分类： 需求洞察

什么是用户画像？

用户画像是理解与讨论产品使用者的一种概括性方式。这能让你在为他们构建产品时，更好地共情并聚焦于他们的需求。

用户画像不同于购买者画像或理想客户画像（ICPs），后者可能并不实际使用你的产品。

以下是快速对比：

• ICP：购买您产品的客户（公司、团队或个人）。

• 购买者：批准购买决策的人。

• 用户：实际使用您产品的人。

举个例子，以下是 PostHog（就是我们！）的不同用户角色示例。我们是一个为工程师打造更好产品而创建的一站式平台：

【图片注释】

PostHog 用一张三层图示区分了 ICP、购买者与用户三个概念——ICP 是符合”工程师主导决策、有分析预算”特征的公司，购买者通常是 CTO 或工程副总裁，而真正的用户则是产品导向的工程师，三者身份并不总是重合。

什么构成了优秀的用户画像？

一个优秀的用户画像需要具备三个要素：

• 工作概要——用户的技能与职责。

• 动机——他们的目标是什么。

• 痛点——阻碍他们实现目标的因素。

如果这有助于你更好地理解用户，你还可以包含其他信息，例如工作流程、工具或待完成的任务。

以下是来自知名公司的三个真实用户角色示例：

• Vercel 的主要用户角色是希望获得简单部署和托管应用解决方案的前端开发者。

***【图片注释】

Vercel ：***面向”前端开发者”绘制的用户画像卡片，涵盖工作概要（设计与部署 Web 应用）、动机（希望可靠部署以保障用户体验）与痛点（服务器维护复杂、传统托管方案拖慢进度）三个维度。

• Github 的主要用户角色是希望以简便方式维护和协作代码的软件工程师。

***【图片注释】

Github*：面向”软件工程师”绘制的用户画像卡片，工作概要是编码、测试与维护软件项目，动机是希望在团队协作中轻松追踪代码变更、保持代码库一致且无缺陷，痛点则集中在协作工具响应缓慢笨重、合并冲突难以处理、团队成员贡献缺乏可见性等方面。

• Asana 的核心用户角色是希望跟踪任务并成功交付项目的项目经理。

***【图片注释】

Asana*：面向”项目经理”绘制的用户画像卡片，工作概要是管理跨部门团队与多项目进度，动机是高效分配任务并按时交付，痛点则集中在任务依赖不清晰、资源分配低效、团队容量不透明等问题上。

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如何定义你的用户画像——分步指南

第一步：与用户交流

以下是您需要向用户提出的三个关键问题：

• 你的职位是什么？

• 你现在使用[产品名称]来做什么？

• 在努力实现目标时，你会遇到哪些障碍？

这将帮助你了解你的用户是谁、他们的动机是什么，以及他们面临的问题是什么。

提出这些问题最快、最简单的方法是使用产品内调查：

【图片注释】

一个典型的产品内调查（in-product survey）流程，依次向用户提出”你的职位是什么””你现在用[产品]做什么””实现目标时遇到哪些障碍”三个问题，是快速收集用户画像素材的常用方式。

如果你需要更深入地了解，也可以对你的用户进行访谈。在这些访谈中，值得深入探讨的好问题包括：

• 你目前岗位的主要职责是什么？

• 你如何定义自己岗位上的成功？

• 能否描述一个典型任务或项目从开始到结束的完整流程？

• 我们的产品为你解决了哪些问题？哪些问题尚未解决？

• 为什么[特定功能名称]对您完成特定任务很重要？

第二步：提炼他们的回答

与用户交流后，下一步是将他们的回答重塑为更易于理解的内容。

通过将回答分类来实现这一点。您需要寻找的是他们回答中的主题——特别是50%或更多用户强调的特定问题或需求。

例如，假设你正在开发一个电子邮件客户端。你询问用户在实现目标时遇到了哪些障碍。以下是他们的回答：

从以上内容可以看出，您的核心用户是高层领导，最常见的两个主题是电子邮件过载和优先级排序。因此，您需要将这些信息纳入用户画像。

第三步：将数据与产品分析相结合

现在您已获得定性数据，可以将其与定量数据相结合，清晰描绘出用户群体的特征。

产品分析能够揭示与您用户画像匹配的用户如何使用您的产品，从而获得关键洞察。您可以确认他们所陈述的问题和行为是否与实际使用情况相符。

以我们之前提到的电子邮件应用为例，我们可以利用产品分析来回答以下问题：

主题：邮件过载

• 这些用户每天收到多少封电子邮件？

• 与其他用户相比，他们在应用中花费的时间有多少？

• 哪些文件夹或类别的未读邮件数量最多？

主题：优先级排序

• 提到”优先级”的用户中，有多少比例使用了与邮件排序相关的功能？

• 产品中是否存在他们未使用但能帮助解决此问题的功能？

• 这些用户设置提醒或稍后处理邮件的频率如何？

例如，我们的数据可能显示，抱怨邮件过载的用户每天收到超过100封邮件——这是用户画像中一个极佳的细节！

为了帮助你为自己的产品构思提问，以下是一些值得深入挖掘的洞察点：

• 你的活跃用户中有多少比例符合你的用户画像？

• 他们使用你产品的频率如何？

• 他们最常用的功能有哪些？

• 哪些功能很少或从未被使用？

• 是否存在常见的流失点或摩擦区域？

• 不同职位或角色的用户如何以不同方式使用产品？

💡 PostHog 提示：如果您正在使用 PostHog，可以使用筛选器在用户画像中创建一个用户群组。然后，您可以轻松地使用此群组来细分您的洞察数据。

步骤四：根据研究结果创建用户画像

最后一步是运用你对用户的了解来创建用户画像。将你的研究发现归纳到我们之前提到的三个关键类别中（工作概述、动机和痛点）。

你的总结需要足够详细以展现用户特征，同时保持简洁明了，确保团队能够轻松理解。

为了更直观地说明，以下是我们示例邮件应用的完整用户画像。这个画像是基于以下发现创建的：

• 我们的核心用户是高级管理人员。

• 邮件过载是他们最大的痛点。

• 优先级排序对他们至关重要。

• 抱怨邮件过载的人每天会收到100封邮件。

【图片注释】

文章示例邮件应用最终产出的完整用户画像——”高级管理人员”，工作概要是推动公司战略与关键结果达成，动机是快速回应团队问题，痛点则是每天收到超过100封邮件、重要邮件难以获得足够关注、频繁被琐碎邮件干扰，这正是前文调研与数据分析所提炼出的核心画像。

后续步骤

用户画像代表了用户的声音，它应当指引你的产品开发和公司战略。

将它们融入团队会议，并鼓励团队始终追问：”这将如何惠及我们的关键用户角色？”通过这种方式，你能够培养一种对用户感同身受的文化，确保为他们打造最优质的产品。

例如，在 PostHog，我们的产品团队使用用户画像来制定团队使命、价值观和季度目标。由于我们的公司手册是公开的，您可以通过访问每个团队的页面来查看具体做法——例如我们的实验和网络分析团队。

常见问题

我应该有多少个用户画像？

有两点需要记住：

• 用户画像越多，团队成员就越难记住相关信息。

• 你的用户画像应聚焦于最重要的用户群体——那些你真正希望产品触达的人。

考虑到这一点，仅有一个用户角色可能就足够了。不过，最多不应超过五个。

用户画像可以是真实的人吗？

不可以，用户画像不应是真实的人。如果你将画像建立在单一个体上，很可能会过度优化产品以满足该用户的需求，而忽视其他用户的需求。

用户画像应基于从众多用户处收集的研究与洞察，而非仅凭单一个体。如此方能指导决策，惠及整个目标受众。

用户画像有何益处？

以下是用户画像的主要优势：

• 更深入地理解用户：用户画像凸显其需求、目标与痛点，确保工作始终围绕真实需求展开，从而打造更优质的产品。

• 更优的团队沟通：通过提供对目标用户的共同理解，用户画像使得关于其需求和体验的讨论更加清晰。

• 战略协同：一个定义明确的用户画像如同团队的北极星，指引着产品开发、营销策略和客户拓展工作。

传统细分视角的失灵

让我从一个看似简单的奶昔案例讲起。

一家大型快餐连锁企业曾试图大幅提升其奶昔产品线的销量。他们最初按照常规方式对市场进行细分：

• 按产品品类细分：他们把正餐归为一类，把甜点归为另一类，并按具体产品划分。他们能精确掌握麦当劳、汉堡王、温迪等竞争对手各自售出了多少杯奶昔。

• 按人口统计特征细分：他们精准勾勒出最有可能购买奶昔的消费者人口画像，甚至为这些人群建立了完整的心理画像。

基于这些细分结果，他们把符合画像的目标顾客召集到会议室，询问：”我们对奶昔做哪些改进能促使您购买更多？是希望巧克力量更足、口感更浓稠、颗粒感更丰富、更有嚼劲，还是价格更便宜？”

消费者给出了大量详尽且看似极具价值的反馈。企业据此对产品进行了全方位改良，然而这一举措对销量或盈利能力完全没有任何拉动作用。

切换视角：寻找真实的”待办任务”

随后，我们的一位研究团队成员进驻到其中一家门店，连续观察了18个小时。他脑海中始终带着这样一个核心问题：”人们在生活中到底遇到了什么任务，需要’雇用’一杯奶昔来帮他们搞定？”

他极其详尽地记录了行为数据：

• 他们在什么时间点购买？

• 他们当时穿着什么衣服？

• 他们是独自一人还是结伴前来？

• 他们是搭配正餐一起买，还是只单买了一杯奶昔？

• 他们是在店内堂食，还是打包带走？

观察结果显示，近一半的奶昔是在清晨很早的时段售出的。这部分顾客只单买一杯奶昔，全都是独身一人，而且买完后立刻上车驾车离开。

第二天清晨，这位研究员再次回到店里。当这些顾客手拿奶昔走出店门时，他上前访谈道：”打扰一下，能否请教您，当您今天早上来这里’雇用’这杯奶昔时，您实际是想用它帮您搞定什么任务？”

起初顾客很难回答上来。研究员便引导他们：”请回忆一下，当您处于完全相同的处境、需要完成相同任务，但没有来这里买奶昔时，您会’雇用’什么来解决问题？”

真实情境下的替代方案网络

访谈最终揭示了一个高度一致的情境诉求：

这些顾客都面临着一段漫长且极其枯燥的驾车通勤路程。他们在驾驶途中需要找点事情做。一只手必须扶着方向盘，而车里恰好配有杯架，他们需要打发这段时间。此时他们其实并不觉得饿，但心里清楚上午10点左右必定会饿，因此需要一种能顶饱、在胃里持续提供饱腹感的东西。

为了搞定这项任务，他们曾尝试过哪些其他替代方案？

• 香蕉：上周五曾尝试过”雇用”一根香蕉，但表现很差，2分钟就吃完了，早上7:30肚子又饿了。

• 甜甜圈：偶尔会买，但弄得手指发黏，把方向盘也蹭得油腻。

• 百吉饼（Bagels）：口感发干且无味，面包屑掉得满衣服都是；如果抹上奶油奶酪或果酱，就不得不腾出双手甚至用膝盖顶着方向盘操作，一旦中途电话响起就会陷入手忙脚乱。

• 士力架：吃完后会产生强烈的内疚感，之后便不再购买。

奶昔在这个特定任务中的表现超越了所有替代品：

• 质地足够浓稠，通过细吸管慢慢吸吮需要花费整整20分钟。

• 顾客或许根本不在意具体的成分配比，但它确实能支撑到上午10点依然维持饱腹感。

• 它能完美放入车内的杯架中，单手即可轻松操作。

重新定义竞争边界

事实证明，奶昔在早晨场景下的竞争对手，根本不是汉堡王等同类品牌的奶昔，而是香蕉、甜甜圈、百吉饼与士力架。

更重要的是，奶昔在直接与通勤途中的”无聊感”竞争。如果获取奶昔的过程过于繁琐——比如必须在汽车穿梭餐厅或店内排长队——很多赶时间的通勤者就会选择放弃购买，直接忍受枯燥一路开去上班。

所以，你的脑海中或许有一个初创企业的想法在萦绕。作为第一步，你可以找一位信任的朋友一起喝杯咖啡，问他们：“你怎么看？”同时，也可以搜索一些关于该行业竞争格局的初步信息。但是，正如“妈妈测试”所提醒我们的那样，仅仅与朋友和家人进行这种随意的idea验证远远不足以打造出真正有竞争力的企业——我们需要进行更系统的客户调研。

然而，很多时候，创始人和产品负责人都未能实现这一转变。有些人在初期完全忽视了研究过程，而是等到已经开发出了一个可测试的小产品后再开始与潜在客户交流。还有些人在想法还不稳定、可调整的时候就开始与客户沟通，但缺乏有效的流程和结构来确保这些努力是值得的。

Jeanette Mellinger是BetterUp公司的用户体验研究负责人，之前还担任Uber Eats公司的用户体验研究主管。她在职业生涯中一直致力于帮助人们正确地完成各种任务。此外，她还曾担任First Round公司的驻站用户体验研究专家多年，与早期创业公司的领导者合作，帮助他们完善和验证他们的创意。

“当我作为一名用户研究专家开始与创始人合作时，我先后与几位创始人进行了交流。他们都说：‘我非常关心我的客户，我已经与数十位客户进行过交谈。不过，我很高兴能与他们合作，因为我希望能在这方面更加严谨一些——因为之前的对话中，我并没有得到太多有用的信息。’”梅林格说道。

这些人在进行面试时毫无计划，也不去检查自己的偏见问题，更不会仔细考虑要采访的是谁。即使经过数百次交谈后，这些创始人所呈现出来的内容仍然缺乏实质内容。听起来很熟悉吧？

“如果你愿意花时间和精力来讨论这些事情，那么就不要浪费时间了。这个过程可能比你预期的要花费更多时间，但如果我们能正确地进行这个过程，就能避免之后需要重新调整方向的情况。”这就是她用于验证早期创意的方法。

她的建议是专门针对创始人的。因为很可能就是他们开始这项早期研究的人。她也不建议从一开始就聘请用户体验研究员。不过，你可以在组建专门的用户体验团队之前，就已经建立起良好的习惯。

通常，当企业开始引入更专业的用户体验研究时，他们往往已经到了需要思考这样一个问题的阶段：我们是否真正做好了这项设计？但实际上，这项研究的真正价值在于尽早进行，从而能够提前确定产品的方向。

在这次独家采访中，Mellinger详细介绍了她的客户发现过程的每一步骤。首先，她通过一个全面的研究计划来为后续工作打下基础，从而确定需要联系哪些人，以及想要了解哪些信息。

接着，她介绍了访谈过程的具体操作细节，提供了一些实用的建议，比如如何提出更有效的问题、如何避免偏见，以及如何为意想不到的答案留出空间。在第三步中，梅林格向我们展示了她经过验证的反思和分析方法，以便我们能够充分梳理在每次访谈中收集到的各种信息。在此过程中，她指出了每个阶段中常见的错误，提醒我们注意这些错误。

虽然梅林格的方法为客户发现流程带来了更多的结构性安排，但这种方式对初学者来说非常友好（甚至还能节省时间），因为她提出了诸如“简短的研究流程”之类的建议，以及用于5分钟总结的模板。

无论创始人们是在构思一个新的创业想法，还是已经建立了一个拥有多种产品的企业，了解用户需求对于取得成功至关重要。让我们来了解一下Mellinger提供的实用指南吧。

阶段一：制定研究计划

你对自己的产品创意感到兴奋不已，迫不及待想要向他人介绍它。但在立即联系潜在客户并安排会议之前，Mellinger建议先暂停一下。“规划研究需要的时间比你想象的要长，但如果做得好，之后就能为你节省大量时间。”她说道。否则，你就会得到一些零散的见解，而没有任何清晰的主线将它们串联起来，形成可操作的数据。

即使只是稍微提前一些进行规划，也能彻底改变你的研究方法。首先，她建议人们将用户研究任务分解为多个阶段——每次只专注于5—8个具体的讨论点。为什么呢？因为当你刚开始进行用户研究时（尤其是针对那些还不存在的产品），你有很多事情想要了解。但是，你并没有无限的时间与受访者进行交谈。

这种冲刺式的研究方法使得你可以专注于某个特定的问题或需要验证的单一假设，在整个冲刺周期内保持这一重点。之后才会进入下一个冲刺阶段，继续专注于另一个需要验证的课题。

同时询问十件事情确实很诱人，但那样得到的回答往往很肤浅，只涉及表面内容。现在，你有机会深入探究了。你现在必须学习的一两件事情是什么？

她将其简化成几个简单的步骤。为了将这些想法付诸实践，梅林格提出了一个假设性的例子：有一位创始人提出了一种全新的厨房工具的设计理念——一种加热时间仅为传统平底锅一半的煎锅。

进一步缩小范围：接下来我想要做出什么决定呢？

“这通常是我们忽略的问题，而这个问题的定义其实比团队预期的要复杂得多，”梅林格说。“在构建我的作品时，我接下来想要做出什么决定，或者采取什么行动呢？”

