型增长的十大法则

为探究企业如何克服这些障碍，我们通过多维度视角研究了样本企业的增长模式。研究结果揭示了十条指导原则，可引导企业实现超越同行的增长与盈利。

1. 将竞争优势置于首位。 从可复制的制胜模式起步。

2. 顺势而为。 优先选择盈利且快速增长的细分市场。

3. 不要落后。 仅随波逐流是不够的——你需要超越同行。

4. 为核心业务注入动力。 聚焦核心行业的增长——没有它便无法取胜。

5. 放眼核心之外。 培育相邻业务领域的增长。

6. 在熟悉的领域成长。 专注于在拥有所有权优势的领域实现增长。

7. 成为本土英雄。 致力于在本土市场赢得胜利。

8. 若能超越本土，便走向全球。 如果你拥有可转移的优势，就进行国际扩张。

9. 通过程序化收购实现增长。 将健康的有机增长与系列收购相结合。

10. 为增长而收缩是可行的。 如有必要，请果断精简你的投资组合。

我们量化了掌握每一条规则所需的条件，以及精通每条规则对企业绩效的提升程度。由此得出的“增长密码”能让你对标自身的增长表现，并为下一轮战略设定标准。你掌握的规则越多，回报就越高。但门槛也很高——在我们的样本中，精通超过三条规则的公司不到一半，而掌握超过五条规则的公司仅有8%**（见图表2）。

将竞争优势置于首位

高投资资本回报率（ROIC）表明商业模式具备竞争优势。能产生更高回报的公司会吸引并投入更多资本，形成良性循环，使其增长更快并持续获得更高回报（图 3）。尽管有些企业（如亚马逊）曾为追求增长而暂时牺牲利润，但更典型且更务实的做法是：先建立独特的商业模式，再将其规模化。

例如，某百货连锁店采用了一种商业模式——以低库存和低成本销售品牌折扣商品——2007 年其投资资本回报率（ROIC）比资本成本高出 5%。管理团队利用这一优势，将门店网络从当年的约 900 家扩张至 2019 年的 1500 多家。结果，公司收入年均增长 9%，并为股东创造了高达 29%的年回报率。

让趋势成为你的盟友

这一古老格言在今天尤为适用，因为新冠疫情前趋势的加速正在拉大企业赢家与落后者之间的差距。过去 15 年间，那些以维持或增加对高增长、高利润领域投入的方式实现扩张的企业，每年可额外创造 1 至 2 个百分点的股东总回报。这表明，已处于优质市场的组织应持续投资以保持领先地位。而面临市场逆风的企业，则需果断将资源重新配置到顺风领域，甚至可能需要进行大规模战略转型。

然而，市场的选择需要精准。我们的同事在畅销书《增长的粒度》中指出，许多“增长型”行业中存在增长缓慢的子行业，而相对“成熟”的行业中也包含快速增长的细分领域。以电信服务业为例，在我们分析期间该行业年均增长率为1.6%。该行业增长最快的企业年营收增幅达21%，而最慢的企业年均收缩9%。这种两极分化现象反映了并购活动、资产剥离以及投资组合选择的影响——即对不同增长率的细分领域存在不同程度的敞口。例如，云服务类别的增速快于语音服务，且各类别在不同国家的增长率差异显著。

不要成为落后者

超越行业增长意味着拥有强大的商业模式——无论你身处快速增长还是缓慢增长的行业，这种优势都会得到资本市场的认可。此外，那些成功从竞争对手手中夺取市场份额的公司，很可能超越股价所反映的增长预期，从而获得更强劲的回报。

来看这两家零售公司的故事：2007 年至 2017 年间，两家公司均以每年 4%的速度增长，但所处的细分市场不同。一家家装零售商在其年增长率仅为 3%的品类中实现了增长，并创造了 17%的年化股东总回报（TSR）。

相比之下，一家运动服饰公司的增长速度比同行业竞争对手每年慢一个百分点，其股东回报也较为平淡，仅为每年 1%。尽管除增长率外，许多因素都可能影响这两家公司的股价，但我们的分析表明，平均而言，超越行业增长每年可为股东额外带来五个百分点的回报。而在那些既能实现超越行业增长、又能保持比同行更高盈利能力的公司中，这一数字还要再高出一个百分点。

为核心业务注入强劲动力

在制定增长战略时，CEO 们首先想到的问题往往是：“增长应该来自哪里？”为了找到答案，我们将样本公司的收入增长分为三类：核心行业（研究期开始时最大的行业板块）内的增长、次要行业（研究期第一年收入贡献较小但仍显著的行业）内的增长，以及新行业（公司最初未涉足的领域）内的增长。

这种分解方式凸显了核心业务健康的重要性。简而言之，如果核心业务不繁荣，就几乎不可能实现强劲增长。在我们的数据集中，核心业务增长率低于行业中位数的公司中，只有六分之一能够实现高于同行的整体企业增长率。因此，将释放核心业务增长潜力作为首要任务至关重要。

对某些组织而言，这可能需要对运营模式进行彻底改革；另一些组织则可能需要识别现有市场或新市场中具有增长潜力的细分领域，并将资源从增长停滞的领域重新配置到这些领域。

超越核心业务

我们的研究发现，平均而言，80%的增长来自公司的核心行业，其余20%来自次要行业或向新行业的扩张（图4）。然而，在研究期间，不同行业的这些比例存在差异。例如，工业企业有整整三分之一的增长来自新行业，而公用事业公司则比其他行业更倾向于向核心业务领域集中。

向相邻行业扩张的公司，其股东年回报率平均比行业同行高出 1.5 个百分点。例如，一家全球汽车轮胎供应商将业务拓展至制动与安全系统技术、动力总成以及车辆互联与信息系统领域。如今，这些板块合计约占公司总收入的 75%，其年增长率比同行高出 2.4 个百分点。此类战略案例不胜枚举。例如，当前向净零碳排放转型的趋势，为化工、建筑及其他行业的公司提供了诸多机遇，使其能够随着传统产品需求下降，向回收塑料、可持续建筑材料或肉类替代品等快速增长的相邻领域扩张。

对于核心业务增长迅速的公司而言，拓展新领域有助于其投资组合提前布局未来趋势。而核心业务增长缓慢的公司，则可通过相邻业务来抵消其他领域的增长乏力。

在熟悉的领域实现增长

正如我们所看到的，向相邻领域多元化发展可以成为有价值的增长策略，但这些领域与核心业务之间以及彼此之间的相似度应达到何种程度？我们采用了一个简单的衡量标准：若某些行业经常共同出现在企业投资组合中（例如，有线电视和卫星与广播业相伴，或航空航天与国防工业同工业机械并存），则视为具有相似性。

我们的分析表明，那些通过增加投资组合相似性实现增长的公司，平均每年可额外获得一个百分点的股东总回报（TSR）。若企业拓展至与核心业务相似的新行业，则可预期额外获得两个百分点的回报（图 5）。

为什么相似性如此重要？我们认为，它是衡量一家公司是否为某项资产的天然（或最佳）所有者的近似指标，从而能够通过拥有或运营该业务创造最优价值。这种价值可能源于与公司旗下其他业务的协同效应、独特的技术或管理能力、专有洞察，或对资本与人才的优先获取权。

以通用磨坊从帝亚吉欧手中收购品食乐为例：帝亚吉欧的核心业务与品食乐几乎毫无重叠，而品食乐与通用磨坊的业务却共享大量相同的能力与资产。这使得通用磨坊能够在采购、生产和分销环节降低成本，进而将营业利润提升约 70%。

成为本土领军者

行业（以及价值链上下游的移动）只是“增长方向”问题的一个方面。另一个方面是地理因素。正如核心业务若不繁荣便难以实现整体增长一样，若无法在本地市场取胜，也很难提升增长轨迹。2事实上，在我们样本中，本地增长率低于中位数的公司里，只有不到五分之一能够超越同行。

这些少数公司中，许多来自增长缓慢的地区（如日本），它们通过激进的国际扩张来弥补本土市场的低迷增长。例如，一家空调制冷设备制造商通过成功拓展北美和中国市场，抵消了日本本土的缓慢增长。

若能超越本土，便走向全球

在我们样本中，公司约一半的增长来自本土以外的地区——这一总体数据主要受日本和欧洲公司推动，它们依赖国际市场来弥补国内增长缓慢。而在中国和北美等增长较快的地区，国际区域贡献的增长约占总额的30%。

进行国际扩张的公司，其年度股东总回报（TSR）比行业同行高出 1.9 个百分点，但那些在本土市场实现健康增长的企业，其受益程度远超仅在本土勉强维持的公司。前者通过地理扩张每年额外获得 2.6 个百分点的股东回报，而本土市场表现不佳的企业仅获得 1.3 个百分点——这不足以抵消疲软本土市场带来的业绩拖累（图 6）。

要在国际扩张中取得成功，关键在于拥有清晰且可跨区域转移的竞争优势来源。若缺乏这一优势，外国企业很可能难以与更了解当地环境的现有企业竞争。这一现实或许解释了为何本土增长强劲的企业能从全球扩张中获益更多——它们更可能拥有可复制的成功商业模式，其部分要素能够迁移至新区域。

一家表现优异的欧洲农用及市政车辆制造商，通过从稳固的本土市场向海外拓展，充分展现了这一策略的优势。该公司凭借其设备的卓越声誉成功进入美国市场，并持续获得超越市场平均水平的回报。相比之下，一家在本土市场举步维艰的欧洲杂货商，在激进扩张至拉丁美洲后，其股东总回报率（TSR）在随后的十年间每年落后同行七个百分点。

系统性收购

并购在我们数据集中企业收入增长中约占三分之一。麦肯锡长期对并购策略的研究反复证实，推动股东回报的关键并非交易总价值，而是交易模式。在将企业划分为四类后，我们的同事发现，程序化收购者——即每年围绕同一主题进行至少两笔中小型交易的企业——其表现优于采用其他并购策略的同行。

我们想知道，系统性收购者是否仅仅因为增长更快而优于有机增长者，因此我们扩展了分析，将增长率作为控制变量——换句话说，比较不同并购策略但增长率相似的公司表现。我们发现，系统性收购者的表现仍然优于有机增长的同业。这表明，即使纯粹有机增长的公司达到了与收购型同业相同的增长率，它们也不太可能产生超越同行的股东回报（图7）。

如今，许多采用传统商业模式的企业正通过程序化并购来实现业务数字化与规模扩张。以某欧洲出版集团为例，该集团过去十年间完成逾60宗收购，将其投资组合拓展至数字媒体领域：目前数字资产已贡献其总收入的70%以上。

为什么程序化并购如此强大？首先，熟能生巧：程序化收购方能够建立组织能力，并在并购流程的各个阶段（从战略制定、目标筛选到尽职调查和整合规划）确立最佳实践。其次，那些追求大型交易的企业往往需要支付溢价才能获得资产，随后还必须成功整合两家规模相当的企业——这恰恰是公认的难题。最后，通过完成大量小型交易，企业既能进入新市场或整合分散市场，又无需承担“孤注一掷”的风险。

“以退为进”未尝不可

许多管理团队承受着实现持续增长的压力，这可以理解：在我们样本中，2010年至2019年底十年间有七年保持增长的那10%企业，其表现远超同行。但若缺乏这种持续增长引擎呢？从统计数据看，最糟糕的做法莫过于试图通过“重磅收购”来购买增长。最佳策略是定期通过剥离投资组合中增长缓慢的部分来“瘦身”，并将所得资金重新投入新领域（见图表8）。

我们样本中采用这种“收缩以求增长”策略的公司，会在某一两年内剥离资产，但在其他年份持续增长。与增长不稳定的公司和大规模收购者相比，它们每年能多创造五个百分点的超额股东总回报。关键在于不要将规模扩张与价值创造型增长混为一谈。例如，一家澳大利亚企业集团持续剥离其投资组合中吸引力较弱的业务（如保险），并将所得资金投入增长机会。其股东获得了丰厚回报，2009年至2019年间年化股东总回报超过10%。

所有商业领袖都有成本基准。现在，你也有了增长基准。然而，掌握价值创造型增长的十大法则只是整体增长方案的一部分。首先要制定清晰的增长目标：一个超越现有业务势头的增长量级。然后制定一套连贯的增长路径，尽可能涵盖更多法则。最后，培养卓越执行所需的能力和运营模式。

比起学习思考什么，更重要的是学习如何思考（批判性思维）。因此，在本文中，我们将探讨一种对我们有用的方法——批判性思维就是学习如何使用心智模型。 心智模型是我们用来简化和理解世界的框架。建立一套扎实的此类工具包，是更清晰地思考和做出更优决策的绝佳途径。

苏格拉底在受审时，据说说出了那句名言：“未经审视的人生不值得过。”这意味着我们应该努力了解自己，以拥有深刻而有意义的生活。这包括审视并批判我们自身的思考。

而提升批判性思维能力的一个方法，就是建立心智模型的数据库。

思维模型通过简化世界的复杂性来帮助我们。我们无法关注所有事物，而模型能揭示哪些是重要的——它们屏蔽噪音，增强信号。

但要提升批判性思维能力，首先必须理解思维模型的工作原理。因此，这篇文章堪称一种”元”思维框架，旨在解释什么是模型，以及我们为何需要如此众多的模型。

思维模型及其对批判性思维的助益

思维模型是人类思维方式的表征。它们可以是应用广泛的松散概念，也可以是针对特定场景的狭义概念。但无论如何，它们都通过突显世界中的特定信息，帮助我们理解世界。

心智模型也揭示了我们在世界中所看到的联系。无论如何，世界是无限复杂的，而心智模型使我们能够放下大部分复杂性，从而专注于相关的部分。

如果没有心智模型，我们将完全不知所措——我们无法建立注意力的优先级层级。但有了它们，我们就能更有效地判断什么重要、该如何行动。

尽管每个模型本身都存在偏见，但批判性思维意味着拥有多个相互竞争的模型。这能帮助我们通过尽可能多的视角观察现实，从而抵消这种偏见。

启发式方法

理解心智模型的一种方式是理解启发式方法。启发式方法是一个花哨的术语，通常被称为经验法则。这些是易于学习且大致准确的现实规则或模型。从定义上讲，它们并非完全准确，也并非始终有效。