关键在于要将其范围缩小到极小的程度。以我们假设的煎锅例子来说，创始人想要做出的最终决定可能是：是否真的应该制造这种能够快速加热的煎锅。但就研究而言，这个范围实在是太宽泛了。需要先明确几个关键问题：什么样的厨师适合这款产品？对于那位厨师来说，产品的主要价值是什么？或者，首先应该打造哪些最重要的功能呢？

Mellinger在这里指出一个常见的错误就是试图同时提出太多不同的问题。“当你试图提出10个不同的问题时，你就失去了深入探究的机会，而这些变量之间可能会开始出现冲突。”她说。

梅林格在缩小决策范围、集中研究重点方面的最佳策略之一，就是想象自己几周后的总结会议情景。你希望从研究中获得什么信息，以便能够在总结会议上分享出来？

在挑选面试对象时，应优先考虑质量而非数量

虽然与尽可能多的人交谈听起来像是成功的策略，但梅林格却持有相反的观点：少即是多。

“如果你与太多不同类型的人交谈——甚至是在提出相同的问题时——你很可能会得到一些相互矛盾的反馈。当然，你希望拥有多样化的观点，但遗憾的是，与那些需求截然不同的人们交流意味着你只能服务于其中一部分人。”

为了避免被这些噪音淹没，采用小型研究冲刺法是个不错的选择。从5—6人开始进行讨论吧。如果你已经确定了目标客户群体，并且有一个明确的中心决策点以及一些学习目标，那么通过5次深入的对话，你可以获得比50次无目的的讨论更多的定性数据和信息。

“当我们听到‘哦，天哪，我只和五个人交谈过’这样的话时，就会感到紧张。但这就是我进行用户研究时常用的技巧。如果你能专注于这一点，就能得到比预期更深入的结果。”她说道。

为了找到适合进行研究的客户类型，Mellinger建议重点关注两个维度：

• 心理特征：这就是人们的行为和思维方式。以那个锅为例，Mellinger的建议是瞄准那些重视创新和效率的厨师——因为这些用户很可能会购买能够更快完成工作的锅具。

• 人口统计信息：这些是比较容易确定的细节（比如年龄、地理位置、经验年限等），它们构成了评估过程的第二步。考虑到这些快节奏、富有创造力的厨师们，自然应该将目标定位在像纽约这样的主要城市——那里厨房设施密集，餐饮行业竞争也相当激烈。

如果您的产品需要针对多个目标群体，那么请分别对每一个群体进行五次访谈。尽可能系统地筛选样本，这样可以确保产品不仅优质，而且能够真正满足最需要的人的需求。

阶段二：进行学习，同时避免偏见的产生

有了详细的计划之后，创始人们和初创企业领导者们就可以准备开始进行面试了。不过，这种急切的心态可能会让许多好心人陷入麻烦——这不仅仅是一个了解自己创意有多出色的机会，也是一次面对挑战的机会。

记住，在进行研究时，你需要学会面对那些令人恐惧的事情——只有这样，才能避免花费大量时间来开发一款产品，结果却发现没有人愿意使用它。

梅林格分享了她的策略，帮助人们更好地利用每一次对话的机会，同时巧妙地避开那些在交流过程中常见的偏见。她还详细介绍了她为所指导的创始人们制定的具体面试框架结构。

通过检查自己的偏见来收集更可靠的数据

偏见很棘手且难以消除，尤其是在面试过程中。虽然完全消除那些无意的情感和观点似乎是不可能的，但如果你想要得到真实的反馈，就必须用结构化的问题来掩饰这些偏见。

“并不是人们试图欺骗你，”梅林格说。“但遗憾的是，双方的偏见都可能导致虚假信息的产生。突然之间，你构建的东西其实并不如人们所期望的那样。”

梅林格指出，在进行用户研究时，需要避免三种类型的偏见。

确认偏误：请戴上护耳罩来保护你的“幸福耳朵”吧

你的利益越重要，你听到的内容就越可能是你想听到的。

当你寻求反馈时，不要只关注那些听起来不错的建议。也要为那些你不想听到的意见留出空间——那些意见反而能让你改进产品。

只要用正确的方式去看待问题，一切都可以被解读为积极的信号。你认为制造一个加热速度更快的锅是个好主意，所以无论面试过程中发生什么，你都会倾向于认为对方也同意你的观点。

导致确认性偏见盛行的首要原因在于问题的表述方式。为了避免陷入“乐观陷阱”，应避免使用引导性问题。

“所谓引导性提问，指的是我们在心中已经有了答案的问题，”梅林格说道。“我们提出这类问题并非为了获取新的信息，而是为了验证自己的思考是否正确。”

某些语言表达方式具有一种力量，能够促使人们以特定的方式回答问题。比如这样的问题看起来很无害：“你认为这很容易吗？”或者“你觉得这很难吗？”梅林格说：“我们实际上是在暗示，这确实应该很容易，或者我们认为确实存在一些困难。”即使受访者并不这么认为，但问题的语气仍然可能会让他们偏离真实的感受。

在构建问题以避免确认偏误时，梅林格采用了几种关键策略：

• 避免使用“是或否”类型的问题。如果这个问题可以用简单的“是”或“否”来回答，那说明你问了一个引导性问题。在用户调研访谈中，这样的问题通常都是以“您认为……”开头的。除了具有引导性之外，这类问题还会让回答的内容不如直接问“请告诉我关于X、Y或Z的更多信息”那样丰富。

• 注意形容词的使用。另一个表明问题可能属于引导性问题的迹象就是问题中出现了某种形容词（比如“容易”）。如果问题中出现了形容词，那就意味着存在某种隐含的观点。因此，试着用更中立的措辞来重新表达这个问题：“请告诉我关于这次经历的事情……”

• 在提问时，要适时进行跟进问题。虽然最好完全避免使用带有形容词的问题，但有时还是不得不提出一些更具体的问题。在这种情况下，Mellinger提供了两个建议。首先，可以给受访者一个回答的机会：“这在多大程度上是容易的，或者可以说完全不难？”其次，再提出一个相反的问题：“这在多大程度上是困难的？”这样就能平衡双方的回答了。

假设你开始听到一些听起来很不错的声音。这时，你的警觉性被激发了。当你听到“哦，这个产品真是太棒了！”这样的话语时，这就是去询问价格的时候了。那么，你可以在这个地方输入什么呢？

默认偏见：避免迎合他人的行为

这种特定的偏见源于一种非常美好的情感——即我们人类天生倾向于对彼此友善，努力让他人也感受到愉悦，或者希望他人对我们有好感。因此，在进行客户调研时，越是不暴露自己的意图越好。

我们越是明确表达希望对方如何回答的问题，对方就越会努力让我们感到被认可。

梅林格的解决方案很简单：不要过早谈论该产品。这样可以帮助你更好地了解对方最关心的事情，避免他们在无意中陷入为你好而提供建议的境地。

在用户研究过程中引入“默许偏见”可以从小在招聘邮件的标题就开始了。“在讨论产品之前先不要过多介绍自己。你应该分享一些关于自己的信息，以及你想与谁交流的信息，但关于产品的信息则应该尽可能少地提及，”Mellinger说道。

“你可以说：‘我希望能采访那些在繁忙的厨房中工作、想要学会如何更有效地利用时间的厨师。’但你不需要说‘我正在尝试制造出加热速度最快的锅’，”她说道。

否则，你们的对话就会集中在锅具上——即使这对他们来说并不是那么重要。“一旦他们意识到你对锅具感兴趣，他们就会想和你谈论锅具——即使他们其实并不关心锅具。但是，如果除了锅具之外，还有其他真正让他们困扰的事情呢？”

一旦你与人们坐下来交流，将对话的基调建立在你的产品理念上也会显得非常有趣。比如，可以在采访开始时这样开场：“今天我想和你讨论关于锅的问题。”不过，Mellinger建议采用更开放式的开场白。“作为用户研究员，我大部分时间都是在采访开始阶段进行讨论的，之后则相对较少。所以，在开始时，我会这样说：‘大家好，我叫Jeanette，我想了解更多关于你在厨房中的操作方式。最终我会向你们展示一个初步的想法，但现在，我想要更好地了解你们以及你们所处的环境。所以，当我问你们任何问题的时候，你们可以尽情地解释，选择对自己最真实的部分来回答。而且，你们不必回答那些让自己感到不自在的问题。’”

在这里，梅林格还有一个意想不到的建议：“听起来可能有点傻，但我总是这样开始这些对话——双手握拳放在头上，然后告诉他们我希望他们能像戴着麦克风一样自由地表达自己。”她说：“这种行为非常不寻常，会让人们停下来思考。在后续的采访中，他们经常会重复说：‘我想，如果真有麦克风在头上，我肯定会告诉你一些事情。’这些事情，他们平时是不会愿意分享的。”

事后偏差：别依赖预测未来的水晶球了

正如创始人所知道的那样（往往他们自己对此也了解得太多了），预测未来几乎是不可能的。然而，在用户访谈中，人们往往会问这样的问题：“你会使用我的产品吗？”或者“你愿意为这个产品支付多少钱？”虽然人们可能会给出一些有根据的猜测，但这些猜测是无法预测的。因此，Mellinger强调，最好依靠最能预测人类行为的因素——即过去的行为模式。

“在厨房工具这个例子中，我会提出一些问题，以了解他们目前在厨房工具上的投资情况，他们是如何思考这个问题的，以及随着时间的推移，这种投资情况发生了哪些变化，”Mellinger说道。这确实是一个很好的指标，可以反映出他们未来在定价决策上的考虑方式。

另一个建议是，如果你真的想了解价格问题，可以这样做：“先想出一个非常高的人数，比如1000美元。观察那个人的反应，然后你可能会得到一些有趣的即兴回答，比如‘绝对不行，我花在平底锅上的钱永远不会超过150美元。’这样，你就能得到你想要的价格区间了。”

合理安排时间：通过逐步远离、进入、再离开的方式来发现意想不到的事情

即使是那些对专业人士进行质疑的专家用户研究员，在安排访谈时也不会贸贸然行事。花点时间思考如何安排访谈的流程，这就能让对话变得精彩，甚至揭示出意想不到的见解。

无论你是为创造全新想法而进行研究，还是为完善现有产品收集反馈意见，Mellinger都提出了“先宏观观察，再深入分析”的方法。

实际上，面试开始时，需要先忽略一些宏观的上下文信息，比如所处的环境以及对方的具体情况。接下来，需要更详细地介绍你的想法和问题所在。最后，再回到宏观层面，提出一些更高层次的问题来结束这次对话。

为了将这些想法付诸实践，梅林格分享了一个她与团队合作过的真实创业公司的案例。“我当时负责的一个项目是帮助小型企业提升在线影响力，特别是通过Instagram来实现这一目标。对他们来说，‘宏观视角’意味着了解人们经营企业的整体方式。而进一步深入挖掘的话，他们被要求探讨更广泛的数字战略问题，包括如何为企业的在线形象做规划。他们使用了哪些社交应用？大多数受访者甚至花了很长时间才想起Instagram。不过，这一做法让我们能够了解到一些关于YouTube及其存在的问题的信息，从而获得了一种完全不同的、或许更好的观察角度。”

最后的“放远视角”是一个机会，可以让你将所有的发现置于更广阔的背景中来看。问客户：“如果你有一根魔法棒来解决X问题，你会要求什么？”这样可以帮助他们重新思考那些对他们来说最重要的东西。这可能与之前讨论的内容完全不同，也可能只是对之前所说的内容进行确认而已。

这与该团队最初进行用户访谈的方式有很大不同。“在我们开始合作之前，他们经常在招聘邮件中这样写道：‘我们致力于让Instagram的使用变得更加简单。’他们在访谈中也总是以‘我们希望让Instagram的使用变得更加简单’作为开场白，然后立即询问受访者关于Instagram方面的反馈。”这种直接的方式并没有给受访者机会谈论那些给他们带来困扰的其他平台，而这些平台对他们来说确实是个更大的问题。

提出更优质问题的实用技巧

考虑到要避免偏见，并且合理安排与面试对象交流的时间，Mellinger提出了两个建议，帮助人们提出更有力的问题。

• 每次只提出一个简单的问题。人们往往会添加很多不必要的开场白。在提问时，我们会把两个或三个问题混在一起提出，希望能从对方那里得到更多的信息。但实际上，这种提问方式往往会产生相反的效果。给人们足够的空间来细致地回答问题，而不是强迫他们记住多个问题。“甚至你可以在今晚的晚餐时间就开始练习这个问题，”梅林格说道。

• 请以两到三种不同的方式来提问。如果某个问题对你来说特别重要，那么这一点尤为重要。即使你觉得从最初的提问中已经获得了足够的信息，也试着重新表述问题，看看是否能够发现一些新的见解。正如梅林格所认为的，从不同的角度进行探究可以帮助发现各种数据信息。

阶段三：分析阶段中寻找模式

客户访谈的结束并不意味着研究过程的结束。你现在已经获得了数十条来自用户访谈的见解和数据，这些见解和数据可能相互矛盾。现在是时候将所有这些信息整合起来了。虽然所有信息都已经被收集到了，但真正的发现还是来自于对数据的回顾与分析。

在这里，梅林格提出了一种三管齐下的解决方案：每次会议后进行简短的分析，每周进行一次一小时的同步会议，以及更长时间的全面分析。

让妮特·梅林格提出的三步研究分析法

不过，在深入讨论之前，首先需要明确的是文档的规范性问题。

要将所有宝贵的见解都记在脑子里是不可能的——因此，Mellinger建议一定要将每次访谈的内容都记录下来。这样，即使现在的反馈并不相关，你仍然可以随时查阅之前的记录。不过，仅仅有文字记录是不够的，因为你不太可能有时间逐一回顾每一场对话。所以，她还推荐了一种笔记模板，并且建议最好找一个人来帮忙记录笔记。

“在记录笔记时，我会把那些能够证实或反驳我的假设的内容记录下来，同时也会记录下任何强烈的情感反应。如果某个内容与我的假设相关，我会在旁边标上‘H’；如果是一个强烈的情感反应，则会在旁边标上‘E’。这样做之后会让你的事情变得简单一些，因为面试过程中你会得到数百条定性数据。这种记录方式会让你在之后整理所有信息时更加轻松。”Mellinger说道。

现在，有了这些笔记之后，就可以按照这种三管齐下的分析方法来进行了。

简短地说：比赛结束后进行15分钟的简短讨论吧

在每次面试之后，Mellinger建议安排15分钟的时间与你的联合面试官（如果他们也参与了会议的话，就可以和你的联合创始人一起进行讨论）或记录员进行讨论。“这种做法会让人收获远超预期——它会让后续的总结工作变得更快捷。虽然安排连续的会议看起来很诱人，但实际上，在事情还新鲜的时候进行总结会更加有效。”Mellinger说道。

这是一个用来分享初步想法和反应的论坛，尤其是与三个关键主题相关的内容。

• 数据：在这次讨论过程中，记录下任何值得注意的数据。Mellinger建议重点关注那些既支持又反驳你原有假设的信息。成功的采访者能够同时记住客户所说的话（直接引用），以及他们表现出来的行为（比如肢体语言、语气、明显的叹息声等）。

• 洞察：洞察是指对当前情况的早期解读。查看你收集到的数据，并将其转化为一种总体性的情绪感受。然后问自己：“我是否开始发现了一些模式？这是我的看法，还是数据本身所揭示的真相？”

• 行动：总结这次简短的反馈环节，确定至少一个可以作为下一步行动的可实施事项。你在下一次访谈中想要进一步探讨的见解是什么？是否需要修改一些问题以避免偏见？无论是什么问题，都不要只进行反思，还要制定具体的行动计划。

在仅仅进行一次电话交谈之后，你并不应该急于下结论，不过如果开始有一些基本的见解形成的话，那也没关系。

中等版本：安排一个时长为一小时的每周会议

从这次讨论之后，下一步就是举行一次更为正式的、定期性的会议，以汇总你在多次访谈中得到的成果——就像在5次访谈研究之后进行的总结会议一样。Mellinger认为这种形式的总结会议非常有用，因为它能让团队更广泛地了解你的研究成果，因为实际上，团队中的成员可能不会每次都和你一起进行访谈。

“在每周的五点钟早晨，我们会安排一小时的时间来总结本周的学习内容，”她说。“所有那些简短的总结会议在这个时候就显得非常有用。你不必再重新阅读所有的记录，只需查看那些后续笔记，提取重点内容即可，”梅林格说道。

这也是一个开放的空间，可以开始探讨各种“原因”。为什么用户会做出某种行为？为什么这种行为对他们来说很重要？这类问题有助于发现不同用户回答中的共同规律。

较长的半天版本：系统地回顾你所有的面试经历

这种分析方式与犯罪剧或谋杀悬疑剧中使用的证据展示方式颇为相似——各种线索相互关联，共同构成对案件的完整理解。

“这个阶段的目的是全面回顾整个过程，看看是否有一些内容在较短的总结中遗漏了，”

Mellinger说道。“当所有信息都得到妥善整理后，开始将这些数据相互关联起来，看看哪些数据之间是相互关联的。这时，你就能发现一些规律了。”

她推荐使用亲和图法，即把一些便利贴贴在墙上，每个贴纸代表一次用户访谈中的某个见解。然后将这些贴纸进行分组，看看哪些想法是相互关联的。

如果你们还不太愿意提升到亲和图分析的水平，那也没关系，Mellinger说。“至少可以尝试将小型和中等规模的分析方法融入到你的工作流程中吧。”她说道。

通常，团队会急于开始制定解决方案并付诸行动。但是，当你更深入地研究数据之后，你对这个想法的信心就会越来越强。

总结：通过有意识的行为来实现成功

成功的用户研究能够在速度和耐心之间找到平衡。虽然不能过早开始这个过程很重要，但花足够的时间来理解研究结果同样至关重要。

你必须从一开始就考虑用户研究的问题——不能拖延这一步骤。如果在调查用户体验的过程中缺乏严谨性，那么你就在辜负产品的期望。

“如果移动速度太快，就会忽略问题的根源，”她说——引用了著名（但存在争议）的亨利·福特的话。“这意味着你不能盲目接受客户的所有说法。要问问自己：‘他们为什么要求更快的马匹？这里到底发生了什么？’当你更深入地分析这些数据并做出综合判断时，你对客户所表达的真实意图就会更有信心。”

要创造出受客户喜爱的产品（而不是那种很快就会失败、无法找到合适的市场定位的产品），就需要尽早深入了解客户的需求以及这些需求背后的原因——即使这可能需要花费更多的时间和精力来细致研究。

你的产品有用户，客户在付费，增长正在发生，但总感觉哪里不对劲。流失率很高，销售周期很长，大多数潜在客户会说”挺有意思的，但现在不需要”。你在增长，但很艰难。

困扰每位创始人和产品营销人员的问题是：我们真的实现了产品-市场匹配，还是只是在自欺欺人？

肖恩·埃利斯（Sean Ellis）首创了”增长黑客”这一术语，并设计了一个简单的测试来量化回答这个问题。肖恩·埃利斯测试能够穿透虚荣指标和主观感受，揭示你是否真正打造出了人们所需的产品。

什么是产品-市场契合？

产品-市场契合意味着你打造了一款能够满足强劲市场需求的产品。马克·安德森曾将其形象地描述为”身处一个优质市场，并拥有能够满足该市场的产品”。

当你没有它时，增长举步维艰。每个客户都需要投入大量销售精力，流失率高企——因为客户看不到足够价值而选择离开。扩张困难重重——客户不愿为并非关键的产品投入更多资源。

大多数产品在实现产品-市场契合前就已消亡。它们虽有客户，但缺乏足够多真正在意、足以支撑业务的深度用户。

肖恩·埃利斯测试

肖恩·埃利斯在与高增长初创公司合作时发现了一个规律。那些实现可持续增长的公司有一个共同点：至少40%的用户表示，如果产品消失，他们会”非常失望”。

这便成为了肖恩·埃利斯测试：

向活跃用户提出一个问题：“如果无法再使用[产品]，你会有什么感觉？”

提供三个选项：

• 非常失望

• 有些失望

• 不失望

计算回答“非常失望”的百分比。

如果40%或以上的用户表示“非常失望”，你很可能已经实现了产品-市场契合。如果低于40%的用户有这种感受，那么无论其他指标如何，你很可能尚未达成。

这一阈值之所以重要，是因为超过40%的产品表明它们正在为相当一部分用户解决关键问题。这些用户认为该产品是必需品，而不仅仅是实用工具。

为何 40%有效： 埃利斯在数百家初创公司中验证了这一阈值。超过 40%的公司始终能以合理的客户获取成本实现可持续增长。低于 40%的公司即使投入大量营销资金，也难以高效规模化。这一阈值经过实证验证，并非随意设定。

如何正确进行问卷调查

这个测试看似简单，但执行方式至关重要。常见的错误会导致结果失效。

调查正确的用户： 只调查那些近期有实际使用过你产品的用户。如果某人六个月前注册后再也没回来过，他们的意见无关紧要。请调查过去两周内活跃并完成了关键工作流程的用户。

达到足够的样本量： 你至少需要 40 份回复，理想情况下是 100 份以上，才能信任调查结果。来自你最友好客户的 10 份回复不算数。

尽早行动，及时调整： 在用户体验过你的核心价值主张之后，但在你大规模投入资源之前，进行这项调查。对于大多数产品而言，这通常是在用户完成注册引导后的 2-4 周内。

包含后续问题： 在主要问题之后，询问：

• “您从[产品]中获得的主要好处是什么？”

• “您认为哪种类型的人最能从[产品]中受益？”

• “我们如何为您改进[产品]？”

这些定性反馈揭示了哪些方面行之有效，哪些需要改进。

按细分群体分析结果： 根据客户类型、使用场景或获客渠道对反馈进行分类。你可能会发现，某个细分群体中有 60%的客户会感到”非常失望”，而另一群体中仅有 20%有同感。这能揭示出你在哪些领域已实现产品-市场契合，哪些领域尚未达标。

不同分数意味着什么

40%的阈值并非简单的通过/失败判定。不同分数区间对应着不同的战略行动方向。

低于 25%： 你尚未实现产品-市场契合。大多数用户并不认为你的产品不可或缺。在扩大营销规模或招聘更多销售代表之前，先弄清楚用户为何不重视你的产品。

常见原因包括：你解决的是”锦上添花”而非”雪中送炭”的问题；产品未能充分解决问题；目标客户群体定位错误；产品存在根本性缺陷。

行动方案：与用户沟通。了解他们为何不感到失望。要么调整方向以满足不同需求，要么大幅提升产品能力，要么寻找需求更迫切的客户群体。

25-40%： 你已接近但尚未达成目标。有意义的细分群体认可价值，但覆盖面不足。你已拥有值得深耕的基础。

行动：找出那些会感到”非常失望”的用户。他们有什么共同点？专注于这个细分市场。为他们开发更多所需功能。专门针对这类人群进行营销。忽略那些即使你消失也无所谓的用户。

40-50%： 你已在当前细分市场实现产品-市场契合。可以继续增长，但在大规模扩张前，应聚焦用户留存与价值深化。

行动：理解“非常失望”群体产生依赖的原因。强化这一价值，扩展能加深护城河的功能。优化用户引导流程，让更多用户更快体验到核心价值。

50%以上： 你拥有强大的产品-市场契合度。用户深度依赖你的产品，你正在出色地解决关键问题。

行动：扩大市场推广。加倍投入客户获取。产品已准备就绪，重点转向分销、销售赋能和抢占市场份额。

产品营销人员如何使用这一框架

产品市场契合度从根本上影响着产品营销策略。

定位： 如果没有实现产品-市场契合（PMF），你的定位就毫无意义。再巧妙的宣传语也无法弥补人们不需要的产品。如果已实现 PMF，你的定位应强调所解决的关键问题，并使用来自”核心收益”反馈中的语言。

细分： 分析哪些客户群体得分最高，这些群体将成为你的理想客户画像（ICP）。仅向显示出产品-市场契合（PMF）信号的细分市场进行营销。在主导高契合度细分市场之前，忽略得分低于 40%的群体。

信息传达： 来自“非常失望”用户的“主要益处”反馈将成为您的核心信息。这些用户用自己的语言阐述价值，请在营销中采用这种表达方式。

产品路线图输入： 功能应强化用户”非常失望”失去你的理由。如果用户看重速度，优先优化性能；如果他们重视协作功能，则构建更多团队协作能力。

销售赋能： 培训销售人员识别那些与你的”非常失望”用户特征相似的潜在客户。资格筛选应聚焦于与高匹配度相关的特征。

产品-市场匹配前陷阱： 许多产品营销人员试图在实现产品-市场匹配前就扩大营销规模。他们策划复杂的营销活动，构建大量内容，并组建需求生成团队。但如果不足 40%的用户会因失去产品而感到失望，那么扩大营销规模只会放大你的问题。在扩大分销之前，先解决匹配问题。

测试中的常见错误

调查人数过少： 仅凭 10 位友好客户的反馈结果并不具备统计意义。你需要足够的回复量来克服选择偏差。

调查对象错误： 对数据库中所有用户（包括非活跃用户）进行调查会稀释结果。应调查近期活跃且体验过你价值主张的用户。

忽视用户细分： 整体评分可能只有 35%，但某个细分群体却达到 65%。这无异于埋藏的宝藏。对数据进行细分，发掘契合度高的用户群体。

仅测试一次便抛之脑后： 产品-市场契合并非非此即彼或一成不变。建议每季度进行测试。随着产品迭代、定位调整或目标市场变化，契合度也会随之改变。需持续监测。

将 39%视为失败： 若得分为 38%，你已接近目标。找出差距所在。通常你需要优化用户引导流程，而非改变产品本身。那些充分体验核心价值的用户，评分往往更高。

忽视定性反馈： 定量评分固然重要，但“为什么”更为关键。仔细阅读每一条评论，寻找驱动满意与失望的规律模式。

超越初步测试

一旦你在肖恩·埃利斯测试中达到 40%以上，请继续衡量能反映 PMF 强度的相关指标。

净推荐值（NPS）： 用户推荐你产品的可能性有多大？NPS 与 PMF 相关，但并非同一概念。如果用户喜欢你的产品但认为其并非不可或缺，那么即便 NPS 表现良好，PMF 也可能较弱。

留存队列： 新用户在 30 天、60 天、90 天后仍保持活跃的比例是多少？强大的 PMF 会随着用户随时间发现更多价值而展现出留存率的提升。

自然增长率： 增长中有多少来自口碑传播、推荐和病毒式传播机制，而非付费获取？强大的 PMF 会推动自然增长。

客户获取成本（CAC）回收期： 回收 CAC 需要多长时间？在 PMF 强劲的情况下，客户购买速度更快、留存时间更长，从而改善 CAC 回收期。

使用频率： 用户是每日、每周还是每月使用？使用频率的提升通常意味着产品-市场契合度（PMF）的深化，因为用户发现了更多使用场景。

当产品尚未达到市场契合时

如果你的得分低于40%，不必惊慌。大多数产品都从这里起步。测试揭示的是现实，而非制造失败。

您的选择：

转向不同的细分市场： 也许你的产品在你未瞄准的某个细分市场中已具备产品-市场契合度。企业客户可能对中小企业觉得不温不火的产品情有独钟，反之亦然。

改进产品： 或许价值主张是正确的，但执行层面存在不足。更好的用户体验、更多功能或性能提升，可能会让用户从“有些失望”转变为“非常失望”。

解决不同的问题： 也许你正在解决错误的问题。客户访谈可能会揭示出更紧迫的痛点，值得你去解决。

缩小焦点： 有时试图满足所有人的需求，反而会导致与多个细分市场的契合度平平。选择一个细分市场并深耕细作，才能建立强大的契合度。

最糟糕的回应是忽视数据，继续盲目扩张。这条路会导致客户获取成本（CAC）过高、留存率低下，最终资金耗尽。

何时使用肖恩·埃利斯测试

在以下情况下使用此测试：

• 当你正在决定是否要扩大市场推广规模时

• 增长停滞，原因不明

• 你正在考虑对产品进行重大调整

• 你需要验证近期的改进是否奏效

• 你正向董事会或投资者汇报产品-市场契合度（PMF）状况

以下情况请勿使用：

• 活跃用户不足50人时

• 产品刚上线，用户尚未体验核心价值时

• 处于快速迭代阶段，每周都在调整基础功能时

产品-市场契合度需要时间来评估。在测试之前，请给用户足够的时间将你的产品融入工作流程，并体验其全部价值。

肖恩·埃利斯测试不会告诉你如何实现产品-市场契合度。但它会诚实地告诉你是否已经达成。而这种诚实——了解自己的真实处境——正是打造人们真正需要的产品的第一步。

我们都听说过，产品市场契合度推动初创公司的成功——而其缺失几乎潜藏在每一次失败背后。

对于创始人来说，从第一天起，达成产品市场契合度就是一种执念。它既是我们拼命想要跨越的巨大门槛，也是让我们夜不能寐的顽固恐惧，担心自己永远无法成功。但当谈到理解产品市场契合度真正是什么，以及如何达到它时，我们大多数人很快就会发现，并没有一套经过实战检验的方法。

2017年夏天，我正深陷于为我的初创公司 Superhuman 寻找产品市场契合点的过程中。翻阅那些经典博客文章和开创性的思想文章后，有几点让我印象深刻。

Y Combinator 创始人 Paul Graham 将产品市场契合定义为你已经做出了人们想要的东西，而 Sam Altman 则将其描述为用户会自发地告诉其他人去使用你的产品。但当然，最常被引用的描述来自 Marc Andreessen 2007年的这篇博客文章中的段落：

“你总能感觉到产品市场契合尚未发生的时候。客户并没有从产品中获得足够的价值，口碑没有扩散，使用量增长得不够快，媒体评论也只是平平无奇，销售周期拖得太长，而且很多交易最终都没能成交。

只要产品市场契合真的发生了，你总能感觉到。客户购买产品的速度，和你生产出来的速度一样快——或者用户增长的速度，和你增加服务器的速度一样快。来自客户的钱在公司支票账户里不断堆积。你会尽可能快地招聘销售和客户支持人员。记者们会打来电话，因为他们听说了你的热门新产品，想和你聊聊。你开始收到哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家开始在你家门口守着。”

对我来说，这一定义最为生动——而且我读到时，眼里满是泪水。

我们于2015年开始在这里安营扎寨，着手编写 Superhuman。一年后，我们的团队扩展到了7个人，而我们仍在拼命写代码。到了2017年夏天，我们已经有14个人了——而我们仍然在写代码。我感到来自团队以及我内心的双重巨大压力，催促着我尽快发布。我的上一家创业公司 Rapportive，从启动、扩张到被 LinkedIn 收购，所花的时间都比这短。可如今我们已经走了两年，却还停在原地。

但无论压力有多大，我都还没准备好发布。常见做法是”先把它推出来，看看哪个能成”，这种方式在投入几个月、沉没成本较低时或许还可以接受。但在我看来，“先发布再看会发生什么”的做法既不负责任，也很鲁莽——尤其考虑到我们已经投入了多年的时间。

Superhuman 创始人兼 CEO Rahul Vohra

更令人压力倍增的是，作为创始人，我无法向团队坦诚自己的感受。这些雄心勃勃的工程师们倾注了全部心血打造产品。我既无法告诉团队我们尚未准备就绪，更糟糕的是，我也没有摆脱困境的策略——这绝非他们想听到的。我渴望找到合适的语言或框架，来阐明我们当前的处境，并传达实现产品市场契合的下一步行动，但始终难以做到。

这是因为我找到的关于产品市场契合的描述，对那些已上线的公司非常有帮助。如果在上线后，收入没有增长，融资很困难，媒体也不愿意采访你，用户增长也很低迷，那么你就可以放心地得出结论：你没有产品市场契合。但在实践中，由于我作为创始人此前已经取得过成功，我们并不缺融资。我们本可以获得媒体报道，但我们一直在主动回避。而且用户增长也没有发生，因为我们是有意不再接入更多用户。我们还处于上线前阶段——而且没有任何指标能够清楚地说明我们的处境。

关于产品市场契合的那些描述，似乎都太事后诸葛了，根本无法付诸行动。我对我们所处的位置有清晰的理解，但却无法把这种理解传达给其他人——而且也没有下一步该怎么做的计划。

于是我绞尽脑汁，试图找到一种办法，来跨越 Superhuman 现状与我们必须达到的高标准之间的距离。后来我开始思考：如果你能衡量产品市场契合度，会怎样？ 因为如果你能衡量产品市场契合度，那么也许你就能优化它。然后，也许你就能系统性地提升产品市场契合度，直到最终实现它。

围绕这一目标重新调整方向，并因新的前进路径而重新振作后，我开始着手逆向梳理一套实现产品市场契合的方法。下面，我将概述随后得出的发现，具体拆解那个让一切豁然开朗的明确指标，以及我们用来打造一个引擎的四步流程——它推动 Superhuman 在寻找自身契合的道路上不断前进。

围绕一个指标建立锚点：产品市场契合度的领先指标

在我探寻产品市场契合的过程中，我尽可能阅读了所有资料，并与我能找到的每一位专家交谈。当我找到 Sean Ellis 时，一切都变了。Sean Ellis 曾在 Dropbox、LogMeIn 和 Eventbrite 早期负责早期增长，后来又创造了”growth hacker”这个术语。

我找到的产品市场契合定义生动而有说服力，但它们都是滞后指标——等到投资银行家开始守在你家门口时，你其实已经实现了产品市场契合。相反，Ellis 找到了一个领先指标：只需问用户“如果你再也无法使用这款产品，你会有什么感觉？”并统计回答”非常失望”的用户百分比。

在用他的客户开发调查对近一百家初创公司进行基准测试后，Ellis 发现这个神奇的数字是 40%。那些在寻找增长上举步维艰的公司，用户回答”非常失望”的比例几乎总是低于40%；而那些增长势头强劲的公司，几乎总是超过了这一门槛。