因此，启发式方法是对现实的近似，使我们能够更高效地思考。它们通过屏蔽每个具体情境的复杂性，聚焦于大致真实的模式，从而降低我们的认知需求。

一个好的启发式判断，要么在大多数情况下是正确的，要么具有偏向安全性的倾向。例如，“把所有枪支都当作已上膛的”这一经验法则，从字面上看，在大多数情况下可能并不成立，但从实用角度而言，它足以防止可怕的枪支事故。

思维模型与启发式判断相似，它们不必完全正确——只需具备实用性即可。正如英国统计学家乔治·博克斯所言：“所有模型都是错的，但其中一些是有用的。”

只要我们意识到启发式判断可能会使我们的思维产生偏差，使用它们就是安全的。而在需要快速决策时，它们实际上是我们唯一的选择。

压缩现实

当图像或音频文件被数字压缩时，信息会被策略性地移除，以生成更小的文件。由于冗余信息的存在以及人类感知的局限性，压缩后的文件体积可以缩小数倍，同时仍能保持几乎相同的保真度。

而一个好的心智模型与之类似——它通过剔除不必要的信息并聚焦于有用内容来简化现实。这与心理学中的认知图式概念相吻合。图式是我们大脑解读和分类世界信息的方式。例如，一把椅子和一个懒人沙发在客观上几乎没有共同点，但我们的大脑却通过“可坐之物”这一相同图式来认知它们。

与启发式方法和图式/框架/模型类似，其核心在于实用性。我们的大脑并非为了客观理解世界——寻找终极真理——而进化。相反，它进化出了构建足够真实的模型的能力。就像数字压缩一样，成功的认知模型通过保持足够的复杂性来简化现实——即它们足够真实/准确，从而保持实用性。

一旦某个模型不再有用，我们便需要更换模型或对其进行更新，以容纳新的信息。

你的批判性思维工具箱

我们已提及，由于偏见的存在，批判性思维要求你拥有多种模型（或模型类别），它们能从不同角度审视现实。例如，生物学家可能过度依赖进化模型（如激励因素、层级结构、生态位等），而工程师则可能过度依赖系统思维（如反馈循环、涌现现象、临界量等）。

因此，拥有一个包含多种模型（包括专业领域之外的模型）的工具箱，能帮助你在合适的任务中找到合适的工具。至少，由于不同模型会凸显不同的模式，你总能找到最契合自身目标的模型。

此外，拥有更多的图式/模型也意味着你能更快地学习和记忆信息。这就是我偏爱”框架”这个术语的原因。正如查理·芒格所言，框架为你提供了悬挂信息的场所：

“首要原则是，如果你只是记住孤立的事实并试图生搬硬套，你根本无法真正理解任何事物。如果事实无法在理论框架的网格上相互关联，你就无法以可用的形式掌握它们。你必须在头脑中建立模型，并将你的经验——无论是间接的还是直接的——都排列在这个模型网格上。”
——查理·芒格，《关于基础世俗智慧的启示》

就像骨骼赋予身体结构一样，心智框架能以有条理的方式组织你的知识。你掌握的框架越多，你的知识就越有条理、越实用。

让它们个性化

仅仅阅读某个心智模型，并不意味着它真正属于你。要真正掌握一个模型，你必须通过个人体验将其融入你的思维。否则，这个模型就只是一个空壳——一个缺乏足够深度的名称。但一旦你使其个性化，这种情况就会改变。

个人模型会深深扎根于你的思维中。它会从一个名称演变为一个由复杂联系和实例构成的网络。

例如，我几乎每天都在使用模块化思维这一心智框架。这个模型指出，尽管我们感觉自己是统一的意识体，但实际上我们由多个争夺意识注意力的”模块”组成。它有着漫长而复杂的科学史，但核心要点很简单：你的头脑中存在多个子人格，其中许多都目光短浅且自私自利。

因此，运用这个模型时，批判性思维意味着意识到某些想法根本就不是你的思考。没错，它们确实来自你的大脑，但模块化思维提醒我们：进化让我们产生某些想法，但我们不必相信它们。

但仅仅理解其中的心理学原理还不够。你还必须静下心来，在自己的生活中观察这个心智框架。你必须主观地感受你的各个模块如何试图控制你。所有模型都是如此——如果你不让它们个人化，它们的效用就会大打折扣。

心智模型的分类

作为一个希望提升批判性思维、做出更优决策并实现自我成长的人，我发现较宽泛的模型类别往往比具体模型更为实用。你可以使用具体的框架，但有时更宏观的类别能给予你足够的视角。

以下是一些思维模型的广泛类别，以及这些框架如何发挥作用的简要说明。

进化框架

人类很容易觉得自己与自然有所分离。但进化框架提醒我们，我们本身就是自然的产物——通过自然选择带来的渐进式演化。这不仅适用于我们的身体，也适用于我们心理的某些部分。

跨文化普遍存在的心理特质很可能是适应性的产物。某些文化实践也是如此——你可以将文化视为在”大脑硬件”上运行的”观念软件”。当我们学会用进化视角审视自己时，许多行为和动机就会变得更有意义。

这并不意味着进化而来的行为因其自然性就是好的（自然主义谬误）。相反，这是一种理解自我的方式，使我们能够更一致地践行道德准则。

享乐适应 、 模块化思维以及意识都属于这一范畴的思维模型。

逻辑谬误

是我们大脑容易掉入的经典思维陷阱。在争论和辩论中，我们尤其容易受其影响。尽管看似合理且具有说服力，谬误论证实则包含逻辑错误，导致其论点丧失有效性。

逻辑谬误可能是有意为之（为了欺骗），也可能是无意中发生的（只是思维不严谨）。但关键在于，无论哪种情况，基于逻辑谬误的论证都是错误的——即便某个主张的推理有误，其结论本身仍有可能成立。

因此，逻辑谬误是值得学习并在思维中留意的绝佳思维模型。它们揭示了我们在思考中常犯的典型粗疏模式，熟悉这些模式将提升你的批判性思维能力。

一些常见的逻辑谬误包括人身攻击、滑坡谬误和稻草人谬误。努力去学习它们，并在自己与他人身上留意这些现象，这必将提升你的批判性思维能力。

物理学

这类范畴指的是我们可以将其拟人化到人类生活中的物理学通用法则或概念。惯性便是其中一例。惯性定律指出，除非受到外力作用，否则物体会保持其运动速度和方向不变。这一运动原理同样适用于个人和组织。

相对论是另一个可以引入我们思维中的强大物理学概念。你无需理解爱因斯坦，也能意识到我们的参照系会带来偏见。例如，当飞机在巡航高度飞行时，我们不会察觉自己正以近 600 英里的时速移动，但外部观察者却能立刻注意到这一点。这种效应同样存在于我们的社交生活中。批判性思维要求我们意识到相对论如何使我们产生偏见。

工程学框架

工程框架与物理学类似（因为工程师依赖物理学来构建事物），但它们往往涉及在更复杂系统中显现的概念。

例如，涌现现象表明，有时低层级要素会催生出意料之外的高层级现象。而往往我们甚至无法将这种高层级涌现还原为低层级领域的真理。

另一个工程原则是反馈循环 （A 导致 B，B 又循环回 A）。一个经典例子是，当把麦克风靠近扬声器时，会迅速产生刺耳的高频啸叫声（正反馈）。正反馈循环会失控，而负反馈循环（如恒温器）则维持平衡。

这些框架不仅适用于工程系统，也适用于我们自身以及我们所创建的组织。

结论：批判性思维至关重要

批判性思维不仅关乎知道该思考什么，更关乎知道如何思考。它意味着更自觉地理解人类心智如何学习并认知世界。而由于心智模型正是我们实现这一过程的方式，更自觉地学习它们将让你能够更清晰地思考，并做出更明智的决策。

因此，若想提升批判性思维能力，不妨在思维工具箱中不断加入更多心智模型。深入研习并内化为己用。假以时日，它们将助你过上更加平衡且自洽的生活。

心理框架，有时也称为心理模型或图式，是我们用来简化复杂世界的工具。它们就像滤镜，帮助我们屏蔽干扰，从而专注于真正重要的信息。如果没有心理模型，我们会被铺天盖地的信息淹没。而仅仅依靠一两个框架，又容易导致思维偏差。但如果能将多种框架整合到你的思维工具箱中，就能最大程度地提高思维清晰度和决策准确性。

什么是思维框架？

框架是维系事物的基础——一种结构。而思维框架，或称思维模型，则是使我们能够正确思考的思维结构。它们是一种隐含的解释或思维软件，使我们能够更轻松地分析和理解现实。

由于它们并不完美，每个模型都像是一种启发式方法——它是一种为了实用目的而近似于现实的心理表征。虽然最好的心理框架具有广泛的实用性，但没有一个框架能够提供对世界的完整认识。

这就是为什么心智模型并非关乎基本真理，而是关乎实用性。例如，当你开车时，你是想思考质子、电子和量子力学，还是想用一个由移动的大型金属盒子组成的模型来思考如何避免撞车？

因此，思维框架就像软件一样，可以作为思维捷径。认知模型告诉我们，在当前环境中哪些原则最为重要，从而避免我们迷失在孤立的事实中。它们突出了有助于提升决策能力和批判性思维的关键要素。

优秀的思维模型能够简化复杂性

世界无比复杂，很容易超出我们的感知和推理能力。如果没有一个突出重要/相关信息的概念模型，大脑就无法理解这个复杂的世界。因此，随着我们的成长，大脑会构建认知图式（也称为心理模型），用来描述世界并表征其中的关系和系统。

我们的感知能力为我们提供了大量信息，大脑能够自动识别模式，并为周围发生的事情构建概念和背景。我们会构建理论来解释事物的运作方式，并通过观察周围的结果来检验这个理论。

儿童时期，这些心理图式都比较简单，分辨率也较低。例如，孩子可能只构建了狗的图式——四条腿走路、友善、有尾巴等等——但当他们后来遇到马或牛时，就需要更新这个模型（并构建新的模型）。

但即便随着年龄增长，任何思维模型都不可能完全准确。无论是有意识还是无意识地，我们都会保留那些对我们最有用的框架。正如英国统计学家乔治·博克斯所说：“所有模型都是错误的，但有些是有用的。”

这里所说的“有用”是指它们经得起现实的检验——它们确实能帮助我们在现实世界中行动。它们具有普适性，最重要的是，它们不会害死我们。有些心理机制，比如蛇类识别，对我们的达尔文式生存至关重要，以至于它们是与生俱来的。但其他一些心理框架，例如下面列出的那些，则是后天有意识地构建的。

当然，过度简化是不好的——想象一下，你一辈子都把狗和马搞混——但事实是，为了行动，我们必须简化。因为我们不可能关注所有事情，所以我们必须忽略某些事情，才能看到其他事情。

所以，心智模型就像简化复杂性的软件。它们就像透镜，可以阻挡噪音，增强信号，让我们看得更清楚。

拥有多个模型的重要性

尽管人类的推理能力强大，但偏见却是我们大脑运作的根本。我们的意识思维本身就带有偏见，而认知心理学告诉我们，我们的潜意识也会影响我们获取的信息。正如心理学家莫莉·克罗克特博士所说：“偏见是大脑应对信息过载的一种策略。”

思维框架或图式也会影响我们的认知。它们决定了哪些信息是信号，哪些是噪音。人们会倾向于看到与特定思维模式相关的模式，从而暂时忽略其他可能性。在紧急情况下，比如需要瞬间做出决定时，这或许可以接受。但更普遍的情况是，只使用单一框架可能会带来问题——我们会将自己局限于单一的视角。

因此，拥有多种心智模型的人可以从多个角度分析情况。当现有心智模型的预期未能实现时，另一种心智模型或许能对现实做出更准确的推断，从而提高理解能力并做出更佳决策的可能性。

我们对心智模型的理解

Kodawari 通常指的是在技艺或职业道路上追求完美。但“探索 Kodawari”的理念是，Kodawari 可以成为一种人生哲学。你可以将 Kodawari 的能量运用到自我提升的终极目标中。

因此，我们在这里对心智模型采取了一种略有不同的方法。这些框架更像是工具/概念，可以帮助你走上自我发展的道路。我们通常只开发与自身专业领域相关的几个框架。但这限制了我们观察世界和发现其规律的清晰度。我们的目标是帮助我们自己（以及我们的读者）建立一个心智模型数据库，其中包含你可能永远不会接触到的模型。

目前，我们的框架融合了科学（尤其是心理学）、哲学、艺术和冥想，以寻求一种独特的视角组合。但正如下文的环绕式框架所述，我们将逐步探索其发展演变的过程。

这里列出的模型比较宽泛，有时可能只是一个概念框架，有时可能只是心理学上的一个有趣发现。但它们都包含有助于你过上更平衡、更稳定生活的信息。

我们的框架列表

以下是我们不断更新的思维框架列表。这些名称应该能帮助你更轻松地构建自己的思维工具箱。

标签虽然能让你更轻松快捷地运用思维模型，但框架并非仅仅是一个名称或简短的描述——当它们被完整地呈现出来时，蕴含着深厚的知识。而要真正掌握一个思维框架，你必须努力将其内化，并用真实世界或个人经历的例子来充实它。

链接指向的框架将引导您阅读完整文章。如果没有链接，则表示该框架是我们目前正在考虑的，希望将来能将其扩展成一篇完整的文章。

1.科达瓦里

“Kodawari”是本网站/播客的创始理念。作为一个日语概念词，它指的是在明知完美无法企及的前提下，依然追求完美。作为一种人生哲学，“Kodawari”认为，你应该努力成为最好的自己，并为此竭尽全力，同时也要明白，你永远无法真正抵达那个完美的彼岸。

2.模块化思维

心智模块化模型指出，尽管我们误以为心智是一个整体，但实际上它是由多个模块组成的，这些模块都在争夺我们的注意力。正如心理学家道格拉斯·T·肯里克所说：“我们每个人都拥有多重人格，我们的头脑中存在着几个不同的自我。” 虽然了解这些模块可能会令人不安，但它也赋予了我们更大的自由。

3.零假设（为什么你应该少发表意见）

零假设是推断统计学中的一个概念，旨在避免实验偏差。它是默认假设，即两种现象之间不存在任何关系。更广义地说，作为一种思维模型，零假设意味着在真正看到信号从噪声中显现之前，不要轻易对某件事形成观点。它也提醒我们，在拥有自己的观点之前，需要进行大量的研究。考虑到我们的大脑有多么容易产生偏见，零假设是一种避免显得愚蠢的安全方法。

4.意识

或许意识是根本的心理框架——它是你体验一切的视角。事实上，对你而言，意识就是一切，因为它本身就是体验。无论它是源于神经处理，还是某种尚未被发现的奥秘，你的意识都是宇宙中唯一真实存在的事物。

5.环行

荣格提出的“环行”概念，指的是自我发展的道路并非一条直线，而是一系列的循环。这是因为在发展的过程中，你会不断改变并调整方向。正如荣格所描述的：“通往目标的道路起初看似混乱而漫长，只有逐渐地，你才会看到它指向某个方向的迹象。这条路并非笔直，而是看似在兜圈子。”

6.初学者心态

从某种意义上说，“初学者心态”是对思维模式潜在弊端的一种警示。它提醒我们，有时应该抛开一切框架和滤镜，以全新的视角看待世界。因为随着人生阅历和智慧的积累，我们也会逐渐失去新鲜感。而新鲜感恰恰能让我们全然沉浸于当下，以全新的视角看待事物。正如禅宗僧人铃木俊隆所说：“初学者的心中充满无限可能，而专家的心中却寥寥无几。 ”

7.元认知

前缀“元”（meta）意为“超越”或“高于”，元认知（metacognition）指的是超越普通认知，即觉察思维过程的运作方式。更高层次的元认知（元觉察）本质上是正念——一种鸟瞰式的思维视角，使你能够在保持超脱的同时，觉察到“你”的运作模式。

8. 钢铁侠

“钢铁侠”技巧是一种极其强大的工具，它能有效对抗人类一种可怕的倾向——稻草人谬误。在辩论或争论中，我们往往会反驳对方立场的一个弱化版本（也就是所谓的“稻草人”）。我们会着重强调对方的弱点，甚至歪曲事实，以便更容易地赢得辩论。

但“钢铁侠”技巧恰恰相反——我们会构建一个尽可能强有力的、与对方论点相符的版本。这个版本甚至可能比对方的原版更好，而且对方必须接受我们对这个版本的解读。只有当我们真正理解了对方的立场之后，才能尝试提出异议。

9. 混乱与秩序

混乱与秩序或许是最基本的思维模式。当我们分析现实时，我们会将其区分为不同的类别——我们在事物之间划定界限。而区分混乱与秩序是我们能够做出的最基本的分类——它实际上根植于我们大脑的半球结构之中。在神话中，它体现为阴阳二元对立，或自然母亲与文化父亲的对立。在物理层面，它体现为熵（随机性）与结构的对立。而就个人而言，它体现为已知与未知、预期与意外之间的区分。

10.享乐适应

享乐适应，又称享乐跑步机，是指人类不断回归到某个基本幸福水平的倾向。我们的幸福感似乎存在一个“设定点”，积极或消极的事件只会暂时使我们偏离这个设定点。现代心理学支持一种解决享乐适应问题的精神方案，可以用纪尧姆·阿波利奈尔的这句名言来概括：“偶尔停下来，在追求幸福的道路上享受幸福，也是一件好事。”简而言之，打破享乐跑步机的困境，就要从跑步机上下来。

11. 罗素共轭式

罗素变位法（或称情感变位法），由伯特兰·罗素于1948年提出，是一种用于操纵舆论的修辞技巧。它是一种极其微妙的欺骗手段，通过运用同义词来改变情感冲击力，而又不改变事实含义。以下是一个罗素变位法的例子，它从积极到中性再到消极，共分为三个层次：我理财谨慎，你很节俭，他很吝啬。

12. 公理

公理是对真理的假设，它帮助我们避免陷入“为什么它一定是真的？”这种无限递归的困境。公理是构建知识和伦理的第一原理基石——先验知识。即使是科学，也需要必要的公理假设才能发展。例如，科学假设（并且无法证伪）宇宙是一个自洽且理性的存在，遵循因果关系。

13. 西西弗神话

西西弗斯是希腊神话中的一位国王，他因欺骗死神而受到惩罚，被迫永无止境地将一块巨石推上山顶。每当巨石接近山顶时，它就会从他手中滑落，滚落下来。这凸显了人生的荒诞，其寓意与“空想”（kodawari）哲学不谋而合：赋予人生意义的并非目标的达成，而是竭尽全力地朝着目标前进。正如阿尔贝·加缪在1942年的散文《西西弗神话》中所说：“攀登高峰的奋斗本身就足以充实人的心灵。我们应该想象西西弗斯是幸福的。”

14. 确认偏差

确认偏差是认知科学记录的众多偏差之一。认知偏差是一种特定的非逻辑/非理性思维模式，它会扭曲我们的感知和判断。而确认偏差则是指人们倾向于寻找并记住那些能够证实先前信念的信息。与心理模型类似，认知偏差并非总是坏事，因为它通常有助于我们在需要时迅速采取行动。

15. 帕累托原则

帕累托法则以意大利土木工程师和经济学家维尔弗雷多·帕累托的名字命名，它粗略地指出，80%的结果是由20%的原因造成的。帕累托最初观察到这一现象，是因为他发现意大利80%的土地由20%的人拥有。数学家称之为80/20法则，它在现实生活中无处不在。

有一种公司，特别是在硬件相关领域，其核心优势不仅在于生产什么，更在于如何生产。这类公司通常被称为”工厂即产品”，它们具有独特的经济特性，与传统制造业和传统风投支持的软件公司都截然不同。

过去几年我们有幸与制造无人机电机、机器人执行器、印刷电路板、工业系统、航空航天部件、电池组、航空电子元件等领域的公司和创始人合作，但它们的共同产品其实是规模化生产这些产品的能力。他们不是在制造恰好需要生产流程的零件，也不是设计出产品后交给代工厂生产。他们开发的是全新的生产工艺——制造技术本身就是核心知识产权，这就是”工厂即产品”的实质。

随着越来越多的创业者不仅创办了设计创新产品和系统的公司，还建立并扩大了生产这些系统的制造能力，理解这些动态对于这些企业内外的创始人、运营者和资本配置者来说将至关重要。此外，随着目前正在开发新型硬件和电子产品的公司从原型阶段转向生产阶段，掌握工厂经济学将成为整个初创企业生态系统中更为普遍需要的技能。

本文旨在为具有产品思维的初创企业创始人提供入门指南，帮助他们理解从产品公司向”工厂即产品”型公司的转型。我们将探讨采用”工厂即产品”发展模式的初创企业需要了解的基础制造经济学、运营指标和资本策略。这些指标至关重要，因为在”工厂即产品”理论框架下，内部软件和实体工具带来的效益提升都将通过这些指标显现。制造业从业者可能对这些概念并不陌生，但随着制造职能在初创生态系统中日益重要，我们希望这篇入门指南能为新进入者提供帮助。

什么是”工厂即产品”型企业？

我们使用”工厂即产品”这一术语，特指一类将生产方法视为与终端产品同等重要的公司核心产品和竞争壁垒的企业。

这个概念最初用于描述特斯拉，如今可适用于哈德良 、 森拉系统和波迪姆自动化等各类企业。它不仅限于航空航天或工业产品制造商。例如泽勒费尔德这家 3D 打印鞋履公司，其商业优势正源自制造技术与运营层面的重大突破。

这种模式的公司覆盖了从航空航天到消费电子再到化工等多个市场。以电子制造商为例，他们正在整合新型机器人学习方法来完成装配任务；一级航空航天供应商正在开发涵盖软件和机器的内部工具，以更高效、更快、更低成本地生产零部件；电池制造商正在开发新的化学成分和电池结构；生物制造公司正在扩大发酵或细胞培养工艺；材料公司则在生产碳纤维、特种聚合物或工程蛋白。在每种情况下，公司的护城河都来自于能够以其他公司无法比拟的成本、质量和规模制造出独特的产品，从而形成持久的竞争优势。制造能力和专长就是护城河。

在本文的其余部分，我们将讨论“工厂即产品”型公司的以下维度。

• 基本经济原理：概述工厂经济的基本要素，包括成本、产量、学习曲线和产能。

• 制造指标：理解业务层面的财务指标与运营指标及指标如何相互关联

• 资本结构：概述”工厂即产品”类初创企业在资本策略中的不同考量因素。

基础经济学

成本

成本是任何制造活动经济性中最基础的考量之一。工厂成本可分解为几个不同类别，每类都具有不同的规模特性和战略意义。

可变成本大致随产量呈线性增长：

• 直接材料 ：每单位产品的物料清单（BOM）。这通常是最大的单项成本构成，规模化生产时通常占单位总成本的 30-70%。

• 直接人工 ：生产工人，其工作时间与产量成正比。在高度自动化的设施中，这部分成本可能很小；而在劳动密集型流程中，可能占成本的 15%到 30%。

• 消耗品 ：生产过程中消耗的工艺化学品、气体、润滑剂以及其他未嵌入最终产品中的材料。

• 可变公用事业 ：每单位产品相关的边际能源、水和废物处理成本。

固定成本无论生产量如何都会发生：

• 折旧 ：资本设备和厂房的摊销费用。在资本密集型制造业中，这通常是占比最大的固定成本。

• 固定人力成本 ：工程、维护、质检及管理人员等不随产量线性增减的岗位编制。

• 设施 ：租金或建筑折旧、基础公用事业费用、保险、房产税。

• 间接费用分摊 ：公司分配、IT 系统、监管合规。

半变动成本同时包含固定和变动部分：

• 维护 ：部分维护是按日历驱动的（固定），部分是按使用量驱动的（变动）。

• 质量与测试 ：部分测试按单位计算，部分按批次或时间段计算。

• 良率损失 ：废品和返工会产生变动的材料成本，但其根本原因往往是固定的。

固定成本与变动成本之比（经营杠杆）至关重要。高固定成本结构（资本密集型制造业的典型特征）意味着单位经济效益会随产量大幅提升，但同时也意味着产能利用率不足会带来重大风险。一家工厂以50%的利用率运行时，其利润并非满负荷运转时的50%——很可能是负利润，因为固定成本需要分摊到一半的产量上。

产出率

良率是生产流程中经历层层损耗后的剩余产出，理解这种损耗层级结构对提升良率至关重要。由于良率对工厂经济效益具有最高杠杆效应，本入门指南值得对其进行深入探讨。

• 来料质量合格率：符合规格要求的原材料比例。来料质量差会导致下游良率损失，且往往难以追溯根源。

• 首次通过率（FPY）：指无需返工即可通过每个工艺步骤的单元比例。对于多步骤流程，总 FPY 是各步骤 FPY 的乘积。一个 10 步骤的流程，若每步 FPY 为 95%，则总 FPY 仅为 60%。

• 返工合格率：指首次不合格但能成功返工的单元比例。返工成本高昂（通常是首次正确执行的2-5倍），但通常仍优于报废处理。

• 终检合格率：指通过最终检验测试的成品单元比例。后期失效成本最高，因为此时已累积了最多的增值环节。

• 现场退货率：指售出产品因保修索赔或客户投诉被退回的比例。这是客户视角的合格率指标，会产生直接成本（更换、维修）和间接成本（商誉损失、客户关系损害）。

良率的经济影响远不止废料的直接成本。假设某工厂具有以下特征：

• 70%的整体良率

• 每投产单位50美元的材料成本

• 每投产单位30美元的加工成本（人工+间接费用）

• 每周投产1000件

该工厂每周生产700件合格品，材料成本5万美元，加工成本3万美元。每件合格品的实际成本为114.29美元——而非80美元。30%的良率损失导致成本溢价达43%。

假设竞争对手良率达90%，材料与加工成本相同。该竞争者用相同投入可生产900件合格品，每件实际成本88.89美元。20个百分点的良率优势带来每件25.40美元的成本优势，这种差异将显著影响两家公司在竞争市场中的相对地位。

关于良率还有几个重要概念需要在此说明。

滚动通过率（RTY）是指产品在完整流程中无需返工或出现缺陷的概率，其计算方式为各环节首次通过率的乘积：

滚动通过率几乎总是低于最终通过率（因为返工可以挽回部分产品），但能更准确地反映流程健康度。

百万机会缺陷数（DPMO）通过标准化良率来体现流程复杂度。若某产品存在 100 个潜在缺陷点且良率为 99%，则其 DPMO 为 10,000。

质量成本（COQ）用于量化质量问题造成的总体经济影响：

• 预防成本：培训、流程设计、供应商资质认证

• 鉴定成本：检验、测试、审计

• 内部故障成本：废品、返工、停工

• 外部故障成本：保修、退货、声誉损害

产量提升带来的杠杆效应包括直接节省（减少废品、减少返工）和间接节省（减少检验需求、降低保修成本）。

产量学习动态遵循一种典型模式。新工艺最初产量较低（通常为50%-70%），随着明显失效模式的识别和解决，产量会迅速提升。随后，产量进入一个改善速度放缓的阶段，需要更复杂的工具：统计过程控制、设计实验、失效分析。成熟的工艺可能需要数年时间才能将产量从95%提升到98%。