问问你的用户：如果他们再也无法使用你的产品，会作何感受。回答”非常失望”的那一群人，将会帮助你找到产品市场契合。

一个很有帮助的例子来自 Hiten Shah，他在2015年的一项公开研究项目中，向731名 Slack 用户提出了 Ellis 的问题。这些用户中有51%回答说，如果没有 Slack，他们会非常失望，这表明当时该产品确实已经达到了产品市场契合，而那时它大约拥有50万付费用户。如今，考虑到 Slack 传奇般的成功故事，这并不令人意外。确实，这个例子说明了要超过40%的基准有多么困难。

受这种方法启发，我们着手衡量 Superhuman 会得到怎样的反馈。我们确定了最近体验过我们产品核心功能的用户，遵循 Ellis 的建议，重点关注那些在过去两周内至少使用过两次产品的用户。（当时我们有100到200名用户可供调查，但规模更小、处于早期阶段的初创公司也不应回避这一策略——从大约40名受访者开始，你就能获得在方向上正确的结果，这比大多数人想象的要少得多。）

然后我们给这些用户发送了一封电子邮件，附上一个 Typeform 调查链接，询问以下四个问题：

1. 如果你不能再使用 Superhuman，你会有什么感觉？A）非常失望 B）有些失望 C）不失望

2. 你认为哪类人最能从 Superhuman 中受益？

3. 您从 Superhuman 获得的主要益处是什么？

4. 我们如何为您改进 Superhuman？

在收集到这些回答后，我们分析了第一个问题：

只有22%的人选择了”非常失望”，这清楚地表明 Superhuman 还没有达到产品市场契合。虽然这个结果看起来令人沮丧，但我反而受到了鼓舞。我有了一个工具来向团队解释我们的处境——更令人兴奋的是，还有一个提升产品市场契合度的计划。

从基准测试到引擎：优化产品市场契合度的四步手册

下定决心要推动进展后，我开始一心专注于提升我们的产品市场契合度得分。对每个调查问题的回答，都会成为后来用于实现我们目标的框架中的关键要素。

以下是构成我们产品市场契合度引擎的四个组成部分：

1）进行细分，找出你的支持者，并描绘出高期望客户的画像

在早期营销中，你可能会吸引到各种各样的用户——尤其是在你获得过媒体报道，而且你的产品在某种程度上是免费的情况下。但其中很多人并不具备很强的匹配度；他们并不真正需要你的产品，而且它的主要价值或使用场景可能也并不十分契合。其实，你本来也不会想要这些人作为用户。

作为一个早期团队，你当然可以凭借先入为主的观念，直接缩小市场范围，去定义你认为这个产品是为谁做的，但那样不会让你学到任何新东西。相反，如果你把调查中那些”非常失望”的受访者作为缩小市场的切入点，数据本身就会自己说话——你甚至可能会发现一些不同的市场，而你的产品在这些市场中会引起非常强烈的共鸣。

对我来说，细分的目标是找到 Superhuman 可能拥有更好产品市场契合度的细分领域，也就是那些我可能忽略了，或者没想到要缩小范围去关注的地方。

首先，我们根据问卷中第一个问题的回答对调查回复进行了分组：

随后，我们为每一位填写问卷的人分配了一个人物画像。

接下来，我们查看了出现在”非常失望”这一组中的人物画像——也就是那22%最支持我们的人——并据此缩小了市场范围。在这个简化示例中，你可以看到我们把重点放在创始人、经理、高管和业务拓展上——暂时忽略了所有其他人物画像。

有了这样一个更细分的数据视角后，数字发生了变化。通过进一步细分到最喜欢我们产品的”非常失望”群体，我们的产品与市场匹配度得分上升了10%。虽然我们还没达到那令人梦寐以求的40%，但只用了很少的努力，我们就已经更接近了。

为了更深入地了解，我想更好地理解那些真正喜爱我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘出他们的画像，这样我就能激励整个团队更好地为他们服务。

我借助 Julie Supan 的高期待客户框架来实现这一点。Supan 指出，高期待客户（HXC）并不是一个包罗万象的人物画像，而是目标人群中最挑剔的那一类人。最重要的是，他们会因为产品最大的价值而喜欢它，并帮助传播口碑。例如，Airbnb 的 HXC 不只是想去新的地方，而是想要归属感。对于 Dropbox，HXC 想要保持井井有条、简化生活，并安全保存自己一生的心血。

有了这一点认识，我开始试着找出 Superhuman 的 HXC。我们只选取那些如果没有我们的产品会非常失望的用户，并分析他们对调查中第二个问题的回答。

这是一个非常有力的问题，因为满意的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词来描述自己，而不是描述其他人。这能让你知道产品是为谁服务的，以及哪些语言会引起他们的共鸣（这也为你的营销文案提供了有价值的洞察）。

借助我们客户的原话以及 Supan 提供的用户画像构建建议，我们为 Superhuman HXC 勾勒出了一幅丰富而细致的愿景：

Nicole 是一位勤奋敬业、需要与许多人打交道的专业人士。例如，她可能是高管、创始人、经理，或从事业务拓展工作。Nicole 工作时间很长，常常要忙到周末。她觉得自己非常忙，也希望自己能有更多时间。Nicole 觉得自己效率还不错，但她有自知之明，意识到自己还能做得更好，也会偶尔主动寻找提升的方法。她工作日的大部分时间都待在收件箱里，通常一天要阅读100到200封邮件，并发送15到40封；在非常忙碌的一天里，甚至会发出多达80封。

Nicole 认为自己对消息及时响应是工作的一部分，并且她也为此感到自豪。她知道，不及时回复可能会阻碍团队进展、损害自己的声誉，或导致错失机会。她的目标是把收件箱清零，但每周最多也只能做到两三次。极少数情况下——也许一年一次——她会宣布邮件破产。总体来说，她拥有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，也会紧跟技术发展，但在邮件这件事上，她可能更偏向固定型思维。尽管她愿意接触新客户，但她怀疑有没有哪款工具能让她更快。

考虑到我们的 HXC，我们有了一款工具，可以让整个公司专注于把这个狭窄细分领域服务得比任何人都好。有些人可能会觉得这种做法限制太大，认为在早期不应该把目标客户群缩得这么具体。

人们普遍认为，把产品过于针对某个更小的目标市场进行定制，会让增长触顶——但我并不认为事实如此。

保罗·格雷厄姆的这些至理名言解释了原因：

“当一家初创公司启动时，至少必须有一些用户真正需要他们正在做的东西——不只是那些觉得自己以后某天可能会用到它的人，而是那些迫切需要它的人。通常，这个最初的用户群很小，原因很简单：如果真有某种东西被大量人群迫切需要，而且又能用初创公司通常为第一版投入的精力做出来，那它很可能早就已经存在了。这意味着你必须在一个维度上做妥协：你可以做一个让大量人有一点点需求的东西，或者做一个让少数人有强烈需求的东西。选择后者。并不是所有这类想法都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这类。”

在一篇单独的帖子里，他进一步强调了这一点：

“理论上，这种爬坡式优化可能会让初创公司陷入麻烦。他们最后可能会停在一个局部最大值上。但在实践中，这种情况从未发生。……创业点子空间中的最大值并不是尖锐而孤立的。大多数相当不错的想法，旁边都紧挨着更好的想法。“

从本质上说，做出少数人非常想要的东西，胜过做出多数人只想要一点点的产品。在我看来，产品市场契合引擎所采用的市场大幅收窄过程，最大化优化的是一种少数人非常想要的产品。

2）分析反馈，把犹豫不决的用户转化为铁杆粉丝

然而，仅仅筛选出 HXC 还不够。我们已经把范围缩小了，但现在需要挖得更深。由于我们的指标低于40%的门槛，我们需要弄清楚为什么这一更小的用户子集真正喜爱 Superhuman，以及我们该如何把更多用户推入这一细分群体。

为了找出我们将如何改进产品并拓展其吸引力深度的根本原因，我发现把精力集中在以下几个关键问题上很有帮助：

• 为什么人们会喜欢这款产品？

• 是什么阻碍人们喜爱这款产品？

为了理解用户为什么喜欢 Superhuman，我们再次转向那些如果没有我们的产品会非常失望的人群。这一次，我们查看了他们对我们调查中的第三个问题的回答。

以下是一些引人注目的回答示例：

• “使用 Superhuman 处理电子邮件要快得多，原因有两个：一次只显示一封邮件，而且整体速度也比 Gmail 快得多。我处理收件箱的时间减少了一半。”

• “速度！这款应用快得离谱，UX + 键盘快捷键让我真的像个超人。”

• “用 Superhuman 比用 Gmail 快得多，根本不是一个量级。而且它还沿用了我最喜欢的 Gmail 快捷键，所以对重度 Gmail 用户来说几乎没有学习成本。”

• “我可以更快地处理收到的邮件，按相应方式整理消息，并简化我的工作流程。”

• “速度。美感。一切都可以通过键盘完成。”

• “速度很快，还有一整套出色的键盘快捷键。我几乎从不需要用触控板。”

在把这些回复生成词云后，我们发现了一些共同主题：最喜欢们产品的用户，最看重 Superhuman 的速度、专注和键盘快捷键。

在更深入理解了这款产品的吸引力之后，我们开始把注意力转向：如何帮助更多人爱上 Superhuman。

我们的下一步做法有些反直觉：我们决定礼貌地忽略那些就算以后不能再使用这款产品也不会感到失望的用户的反馈。

这一批不会失望的用户不应以任何方式影响你的产品策略。他们会要求一些分散注意力的功能，提出不太匹配的使用场景，而且很可能会非常高声地表达意见，随后便流失离开，只给你留下一份支离破碎、混乱不堪的路线图。尽管这听起来令人意外或痛苦，也不要根据他们的反馈采取行动——这会在你追求产品市场契合度的过程中把你带偏。

礼貌地忽略那些即使没有你的产品也不会感到失望的人。他们离真正喜欢你还差得太远，基本上已经无可挽回。

这就剩下那些如果没有你的产品会有些失望的用户。一方面，”有些”表明这里存在一个切入点；吸引的种子已经埋下了，也许稍作调整，你就能说服他们爱上你的产品。另一方面，也完全有可能，这些人中有些无论你怎么做，都永远不会因为没有你的产品而感到非常失望。

为了进一步细化我们从谁那里获取判断依据，我们又做了一次细分。通过分析第三个调查问题，我们知道满意的 Superhuman 用户把速度视为他们的主要收益，因此我们将其作为筛选”有些失望”群体的过滤条件：

• 对于那些有些失望、但速度并非主要收益的用户：我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的核心优势并未引起共鸣。即使我们把他们想要的一切都做出来，他们也不太可能真正爱上这款产品。

• 对于那些有些失望、且速度确实是主要收益的用户：我们非常密切地关注了这个群体，因为我们的核心优势确实引起了共鸣。某些东西——大概是某个小问题——阻碍了他们。

聚焦于这最后一组人，我们进一步查看了他们对问卷第四个问题的回答。

我们看到的是：

经过一些分析，我们发现，阻碍用户的主要原因很简单：我们缺少一款移动应用。2015年，我们采取了逆向思维，先从桌面端做起。大多数邮件都是在桌面端发送的，所以我们认为自己能在这里创造最大的价值。我们一直计划开发移动应用，但在创业初期——和每一家初创公司一样——我们只能下注一次。到了2017年，我们已经清楚地意识到，这件事再也不能拖延了，移动端已经成为产品市场契合的关键。

进一步探究后，我们发现了一些不那么显而易见、但更有意思的需求：集成、附件处理、日历功能、统一收件箱、更好的搜索、已读回执等等，这些都属于长尾需求。比如，作为一家早期公司，我们内部并没有大量使用日历，基于我们对电子邮件的直觉，我们原本几乎不会把日历功能放在优先级上。因此，这种深入挖掘反馈的过程，极大地提升了日历功能在产品优先级列表中的位置。

在清楚了解我们的主要优势和缺失功能之后，我们要做的就是把这些洞察重新融入 Superhuman 的构建方式中。落实这些分层反馈，将帮助那些有些犹豫的用户打消顾虑，转而成为热情的拥护者。

3）通过加倍投入用户喜爱的部分，并解决阻碍其他用户的因素来制定你的路线图

尽管我们已经理解用户为什么喜欢我们的产品，也理解是什么阻碍了其他人，但在将这两者纳入产品路线图时，我们起初并不清楚该如何化解其中的张力。

我最终意识到这一点：如果你只是在用户喜爱的地方不断加码，你的产品市场契合度分数不会提高。如果你只解决那些阻碍用户的因素，你的竞争对手很可能会超越你。这一洞见指导了我们的产品规划流程，实际上也为我们写好了路线图。

为了在那些让我们失望透顶的用户所喜爱的方面继续加码，我们将一半的路线图投入到以下主题中：

• 更多速度：Superhuman 本来就已经非常快了，但我们仍努力让它更快。例如，界面会在100毫秒内响应，而且搜索速度比 Gmail 还快。我们进一步将响应时间压缩到50毫秒以内，并努力让搜索感觉像是瞬时完成。

• 更多快捷键：用户喜欢能用键盘完成所有操作。所以我们把快捷键做得更强大、更全面。我们构建了其他邮件体验都没有的快捷键，并开始对按键输入进行管线化处理，确保即使你输入的速度快过机器的处理能力，一切仍然能够正常工作。

• 更多自动化：用户非常看重能更高效利用时间的能力。但我们都遇到了同样的限制：打字本身就要花很多时间。所以我们开发了 Snippets，这是一项允许用户自动输入短语、段落甚至整封邮件的功能。为了进一步节省时间，我们让 Snippets 更加强大，增加了添加附件、自动抄送他人，甚至与 CRM 和 ATS 集成的能力。

• 更多设计上的精致细节：在我们的反馈中，我们发现用户很喜欢这款产品的设计以及那些许多细微之处，因此我们投入了数百个小改进来传达我们对产品的用心。例如，输入”–>”现在会自动转换成一个右箭头：→。

为了赢回那些既追求速度又有些失望的用户，我们的另一半路线图便聚焦在这里：

• 开发一款移动应用

• 添加集成

• 改进附件处理

• 引入日历功能

• 创建统一收件箱选项

• 让搜索更好用

• 推出已读回执

为了在这些举措中进行优先级排序，我们采用了一个非常简单的成本影响分析：将每个潜在项目标记为低/中/高成本，以及低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决阻碍用户的问题，影响大小可以通过某项改进收到的需求数量来清晰判断。对于路线图的前半部分，即加倍投入用户喜爱的功能，我们则必须凭直觉来判断其影响。这就是”产品直觉”发挥作用的地方，而这源于经验以及对用户的深刻共情。（前面提到的 HXC 用户画像练习，对培养这种能力帮助很大。）

在明确了这一行动计划后，我们开始着手推进，先从低成本、高影响、最容易上手的工作入手，以便立即交付改进。

为了提高你的产品市场匹配度得分，一半时间应加倍投入用户已经喜爱的功能，另一半时间则用于解决阻碍其他用户的因素。

4）重复这一过程，并将产品市场匹配度得分设为最重要的指标

随着时间推移，我们不断对新用户进行调查，以跟踪产品市场匹配度得分的变化。（我们很小心，确保不会对同一用户调查超过一次，以免影响40%的基准。）

回答”非常失望”的用户所占百分比很快成为我们最重要的数字。它是我们最显眼的指标，我们按周、按月和按季度跟踪。为了更便于长期衡量，我们开发了一些定制工具，持续向新用户发起调查，并更新各时间范围的汇总数据。我们还重新聚焦产品团队，设立了一个 OKR，其中唯一的关键结果就是”非常失望”百分比，以确保我们能够持续提升产品市场匹配度。

围绕这一个单一指标重新调整 Superhuman 的方向，收到了成效。2017年夏天我们开始这段旅程时，我们的产品市场匹配度得分是22%。在细分并专注于”非常失望”用户群体后，我们达到了33%。仅仅用了三个季度来改进产品，这一得分就几乎翻倍，达到了58%。

而且我们还没有结束——产品市场匹配度得分是我们将继续追踪的一个指标。我认为，初创公司始终有必要关注这一指标，因为随着你的增长，你会遇到不同类型的用户。早期采用者更宽容，即使产品不可避免地存在缺陷，他们也会享受其核心价值。但当你超越这一群体后，用户就会变得苛刻得多，要求产品在功能上与他们当前使用的产品不相上下。因此，你的产品市场匹配度得分很可能会因此下降。

不过，这不应引发太多焦虑，因为还是有一些应对办法。如果你的业务具有强大的网络效应（想想 Uber 或 Airbnb），那么随着规模增长，核心价值会不断变得更好。如果你是一家像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，那么你只需要随着用户群的扩大持续改进产品即可。为此，我们每个季度都会用这一流程重建路线图，确保我们提升产品市场契合度的速度足够快。