产量提升的速度往往比当前产量更重要。一个产量为75%且每季度提升5个百分点的工厂，将优于一个停滞在85%的工厂。

学习曲线

Wright 定律是一种观察结果，即随着累计产量的增加，生产特定产品所需的工时会可预测地下降。该定律源于发现：每当飞机产量翻倍时，生产一架新飞机所需的工时会下降 20%。尽管这一观察结果在方向上是直观的，但其在不同行业和产品中已被证明具有惊人的稳健性（所需工时的下降幅度各不相同）。

这种关系可以表示为：

其中：

• Y 是生产第 X 个单位的平均成本（或时间）

• a 是生产第一个单位的成本（或时间）

• b 等于 log(学习率) / log(2)

学习率指的是累计产量每翻一倍时成本下降的百分比。80%的学习曲线意味着每次产量翻倍时成本会降至之前水平的80%（即下降20%）。

学习曲线由以下几个不同因素共同驱动：

• 劳动效率 ：工人通过实践操作会越来越熟练。

• 流程优化 ：工程师识别并消除瓶颈。

• 良率提升 ：理解并解决故障模式。

• 面向制造的设计 ：产品设计不断演进，以更易于生产。

• 供应商开发 ：供应商改进其流程并降低价格。

• 规模经济 ：更大的产量能实现自动化并更好地分摊固定成本。

对于将工厂作为产品的企业而言，学习曲线是战略核心。你的竞争优势取决于当前所处曲线位置（迄今累计产量）、学习速率（下降速度）以及为这段旅程融资的能力。

生产过100万件的企业相比生产过1000万件的企业可能处于显著成本劣势。但生产过1000万件的企业也可能被学习曲线更陡峭、或能更快积累产量的资本充足的竞争对手赶超。

产能与瓶颈

工厂产能由其瓶颈决定——即限制整体产出的约束性资源。系统产能可视为其瓶颈环节的产能，改善非瓶颈环节无法提升系统整体效率。

铭牌容量是指在一切运行完美的理想情况下所能达到的最大理论产量。在实际操作中，几乎从未达到这一数值。

实际产能是指工厂在一段有意义的时间内实际持续维持的产量。对于规划而言，只有这个数字才是重要的。

有效产能考虑了计划内的停机时间（如维护、换线、节假日等），代表了可以实现的持续产量。

这三个数字之间的关系就是你的设备综合效率（OEE）：

其中：

• 可用性 = (计划时间 – 停机时间) / 计划时间

• 性能 = (实际产出 × 理想周期时间) / 运行时间

• 质量 = 合格产品数量 / 总产品数量

OEE 分解揭示了制造运营中产能损失的环节：

• 可用率低表明需要优化维护、减少切换时间、提升供应链可靠性。

• 性能率低表明需解决设备速度问题、微小停机、周期缓慢。

• 良品率低表明需要改善产出率、减少废品与返工。

对于以工厂为产品的公司来说，理解瓶颈的演变过程至关重要。在早期，瓶颈可能是一台专门的设备。当你解决了这一限制后，瓶颈就会发生转移。你的资本部署策略应跟随瓶颈的变化。

制造指标

指标的层级结构

制造指标存在层级结构。高层级指标是结果，而低层级指标是驱动因素，从而形成从财务结果到运营结果，再到流程驱动因素，最终到根本原因指标的指标级联。有效管理工厂需要理解这两者，并知道应关注哪些指标。

1. 财务成果

• 毛利率

• 单位成本（每单位销货成本）

• 工厂层面的 EBITDA

2. 运营成果

• 良率（总体及各阶段）

• 吞吐量（单位/时间周期）

• 质量（缺陷率、客户退货率）

• 交付（准时、足量）

3. 流程驱动因素

• 设备综合效率构成要素（可用率、性能率、质量率）

• 各工序周期时间

• 各工艺步骤首次通过率

• 按故障模式分类的报废与返工

4. 根本原因指标

• 设备特定运行时间与故障代码

• 工艺参数分布（Cp，Cpk）

• 来料质量指标

• 环境条件

这种级联效应对新兴的风投支持制造商尤为重要，因为这些企业的核心竞争力往往在于开发能优化运营效率的内部软件工具。这类软件的关键在于可观测性，而上述级联关系清晰标定了需要监控的核心指标。多数初创企业能覆盖前两类指标的监测，但真正能创造最大价值的在于诊断和解决后两类指标的问题——不过监测这些指标需要对内部数据基础设施进行投资。

周期时间与吞吐量

要理解特定企业的制造运营状况，周期时间和吞吐量是两个关键运营指标。

周期时间是指单个产品或批次从开始到结束的总耗时，它包括：

• 加工时间（增值环节）

• 排队时间（等待设备或操作员）

• 移动时间（工序间运输）

• 准备时间（切换和校准）

• 等待时间（批次处理、固化、测试滞留）

在许多工厂中，加工时间仅占整个生产周期的一小部分——通常不到10%。其余时间都在等待。

其中 WIP 代表在制品库存。这种关系意味着，缩短周期时间可以直接减少营运资金需求。

节拍时间（Takt time）是指为满足需求所需的产品生产速率：

如果您的流程周期时间超过节拍时间，那么在没有并行产能的情况下，您将无法满足需求。如果周期时间远低于节拍时间，您可能拥有过剩产能或存在批量生产的机遇。

瓶颈分析用于识别限制性工序。常用方法包括：

• 利用率分析 ：通常利用率最高的资源是瓶颈。

• 队列观察 ：在瓶颈上游，工作在制品（WIP）会累积。

• 产能分析 ：比较每个步骤的理论产能。

消除瓶颈（在约束点增加产能）通常是运营工厂中投资回报率最高的资本支出。

资本结构

资本堆叠

产品化工厂企业需要大量资金，但并非所有资金都适合各种用途。资金结构应根据资金特性与融资需求相匹配来设计。

权益资本（尤其是风险投资）的资金成本最高，但同时也最具灵活性和风险承受力。对于早期阶段的工厂企业，这部分通常占融资总额的较大比例，主要用于：

• 研发与工艺流程开发

• 首台套设备与生产设施建设

• ramp 期间的营运资金

• 学习曲线下降期间的运营亏损

• 战略灵活性

风险债务可以延长资金使用期限并减少股权稀释，但会增加还款义务。它最适用于：

• 基于里程碑的下一轮权益融资过渡方案

• 明确回报周期的设备采购

• 经数据验证后的增长资金

• 不适用于研发风险或未经验证的流程

设备融资和租赁以设备本身作为抵押。它最适用于：

• 具有二手市场价值的标准设备

• 扩大生产能力

• 替换折旧设备

• 保留权益用于高风险用途

资产支持贷款以库存和应收账款作为抵押。最适合以下情况：

• 营运资金融资

• 季节性需求波动

• 仅适用于稳定、可预测的运营

项目融资和基础设施债务融资用于具有可预测现金流的独立项目。它最适用于：

• 已签订销售合同的新工厂

• 已验证生产线的扩建

• 需要验证的单位经济效益和长期合同

政府激励措施（拨款、税收抵免、贴息贷款）是附带各种限制条件的优惠资本。

资本与风险的匹配

资本结构的艺术在于将资本与不同业务活动固有风险相匹配的风险承受能力相协调。

• 技术风险（工艺流程能否实现？）：仅限权益融资。

• 规模化风险（能否实现量产？）：主要依赖权益融资，若里程碑明确则可能辅以部分风险债务。

• 执行风险（能否高效运营？）：权益与债务混合融资，随运营成熟度逐步转向债务融资。

• 市场风险（客户会按目标价格购买吗？）：采用承购合同的项目融资，战略技术可获得政府激励。

• 财务风险（能否履行偿付义务？）：取决于现金流量与资产价值的可预测性。

随着公司的发展，最优资本结构也会发生变化。以下是一个资本演变的示例：

现金转换周期

工厂型初创企业通常低估了营运资金需求。现金转换周期衡量的是资金在运营中被占用的时间：

其中：

• DIO = 存货周转天数

• DSO = 应收账款天数

• DPO = 应付账款天数

对于一家库存为 60 天、应收账款为 45 天、应付账款为 30 天的工厂，CCC = 75 天。如果该工厂每月成本为 1000 万美元，那么仅为了维持运营，就需要 2500 万美元的营运资本。

营运资本需求与收入成正比。随着业务增长，你需要更多的库存、更多的应收账款融资以及更多的运营现金。这正是初创企业有时会遇到问题的地方：他们筹集了足够的资金来建设工厂，但没有筹集到足够的资金来填充在制品和承担应收账款。

基于资产的贷款可以提供帮助，但需要成熟的运营和可预测的库存价值。早期阶段的工厂通常需要通过权益来筹集营运资金。

债务承受能力与契约结构

贷款机构从多个维度评估工厂企业：

资产覆盖率：哪些资产可以变现用于偿还贷款？设备贷款通常要求评估设备价值对贷款价值的倍数覆盖。

现金流量覆盖率：运营现金流量能否偿还债务？需考虑 EBITDA/利息以及 EBITDA/债务偿还比率的要求。

流动性：是否有足够的现金缓冲？最低流动性条款通常要求保留数月的运营开支。

运营里程碑：在项目融资中，放贷方可能要求借款方在提取资金前证明达到特定产量水平、生产速率或获得客户验收。

制造业企业的约束条款结构可能包括：

• 最低营收或生产阈值

• 最高资本支出限额

• 基于里程碑的资金支取

• 现金归集条款

• 发起人支持要求

协商契约条款需要同时理解贷款方要求与运营实际。条款过严会带来再融资风险；条款过松则会降低资金获取能力。

建模工厂

完善的工厂财务模型应包含以下要素。当然在早期阶段，许多细节尚不明确，很大程度上依赖于可随生产启动而调整的假设条件。

资本支出计划表

• 设备交付周期

• 安装与认证时间表

• 分阶段产能增加

• 应急准备（通常为首次同类项目15-25%）

爬坡曲线

• 生产爬坡速度（受良率学习和市场需求的限制）

• 良率随时间的变化轨迹

• 人员配置爬坡（通常领先于生产爬坡）

单位经济性的演变

• 物料清单成本走势（批量折扣、供应商开发）

• 转换成本演变（学习曲线、自动化）

• 良率提升假设

营运资金积累

• 库存政策（原材料、在制品、产成品）

• 付款条款（客户和供应商）

• 运营现金缓冲

融资结构

• 权益融资轮次（金额、时间节点、估值假设）

• 债务融资安排（金额、可用性、约束条款）

• 政府激励政策（时间节点、适用条件）

输出结果需呈现逐月现金流量表，包含：

• 达到现金流量盈亏平衡所需的总资本

• 峰值现金需求及时间点

• 对关键假设的敏感性（产量、爬坡速率、定价）

• 在压力情景下的契约合规性

工厂经济学的纪律

打造工厂即产品的企业是商业领域最具挑战性的事业之一。它既需要攻克新工艺开发的技术难度，又要应对资本密集型运营的财务复杂性，还要解决从研发到规模化生产的组织管理难题。

成功企业往往具备以下共同特质：

• 对指标的理性认知：他们清楚真实成本、实际良率和确切产能，不会用有利的定义或乐观的假设来掩盖问题。

• 资本结构自律性：他们根据风险匹配资金，为真正的不确定性保留权益，并在运营成熟时果断将支出转向低成本融资渠道。

• 对学习曲线的执着：他们明白成本竞争力是一场竞赛，而胜利属于那些在保持陡峭学习速率的同时最快积累生产规模的参与者。

• 将卓越运营作为战略：他们认识到工厂本身就是产品，因此运营改进不是后台职能，而是核心战略活动。

工厂经济学是残酷的。固定成本会惩罚产能利用率不足的情况。良率损失会在生产流程中不断叠加。营运资金需求随收入增长而增加。学习曲线要求在获得回报前持续投入。

但对于掌握这些经济规律的企业，回报是巨大的。一个高效运转的工厂——能够实现高良率、具有成本竞争力且规模化生产——是竞争对手极难复制的。工艺知识产权、运营经验和累积学习曲线的结合，创造了软件护城河日益无法企及的持久竞争优势。

工厂即产品的模式很难。但对于那些做对的公司来说，这是构建持久价值的绝佳路径——工厂就是产品，工厂就是护城河。

如何停止每次都从零做决定

作为创始人，你每天要做100多个决定。到了下午3点，你已经精疲力竭。到了5点，你要么完全回避决策，要么做出一些明天会后悔的冲动决定。

大多数创始人会想：“我需要基于每个决策本身的价值来评估，因为这才是好的领导力。”他们没有意识到的是： 每一次从头做起的决策都会消耗你的认知能力。那些能把公司做大的创始人，并不是做出最多决策的人；而是那些通过框架把决策过程自动化的人。

决策疲劳不只是感到疲倦那么简单。它会让判断力明显变差。研究表明，法官在一天开始时批准假释的概率是 65%，在午餐前降到接近 0%，然后在休息后又恢复。相同类型的案件，相同的法官，只是因为决策疲劳，做出了不同的决定。

在运营公司的同时，你还要在同样已经耗尽的认知状态下，对招聘、产品、客户、定价和战略做决定。除非你建立起能够减少决策的框架，否则你做出的关键选择，其判断力就和那些精疲力竭的法官一样受损。

下面将介绍如何建立决策框架，把你的心智能量留给真正重要的决定。

为什么决策框架对初创公司很重要

认知负荷的现实：

你大脑每天可用于决策的能力是有限的。从“早餐我该吃什么？”到“我们是否应该彻底转变整个商业模式？”的每一个决定，都会消耗同一个决策池。

小决定会不断累积：

• 我应该现在回复这封邮件，还是晚点再回复？

• 我应该接这个客户电话，还是专注于产品？

• 我今天应该发社交媒体帖子吗？

• 我应该审查这个 PR，还是直接发布？

• 我应该雇用这个人，还是继续寻找？

等你真正来到那个重要决策时（“我们应该进行 A 轮融资，还是继续自筹资金更久？”），你的决策能力已经消耗殆尽。

初创公司特有的决策负荷：

不同于流程已建立的企业工作，初创公司需要不断做出新的决策：

• 没有先例可循

• 信息不完整

• 高风险

• 快速节奏

• 多个相互竞争的优先事项

框架解决方案： 预先为反复出现的决策类型设定你的默认响应。把你的认知精力留给真正新颖、且高风险的决策。

需要框架的四类决策

类型 1：重复出现的运营决策

示例：

• 何时响应客户请求

• 接下来要构建哪些功能

• 如何优先处理漏洞与功能

• 何时开会，何时使用异步沟通

• 如何处理客户投诉

为什么这些需要框架： 你每天或每周都会做这些决策。每次都从头思考一遍，只会造成认知浪费。

类型 2：基于阈值的决策

示例：

• 何时雇用某人

• 何时把钱花在工具/服务上

• 何时解雇一位客户

• 何时应当接受合作伙伴关系

• 何时应当投入时间建立流程，而不是直接把工作做完

为什么这些需要框架： 清晰的阈值可以消除“我到底该不该做？”这种内心纠结。

类型 3：基于时间的决策

示例：

• 何时工作，何时休息

• 何时查看电子邮件/Slack

• 何时进行深度工作，何时参加会议

• 何时审查指标

• 何时发布，何时继续开发

为什么这些需要框架： 如果没有默认规则，你就会不断地问自己：“我现在应该做这件事吗？”光是这个问题就已经让人筋疲力尽了。

第 4 类：基于人的决策

示例：

• 如何回应员工的请求

• 何时委派，何时自己做

• 如何处理绩效问题

• 何时给予权益调整

• 如何回应候选人的问题

为什么这些需要框架： 人员决策风险高且令人情绪疲惫。框架可确保一致性和公平性，同时减少决策疲劳。

如何构建决策框架（公式）

步骤 1：识别一个反复出现的决策

问自己：“我在反复做出的、会消耗精力的是什么决定？”

步骤 2：定义你的默认答案

你在80%的情况下理想的回应是什么？

第3步：制定明确的例外情况

什么时候应该覆盖默认设置？

第4步：将其记录下来

把它写下来。如果相关，也与团队分享。

第5步：按季度审查

框架不是永久不变的。随着规模扩大进行更新。

本周即可实施的创业决策框架

框架 1：客户需求决策矩阵

反复出现的决策： 客户会问：“你们能为我们开发[功能]吗？”

这个框架：

请求规模	决策
少于 2 小时的工作	默认 YES（如果在技术上可行）
2-8小时工作	如果满足以下任一条件，则为“是”：(a) 3 个以上客户提出过，或 (b) 战略客户，或 (c) 已在路线图中
8-40小时工作	仅当满足以下条件时才为“是”：已签署合同，或有明确路径达到 1 万美元以上的年度经常性收入（ARR）
40小时以上工作	默认不行，除非是多年期企业合同

异常触发器：

• 请求与产品愿景冲突 = 无论规模大小，均为否

• 请求暴露了关键 bug/安全问题 = 无论规模大小，均为是

• 客户愿意为开发付费 = 升级到定价讨论

结果： 你已经消除了每天“我们该不该做这个？”的决策漩涡。

框架2：招聘决策阈值

反复出现的决策：“我们现在应该招人，还是再等等？”

当你达到以下 3 个阈值中的 2 个时，默认 YES 进行招聘：

1. 工作阈值： 现有团队连续 4 周以上每周工作超过 50 小时，以维持（而非扩大）当前工作量

2. 收入阈值： 当前团队每位成员对应 1.5 万美元以上的每月经常性收入（可覆盖新员工薪资 + 适应期）

3. 清晰度阈值： 能够撰写一份包含入职前 90 天具体交付成果的职位描述

若满足的阈值少于 2 个，则默认为否。

异常触发器：

• 关键岗位招聘（CTO、首位销售招聘）= 用 6 个月最低 runway 覆盖阈值

• 意外出现的完美候选人 = 进入面试，但在未达到门槛前不要发出录用 offer

结果： 消除了“我们负担得起雇人吗？”这种持续不断的焦虑。

框架 3：会议 vs. 异步沟通

反复出现的决策：“这应该开会，还是发 Slack 线程？”

默认使用异步方式（Slack/Loom/文档）适用于：

• 状态更新

• 信息共享

• 有明确正确答案的决策

• <15分钟讨论

• 任何可以在接收者安排的时间阅读/观看的内容

默认采用会议（实时）用于：

• 与超过3人的头脑风暴

• 冲突解决

• 需要辩论的复杂决策

• 建立关系（1对1、一团队凝聚）

• 任何需要超过3轮异步来回沟通的事项

基于时间的规则： 上午 10 点前（深度工作时间）或下午 4 点后（会议疲劳时段）不安排会议。

异常触发器：

• 危机 = 无论何时都立即同步开会

• 跨时区远程团队 = 即使头脑风暴也默认异步

结果： 保护深度工作时间，并减少日程混乱。

框架4：支出审批决策树

反复出现的决策：“我们应该把钱花在[工具/服务/雇员]上吗？”

支出金额	决策流程
每月<$100	团队成员可自行决定（只需在 #expenses 频道通知）
每月$100-$500	需要经理批准，并说明 ROI 理由
每月$500-$2K	需创始人批准，必须证明 3 倍 ROI 或存在关键运营需求
每月$2K 以上	董事会讨论，正式 ROI 分析

一次性支出： 月度阈值加倍（即，<$200 = 团队决定，$200-$1K = 经理，等等）

异常触发器：

• 法律/合规支出 = 无论金额大小均获批准

• 面向客户的紧急事项 = 快速审批

• “锦上添花” vs. “必需品” = 如果无法明确说明其解决的具体问题，则自动拒绝

结果： 明确的支出授权，不再陷入“我该先请示吗？”的犹豫不决。

框架5：工作安排决策（独立创始人和团队）

反复出现的决策：“我现在应该工作，还是这已经算是过度工作？”

每日默认安排：

• 上午 8 点至 10 点：深度工作（最耗费脑力的任务，不开会，不看 Slack）

• 上午10点至下午1点：会议、电话、协作工作

• 下午1点-2点：午餐 + 恢复（不工作，不看屏幕）

• 下午 2 点-4 点：处理响应性工作（邮件、Slack、行政任务）

• 下午4点-5点：规划明天、回顾指标、分诊

• 下午5点后：休息（除非明确的危机，否则不工作）

每周默认：

• 整整一天完全离线（不看邮件、不看 Slack、不做“快速查看”）

• 周五下午：进行反思，不开展新项目

异常触发器：

• 客户紧急情况 = 下班后处理工作，但次日要预留恢复时间

• 产品发布周 = 可接受延长工作时间，随后安排强制恢复周

• 融资冲刺 = 压缩排期，且限时进行（最长 4 周）

结果： 消除了“我现在是不是应该在工作？”这种持续不断的内疚循环。

框架 6：功能优先级矩阵

反复出现的决策：“我们接下来该做什么？”

该框架：

从三个维度对每个潜在功能按 1-10 分进行评分：

1. 客户影响： 有多少客户需要这个？需求有多强烈？

2. 战略价值： 这会让我们更接近 12 个月愿景吗？

3. 实施成本： 需要多少开发时间？（10 = 低成本，1 = 高成本）

公式：（客户影响 × 2）+ 战略价值 + 实施成本 = 优先级分数

默认决策：

• 得分 35+：构建下一步

• 得分 25-34：列入下季度待办事项

• 得分 <25：拒绝（不是“以后再说”——而是直接说不）

异常触发器：

• 安全/合规问题 = 无论得分如何，立即开发

• 对客户的合同承诺 = 无论得分如何都要开发（但请注意：今后在评分前不要先承诺）

结果： 产品路线图决策变得以数据驱动，而不是依赖 HiPPO（最高薪资者的意见）。

框架 7：绩效问题应对

反复出现的决策：“这名员工表现不佳。我该怎么办？”

该框架：

首次出现未达预期：

• 当天对话：“我注意到[具体行为]。这是怎么回事？”

• 文档：日期、问题、说了什么、商定的下一步

• 默认假设：对期望的理解不清，而不是能力不足

30天内第二次发生：

• 正式对话：“我们在[日期]讨论过[问题]。现在它又发生了。以下是需要改变的内容。”

• 书面跟进，记录对话内容

• 包含具体指标的30天改进计划

• 默认假设：角色与技能不匹配，或个人问题影响工作

第三次发生（或30天后仍无改善）：

• 绩效改进计划（PIP），为期 30 天，包含每周检查、记录在案的指标

• 并行措施：开始招募替代人选（不要等着看 PIP 是否有效）

PIP 后仍无改善：

• 终止雇佣

• 进行离职面谈，了解出了什么问题

异常触发器：

• 骚扰、歧视或违法行为 = 立即解雇（ 咨询劳动律师 ）

• 严重疏忽导致客户受损 = 立即解雇

• 个人危机（家庭紧急情况、健康问题）= 暂停时间表，提供支持

如何在你的团队中实施决策框架

步骤 1：从你自己的决策开始

不要试图一次性给所有事情都套上框架。先挑出本周最让你筋疲力尽的那个决策，建立一个框架，并测试 2 周。

步骤 2：让框架可见

文档内容：

• 标题为“我们如何决策”的 Notion 页面

• 团队常见决策的 Slack 频道描述

• 员工手册：关于人员相关决策

• 用于产品/工程决策的 README 文件

第 3 步：培训你的团队

在委派时，共享这个框架：“当客户提出功能需求时，我们会这样做决策……”

第 4 步：审查并迭代

季度审查：哪些框架有效？哪些需要更新？有哪些新的重复性决策需要制定框架？

第 5 步：制定覆盖协议

框架并不是僵化的规则。要预留清晰的例外情况，并让升级处理边缘案例变得安全。

为什么初创公司需要决策框架

你不可能靠每次都从头亲自做出每一个决策来扩展一家公司。 你的认知能力是有限的。决策疲劳是真实存在的。到了下午 3 点，你做出的决策质量会明显低于上午 9 点。

决策框架并不是为了让人变得机械，或是回避艰难的决定。 它们的作用是提前为那些反复出现的决策做出预设，这样你就能把最好的认知精力留给真正新颖、风险更高、且确实需要全新思考的决策。

数学上来说： 如果你每天要做 100 个决定，并且你能把其中哪怕 50 个建立成决策框架，你用于重要决策的认知容量就相当于翻了一倍。

本周三个行动：

1. 记录你的重复决策： 连续 3 天，记下每一个你做了不止一次的决定。这就是你的框架机会清单。

2. 建立一个框架： 选出你最耗神的重复性决策，写下一个默认答案和明确的例外情况。测试 2 周。

3. 分享一个框架： 如果你有一个团队，就挑选一项由多人共同做出的决策。创建一个框架并将其分享出去。你会看到决策速度提升。

你的初创公司需要你在重要的事情上做出明智的决策。 不要再把认知精力浪费在本可以有默认选项的决策上。

构建决策框架。节省你的脑力。就真正能推动公司前进的事情做出更好的决策。

在最近一次演讲的问答环节，有人问什么会让初创公司失败。我愣了几秒钟，才意识到这是一个有点棘手的问题。这相当于问如何让一家初创公司成功——如果你避开了所有失败的原因，你就成功了——而这是一个太宏大的问题，无法当场回答。

后来我意识到从这个角度看问题可能很有帮助。如果你有一份所有不该做的事情的清单，你就可以通过取反，将其转化为成功的秘诀。而这种形式的清单在实践中可能更有用。更容易发现自己做了不该做的事，而不是时刻记住去做应该做的事。

从某种意义上说，只有一种错误会杀死初创公司： 没有做出用户想要的东西 。如果你做出了用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你可能都会成功。如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你都将失败。所以，这实际上是一份关于导致初创公司无法做出用户想要的东西的 18 件事的清单。几乎所有的失败都经过这个环节。

1. 单个创始人

你有没有注意到，很少有成功的初创公司是由一个人创立的？即使是那些你认为只有一位创始人创立的公司，比如 Oracle，通常也发现有不止一位创始人。这似乎不太可能是巧合。

一个创始人有什么不好？首先，这是一种 不被信任的表现 。很可能意味着创始人无法说服他的任何一位朋友与他一同创业。这相当令人担忧，因为他的朋友最了解他。

但即使他的朋友们都错了，而这家公司是个好主意，他仍然处于劣势。一个人创业太难了。即使你能自己完成所有工作，你也需要同事一起集思广益，需要他们 劝你放弃愚蠢的决定 ，也需要在事情不顺时为你打气。

最后一点可能最重要。初创公司的低谷期如此之低，以至于很少有人能独自承受。当有多位创始人时，团队精神会将他们凝聚在一起，其力量似乎违背了守恒定律。每个人都会想： “我不能让我的朋友失望” 。这是人类天性中最强大的力量之一，而当只有一位创始人时，这种力量便缺失了。