为即将到来的冲击做好准备

在遵循这一流程的曲折过程中，我找到了一种定义产品市场契合度的方法，以及一个衡量它的指标。我们的团队有了一个可以共同努力追求的单一数字，而不再是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过对用户进行调研、细分支持者群体、了解用户喜爱什么以及是什么阻碍了他们，然后据此将路线图分成两部分，我们找到了一个提升产品市场契合度的方法。

很难夸大这个产品市场契合度引擎对我们公司的影响。在 Superhuman，我们所做的一切——从招聘到销售和市场营销，再到融资——都变得轻松了许多。我们的团队已经扩展到22人，而我们的 NPS 也随着产品市场契合度得分同步提升。用户开始明显更加积极地表达他们有多么喜爱这款产品，无论是在我们的调查中，还是在社交媒体上。现有投资者开始询问，在下一轮融资前他们是否可以追加投资，而外部投资者则不断问我他们是否可以投资。

退一步反思一下我在为 Superhuman 构建这个产品市场契合度引擎过程中学到的东西，我最终得出两个结论：

1. 为早期团队提供建议的投资者，应避免在产品市场契合度形成之前就推动增长。作为一个行业，我们都知道这最终会导致灾难，但过早追求增长的压力仍然过于普遍。初创公司需要时间和空间来找到自己的契合点，并以正确的方式启动。

2. 对于任何想要摆脱迷茫、踏上通往那个总是难以捉摸的产品市场契合之路的创始人来说，我都感同身受——我希望你能考虑在那些所谓的创业车库里改造这台引擎，让它成为你自己的。当你最终达到了你所追求的产品市场契合分数时，我的建议是把油门踩到底，尽可能快地增长。这个过程会让你感到不适，但你会拥有所需的证据，知道自己一定会成功。

当创始人还处于产品上线前、探索想法的阶段时，这段时期是公司建设中最关键的阶段之一。对于有志创业者来说，在这些萌芽阶段有很多事情需要重点关注——从寻找创业点子 、 找到合适的联合创始人 ，到尽快与用户交流并推出 MVP。

你可能已经注意到，我们最近在 The Review 上更频繁地报道这些主题。这是因为我们越来越发现，尽管初创创始人需要应对的宏观领域相当清晰，但在实践中，如何具体执行公司创立清单上的每一项任务，其细节往往要混乱得多。

以与用户交流为例。在我们的经验中，我们发现，客户发现这一环节是创业流水线上最具挑战性的方面之一。与潜在客户交谈，以便弄清楚该做什么，听起来足够直接明了——但这个过程有太多地方可能出岔子。

首先，找到合适的人来交流——并让他们回复邮件——绝非易事。接下来，还要面对如何设计访谈、提出有针对性的问题的挑战：既要避免常见偏见，又要能产出可执行的收获。然后，还要跨过淹没在大量反馈中的门槛。提炼洞见、梳理主题，从而提炼出更清晰的产品策略，是一道尤其棘手的障碍——尤其当相互矛盾的回答把方向引向不同路径时。

即便已经看到了一个更成熟的产品想法，仍然会有不少潜在难题——从获取原型反馈、排查早期版本为何无法打动用户，到弄清楚为多类用户构建产品的复杂性。

当然，虽然这对首次创业者来说可能是全新的领域，但在这个赛道里，有许多专家 and 经验丰富的创业公司运营者拥有深厚的实战经验：专注于定性研究艺术的 UX 研究员。不过，这一职能通常只会在达到一定规模后才会建立起来，即便如此， 它的角色也常常不够清晰，且被低估 。 当然，在公司从 -1 到 0 的构建阶段，创始人必须独自承担这项关键工作——通常几乎没有任何相关经验、没有培训，也不太清楚该从哪里开始 。

我们认为 Jane Davis 是这里最适合请教的人。目前，Davis 是 Zoom 的 UX Research 和 UX Writing 总监，她曾在一系列令人印象深刻的初创公司任职，并在不同公司阶段积累了丰富的企业经验。（她此前曾在 Zapier 领导 UX Research 和 Content Design，并在 Dropbox 负责增长研究团队。）

在这次独家采访中，Davis 以令人印象深刻的细节带我们完整走了一遍端到端的研究流程，涵盖了从明确目标、设计访谈，到选择参与者和整合洞察的方方面面。她先带我们了解了自己如何在早期探索阶段应用这套方法。接着，她分享了原型设计和迭代的最佳实践，以及创始人稍后阶段会遇到的一些障碍，包括当人们对你的产品不感兴趣，或者没有频繁使用它时该怎么办。

尽管 Davis 涉及了一些重要概念——比如确认偏误，或陈述偏好与显露偏好——但她非常出色地深入讲解了如何开展这项工作的具体细节：从她在客户对话中总会问的那些特定必备问题，到为什么你应该为用户访谈的文字记录付费。

对于正在与潜在客户交谈、希望培养研究者思维的新晋创始人来说，这是一门极好的速成课；但对于希望提升自身技能的产品构建者和设计师来说，这也是一份实用指南。继续往下读，深入了解如何将从研究中获得的信息转化为更好的产品决策 and 更强大的初创公司。

Jane Davis，Zoom 的 UX 研究和 UX 写作总监。

早期探索：在考虑创业点子时，始终聚焦问题，而不是你的解决方案

有些创始人一开始就进行天马行空的头脑风暴， 最后却在自己并不擅长的领域创办了公司 。另一些人则带着基于多年行业专业知识 and 经验的明确判断进入市场。无论哪种情况，偏见都无处不在。

“这里有一个很好的例子，就是去思考围绕某个单一解决方案的工作流程。我有个朋友正在打造一款金融科技工具，”戴维斯说。“他们当时关注的是工作流程中的一个非常具体的环节，并且他们觉得自己已经为这个环节想出了一个很强的解决方案。但他们一直很难获得市场反响。后来不断冒出来的问题是，人们并不是只想解决工作流程中的那一个环节——他们真正想要的是一个更端到端的解决方案，这样他们就不用总是在不同工具之间来回切换了，”她说。

“这就是为什么早期的创意探索绝不会、绝不应当表现为向潜在客户展示某个解决方案 。即便你之后确实想做解决方案验证，我也从不会把它作为这一轮研究的一部分来做，”Davis 说。下面，她还提到了其他常见错误，以及创始人需要牢记的更多经验教训：

错误 1：产出带有你自身解决方案偏见的短期研究。相反，要挖一口以后还能回头再用的深井。

“我最希望早期公司专注的一件事，就是培养对问题的深刻理解，”Davis 说。“很多时候，你是从一个解决方案出发的，觉得自己有个能解决问题的好点子。这也许没错。但你是否真正识别出了一个需要解决方案的问题？在我看来，这才是更难的部分。关键在于退后一步，不要急着讨论概念，也不要把解决方案想法摆到潜在客户面前，而是要更深入地理解你真正想解决的实际问题，以及那些你想为之解决问题的人。”

当你脑海中有了一个感觉很强的想法时，要退一步说：“让我们先不要只关注把这个想法想出来所带来的那种进展感，而是把大量时间花在真正深入理解我们想要进入的领域上。”这其实是很困难的。

当然，更深入的理解有助于避免确认偏误。但它还有一个额外的好处。“它实际上会为你以后在同一领域的增长和创新做好铺垫。如果你真的非常深入地理解了这个问题，而且你确实有一个强有力的解决方案，那么你也能理解下一步的机会会是什么，”她说。

“所以你可以说，‘好吧，我们会先构建这一个解决方案，但我们知道，还有另外三个与我们正在构建的解决方案相关的机会。并且如果我们最初的想法取得成功，我们还有这些内置的产品扩展，或者其他可以推进的业务线——或者如果需要的话，还有一个转型的机会，’”她说。

这种研究就是我们所说的“挖井”——它非常强调建立一个洞察库，让你在客户发现的最初一轮访谈之后的很多年里，都能从中持续汲取信息。

错误 #2：没有为研究设定范围。相反，应通过寻找共性来缩小受众范围。

有了正确的思路，下一步就是实际选择你要交谈或研究的人群。“我看到很多初创公司在这方面挣扎的一点，是在为产品/市场契合广撒网和先选择市场之间的张力。当然，这两种做法各有优势，”Davis 说。

“我非常相信二手研究，尽可能利用文献综述和市场研究，借力已经完成的工作。如果你能找到一些材料，帮助你非常宽泛地评估那些不同机会的规模，你就能发现这样的情况：‘哦，已经有很多其他初创公司在这个市场里运营了，但另一个市场的渗透率还很低，而且还没有真正满足这一需求的工具。’”

从二手研究入手，并看看你是否能缩小潜在市场范围，会为你节省大量时间——因为理想情况下，一旦你把范围缩小，就会想与这些不同潜在市场和细分中的相当多的人进行交流。

本质上，你不可能和每一个人交谈。“你真的必须对潜在受众进行细分。而做到这一点最有效的方式——与其只看人口统计特征——不如看他们有哪些共同点，以及他们参与了哪些相似的行为，”戴维斯说。

为了更好地解释如何细分机会，她通过一个虚构初创公司的例子来说明：这家公司想要打造一款帮助用户研究员的软件（我们将在整篇文章中多次回到这个例子）。“公司可以先问自己几个问题：我们是否认为，帮助企业内部的职业研究员完成工作是一个机会？还是帮助自由职业者和顾问？又或者是帮助非研究人员开展研究？”戴维斯说。“这些都不是人口统计特征。你可能会在每一类中看到跨度很大、背景各异的人，但他们都符合你的目标细分标准。”

“然后你就可以说，‘我们认为机会在这三个细分群体中最大。所以让我们先和六七位不同的人聊聊，他们不是研究员，但会做研究，了解他们今天是怎么做的。现有工工具有哪些？他们有哪些问题？这个问题是否严重到足以让我们认为，他们愿意为一个工具付费来完成这件事？学术界把这称为针对用户习惯的挖掘。’”

真正重要的是，要从整体上理解这个问题领域。但让这些内容变得容易消化、真正有用的关键，在于你已经找出了一群有共同点的人。

错误 #3：带着太多具体假设进场。相反，先从零开始，再逐步深入。

“我会尽量让创始人从绝对的零开始。 先假设你对这个人的生活或他们如何工作一无所知，并尽力全面、细致地了解他们是如何把事情做成的。 这可能意味着要了解某人工作中的所有流程。或者，如果你要进入消费领域，就了解他们在工作之外是如何度过时间的。你永远不知道会挖掘出什么样的洞见。把范围放得非常宽，会让你有机会发现那些你本不会想到要问的相关问题，”戴维斯说。

“在这个探索阶段，我更关注那种看起来有些漫无目的、间接路径的访谈，因为它们能让你有机会全面了解一个人在日常生活中试图解决的所有问题。而且这也能让参与者来主导谈话，”她说。

如果你一上来就说：“告诉我你在这个话题上遇到的所有问题”，他们甚至可能根本不会把你想解决的那个事情当成问题——这其实很能说明一些事情。接下来，就该判断你是否真的在研究正确的方向了。

错误 #4：没有明确列出你希望从中获得的收获。相反，随身带着这些问题，以便发现机会。

但这并不是说早期的客户发现访谈就应该完全漫无目的。Davis 说：“我总会带着一组我希望在访谈结束后能弄清楚的事情，通常是三到五个要点。它可以具体到像‘你是否曾经在你使用的任何平台上为定制内容付过费，比如 Facebook 表情包或 Discord Nitro？’ 也可以宽泛到问‘你是否会与组织外的人共享文件？’，然后再深入了解他们是怎么做的。”

我进行用户研究时，总是基于这个问题：我们需要根据所发现的信息做出哪些决策？

“回到打造一款新用户研究工具的例子，我最想了解的首先是：人们现在是如何完成研究的？其中哪些部分运行得很好？哪些部分又不太好？同样，我非常喜欢把具体问题设计成围绕工作流程或项目，因为这样你可以更有针对性地深入挖掘，同时仍然保留那种讲故事式的体验，”她说。

这里有一个可能的提问脚本：“我会先说，‘好，带我梳理一下你最近做的那个研究项目。’然后他们可能会说，‘嗯，我把它搭建起来了。我先拉了一份参与者的邮件名单。’接着我会问，‘你为此用了什么工具？跟我详细说说这个过程是怎样的。有遇到什么问题吗？接下来你做了什么？’”她说。“到最后，理想情况下我应该能完整了解他们的研究项目工作流程。所以从最开始——你是怎么获得研究项目的？想法从哪里来？你怎么知道需要启动一个项目？——一直到最后，你怎么处理研究结果？研究项目结束后，接下来会发生什么？”

“还有一个你可能会觉得有用的小技巧：很多时候，在我们交谈时，我甚至会把那个叙事脉络草拟出来。所以到最后我会说，‘如果让你圈出这个项目里最困难的部分，请告诉我是哪一部分，以及为什么。’然后我会问，‘这个项目里哪一部分最省力？为什么？’”

如果你还想为你的客户访谈工具箱补充更多更具体的问题，Davis 已经帮你准备好了。以下是她在访谈用户时会一再回到的常用问题：

告诉我你昨天都做了什么。“我会让人从头到尾带我回顾他们的一天——光是深入聊这个，我们就能多聊一个小时，”Davis 说。“他们会说，‘我拿起手机看了看邮箱。’然后我们就可以继续追问——‘你回复了什么吗？这是你每天都会做的事吗？’——并深入挖掘那些不同的时刻。”

告诉我你上一次想到‘这肯定有更好的办法’是什么时候。“我很喜欢这个问题，因为它会让人开始回想，上一次技术让他们失望，或者他们遇到某个本该被解决的问题是什么时候。另一个变体是：‘你上一次觉得某件事应该是可以做到的，但实际上却不行，是什么时候？’”

跟我说说你上一次有过非常棒的体验是什么时候。 “关键在于，我不会说‘与技术相关’——我会直接说，‘跟我说说你上一次有过非常棒的体验是什么时候，’因为这能告诉你他们看重什么。了解人们在体验和互动中看重哪些东西很重要，因为这可以为许多设计决策提供依据，也会影响你最终把资源投入到哪里。”

如果你能挥动魔法棒，改变你今天做这件事的一个方面，你会改什么？ “当我想更深入了解人们具体的工作流程时，我非常喜欢这个‘魔法棒’问题。它能挖掘出更有针对性的机会，以及人们最在意解决的那些问题。”

跟我说说你理想中的体验吧。你现在有什么想做却做不到的事情？“对于我所说的这类愿望型问题，我并不是想得到他们的解决方案想法，而是想了解他们真正想完成什么、最看重什么，以及当下最困难的部分是什么。如果他们提出一个具体的解决方案或功能想法，我总会问：‘你为什么会觉得自己需要一个能做到那样的工具？那个想法的什么地方会对你特别有帮助？’”

我有一个总的原则：我不会听早期 UX 研究访谈中冒出来的任何解决方案想法——这么说出来也许有点争议。但实际上，我会转而追问他们为什么会想到那个点子。

弄清楚该往哪里发力：在不妨碍自己的情况下整合你的发现

在与几十个（甚至几百个）潜在用户交谈之后，你可能会以为创始人会对下一步行动有清晰的判断。但往往，拉远视角去发现其中的模式，才是用户研究中最棘手的阶段。除了要收集过多（且常常相互矛盾）的想法，并找出真正能让产品脱颖而出的功能之外，创始人往往还必须面对客户和自己各自的偏见——从隐藏的偏好，到在根本不存在模式的地方硬看出模式。继续往下读，看看 Davis 关于如何理清这团乱麻的建议。

错误 1：追逐主题。相反，应该朝相反方向去做。

自然的下一步，是开始在宏观层面将收获转化为产品策略，或在更微观的层面转化为新的潜在功能。“没有一种统一的综合方法能适用于每一个人，但我指导他人的方式，以及我一直推荐的方法，是先拿到文字记录，”Davis 说。

无论你在早期创业公司里还会做什么来省钱，请一定、一定、一定要录音并转写你与用户和潜在客户的访谈，这样你之后就能回头提炼出其中的共同线索。这会让一切都容易得多。

“当我亲自做更严谨的综合分析时，我会把那些我想从每次访谈中学到的关键要点摘出来，通常会建立一个文档，把这些要点作为标题。然后我会把转录文本里的所有信息提取出来，直接复制粘贴到这些部分里。一旦我把所有内容分好类，我就会逐部分查看，寻找共同主题，”戴维斯说。

她回到我们虚构的用户研究初创公司。她说：“所以在招募环节，一个常见的痛点可能是要等别人去拉取邮件名单。或者在项目结束后，可能是要弄清楚把研究结果放在哪里，才能让六模块后别人还能找到它们，”她说。“而如果我没有发现任何共同点，那其实也同样很值得注意。这意味着，要么是我对市场的细分没有我以为的那么有效，所以我没找到有任何共同点的人；要么就意味着我们没有挖掘出任何重大机会，因为没有人有相同的痛点。”

戴维斯说，这种发展尤其令人担忧，因为它违背了我们的自然倾向。“人类非常擅长发现模式，常常甚至会因此害了自己。更常见的是，我们会在不该有模式的地方找到模式。”

以下是她为防止这种诱惑而提供的更具操作性的建议：

把潜在主题先放到“停车场”里 。如果你已经做了三次访谈，并开始想着“我开始听到这个话题里有个主题了”，那就试着创建一份持续更新的综合记录，而不是等到最后再整理。“那是我放那些可能是主题、但我还没有验证过的东西的地方。比如，我一直在研究自定义内容以及人们如何使用自定义表情。我只做了几次访谈，但我已经听到了一些事情，我觉得这些大概会成为持续出现的主题，”Davis 说。“把它写下来会让我更清楚地意识到，它已经出现在我的脑海里了。我实际上在桌上放了一块可擦写白板，我就直接把它们写在上面，这样之后我就可以回头把它们纳入我的综合分析过程。”

不要追逐主题。 “尽可能地，当我开始听到一些主题时，我不会去追它们。我根本不会改变我的访谈流程，”戴维斯说。“我会提出相同的问题，保持相同的结构，即使信息不断进来。对于非常早期、范围广泛的访谈，这确实是我会采用的策略。当然，在某些情况下，你会希望利用人们告诉你的内容——比如当你在进行快速迭代的评估性测试，并在各轮之间更新原型时，”戴维斯说。

把自己往相反的方向推。 “我接下来会问自己的问题是，接下来几次访谈中，什么条件必须成立，才能让我觉得这并不是一个主题？我经常会主动去寻找与我所听到内容相矛盾的信息，以此来对它进行压力测试，”戴维斯说。

如果我觉得我听到的一个主题是：招聘是研究项目中最困难的部分，那么我会刻意朝相反的方向走，问：“招聘最容易的部分是什么？”这样我就给了人们一个机会，让他们给出一个我并不预期的答案。

错误 #2：忽视已显露的偏好。相反，应将其反映到你的产品中。

在权衡潜在客户的反馈时，一个经典问题是区分事实与虚构——无论是无意还是有意，用户告诉你的内容与他们实际行为之间往往存在差距。尤其是在收集对新概念或商业想法的反馈时，这一点更为明显。（这也是经典书籍《The Mom Test》的副标题是“how to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you”的原因。）

举个有点小而且有点滑稽的例子：假设某个用户告诉你，他们很喜欢看历史纪录片，但当你翻看他们的 Netflix 观看历史时，却发现他们看的节目更像《Too Hot to Handle》这一类。

“我从不轻视人们口头表达的偏好——即使数据表明的是完全不同的东西。我其实非常喜欢那些陈述偏好和揭示偏好出现分歧的时刻，因为这能告诉你关于一个人是谁、以及他们希望如何看待自己的一些极其有意义的信息，”Davis 说道。“在很多方面，当我们设计和打造产品时，最大的机会之一就是帮助人们感觉自己成为了那个更好的版本。即使你仍然想确保他们有能力观看《Too Hot to Handle》，但把历史纪录片作为 Netflix 首页的一部分呈现给他们，确实很有道理，因为这符合他们希望向世界展现自己的方式。”

理解一个人希望如何看待自己实际上极其有价值。它能让你很好地判断，如何在满足他们真实偏好的同时，用你的产品把那种感觉再映射回给他们。

构建早期产品：在始终以用户为中心的同时进行验证与原型设计

在完成研究结论后，Davis 先会从高层面指出团队可以解决的问题。“通常我会带回这个特定工作流程中存在的重大机会。然后在我的发现里，我会开始说，‘以下是我们可能解决这些问题的一些方式，’但只要可能，我都喜欢把团队拉进会议室，然后说，‘好吧，我们听说他们希望我们解决这个具体问题。我们有哪些方式可以为他们解决这个问题？’”

理想情况下，大家会一起推进解决方案空间的探索。研究发现也有空间为其增添细节和层次。有些东西从设计角度来看是不可能实现的，或者有些想法产品团队可能非常热衷，但从技术上我们根本做不到。

Davis 总结了她给团队的最佳建议，帮助他们在设计、构建和发布时始终忠实于研究发现：

错误 1：跳过评估工作。相反，应制定设计原则和一套启发式标准，以确保始终保持正确方向。

“有一件事真的可以大大缩短迭代过程，并帮助你避免每次做出新原型时都重新开展一轮研究，那就是在一开始就花时间制定一套设计原则和一套用于评估更新的启发式标准，”戴维斯说。

“启发式评估是一种让你自己评估产品的方法，而不是由别人来评估。它是围绕一些问题进行自我发现，比如它是否易于访问？是否清晰？是否简洁？”戴维斯说。“启发式评估还包含对该语境中‘清晰’含义的定义。例如，是否能让三年级阅读水平的人理解？为你的启发式标准设定非常具体的定义很重要，这样大家才能用同样的标准来评估。本质上，它就像一个评分细则，你可以说：‘好，这个新功能满足了这四项标准，错过了另外五项标准，所以它得了9分中的4分。’”

如果你正在寻找灵感，Davis 已准备好推荐。“Jakob Nielsen 有一套很棒的 。Abby Covert 也有一套非常强大的用于评估产品的启发式准则，”她说。“但说到设计原则，团队应该自己制定，因为它们也反映了公司的价值观、你希望在用户面前呈现的形象，以及你想向人们做出的承诺。”

如果你已经有了一套启发式准则和设计原则，就意味着你们已经就想要实现的一系列目标达成了共识。因此，与其对每一个迭代都进行可用性测试，不如在这些护栏的约束下，让团队自己完成评估过程。

“一个团队可以针对工作流程中的新变化进行评估，然后说：‘这是否符合我们对清晰度的标准？这是否符合我们对可发现性的标准？这是否符合我们通过展现善意来体现设计原则的标准？’”Davis 说道。“我知道，作为一名研究者，我提出这个建议可能会让人觉得有点奇怪。很多团队担心，在这类自我评估中，自己未必能保持客观和诚实。但我至今还没遇到过一个使用启发式原则和设计原则的团队，会不把自己要求得比用户更严格。”

以下是将其付诸实践的方法：“每个冲刺或每次发布都是一个很好的做法。无论你如何决定组织开发流程，都要把启发式评估纳入其中，让它成为一项周期性进行的工作，”Davis 说。“每当你有一次重大的版本变更时，就像进行 QA 和漏洞测试一样，问问自己，这一部分工作流程是否符合我们设定的这些标准？并且务必要作为一个团队一起过一遍，这样你们就可以现场讨论——因为显然，即使有指导和关于如何应用它的示例，仍然会有讨论的空间。”

这些争论可能会是这样的：“这会在多大程度上影响用户成功使用产品的能力？如果我们继续推进，会发生什么？坦白说，有些时候，在是否满足启发式原则这件事上稍微放松一点也是可以的，”戴维斯说。“它是一种帮助实现特定目标的工具，也就是让用户能够成功使用你的产品，但其中也需要权衡取舍。如果你想在市场上抢占先发优势，那么你会希望尽量满足大部分启发式原则。如果你的受众非常细分，而且他们对问题被解决这件事感到格外兴奋，那么他们也许会对产品本身的一些小瑕疵更宽容一些。”

有些时候，在启发式原则和设计原则上要求稍微不那么严格也是可以的。它们为团队提供了一个行动基线，也提供了一种定期聚在一起、按照固定节奏讨论的方式，并问自己：“我们是否达到了自己为成功所设定的标准？我们知道用户需要我们满足这些标准，才能成功使用产品？”

错误 #2：纠结于判断某个新功能是否具有差异化。相反，应识别所有切换产品的障碍，并深入研究竞争对手。

再来看一个（高度具体的）产品假设：把时间拨回到几年前。你想打造一款新的消息应用。你有一个想法，打算引入一种全新的能力——发送会消失的消息。你该如何判断，这项新功能是否足以让客户愿意尝试一款新产品？

“人类对自己未来行为的预测能力实在太差了。如果你问我明天会不会去健身房，我会说会，”戴维斯笑着说。“所以与其去想到底是什么会让人去切换，我更倾向于把它拆解成所有会阻止某人切换的因素。一个人要做出这个决定，究竟需要哪些条件都顺利满足？这样一来，问题就会变成一组更小、更可管理的问题，对吧？”

例如，价格必须让人负担得起，入门体验必须简单，导入和安装体验也必须尽量减少阻力。她说：“这就变成了一个研究项目——研究的重点不是你让别人去使用的新应用，而是他们现在是如何完成这件事的。”这时，竞品研究就派上用场了。

“你的竞品要完成的工作是什么？我会直接和人坐下来，说：‘好，带我看看你现在用的消息应用。你以前换过消息应用吗？是什么促使你换的？’关键在于找到这种类似的行为。如果你很难找到曾经换过消息应用的人，那就说明这里的惯性有多强。”戴维斯说。

“然后你就可以开始深挖哪些东西是缺失的，并了解你设想中的新功能，是否是人们自己会主动想到并想要的东西。所以他们可能不会想到阅后即焚消息，但你可以问一些问题，比如：‘你有没有后悔发出过某条消息？你当时怎么做的？’”

戴维斯说，这正是概念测试可能更合适的地方。“如果我已经做了十几次概念测试，却没有一个人主动说‘哦，太棒了，我明天就想安装这个’，那我就会开始质疑自己的假设。当你向人们展示新概念时，他们通常会表现得非常热情。对某项新功能缺乏兴奋感，其实就是一个相当强烈的信号。”

获取反馈：如何从现有用户那里更多了解哪些有效、哪些无效

当然，研究过程并不会在一个新产品线或新功能推出后就结束。“显然，和你产品的用户交流有很多理由。公司应该以相当规律的节奏这样做，但这确实取决于具体目的，”戴维斯说。在这里，她深入探讨了当你处于诊断模式时，研究可以帮助解决的常见挑战：

错误 1：只解决了问题的一部分。相反，要追根溯源，弄清楚为什么你的用户不是拥护者。

一种常见情况：公司打造出一款人们喜欢，但并不热爱的产品 。

“在那种情况下，我做的第一件事就是试着找出根本原因。如果这款产品确实相当不错地解决了人们的问题，那为什么人们不会对它感到特别兴奋？”戴维斯说。“有些产品就是没那么令人兴奋。用户希望把它设置好然后就忘掉——他们可能永远不会对它赞不绝口，但他们仍然深度依赖它。网络附加存储（Network attached storage）也许就是个不错的例子——我确实需要它，但我永远不会对这项备份服务特别着迷。所以关键在于弄清楚，这只是你所处的市场如此，还是你所构建的解决方案类型本身就有问题，”她说。

但有时问题出在你解决问题的方式上。“我认为很多公司之所以会陷入这种处境，是因为它们只部分解决了问题。对我来说，那是最危险的地方。”

如果我在和一家已经取得一定成功、但还没有那种非常稳固用户群的公司交谈，我会立刻去了解是不是因为他们只解决了问题的一部分——因为那正是人们会离开你的时候。

要弄清你的产品处于什么位置，在客户访谈中可以问这些问题：

告诉我这个产品为你做了什么。你是怎么使用它的？

你还会把它和哪些其他工具搭配使用？

这个产品替代了你原来用的什么？

你最初是为什么开始使用这款产品的？“他们真正喜欢它的是什么？我们不想在不知不觉中偏离这一点。”

如果你能挥一挥魔法棒，它还希望为你做一件什么事？

你最希望了解这款产品的一件事是什么？“我在 Dropbox 做研究时，经常听到的一句话是：‘我知道它能做更多，但我不知道该怎么发现。’而这其实是一个极其常见的问题。很多所谓的缺乏热情，最终都源于教育不足和认知不足。”

如果一款产品没有为某个人解决整个问题，通常并不是因为你没有做出什么东西，而是因为引导流程出了问题。你还没有传递出他们试图从中获得的全部价值。

错误 #2：将价值与使用频率混为一谈。相反，应专注于帮助用户实现他们的目标。

“我在增长领域工作了很长时间，产品团队经常设定的一个关键指标是用户使用产品的频率。但这取决于你想解决的问题；频繁使用实际上可能意味着他们并没有获得他们想要的价值，”戴维斯说。

以 Zapier 为例。“它是一款自动化产品。所以可以说，如果有人每天甚至每小时都在使用 Zapier，这可能意味着他们正在创建更多的 zaps——但也可能意味着他们在设置过程中遇到了问题，没能以一种能交付他们所期望价值的方式把它配置好。所以我通常会从我们如何实际衡量并理解传递给用户的价值开始？”

侧边栏：正如 Davis 分享的那样，这要求在产品开发流程一开始就提出一个问题： 当你增加新功能时，问题不应是“这对某些人可能有用吗？”而应问：“这如何帮助我们的用户实现他们的目标？” 很容易一味追求“价值增量”，结果直接把自己做出产品/市场契合。

回到这个具体的频率问题：“拥有强大的分析能力在这里会是一个非常有用的切入点，因为这取决于你能获得多长时间跨度的数据。如果你的产品是两个月前才上线的，你大概无法做真正有用的基于时间的建模，但你至少可以问：人们在我们的产品里反复做的事情是什么？然后你就可以开始理解他们为什么这么做，”她说。“如果有人一天登录你的产品三次，他们这样做是因为他们真的从产品中获得了价值吗？还是说他们只是总是不小心把浏览器窗口关掉了？”

理解用户行为背后的原因和方式，识别哪些行为真正体现了价值，哪些则可能是糟糕体验的前瞻性信号。

当然，戴维斯在访谈中有一个她常问的、可靠的用户研究问题：

如果没有这个产品，你会怎么做？假设这个产品从未存在过，带我了解一下你会怎么做 。“这会告诉你很多他们真正会怀念你的哪些方面，以及你在哪些领域在提供价值。”

错误 #3：没有就哪些用户更重要做出艰难决定。相反，应列出清单并承认取舍。

另一个经典难题是为多个用户群体构建产品，尤其是在企业领域，涉及买家、管理员和终端用户。“第一步其实是了解所有正在使用你产品的不同人。我说的‘了解’，字面意思就是先列个清单，这样当有人说‘嗯，我们的用户习惯……’时，你就可以问‘ 哪些用户？’”戴维斯说。

她警告说，接下来这部分听起来会有点功利主义。“要弄清这些用户中哪些对你的目标最重要。 作为一家企业，总会有取舍，而最常出现取舍的地方，就是产品管理员和产品使用者之间。首先要了解不同的激励因素，并建立一种清晰的决策方式：当它们发生冲突时，就明确说我们的首要关注是这个，次要关注是那个。从长远来看，这会帮助你避免很多那种人们说‘用户’、其实却指完全不同事情的情况。”

许多公司不会做区分，因此也就不会作出艰难的决定。这听起来很苛刻，但你必须愿意说：“我们更重视某一类用户，而不是另一类。”

如何创办一家初创公司：与用户交谈

作者：Emmett Shear

通过与用户交谈，你能学到哪些从数据中看不到的东西？你应该问哪些问题？用户访谈如何帮助你定义或重新定义你的产品目标？在这场讲座中，YC 合伙人、Twitch 联合创始人/前 CEO Emmett Shear 回答了这些问题以及更多内容。

文字稿

Sam Altman:

好，下午好。今天的嘉宾讲者是 Emmett Shear。Emmett 是 Twitch 的 CEO，Twitch 后来被亚马逊收购了，他现在也在那里工作。嗯，Emmett 今天要采用一种新的课堂形式，来讲讲如何进行出色的用户访谈。所以，这就是创业过程中“与用户交流”这一部分。嗯，应该会非常有用。非常感谢你来。

Emmett Shear：

谢谢，Sam。背景。大家都知道我从哪里出发的。呃，我和 Justin Khan 在大学刚毕业后就创办了我的第一家创业公司。嗯，我们创办了一家叫 Kiko Calendar 的公司。呃，结果不太顺利。呃，不过也还行。我们把它做出来了。呃，我们把它卖掉了，不过是在 eBay 上卖掉的。呃，所以那未必是你希望自己的创业公司迎来的结局。而且呃，那是一段不错的时光。我们学到了很多。我们学到了很多关于编程的东西。嗯，我们对日历一无所知。呃，我们俩都不是日历的用户，而且在我们做 Kiko 的那段时间里，我们也没有去跟任何真正使用日历的人交流。呃，所以那呃，那并不是最优的。呃，我们把创业里“把东西做出来”这一部分拿下了。我们没有拿下“和用户交流”这一部分。

呃，我们做的第二个创业项目用了一个很常见的技巧，可以让你不必和用户交流，那就是我们自己就是消费者。我们呃，有一个关于电视节目的想法，Justin TV，一个真人秀节目，不过内容是 Justin Con 的生活，然后呃呃，我们围绕着我们想要制作的这个真人秀搭建了一整套技术 and 网站。 嗯，所以我们当时就是那个产品的用户。这其实是一种“作弊”的方式，可以不用去和很多其他用户交流——如果你做的东西真的就是给你自己用的，那你就不需要跟别人聊，因为你知道自己想要什么、需要什么。嗯，但这其实是一个非常受限的创业起点。大多数创业公司并不是只为使用它的人而打造的。而当你这么做时，偶尔你会非常幸运，恰好你代表了一大类和你有着完全相同需求的人。嗯，但很多时候，这也会变成一个没有下文的副项目。