2. 不佳的选址

创业公司在某些地方蓬勃发展，而在另一些地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就寥寥无几了。即使在纽约，人均创业公司的数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，数量之少以至于无法衡量。

为什么衰减如此之快？很可能与其他行业衰减的原因相同。美国第六大时尚中心在哪里？石油、金融或出版业的第六大中心在哪里？无论它们是什么，它们可能与顶尖水平相去甚远，以至于称它们为中心都是具有误导性的。

城市为何会成为创业中心，这是一个有趣的问题，但创业公司能在其中蓬勃发展的原因，可能与任何行业相同：那里 汇聚了专家 。标准更高；人们更能理解你的工作；你想要雇佣的人才也愿意住在那里；配套产业也都在那里；你在偶然的交流中遇到的人也从事同一行业。确切地知道这些因素如何结合起来，造就了硅谷的创业繁荣，却让底特律停滞不前，但从每个地方的人均创业公司数量来看，显而易见。

3. 边缘化的小众市场

申请 Y Combinator 的大部分团队都面临一个共同的问题：为了 避免竞争 ，选择了一个狭小、偏僻的细分市场。

如果你观察小孩子踢足球，你会发现，到了一定年龄以下，他们都害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是躲开。我八岁的时候，作为一个外野手，并没有接到多少次球，因为每当有飞球朝我飞来，我就会闭上眼睛，举起手套，更多的是为了保护自己，而不是指望能接住它。

选择一个边缘项目，就好比我八岁时处理高飞球的策略，对于初创公司来说。如果你做出了一些好的东西，你就会有竞争对手，所以你最好面对它。你只能通过 回避好主意 来避免竞争。

我认为这种对大问题的回避在很大程度上是无意识的。并不是人们想出绝妙的主意，但因为觉得更安全而决定追求一些小的主意。你的潜意识甚至不允许你思考绝妙的主意。所以，解决办法可能是思考一些主意，但不要让自己牵涉其中。对别人来说，什么是一个很棒的创业点子？

4. 模仿式创意

我们收到的许多申请都是对现有公司的模仿。这是想法的一个来源，但不是最好的。如果你看看成功初创公司的起源，很少有公司是模仿其他初创公司而建立的。他们是从哪里获得灵感的？通常是创始人 识别出的某个具体、未解决的问题 。

我们创建的公司开发了在线商店软件。公司成立之初，市面上根本没有这样的产品；少数可以订购的网站是由网络顾问手工制作的，费用高昂。我们知道，如果在线购物真的流行起来，这些网站必须通过软件生成，于是我们编写了一款。这看起来很简单。

似乎最值得解决的问题是那些 困扰你自己的问题 。Apple 的诞生是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，Google 的诞生是因为拉里和谢尔盖在网上找不到信息，Hotmail 的诞生是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作时交换电子邮件。

所以，不要去模仿 Facebook，并稍作修改（Facebook 的创始人对此不屑一顾），而是从另一个方向寻找灵感。不要从公司出发，去追溯它们解决了什么问题，而是去 寻找问题 ，然后构想可能解决这些问题的公司。[2] 人们抱怨什么？你希望有什么？

5. 固执己见

在某些领域，成功的秘诀在于拥有一个想要实现的目标愿景，并无论遇到何种挫折都坚守不渝。创办初创公司并非如此。坚持愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的事务，这类事务问题明确。而初创公司更像科学研究，你需要 追随线索 ，无论它指向何方。

因此，不要过于执着于你最初的计划，因为它很可能是不正确的。大多数成功的初创公司最终做的事情与其最初的设想大相径庭——甚至常常不同到让人觉得不是同一家公司。你必须 准备好迎接更好的想法出现 。而这其中最困难的部分往往是放弃你旧有的想法。

但对新想法的开放态度必须恰到好处。每周都更换新想法同样致命。是否有某种外部测试可以使用？其中一种方法是询问这些想法是否 代表某种程度的进展 。如果每个新想法都能重用你为前一个想法所构建的大部分内容，那么你可能正处于一个收敛的过程中。而如果你总是从头开始，那是个坏迹象。

幸运的是，你有一个可以寻求建议的人：你的用户。如果你打算朝着某个新的方向发展，而你的用户似乎对此很兴奋，那么这很可能是一个不错的选择。

6. 雇佣糟糕的程序员

我在这个列表的早期版本中忘了包含这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇佣到不合适的人，但这不会导致公司倒闭。万不得已时，他们可以自己完成任何需要做的事情。

但当我回想 90 年代那些在电子商务领域倒闭的大多数创业公司时，我认为是 糟糕的程序员 导致了它们失败。许多公司是由一些商业人士创立的，他们认为创业公司运作的方式是，你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。事实上，这比听起来要困难得多——事实上几乎是不可能完成的——因为商业人士 无法分辨哪些是好的程序员 。他们甚至无法得到最好的程序员，因为任何真正优秀的人都不想为商业人士的愿景打工。

在实际操作中，业务人员往往会选择他们认为 “好” 的程序员（简历上写着 “微软认证开发人员” ），但实际上这些程序员并不合格。然后，他们会对自己的初创公司像二战时期的轰炸机一样步履维艰，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过感到困惑不解。这类初创公司处于与大公司相同的境地，但却没有任何优势。

那么，如果你不是程序员，该如何挑选优秀的程序员呢？我认为没有答案。我本想说，你得找一个优秀的程序员来帮你招聘。但如果你无法识别优秀的程序员，又该如何做到这一点呢？

7. 选择错误的平台

一个相关的问题（因为这往往是由糟糕的程序员造成的）是选择错误的平台。例如，我认为在泡沫时期，很多初创公司都因为决定在 Windows 上构建基于服务器的应用程序而走向了灭亡。微软收购 Hotmail 多年后，Hotmail 仍然在 FreeBSD 上运行，这大概是因为 Windows 无法承受其负载。如果 Hotmail 的创始人当初选择使用 Windows，他们早就被压垮了。

PayPal 险些就栽了跟头。在与 X.com 合并后，新任 CEO 竟然想转向 Windows——即使 PayPal 联合创始人 Max Levchin 已经证明，在 Windows 上，他们的软件的扩展性只有 Unix 的 1%。对 PayPal 来说幸好的是，他们最终换了 CEO。

“平台” 一词含义模糊。它可以指操作系统、编程语言，或者建立在编程语言之上的 “框架” 。它暗示了 支撑和限制并存 ，就像房屋的地基一样。

关于平台，最令人担忧的是，总有一些平台在外人看来是明智、负责任的选择，但它们却会毁掉你，就像 90 年代的 Windows 一样。Java Applet 可能是其中最令人瞩目的例子。这本该是交付应用程序的新方式。然而，几乎 100% 相信它的初创公司因此而倒闭。

如何选择正确的平台？通常的做法是聘请优秀的程序员，让他们来选择。但如果你不是程序员，这里有一个技巧：去 顶尖的计算机科学系 ，看看他们在研究项目中使用什么。

8. 迟迟未能推出

大大小小的公司在完成软件开发方面都面临困难。这是软件媒介固有的特性；软件总是有 85% 已经完成。需要付出意志力才能克服这一点，并 最终向用户发布产品 。[3]

初创公司会找各种各样的借口来推迟上线。大多数借口都相当于人们在日常生活中拖延的理由。总是有一些事情需要先完成。也许吧。但是，如果软件已经 100% 完成，并且可以一键上线，他们还会等待吗？

快速上线的其中一个原因是，它 迫使你真正完成 一定量的开发工作。在发布之前，没有任何东西算是真正完成；你可以从每次发布时总是出现的冲刺性工作中看出这一点，无论你认为它有多么完成。你需要上线的另一个原因是，只有通过 与用户互动 ，你才能真正理解你的想法。

许多截然不同的问题会表现为发布延迟：工作效率低下；未能真正理解问题；害怕与用户打交道；害怕被评判；同时处理过多事务；过度的完美主义。幸运的是，你可以通过强迫自己 尽快发布某个产品 来解决所有这些问题。

9. 过早发布

发布过慢可能比发布过快扼杀了更多初创公司，但发布过快也是可能的。这里的危险在于，你会 毁掉自己的声誉 。如果你发布了某个产品，早期用户试用后，如果不好，他们可能再也不会回来。

那么，发布所需的最基本条件是什么？我们建议初创公司思考他们打算做什么， 确定一个核心功能 ，这个功能既（a）能独立发挥作用，（b）又能逐步扩展成整个项目，然后尽快完成这个核心功能。

这与我和许多其他程序员编写软件时所使用的方法如出一辙。先考虑整体目标，然后从能完成一些 有用的最小子集 开始。如果它是子集，无论如何你都需要编写它，所以最坏的情况下你也只是在浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个可工作的子集既能提升士气，又能帮助你更清楚地看到剩余部分应该怎么做。

你需要打动的早期用户相当宽容。他们不指望新推出的产品能做所有事，只需要它能 做某件事 。

10. 没有明确的目标用户

如果不了解用户，你就无法构建他们喜欢的东西。我之前提到过，最成功的初创公司似乎都始于试图解决创始人自己遇到的问题。也许这里有一个规律：你创造的财富可能与你 解决问题的理解程度 成正比，而你最理解的问题就是你自己的问题。[4]

这只是一个理论。并非理论的是其反面：如果你试图解决自己不理解的问题，你就完蛋了。

然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意认为，某个人——他们不确定具体是谁——会想要他们正在开发的东西。创始人自己想要吗？不，他们不是目标用户。谁是？青少年。对本地活动感兴趣的人（这总是个无底洞）。或者是 “企业” 用户。什么样的企业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？

你当然可以为除自己以外的用户构建产品。我们就是这么做的。但你应该意识到，你正在步入危险的领域。你实际上是在 依靠仪表飞行 ，所以你应该（a）有意识地换挡，而不是像平时那样依赖直觉，并且（b）观察仪表。

在这种情况下，仪表就是用户。为他人设计时，你必须实事求是。你不能再猜测什么会奏效；你必须 找到用户并衡量他们的反应 。所以，如果你要为青少年或 “企业” 用户或其他不包括你在内的群体制造东西，你就必须能够说服一些特定的用户来使用你正在制造的产品。如果你做不到，你就是在错误的道路上。

11. 融资过少

大多数成功的初创公司在某个阶段都会寻求融资。这与拥有不止一位创始人一样，从统计学上看似乎是个不错的选择。但你应该融多少资呢？

初创公司的融资是以时间来衡量的。任何尚未盈利的初创公司（也就是说，初期几乎所有的初创公司）都有一定的剩余时间，直到资金耗尽，不得不停止运营。这有时被称为 “跑道” （runway），例如 “你还剩下多少跑道？” 这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当钱花完时，你就要 “腾空而起” 或 “一命呜休” 。

钱太少意味着 不足以 “腾空而起” 。 “腾空而起” 的含义取决于具体情况。通常，你需要达到一个显著更高的水平：如果你只有一个想法，那么你需要一个可用的原型；如果你有原型，你需要成功上线；如果你已经上线，你需要显著增长。这取决于投资者，因为在盈利之前，你需要说服的就是他们。

所以，如果你从投资者那里获得资金，你就必须拿到足够的资金来 达到下一个目标 ，无论那个目标是什么。[5] 幸运的是，你在花费多少以及下一个目标是什么方面都有一定的控制权。我们建议初创公司在两者方面都 设定较低的目标 ：几乎不花钱，并将最初的目标仅仅设定为构建一个可靠的原型。这能让你拥有最大的灵活性。

12. 支出过多

很难区分是花钱太多还是融资太少。如果你没钱了，你可以说两者都有可能。唯一能判断哪个是原因的方法是与其他初创公司进行比较。如果你融资了五百万却花光了，那很可能是因为你花钱太多了。

现在烧钱过多的情况不像以前那么普遍了。创始人似乎已经吸取了教训。而且，创办一家初创公司的成本也在不断降低。因此，截至本文撰写之时，很少有初创公司会花钱过多。我们投资的初创公司中没有一家会这样做。（这不仅仅是因为我们的投资规模较小；很多公司后来都进行了后续融资。）

燃烧现金的经典方式就是 雇佣大量员工 。这会带来双重打击：除了增加成本，还会 拖慢你的速度 ——所以耗费速度更快的水（现金）反而需要支撑更久。大多数技术人员都明白这是为什么；Fred Brooks 在《人月神话》一书中对此进行了解释。

关于雇佣，我们有三个普遍的建议：(a) 如果能避免，就不要雇佣；(b) 用 股权而非薪资 来支付员工报酬，这不仅是为了省钱，更是因为你想要那种愿意接受股权激励、足够投入的员工；(c) 只雇佣那些能 写代码 或者能出去 获取用户 的人，因为这是你们最初仅需的两件事。

13. 融资过多

显而易见，钱太少可能会让你完蛋，但钱太多是否也会有问题？

是也不是。问题不在于资金本身，而在于随之而来的东西。正如一位在 Y Combinator 上发言的风险投资家所说： “一旦你拿了我几百万美元， 时钟就开始滴答作响” 。如果风险投资家给你投资，他们不会让你把钱存入银行，然后像两个靠吃方便面为生的人那样继续运营。他们希望钱能够产生效益。[6] 至少，你将搬进像样的办公空间并雇佣更多的人。这将改变氛围，而且不全是积极的。现在，你的大多数员工将是雇员，而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始 卷入办公室政治 。

当你筹集大量资金时，你的公司会搬到郊区，然后生儿育女。

更危险的是，一旦你拿到大笔资金，就很难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售产品。在获得风险投资后，你雇佣了一支销售团队来实现这一目标。现在，如果你意识到你应该为消费者而非企业生产产品，该怎么办？这是一种完全不同的销售方式。实际上，会发生的是你没有意识到这一点。你 拥有的人越多，你就越会坚持同一个方向 。