嗯，所以我们后来又继续做了一段时间 Justin TV，而且实际上也取得了相当不错的成功，因为事实证明，外面确实有人想做和我们一样的事——也就是把自己在网上进行直播。可是，Justin TV 的问题，那个阻止我们走向更大成功的问题在于，我们当时还没有弄明白，如何在最初那个电视节目之外继续往前构建。我们知道怎么去做。实际上，我们做出了一个很棒的产品。 如果你想做一个关于自己生活的全天候 24/7 直播真人秀，我们有适合你的网站。我们恰好有你需要的一切。但如果我们想做的不止这些，想把它开放给更广泛的人群、更多样的使用场景，我们就没有，呃，我们没有那个洞察力去弄明白，因为我们不是那类用户。

呃，在某个时候，我们决定对 Justin TV 进行转型。我们决定需要朝着一个新方向前进。呃，我们觉得自己已经构建了很多有价值的技术，但还没有找到一个能让它真正做大的应用场景。呃，而且有两个方向看起来很有前景。其中一个是移动端，另一个是游戏。呃，而我负责公司内部的游戏业务。我在游戏方面所做的，和我们以前做过的事情非常非常不同的一点是，我们真的去和用户交流了，因为虽然我很喜欢看游戏视频，但我非常清楚，我和 company 里的任何其他人都不懂如何直播电子游戏。所以，呃，我对内容很兴奋。我觉得那里有市场。 我当时有一个当时我觉得并不常见的洞察，那就是看电子游戏直播其实非常有趣。呃，举手看看。这里有人知道在互联网上看电子游戏直播吗？好吧，我就假设听到这段话的人也都知道。如果你不知道在互联网上看电子游戏直播，你应该去了解一下，因为呃，这对我接下来要讲的内容来说算是很重要的背景。但呃，重点是，我觉得那太棒了。呃，但我并不知道其中真正重要的另一面，也就是实际上获取内容以开始播出。所以我们走出去，做了非常大量的用户访谈。我们和很多人交谈，并把那些数据带回来，这些就构成了接下来三年 Twitch 产品功能所有决策的核心，呃，可以说就是我们从中得到的一些洞察。我们也持续和用户交流，实际上还建立了公司中的一整个部门，基本职责就是和我们的用户交流，嗯，这是一整个事业部，而在 Justin TV 的时候我们甚至根本没有这个部门。 公司里没有人负责跟我们最重要的用户沟通。

嗯，所以，呃，所以那就是 Twitch。我要给你们稍微讲一点，呃，呃，关于 Twitch 的一个小见解，也就是，呃，去和用户交流到底意味着什么。于是，我们确定主播才是最重要的人。嗯，而我们之所以这样判断，是因为当我们去看市场时，我们……我们看了看是什么决定了人们为什么会看某个，呃，主播，而不是去某个特定网站，他们其实只是跟随内容，对吧？你有一个你很喜欢的内容，呃，主播就会跟着你走。嗯，而这其实是用户访谈里一个非常重要的点：你去采访谁和问什么一样重要。因为如果你去和一组用户交谈，如果我们当时只去采访观众，我们得到的反馈会和采访主播时完全不同。而采访主播让我们了解到该如何为他们构建产品。

嗯，事实证明，这在战略上是正确的。呃，我真希望我能告诉你，如何找出你的产品目标用户是谁，以及你的目标用户应该是谁的配方，但其实并没有什么配方。呃，这归根结底要靠你非常认真地思考，并运用你的判断力，找出你真正是在为谁打造这个产品。

呃，所以，呃，我现在想做一点稍微互动的事情，就是，呃，我们——我将要——我从你们这里收到了很多想法，呃，实际上就是一些建议的点子。嗯，所以我会选其中一个，呃，我希望大家现在都能坐下来，为我完成这个过程的第一步，也就是想一想，你会去问谁这个问题？比如你会去哪里找到那些你需要交谈的人，呃，为了，呃，为了了解你应该做什么。

嗯，所以我们要用的这个想法让我看看这里这些点子。这里有一个面向讲座的笔记应用。这个想法是，我觉得目前最先进的笔记方式还不够好。 嗯，我想做一个记笔记的应用，呃，它能改进那种体验，让在课堂上记笔记变得更好。嗯，或者在听在线讲座时记笔记也更好。嗯，所以你知道，也许它有协作功能。呃，也许它会以某种方式帮助你更好地专注。它有多媒体增强功能。我不知道，对吧？各种可能的功能。但这就是想法。所以现在花一百二十秒想一想，不要去想你会问什么，或者这个应用的正确功能是什么，而是你会和谁谈？谁应该、谁会给你那种反馈，告诉你呃这个东西好不好？我现在是认真的。把你的笔记本电脑拿出来，像这样写点东西。

想一想，你可以在脑子里想，这样也可以，够用了，但如果你真的把它写下来，列出你会去找的五个人、五类你会去找的人，以及你认为最重要的是谁，那就真的去做吧，因为没有什么比真正把某件事练一遍、尝试做一遍更能让你以正确的方式把它记在脑子里。嗯，我很高兴听到现在键盘的敲击声。嗯，如果你正在家里跟着做，先暂停一下，真的去做。想想你会和谁谈。嗯，因为这通常是几乎任何一家初创公司都必须回答的第一个问题：我的用户是谁，我要去哪里找到他们？好了。嗯，这比你平时思考这个问题花的时间短得多。其实这是个非常棘手的问题，搞清楚去哪里找这些人也相当困难。不过呃，我们还是继续往下走吧，在这个高度浓缩的学习如何打造产品和进行用户访谈的版本里。

嗯，那我能不能请观众里的一位志愿者上来，告诉我们你会和谁聊，我们就来讨论一下。你们都是提前选好的。来吧。我不知道怎么把这东西打开。好了。那么你会和谁聊？

观众 1：

嗯，我肯定会先和大学生聊，显然，因为我们要坐很多课，具体来说，我会想和学习不同专业的大学生聊聊，看看比如说，如果你是英语专业，这会不会和你学数学或计算机科学的人在不同课程里记笔记的方式有所不同。嗯，然后，呃，所以你去和一群大学生聊聊。你会挑选大学生中的某个特定子集吗？ 听起来像是，你想和所有大学生交谈，或者说一个更广泛的群体。我会想和大学生交谈，嗯，并且按他们学习不同领域的人来细分，也许还可以按不同的学习技巧来区分，因为有些人会做很多笔记，有些人不会做那么多笔记，但还是会记下一些东西，对吧？所以我的意思是，这真是一个很好的开始。实际上，这显然是你想去接触的一组用户，尤其是如果你瞄准的是大学生这个消费群体的话。嗯，如果你把大学生当作消费者来交流，你会从学生那里获得很多关于他们当前记笔记习惯的信息，以及他们会对什么感到兴奋。

Emmett Shear：

嗯，向大学生销售东西的一个问题是，大学生实际上并不会花很多钱。嗯，要让你们掏钱包真的很难，尤其是如果你想让他们为和学校相关的东西付费。我的意思是，人们甚至都不想买课本，对吧？嗯，我想你们大概都是用二手书，或者，呃，从朋友那里借来的之类的。

呃，所以，呃，我认为如果你只是去找学生，可能会缺少的一点是，你要弄清楚谁才是这个应用最重要的人。呃，如果你真的有一款记笔记应用，我猜对于大学来说，最有可能真正购买的人会是大学的 IT 部门，对吧？我的意思是，按理说，在大多数情况下，如果你想把软件卖给学生，真正需要说服的人通常是学校管理员。所以那会是一个可行的方向。如果你觉得，嗯，好吧，你大概先去和大学生聊聊，发现他们其实现在根本不买任何记笔记软件，对吧？我是说，很可能是这样。当然也有可能他们会买，那样的话就是我完全错了，这也正是为什么你真的必须去和用户交流。但呃，你随后还得试着去找其他群体，对吧？所以我会去找大学的 IT 人员，我也会去找 IT 管理员，这也是另一个很有前景的方向。你还可以去找家长，对吧？就是那些为孩子教育花钱的人，愿意掏钱包的人，比如……

你知道，比如孩子的父母，嗯，那些孩子刚上大学或者第一次升入大学的父母。你需要这个应用来让你的孩子更有生产力，这样他们就不会从大学里退学。嗯，事实上，有很多潜在群体不一定是最显而易见的用户，但他们对你的应用成功可能至关重要。嗯，而且你当你刚开始做这样一个创业项目时，当你觉得自己有了一个很棒的想法时，呃，你会希望尽可能扩大你接触的群体。你不只是想跟一种人交谈然后只学到这些。你想熟悉这个领域。你想熟悉各种可能会参与进来的人。好。呃，呃，咱们让一个人上来，我们要，我们要假装，呃，我们要进行一次用户访谈。所以，我们要和一位大学生聊聊，嗯，试着弄清楚，呃，我们应该构建什么，你知道的，我们应该把什么加入这个笔记应用里。所以，所以有请另一位志愿者上来，来进行一次访谈。是的。好。那么，呃，你好。

斯蒂芬妮：

嗨，我是 Stephanie。

Emmett Shear：

嗨，Stephanie。很高兴见到你。嗯，欢迎你。感谢你同意和我们做这次用户访谈。那么，呃，我想听听你，嗯，你的记笔记习惯是什么？比如说，你现在是怎么记笔记的？

Stephanie：

当然。嗯，我会用多种方式记笔记。我喜欢，嗯，现在因为速度和效率，而且也方便之后回看，所以我很容易就直接在笔记本电脑上记笔记。嗯，所以很多笔记主要都是以文字为主。嗯，不过在某些课程里，比如说，如果我在上历史课，大部分内容会是文字；但如果我在上物理课，比如说，就会有更复杂的图表、不同角度的图形需要我画出来。所以那对我来说就更难一点，更难处理。

Emmett Shear：

你今天用什么软件来做这些事？

斯蒂芬妮：

我只是用纸笔来做这个。

Emmett Shear：

你用纸笔。也就是说，你是两者结合使用。你用纸笔记笔记。有时候你也用电脑记笔记。

斯蒂芬妮：

对，嗯，还有呃，当你用呃，当你把所有这些笔记都记下来之后，比如说你真的会回顾它们吗？就是说，说实话，你真的会回头再看这些笔记吗？

Emmett Shear：

纸笔记的不太会。不过，嗯，软件版的会，因为它更容易访问，对我来说也更容易分享和协作，也许还可以把笔记和同学朋友们合并起来。

斯蒂芬妮：

那你呃，你今天在电脑上用什么来记笔记？

Emmett Shear：

一个 Google Docs，一个 Evernote。

斯蒂芬妮：

Google Docs 和 Evernote，呃，再多跟我说说，比如为什么会同时用两个。

Emmett Shear：

嗯，如果我只是想自己收集内容，Evernote 会比较方便。我觉得，嗯，而且你也可以分享，但我觉得对我来说，Google Docs 更容易共享，而且这也取决于如果，你知道，比如说，一个朋友已经在 Google Docs 里建好了一个文件夹，而我只需要往那个文件夹里添加内容；如果是小组项目的话，我就会这样做。相比之下，如果是我个人使用，我往往更倾向于那个。

主持人：

所以听起来你会做很多类似笔记协作的事情。我觉得她是整合过的。嗯，跟我多说说这个。比如，你会不会主要做笔记，或者说，你从别人做的笔记里获得大部分价值，还是说你在学期末回顾的主要是你自己的笔记？这具体是怎么运作的？

Stephanie：

大部分都是我在做，因为我对东西的整理方式挺挑剔的。嗯，比如设计上或者排版上。嗯，甚至连颜色我都很讲究，还包括我用的字体，这些真的会影响我学习的方式。所以，嗯，就算合并之后，我也倾向于继续把它个性化。

主持人：

所以你会把别人的笔记整理进来，然后再合并到主笔记里，用对我有效的方式。对吧。嗯，太棒了。那如果你，呃，如果你有 Evernote 笔记、Google Docs 笔记，还有纸笔笔记，等学期结束后，你会回头去看这些东西吗？还是说，或者按季度算？你们这里不是按季度，对吧？等一个季度结束后，呃，你会回头去看这些东西吗？你会不会，嗯，针对课程？

Stephanie：

不太会。嗯，不过如果是我为像这样的讲座做的笔记，比如说，或者是我在做面试准备时记的笔记，嗯，我通常会回去看，因为这些是我想让自己大脑里尽量保持新鲜的东西，嗯，也能帮助我为未来的事情做准备。

主持人：

这很有意思。多跟我说说这个。像是，你记笔记不只是为了上课。

Stephanie：

是的。嗯，所以我做笔记也是为了概括要点。比如说，如果是我去参加像这样的讲座时记录下来的励志语录，然后也许我还会去参加一个活动，实际上会见到某个人，这时候认真去思考、记住并回想一下当时你知道我参加那场讲座时分享了什么之类的内容，会很有帮助。

主持人：

太棒了。好吧。通常我其实会深挖更多细节。呃，听完这些后，我脑海里其实还有很多很多开放性问题。嗯，比如你和哪些人合作，问题还包括你是否喜欢，像是笔记的数量有多少，以及记笔记要花多长时间之类的，还有就是深入了解一下当前的行为方式。不过，考虑到时间，也不想让在座的各位一直听某个人记笔记习惯的细枝末节，我们要继续往下进行了。不过非常感谢你，Stephanie。我很感激。

所以，呃，像这类东西。你会注意到，我们其实根本没有在谈应用程序的实际内容。比如我并不，我不，我其实不太关心功能。我并不真的想知道他们，Google Docs 或 Evernote 的具体功能集。我可能会开始更深入地挖掘一下，看看哪些功能实际上被使用了。比如如果她在积极协作，你知道，那是怎么运作的？我听到过一些有意思的说法，比如，哦，我们有，我们用文件夹。这让我觉得很有意思。呃，但你在进行这第一轮访谈时，主要想做的，未必是去问那种关于用户流程、以及如何优化它之类的问题，或者问那些呃……关于 these 内容的具体细节。呃，这种问题有点会分散注意力，因为用户以为自己知道自己想要什么，但你会得到那个无马马车效应，也就是别人其实是在向你要一匹更快的马，而不是试图设计出解决问题的实际、真正的方案。

如果你开始问人们关于功能的问题，那你就要尽量远离功能，因为他们告诉你的那些东西最后几乎会显得非常真实。嗯，当有一个真实用户向你要某个功能时，你真的很难拒绝他们。呃，因为呃，这里有一个真实的人，他确实有这个问题，而且他们在说给我做这个功能吧。但是当你开始和很多人交谈，真正弄清楚他们的问题是什么时，你就能判断这到底是不是一个有前景的领域。就像根据我在那里听到的内容来看，从那次用户访谈开始，我并不能确定确实存在一个问题，或者至少存在一个足够大的问题，值得为它去打造一个全新的产品。呃，因为我没有听到很多那种事情，就是我……就是那里有一个很大的障碍，或者某些东西在它的工作方式上真的出了严重问题。而且除非我有一个很大的想法，呃，否则我会把这看作是一个，你知道，可能是个负面信号。

嗯，但这并不一定意味着你就不能继续往前推进、继续和更多人交谈，因为仅仅因为你和第一个人聊过之后没有得到任何收获，并不代表不会有很多其他人真的有这个问题。而且，当你和大约六七八个人聊过之后，通常就差不多了。嗯，不太可能还会在那里发现一大堆新的信息。嗯，这就是为什么和处在不同极端的人交流很重要，对吧？去找那些处于不同……不同位置的人，因为如果你去和六七个斯坦福大学生聊，你得到的反馈会和去和六七个高中生或者六七个家长聊时非常不同。

好的。再看一下，呃，不过基于这一点，对吧，呃，我觉得，我觉得你有可能想出一组点子，对吧？你掌握了关于某人如何做笔记的这些信息。你，你已经想出了，呃，也许在你想到这个想法的时候，你有一些想法；当你听到这个想法时，你也有一些想法，比如你可以怎么构建一些东西。嗯，所以如果你要在 Google Docs 之上只做一个功能，呃，那会是什么功能呢，对吧？而对于像这样的新产品来说，这也许是一个很好的起点，帮助你开始思考该往哪里走，也就是，嗯，好吧，他们现在正在大量使用这个东西。我们怎样才能把那种体验提升那么一点点，让这个人会觉得非常兴奋，领先一步？所以你为什么不现在花两分钟，想一想那个功能可能会是什么。 呃，其实就试着想一想，基于你从 Stephanie 那里听到的内容，你可能会做些什么，才能说服她从她现在在 Google Docs 上那种多人协作、大家一起工作的工作流，转向你的新方案，你的新东西，它具备 Google Docs 的所有功能，再加上这个特别的功能，这个功能会让它变得呃，更加有用，并说服他们停止使用他们已经在用的东西。

好。太棒了。好吧。所以我打算请我们的第三位嘉宾上来。如果你、如果你、如果你有想法。呃，如果你觉得自己还不确定，我不想让你为难。不过，嗯，好吧，是的。

观众成员：

所以我想到的是，她之所以使用 Evernote，是因为那种像便签一样的笔记，记录更偏想法和细节的内容。所以我觉得 Google Docs 更像是文档，而不是更小的笔记。所以我觉得，如果有一个功能，类似一个更好用的 Drive 移动版，不那么笨重，也不会逼你去创建正式文档，那可能会非常有用。