大笔投资的另一个缺点是它们所需的时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增加而增长。[7]当金额达到数百万时，投资者会变得非常谨慎。风险投资机构从不直接说 “是” 或 “否” ；他们只是让你陷入一场看似永无止境的谈话。因此，筹集风险投资规模的投资是一项 巨大的时间消耗 ——可能比初创公司本身的工作量还要大。而且，你肯定不希望自己花所有时间与投资者交谈，而你的竞争对手却在利用这些时间开发产品。

我们建议那些之后寻求风险投资的创始人 接受他们拿到的第一个合理交易 。如果你收到一家信誉良好的公司提出的、估值合理且条款无异常苛刻的报价，就接受它，然后继续专注于建立公司。[8] 谁会在乎你是否能在别处获得一份好 30% 的交易？从经济学角度看，初创公司是一场要么全有要么全无的博弈。在投资者之间讨价还价是在浪费时间。

14. 糟糕的投资者管理

作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们来经营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来经营他们资助的公司，为什么他们当初不自己创办呢？

忽视投资者而惹恼他们，可能比屈服于他们更危险。在我们创办的初创公司中，我们宁愿选择忽略。我们大量的精力都耗费在与投资者的争执中，而不是投入到产品上。但这比屈服要代价小，屈服可能会摧毁公司。如果创始人知道他们在做什么，那么让他们 一半的注意力放在产品上 ，比让那些不懂的投资者全神贯注于产品要好。

管理投资者通常需要付出多少努力，取决于你融资了多少资金。当你融到风投规模的资金时，投资者会获得相当大的控制权。如果他们在董事会占多数，他们就字面意义上是你的老板。在更常见的情况下，创始人与投资者对等代表，而中立的外部董事拥有决定性的一票，所有投资者只需说服外部董事，就能控制公司。

如果一切顺利，这应该不会有什么影响。只要你似乎在快速进步，大多数投资者都会让你独当一面。但初创公司并非总是一帆顺。投资者甚至给最成功的公司制造过麻烦。其中一个最著名的例子是苹果公司，其董事会犯了一个几乎致命的错误，解雇了史蒂夫·乔布斯。显然，就连谷歌早期也曾因为投资者的原因而备受困扰。

15. 为（所谓的）利润牺牲用户

我开头说，如果你做出用户想要的东西，你就没事了，你可能会注意到我没有提到拥有正确的商业模式。那不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人抱着无法赚钱的希望开始创业，寄希望于在公司倒闭前将其脱手。之所以告诉创始人初期不用担心商业模式，是因为 做出人们想要的东西要难得多 。

我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。这似乎应该很简单。但从很少有创业公司能做到这一点，你就能知道它一定很困难。

因为做出人们想要的东西比从中赚钱要难得多，所以你应该把 商业模式留到以后 ，就像你会把某个琐碎但麻烦的功能留到第二版一样。在第一版中，解决核心问题。初创公司的核心问题是 如何创造财富 （=人们有多想要某物 × 想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。

成功的公司是将 用户放在首位 的公司。例如谷歌。他们先是让搜索功能可用，然后才考虑如何从中赚钱。然而，一些创业公司的创始人仍然认为，一开始不关注商业模式是不负责任的。这往往是因为投资者的鼓励，他们的经验来自不太灵活的行业。

不考虑商业模式是不负责任的。但不考虑产品才是十倍的不负责任。

16. 不愿亲力亲为

几乎所有的程序员都宁愿花时间写代码，让别人去处理那些棘手的赚钱事务。而且这不仅仅是那些懒惰的程序员。拉里和谢尔盖最初似乎也有同感。在开发了他们新的搜索算法之后，他们首先尝试的是让另一家公司购买它。

创业？呸。大多数技术爱好者宁愿只出点子。但正如拉里和谢尔盖发现的，点子本身并没有多大的市场。没有人会相信一个点子，直到你把它体现在产品中，并以此来 拓展用户群 。然后人们就会愿意花大价钱了。

也许这种情况会改变，但我怀疑它能改变多少。没有什么比 用户更能说服收购方 了。这不仅仅是风险降低了。收购方也是人，他们很难仅仅因为一群年轻人很聪明就给他们几百万美元。当一个想法体现在一个拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己他们买的是用户而不是聪明才智，这样他们更容易接受。

如果你想吸引用户，你可能需要离开电脑，去 找一些用户 。这是件令人不快的工作，但如果你能强迫自己去做，你成功的几率会大得多。在我们资助的第一批初创公司中，也就是 2005 年夏天，大多数创始人花所有时间开发他们的应用程序。但其中有一位创始人一半的时间都在与手机公司的管理人员交流，试图达成交易。你能想象对一个程序员来说还有比这更痛苦的事情吗？但这确实带来了回报，因为这家初创公司似乎是那个群体中最成功的一家，成功程度高出几个数量级。

如果你想创办一家初创公司，你必须面对一个事实：你 不能只做技术工作 。至少有一个黑客需要花一些时间处理商务方面的事情。

17. 创始人之间的争执

创始人之间的争执非常普遍。我们资助的大约 20% 的初创公司都出现过创始人离职的情况。这种情况太常见了，以至于我们改变了对股权兑现的态度。我们仍然不强制要求，但现在我们建议创始人进行 股权兑现 ，以便有条不紊地处理人员离职。

然而，创始人离职并不一定会杀死一家初创公司。许多成功的初创公司都发生过这种情况。[11] 幸运的是，通常离开的是承诺度最低的创始人。如果有三个创始人，其中一个热情不高地离开，那没什么大不了的。如果你有两个创始人，其中一个离开了，或者一个拥有关键技术技能的人离开了，那问题就更大了。但即使那样也是可以生存的。Blogger 曾一度只剩下一名员工，但他们恢复了过来。

我见过的大多数创始人之间的纠纷，如果他们当初在选择合伙人时更谨慎一些，本是可以避免的。大多数纠纷并非源于客观情况，而是源于人。这意味着它们是不可避免的。而大多数深受此类纠纷之苦的创始人，在创业之初可能就心存疑虑，只是他们压抑了这种疑虑。 不要压抑疑虑 。在公司成立之前解决问题，远比公司成立之后容易得多。所以，不要因为你的室友不加入你的创业公司他会感到被冷落，就让他加入。不要因为某个你不喜欢的人拥有你所需的一项技能，而你又担心找不到其他人，就与他合伙创业。 人是初创公司最重要的要素 ，所以在这一点上不要妥协。

18. 半途而废

你听说的那些失败的初创公司，大多是惊天动地的失败。那其实是失败中的精英。最常见的失败类型不是那种犯下惊天动地错误的，而是那种什么都没做成——我们甚至从未听过的，因为那不过是几个人在朝九晚五的工作之余开始的一个项目，但项目却毫无进展，最终被逐渐放弃。

统计学上讲，如果你想避免失败，最重要的事情似乎是 辞掉你的全职工作 。大多数创业失败的创始人都没有辞掉他们的全职工作，而大多数创业成功的创始人却辞了。如果创业失败是一种疾病，美国疾病控制与预防中心（CDC）就会发布公告警告人们避免从事全职工作。

这是否意味着你应该辞掉你的全职工作？不一定。我只是猜测，但我想许多有此意向的创始人可能缺乏创业所需的决心，并且他们内心深处也知道这一点。他们之所以不愿在创业公司投入更多时间，是因为他们知道这是一项糟糕的投资。[12]

我猜想，也有一部分人，如果他们大胆尝试并全身心投入，本可以成功，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果 “成功/勉强及格/毫无希望” 的进展有一种你所期望的分布，那么那些本可以成功（如果他们辞掉全职工作）的人数，可能比那些确实成功的人数要多一个数量级。[13]

如果真是这样，那么大多数本可以成功的初创公司之所以失败，是因为创始人 没有倾尽全力 。这与我所见到的情况确实吻合。大多数初创公司之所以失败，是因为它们没有做出人们想要的东西，而大多数公司之所以做不到，是因为它们不够努力。

换句话说，创办初创公司就像做其他任何事情一样。你能犯的最大错误就是 不够努力 。至于成功的秘诀，那就是不要对此视而不见。

“在谈话中提供价值”是典型的建议。这意味着要确保人们在交谈后能获得新想法、推荐、引荐等。但 Fralic 发现，传递能量比分享新信息更重要。为此，请遵循以下七条规则：

1. 表达真诚的赞赏。积极展现热情和高能量。人们在你觉得自己受人喜欢时会喜欢你，这一点已得到证实。所以，你打招呼的方式听起来像真心为见到他们而高兴吗？为了让他们清楚你对他们感兴趣，想想他们有什么是你不知道的。在这次互动中，你真正想学到什么？专注于这一点，这样他们也能在离开时知道自己也提供了价值。

2. 带着意图倾听。 你通过实时提问来关注对方所说的内容，会让对方觉得自己被倾听了。这很重要。成为一个好的倾听者关乎两件事： 1) 证明你准确地听到了对方所说的内容，2) 鼓励他们继续说下去。这可以细化为所谓的“回应”——在对方说话时，给予简短、积极的回应（例如：“嗯”、“嗯哼”、“没错”、“我明白了”），并根据你刚刚接收到的信息提出后续问题。

Fralic 说，你会惊讶地发现有多少人会在这方面犯错。人们会走神，会点头但却想着晚饭吃什么，可能会越过说话的人去看房间里的其他人。所有这些都会显示出不感兴趣、不重视对方或不优先考虑对方，而这只会损害你们的关系。如果你在打电话，由于没有肢体语言或眼神交流可以解读，提出具体问题的跟进就变得更加重要了。

3. 使用谦逊的标志。 你的言语和表达方式可以让他人感到放松，并将紧张情绪转化为积极能量——即使在困难的情况下。“我有多段持续了十多年的关系，都是在我遇到创始团队但没有投资的情况下开始的，”Fralic 说。“我经常会以这样的对话开始：‘我经常犯错，在这里也很有可能犯错。’”承认自己的易错性和不完美之处，能够极大地提升你的亲和力。特别是当存在一方需要你的建议、关注或帮助的权力动态时，你希望让对方感到放松。

在人脉拓展的世界里，“猎人”（Hunters）和“被猎者”（Hunted）之间存在一种不言而喻的区别。

多年前，Fralic 联系 Kevin Compton 时。他接近的是一位“被猎者”——一个有 1000 件事情需要考虑的人。但他仍然花时间与他交流，而这件事也从未被遗忘。

你无需再包装自己，也无需解释自己为何重要或能提供何种帮助。你的重点应该放在搭建沟通的桥梁，连接你的经验和对方的经验，以便产生共鸣，尤其是在你能自然地融入共同的奋斗或挑战时。

花时间打电话或当面拜访也能表现出谦逊—— 如果你即将拒绝某人，这一点至关重要 。你想强调你的时间并不比他们更重要。“我喜欢打电话来解释我错过机会的原因，而不是发邮件。拒绝信在人们的互动中很显眼。当你花时间做到尽职尽责、有人情味时，人们往往会感激你，并更尊重你。”

4. 提供直率的诚实。 人们在职业场合不分享真实想法的原因有很多。他们不想损害关系，或忍受不愉快的交流，或冒着被讨厌的风险。即使你是“被追逐者”之一，避免这些经历也是人之常情。你可以通过尽可能诚实来使自己与众不同。 请记住，要让你的诚实以能真正为对方提供效用为基础 。这将为所有未来的谈话奠定良好的基调。

5. 畅想式头脑风暴。 也许你无法提供对方正在寻找的东西。但是，如果你能通过与他们开放式头脑风暴，改变他们思考某个问题的角度或方式，就能让他们感觉获得了一些特别且意想不到的东西。关键在于你是与他们一起头脑风暴，而不是为他们头脑风暴。因此，在转介绍投资的例子中，Fralic 会列出可能投资的其他人，或者花时间思考他们如何能以不同的方式推销或传达他们的业务。

当谈话能够互相启发时效果最好。他会提出几个名字或建议的改变，然后为创始人可能有的任何顾虑或问题提供一个倾听和反馈的平台。这样，他就能帮助他们找到一条新的、虽然略有不同的前进道路，而这才是他们会记住的——不仅仅是那个“不”。

在考虑回报之前先付出。在期望或索取回报之前，始终提供有价值的东西。 关键在于不关注回报。

“如果你发现自己总是在衡量你在职业关系中的付出和所得，那么你就走错路了。”

相反，列出你愿意为他人提供的所有东西（即使你得不到任何回报）。也许你能提供人脉、建议、办公空间，或者在一个流程中提供下一步的指导。这样，如果你不得不拒绝一件事，仍然有你可以贡献的精力。

6. 每次会面或谈话结束时，都要带着你希望在下次谈话时拥有的那种感觉和乐观态度。 Fralic 说：“假设你会再次遇到每个人——这通常会通过计划或偶然发生。”“没有任何封闭的连接。世界太小了。”当你们再次见面时，你希望对方会想‘太好了，是某某某！’而不是‘我猜我得想办法熬过去。’如果你能想象再次遇到这个人，并且希望那次会面如何进行，这无疑会影响你如何处理当前的谈话——通常会朝着更好的方向发展。

例如，Fralic 总是对那些被拒绝后，会发来诸如“谢谢您的关注，即使不合适。如果您有其他建议，或者情况有变，请告诉我”或“Chris，我们见面时您对 X 方面有个疑问/问题。我只想向您展示我们是如何解决的——不必回复”之类的创始人印象深刻。他说：“一个这样说的人表明她足够聪明，不会把坏消息个人化，也不会制造义务或尴尬，更不会在你拒绝后继续争论。我会因此记住她。”

这次融资乃至这家公司之外，还有很长的路要走。建立关系需要数年时间。现在就开始吧。

7. 不要“假装成功，直到成功”。 尽管这可能是建立自信的普遍智慧，但它也有一些负面影响。例如，Fralic 曾见过有人用这句话来为在重要会议上“即兴发挥”辩护。在这种情况下，“假装”不是指通过让你感到不安全或害怕的互动来蒙混过关。那会导致糟糕的决策。

“我见过有人因为措手不及而夸大自己的资历，或者因为觉得应该有所行动就盲目地锁定房间里的每一位高管，”他说。“这很少能建立起持久的关系。”如果你想在职业上与某人建立联系以推进你的目标， 你需要确切地知道你为什么关心这个人或他们的公司 。并且你需要知道如何简洁地表达出来。每个人似乎都有一个关于一次不起眼的推销电话奇迹般地转化为改变职业生涯的突破的故事。 这不是魔法。这是因为你的真诚是由勤奋的准备所驱动的。

如果你知道你要参加一个电话会议或活动，并且想给某些人留下好印象， 为他们创建迷你档案 。只需几点即可：

• 他们职业生涯的关键里程碑是什么？

• 他们似乎最乐于提供什么专业知识？（可以从引用他们的文章或他们过去发表的演讲中推断出来。）

• 最近有什么关于他们的新闻或公告吗？

• 如果将来有机会与他们互动，您想问他们什么或从中获得什么？

只要您诚实、直率并有明确的目标，仅了解这些信息就能让您在当下占据优势。

“人们总是通过电子邮件以‘虚假的熟悉感’来接近我，说：‘嘿，你最近怎么样？好久不见了！’ 不。我们从未见过。直接说明你并不认识他们，并提出一个令人信服的理由说明为什么你们应该见面，例如‘您不认识我，但您做过 X 和 Y，您愿意告诉我您对 Z 的看法吗？’ 这也许不会奏效，但成功的几率要大得多。”

建立长盛不衰（而非仅仅是持久）的人脉关系——该做与不该做的事

在给对方留下深刻的第一印象后，如何将这次接触转化为有共同目标、产生积极影响的人脉，就取决于你了。很多人在这里会犯错：他们因为太忙、没条理、紧张或悲观，而无法进行有效的后续联系。结果：许多潜力巨大的人脉关系就这样无谓地消逝了。以下是一个确保你不会遭遇这种情况的稳妥方法。

做：随时准备好你的“梦想联系人名单”

当 Fralic 还在经营计算机转售业务时，他会收集一叠叠行业期刊，里面列有行业顶尖人物的名字。他会逐一浏览并标记出那些他想深入了解的人——然后，无论通过何种方式（在 LinkedIn 出现之前），设法与他们建立联系。一旦联系上，他就会询问他们是否能把他介绍给名单上的其他人。

“你希望你的人脉网络是什么样的，你又想从中实现什么目标？例如，我告诉我们的创始人，他们的董事会演示文稿里应该始终有一个幻灯片，上面展示他们公司最有可能的五家收购方，以及自上次董事会会议以来，他们为推进这些关系所做的努力 ，”Fralic 说。

“这同样适用于与个人的关系。如果你知道自己最想联系的五个人是谁，以及你想和他们谈论什么，当你在某个场合遇到认识他们的人时，你就会做好准备。同样，为维系这些关系设置一个强制机制也是有益的——就像董事会演示文稿中的幻灯片一样，可以考虑创建一个定期的提醒来与他们联系。作为一家公司，在你打电话询问‘你们想收购我们吗？’之前，你就应该与潜在收购方建立联系。作为个人，在你请求一份工作、一次引荐、一笔资金之前，你也应该建立好联系。”

要做：提出低门槛的请求

确保你的请求对最忙碌的人来说是合理的。首先，保持你的邮件简短、简单、直奔主题。其次，“如果你发送邮件寻求帮助， 请为对方完成前三个思考步骤。让对方很容易地说‘是’或‘否’，而不会造成不便。例如，如果你请求介绍，请写一封独立的、可转发邮件 ，”Fralic 说。一封好的 SCFE（他有时这样称呼它）应有一个为最终收件人量身定制的主题行，并迅速解释你是谁、你想要什么以及为什么——这会让你们共同的联系人很容易地转发。这是一个真实生活中的例子：

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日期：2017 年 2 月 21 日，美国东部时间上午 8:55:26 主题： 介绍给被寻找者

嗨，Chris，再次感谢周五的讨论。

感谢您提议为我引荐[被引荐人]，以便我能有机会在[公司名称]探索是否有一些销售领导岗位，让我能分享我在[我上一家公司]的 SaaS 业务建设过程中积累的宝贵经验。

我的简历已附在本邮件中。我会及时向您通报我的进展。

此致， [引荐人姓名]

[姓名 邮箱 电话]

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务必附上您的电话号码，以防您想联系的人觉得直接致电给您更方便。很少有人这样做。这是一种非常独特的自我意识。

要非常确定您向他人提出的时间承诺。您真的需要那么多时间吗？“如果您的请求只是‘我能请你吃午饭吗？’，这对很多人来说要求太高了，而‘嘿，我只是想和你分享一下我最近在做什么的快速更新。无需回复。’‘无需回复’是一个有力的工具。 听起来有些违反直觉，但如果您给人们一个退路，他们就更有可能采取行动 ，”Fralic 说。如果您意识到并尊重对方的忙碌程度，他们就会认为您情商高、社交能力强，这从长远来看可能比和他们共进午餐更能帮助您。

要做：跟进并兑现承诺

听起来非常简单——会后进行跟进，完成你承诺的所有交付事项。但 Fralic 表示，惊人比例的人却做不到。

实际上做到你承诺的事，就能让你进入前四分之一的行列。

“我最近遇到了 Kenny Herman，他曾经在一家 First Round 公司工作，是业内顶尖的业务发展专家之一。在一次会议中，他不断提出介绍人选的建议，并说会发给我一份我可以从中选择的名单，” Fralic 说。“之后，他确实给我发了一封邮件，里面包含了他头脑风暴出所有人的 LinkedIn 链接，以及他们是谁的简短介绍。邮件里还附带了一个简短的说明，主动提出帮忙介绍。这就是完美的跟进。十个人里有九个不会这样做。相反，大多数人要么就此中断，要么就忘记了。这不仅让关系止步于此，而且我永远不会用‘可靠’这个词来形容他们。”

如今，关于打造个人品牌的讨论不绝于耳。Fralic 表示，颇具讽刺意味的是，你的品牌实际上源于你持续不断地出色完成工作——而不是依赖社交媒体、网站或营销推广。你有许多工具可以帮助你给人惊喜和留下深刻印象：速度和精细度。如果你能迅速跟进，便会引人注目——如果你的内容经过仔细校对且细节详尽，效果会更好。

应该这样做：建立自己的联络系统

Fralic 使用 Contactually 来整理他的联系人，并会定期收到提醒，以便联系他标记为需要经常保持联系的人。“一位我非常欣赏的风险投资家过去就像时钟一样招募我的一个朋友——他每年都会打电话来问他是否愿意加入他们的公司。这很有效。最终他同意了。启示是：你也是凡人，你不可能记住所有人，让系统去做你做不到的事。” 并不需要昂贵的软件来为你的人生创建客户关系管理系统。你只需要一个系统，它能够：

• 存储人们的名字和相关数据，如电子邮件地址、生日、公司、职位、相关的个人或业务事实，这些事实不会让你显得虚伪。如果你不怎么了解某人的孩子，就不要问起他们。

• 在 X 天、周、月或年后提醒你重新联系，根据关系的性质以适当的方式进行。

这可以很简单，比如在你的 Mac 上为每个联系人创建一个提醒，每 3、6 或 12 个月向你发送一次推送通知。这还允许你在“备注”部分输入他们的电子邮件地址 and 任何简短的细节，并在不同设备上访问联系人。

“会后，我会快速录制一分钟的音频备忘录，记录要点和下一步行动，” Fralic 说。“然后，我会在每周五留出一个小时来回顾这些备忘录，如果没有及时跟进，就撰写相应的后续邮件。” 一份好的会议纪要邮件能够极大地增强信心。可以考虑附上几个简短的要点，总结讨论过的最重要的问题，以及主要的行动项列表和负责人。这将让每个人都感到更有条理、头脑更清晰，并确信正在取得进展——基本上，你是在通过邮件为互动注入能量。

当然，虽然系统很重要，但不要让它们阻碍你的自发性。如果你偶然发现了一篇与有价值联系人正在做或正在思考的事情高度相关的文章，那就随手附上一条简短的个性化笔记一起发送过去。

如果你每天能增加一封‘渐进式贴心个性化’的邮件或电话，那就去做。从长远来看，它将从根本上影响你的业务和人际关系。

去做：特种部队级别的侦察

Fralic 在会面前会一丝不苟地运用工具和勤奋工作来做好准备。他每天日程表上的每个约会都包含一个人的 LinkedIn 链接，外加几句话介绍引荐人是谁以及会议的目的。在忙碌的日子里，他会列出每次会议的关键问题和要点。他还很喜欢 Clearbit，它 提供一个 Gmail 小部件，能够显示通讯录中联系人的相关信息 。

“有很多信息可用，但人们并没有加以利用。当我收到电子邮件或进行一次面谈时，你会惊讶于有多少人无法提供证据表明他们事先做了任何实际工作。真的没有任何借口，”Fralic 说。“我会见了对我们创业公司的工作感兴趣的候选人，然后问他们‘你对哪些公司感兴趣？’。他们一半的时间会说‘我还没来得及看你们的网站。’”

这是一个很低的标准。给自己设定一个更高的目标。花点时间在 Google 上搜索一些工具，它们能帮助你发现、收集并获取关于人们的信息。像 Accompany 这样的服务，以及许多其他让调查工作变得轻松的服务，都以此为生。例如，你可以为你的前五位联系人设置 Google Alerts，这样你就不会错过任何关于他们或他们公司的报道。甚至还有专门的 IFTTT recipes 可以用来跟踪你的联系人。不要满足于现有的工具。要付出更多的努力去了解更多信息，做好更充分的准备，并保持联系。

这样做：进入“漠不关心区”

当你进行重要的外联、销售提案、融资或争取新的工作机会时，请务必尽可能充分地做好准备。你的目标是进入“漠不关心区”。在这个区域，你可以坦然面对自己，知道自己已经尽了一切努力去促成这件事。当你身处这个区域时，如果实现了目标，那固然很好；但即使没有实现，你也能避免可能产生的懊悔、怀疑或压力。

另外， 永远最好是直接得到一个“否”。 全力以赴，这样可以留下一个好印象。如果事情不尽如人意，从中学习。与其漫长等待一个永远不会实现的“是”，不如一开始就得到一个“否”。

不要：突然袭击他人（务必先征求同意）

随着你的人脉不断拓展，你就可以开始为他人提供介绍等价值。但如果你在未经事先征得双方同意的情况下发送邮件牵线搭桥，那是断绝关系的最简单方法。双向确认邮件是必需的。如果有人请求你介绍某人，给那个人发一封简短的邮件，说明请求者的身份以及你认为这次会面为何对他们有价值。不要只是粘贴对方的简介。 如果你这样做，你就会错失一个展现自己是深思熟虑、善于将两者联系起来的策略家的机会 。你希望收件的双方都知道你支持他们，并且你在积极寻找有利于他们的机会。而且，别忘了始终给所有涉及的人一个退路。不要制造一种义务。

不要：只在你有所需求时才联系

这可能是无意中发生的，也可能是你觉得别无选择。这正是 Fralic 之前提到的工具如此方便的原因。但假设你需要临机应变地做出决定。“在发出求助信息之前，查看一下你的‘已发送’文件夹，看看你上次联系某人是什么时候，以及在什么背景下，”他说，“这样很快就能显而易见，有人只是想利用你。别做那种人。如果你只是在没有考虑过你最近为他们做了什么，或者没有你提问的任何背景的情况下就向人们索取，你的回复率会很快降到个位数——人们会觉得被冒犯。而且他们不会回应。你的声誉会受损，每个人都会输。”

不要：忽略你的回复率

你不希望你的回复率达到 100%，因为那样就说明你还没有尽力而为——你可能还能争取更多帮助并且仍能获得。Fralic 说：“我的目标是大约 80% 的外联成功率。对于其他担任不同职位的人来说，这个比例可能会更低（例如，如果你是销售发展代表），或者可能是 50%。没有绝对的数字，但你的回复率应该与你建立联系的牢固程度、个性化程度以及你在外联中付出的心思相匹配。”

很少有人关注这个指标，因此他们不知道自己的处境。从过去的邮件中学习，让未来的邮件做得更好。假设你向密切联系的人发送了 20 封邮件，请求为某个空缺职位推荐候选人。统计你的回复率。思考一下哪些人没有回复。在未来，以不同的方式向他们提出类似的要求，可能会更能引起他们特定的兴趣或个性。考虑到所能获得的价值，这是值得你花时间的。

邮件回复率是你声誉的信号。低于 10%？你就有问题了。

“你的能力和你认识的人一样好，”弗拉利克说。“这就是为什么把声誉放在首位如此值得。你的品牌是你不在的时候别人对你的看法或评价。当他们看到你的名字出现在收件箱里时，想想你希望他们的第一反应是什么，”弗拉利克说。“如果你遵循这些原则，你的网络自然会扩展成一个坚实的基础。这不仅仅是为了拥有另一个高素质的领英联系人或某个重要人物的电子邮件地址。当然，这些都是锦上添花，但真正的胜利是知道当你需要的时候，这些人会回应你。”