Emmett Shear：

太棒了。所以对，这确实是个很好的洞察，对吧？这正是你从那次用户访谈中得到的东西之一。现在你有了这个想法，对吧？你已经得到了这个用户反馈。你有了这个想法。假设我们有一个 Google Docs，它既具备协作功能和群组功能，但你还能把更多零散的小笔记整合进去，而且它的设计更偏向于记笔记。那么问题来了，一旦你有了这个想法，我觉得这其实是完全合理的方法，这就足够了吗？这会是人们真的会只为了这个而切换过去的东西吗？而验证这一点有两种方法。一种是，如果你编程很快，你完全可以直接把它做出来，投放到世界上，看看会发生什么。呃，这很好；如果这样能奏效，那就是非常棒的做法。但很多时候，那个只是一点点更好的小东西，可能要花你三个月才能真正做出一个值得实际使用的版本。 所以，在你真正开始构建之前，你实际上应该先出去进一步验证这个想法。

嗯，所以你可以拿着那个想法再回去，呃，再出去，你知道的，你可以坐下来画图。你可以，你可以画出它看起来是什么样子，嗯，画出工作流程，然后把它拿到人们面前。但是，呃，有一件事你真的不想做，就是去问他们。呃，这只是我想提醒你避免去做的一种陷阱，就是不要出去问别人关于功能想法，因为如果你把一个功能告诉用户，然后问他们，这个功能好吗？你得到的反馈往往是，哦，是啊，那太棒了。听起来真是个好主意。呃，但当你真的把它拿到人们面前，呃，而且你真的把它做出来之后，你就会发现，虽然他们觉得这是个很巧妙的点子，但实际上没有人会在乎为了得到它而切换过去。所以你唯一不能问的问题就是，这个功能到底好不好？

Sam Altman：

对。Sam 在问的是，你到底能用什么最少的办法来验证，因为你不可能真的直接去问他们“这个好不好？”嗯，这很大程度上要看情况。答案非常依赖于具体功能。不过通常，你能做的最好事情就是——真的先拼凑出一些东西，对吧？如果你的想法是基于 Google Docs 做一个产品，那你第一版别去重做一个超棒的 Google 文档，但把它改成一个笔记应用。嗯，想办法写一个浏览器扩展，只塞进那一点点增量功能，然后看看它对人们到底有没有用。嗯，说到底，就是要想办法“作弊”，因为如果你没法真的把它放到用户面前，嗯，那就真的、真的很难弄清楚。

对于那些更大的东西，如果你真的想让人们花钱，那实际上会容易得多。所以如果你是在卖它，那就很棒。实际上，销售是解决这个问题的万能药。让人们拿出并把信用卡给你，我保证他们对未来是真的感兴趣。对于一个产品来说，你能做的最有验证力的事情之一，就是出去让他们真正承诺预先付钱给你。问题在于，当你在做一个学生记笔记应用时，这会相对困难。因为你很可能，除非你的想法本来就是要真正把它卖出去，否则你至少会认为试用版是免费的，而且你通过尝试向人们收费，不一定能学到那么多。但如果你走出去，并且能让人们说：“嘿，我愿意给你钱”，这个金钱测试非常棒。它确实能澄清他们到底是不是真的对它兴奋。因为如果它还没让你兴奋到愿意掏五美元，那你可能并没有真的那么兴奋。

嗯，所以我最后想做的其实是和你们一起过一遍在 Twitch 发生了什么。嗯，我带了一些反馈幻灯片。嗯，我想把它们放出来。这是我唯一的一组幻灯片，就是这个东西。它，它代表的是 Twitch 反馈的节选。我原本有一个整整 26 页的文档，里面全是各种反馈，然后我意识到，读那个会有点乏味，而且我根本不可能在讲座里讲完。所以你们就当这些内容都具有代表性吧，嗯，比如很多人在我们问他们问题时都对我们说过类似的话，而我已经先帮你们把它浓缩成真正的反馈了。

所以，当我们在为推出 Twitch 做准备时，我们去找了一些现有的 Justin TV 主播，询问他们的直播体验、他们喜欢直播的哪些方面、为什么直播、直播什么，以及他们生活中还有些什么别的事。一个有意思的点是，当你和产品的用户、尤其是产品的重度用户交谈时，他们会给你非常具体的功能反馈，因为他们确实深陷于这些功能之中，你得去仔细体会言外之意。不过，他们会提出一些类似这样的需求：我想要一种方法来清空我聊天室里的封禁名单，像这样。实际上这类请求非常常见，因为我们的聊天室运作方式存在一个特定问题。人们还会要求能够在创建高光片段之后编辑它们的标题，而这些内容——当你和主播交谈时——其实都非常一致。你大概和 12 个、14 个左右的 Justin TV 游戏平台主播聊过。

呃，我们收到了，我们收到了所有这些反馈，你知道我们还有什么吗？我们的竞争对手有这些很酷的功能，比如投票和滚动文字。你，我可以在那里个性化聊天，而且呃呃，我们收到了一些正面反馈。他们会说：“哦，你们没有广告。太好了。呃，我没有屏蔽喷子。” 关于聊天有很多内容，关于与观众的互动也有很多内容，呃呃，以及与他们的观众互动，而这一切都非常有意思。对吧？所以这就是 Justin TV 的主播们希望我们构建的东西，这也是他们在使用这个产品时感到痛点的地方。

而且，呃，所以如果你以为我们做的是去解决这些问题，那你就错了。因为实际上，愿意忍受所有这些问题的人，某种程度上意味着这些可能并不是真正最大的问题。因为如果你愿意忽略这样一个事实：你没法编辑屏蔽名单，标题也不能编辑，而且也没有办法把喷子赶出你的频道，但你还是照样在用这个服务，那么也许这些并不是什么大问题。所以这就引出了另一个非常重要的点，那就是你必须进行比较，呃，你实际上必须比较不同群体的人，并比较他们彼此争论的程度。

所以如果你看下一张幻灯片，嗯，对，很不错。呃，我们收到了来自竞争对手广播平台用户的反馈，这非常有意思。这些是你能看到的东西，呃，我们从很多使用其他直播平台的人那里听到过。他们希望能够同时把多人切换到他们的频道上。

Emmett Shear：……时间。呃，他们抱怨我们没有分成收益计划。嗯，他们很常谈到自己是在努力谋生。他们真的很想通过做游戏直播这件事来赚钱。然后他们也经常谈到视频稳定性。我们的服务在欧洲不太好，嗯，具体来说，但总体上，视频稳定性对他们来说是个非常非常大的问题。嗯，如果你拿来对比一下，其实差别真的很大。比如，那些没有使用我们服务的人所说的他们在意什么，和那些正在使用这项服务的人在意什么，完全不一样。

嗯，我们之所以关注这些问题，是因为这些问题糟糕到他们甚至不愿意因此使用我们的服务。嗯，而且他们中大多数人其实都考虑过这些问题，因为我们的用户群碰巧在这个领域受教育程度很高，对所有可选方案都很了解。你知道，联系他们意味着他们可能已经把四种服务都试过了，而且确实有自己的看法。当你能得到这样见多识广、对这个领域理解得这么透彻的用户时，那就太好了。

嗯，而且呃，如果你去看——我只是要翻到下一张幻灯片。好了。嗯，我们做的另一件非常重要的事，是去和非用户交谈。嗯，所以我们出去和所有没有在使用我们产品或竞争对手产品的人交谈。嗯，而且在很多方面，这些人是最重要的，对吧？和你的竞争对手交流，那只是短期收益，对吧？如果某个人在使用某个竞争软件——呃，除非你的竞争软件像 Google 那样，是一种人人都会用的搜索引擎，好吧，也许那时就没有非用户可以转化了。但在游戏直播这个例子里，几乎每个人都是非用户，对吧？绝大多数——而且这对大多数新产品都成立——你所面对的绝大多数人都是非用户。

嗯，他们是那些以前从未使用过你服务的人。而他们所说的话其实才是最重要的。他们说的话，正是阻碍你扩张、阻碍你用你的功能扩大市场规模的东西，对吧？如果你所做的只是观察你的竞争对手和你自己，而且你只跟使用竞争对手产品的人以及使用你产品的人交谈，那你就永远无法扩张。也不是说绝对无法扩张，但你学不到那些能帮助你扩大市场规模的东西。你应该去和那些甚至还没打算尝试使用这些东西的人交流——他们也许想过，但并不感兴趣。

那么，他们是怎么说的呢？呃，“我的电脑不够快。”呃，“我现在的重点是为下一场比赛每天训练十二个小时。”呃，“我喜欢制作完美的视频并进行剪辑。呃，所以我只是把东西上传到 YouTube。我不做直播。我也没有兴趣进入那个领域。”呃，或者——其实这一点在韩国尤其明显——这是个大问题。“一旦我们的战术在大型比赛中被播出，我们就得从头再来。我们必须想出一套全新的战术。所以，我们最不愿意做的就是直播我们的训练过程。你疯了吗？那会在下一场大型比赛中害了我们。”

所以，这对我们来说成了一个很大的推广项目，我们试图弄清楚如何让大家克服这一点。我们给人们买电脑。我们与游戏直播软件公司密切合作，帮助开发直播软件的人把软件做得更好。呃，我们开始把直播功能做进游戏和平台里。比如，我们把直播功能做进了 Xbox。我们把直播功能做进了 PlayStation 4。呃，因为我们需要解决这个问题：它太难了，直播根本不可行。

所以你会把这些东西综合起来。对我们来说，在做直播业务时，这是我们关注的三个主要群体。呃，然后把这些反馈结合起来，嗯，它告诉你的并不是该做哪些功能，对吧？因为他们提出的功能——比如投票、比如在你的账户下创建子账户的能力——我们大多数都没有做。嗯，但重要的是这些问题，以及他们想要实现的目标。人们想要赚钱。人们想要稳定和高质量。嗯，人们希望世界各地的观众都能无障碍地观看他们。所以这就成了我们的重点。实际上，我们把几乎所有资源都投入到了采访中从未有人提到过的东西上，但这些东西才是真正解决问题的。

而你能判断它是否有效的方式是：当我们把这些东西做出来之后，我们就回去找当初采访过的同一批人，然后对他们说：“嘿，你们告诉我们，你们真的非常在意赚钱。好吧，我们已经为你们做出了那个订阅计划，它能让你们赚钱。”呃，这很令人惊讶，因为实际上大多数人从来没有过那种经历。他们从来没有和别人说过：“如果你的产品有 X 功能，那就太好了。”然后大概两个月后，或者一个月后，你的产品真的就有了 X 功能，或者至少有了一个能解决他们提出的问题的功能。

所以，其实最先被我们转化为产品用户的人，就是那些我们为了做用户研究而聊过的人。他们反而是最受震撼的一群，这有点有趣。呃，但它确实奏效了，因为我们挑选的人具有代表性。我们挑了大型主播、小型主播、中型主播，并且确保我们在回应他们的关切。这和我们在 Justin TV 上处理这个问题的方式完全不同。

因为在 Justin TV 上，当我们尝试这么做时，我们坐下来，翻阅了大量数据。比如，我们花了很多时间看 Google Analytics，看 Mixpanel，看内部分析工具，弄清楚人们如何使用这个服务，查看流量来源，以及流程的完成率。我们花了所有这些时间去做这些事，这很好。我的意思是，你能从中学到一些东西。我不是说不要看你的数据，但它并不能告诉你该往哪里去。它也不能告诉你你需要解决的问题是什么。

呃，所以我们在 Justin TV 里总是会自己想出这些点子，然后十有八九，在没有和别人聊过之前，这个点子最后都会被证明是坏的。呃，而这其实也是做用户访谈和收集用户反馈时最令人失望的事情之一，我想这也是很多人不去做的原因。也就是说，大多数时候你会得到关于你最喜欢、最宝贝的功能的坏消息。比如，你会有一个很棒的想法，然后去和用户聊，结果发现根本没人真的想要那个东西。就像，根本没人真的在意——他们实际上完全在意的是别的事情，而且他们根本不在乎你认为重要的那些东西。

嗯，这有点让人难过。但想想看，四个月后当你上线那个功能，却发现其实没人想用它时，你会有多难过。所以，嗯，我觉得关于我们今天讨论内容的讲授部分大概就到这里了。我想从观众这里拿几个问题。

观众：

你觉得初创公司在做用户访谈时最容易犯什么错？比如，大多数初创公司根本不做，但那些做了的，最常见的错误是什么？

Emmett Shear：

嗯，我觉得最常见的错误就是把你的产品展示给别人看。嗯，不要给他们看你的产品。这有点像是在告诉他们某个功能。嗯，你想了解的是他们脑子里已经有什么。你要尽量避免把东西塞进去。

另一个问题是去问你自己偏爱的功能方向。比如你觉得你想给产品增加订阅功能，然后跑去问别人：“你会为订阅付费吗？你会用这个功能吗？”嗯，我觉得人们犯的另一个大错误，就是去和那些方便接触到的人交谈，而不是去和真正需要交谈的人交谈。有些用户真的很容易接触到，因为他们，比如说，已经是你论坛的成员了，对吧？你有一个产品论坛，然后你去和那个论坛上的用户交谈，因为他们很容易接触到。

我们花了好几个星期去挖身份信息，搞清楚这些人是谁，这样我们才能联系他们，和他们交谈。因为其中很多人——这并不明显。他们只是某个网站上的普通用户，而那个网站又不支持消息功能。几乎没有明显的办法和他们互动。所以我们花了不少时间去建立联系，找到这些用户并把他们拉进来，因为如果你只和那些容易交谈的人谈，你其实拿不到最好的数据。

幸运的一点是，几乎每个人都会因为被问到自己的看法而感到受宠若惊。所以他们大多数其实都会和你聊，也会告诉你一些事情。

观众提问：

要让公司其他人接受这件事有多难？我的意思是，你当然可以直接说：“不管怎样，我是负责人。你们照我说的做。”但这大概不是最好的做法。所以你是怎么让他们……？

Emmett Shear：

这是个好问题。问题是，想让公司其他人接受你的想法有多难？你又是怎么做到的？嗯，如果你只是去找他们说，“我已经想明白了。我和用户谈过了。我们必须做这个，”要获得认同其实非常难，因为人们不信任你。不过，把访谈展示给他们看就很神奇。所以我真的很建议你录制访谈。

录制访谈简直有魔力。第一，它能阻止你在中途做笔记。嗯，做笔记多少会有点干扰，也会让你更难感觉自己真的在参与对话。嗯，第二，你之后可以把录音放给别人听。所以他们不必从头到尾都参加所有访谈，但当你想说明我们应该做什么以及为什么时，你可以把那段访谈直接放给公司其他人听，它对人们想法以及“该做什么才是对的”这件事的影响，真的就像魔法一样。

观众：

那你呢，嗯，既然你提到了录音，你有没有试着坚持用 Skype 面试，而不是通过邮件？还是你对……有什么看法？

Emmett Shear：

所以，你肯定想用 Skype——抱歉，问题是，我们是否坚持用 Skype 面试来录制？嗯，如果可以避免的话，你不想通过电子邮件进行面试，因为邮件面试没有互动性。而面试中最有意思的收获，来自那种有趣的“能多讲讲吗？”

因为一旦你有了这样一个切入点——他们会说出一些你没预料到的话。只要他们说了什么你没预料到、或者你本来就不知道的内容，你就应该立刻进入侦探模式。所谓侦探模式，就是：“嗯，这很有意思。你能多讲讲吗？”人们不喜欢沉默，所以他们会继续说下去，填补空白。呃，而通过 Skype，或者当面进行面试，最好的地方就在于你能得到这种互动反馈，实际上你可以从他们那里挖掘出更多内容。

电子邮件访谈——也还行，但基本上没什么用。如果是当面访谈或者通过 Skype，其实也很容易录音。呃，一定要先问他们是否同意录音。呃，在没有得到对方同意的情况下录音是不礼貌的，但如果他们愿意接受你的用户访谈，他们多半也愿意让你录音。

观众：

那国际市场呢？比如你提到你们在韩国有很多美妆用户，我不知道，比如，他们也许不会觉得用英语交流舒服，或者……？

Emmett Shear：

呃，问题就是，像国际市场里那些你想做用户访谈、但对方不会说你语言的人，该怎么办？这真的很难。事实上，直到今天，Twitch 在英语国家的表现都远比在非英语国家好。我认为这很大一部分原因是，我们更擅长与英语国家的人交流，并了解他们的需求，而在其他国家，我们就没那么擅长。

我们一直试图通过雇用会说韩语的人并让他们进行翻译来解决这个问题。我们也试图通过寻找那些既会英语又会韩语、并且在这些国家中具有代表性的人来联系他们。但问题在于——无论你多么努力，你实际上都无法获得具有代表性的样本。仅仅因为他们能流利地说英语，就意味着他们并不能代表所有不会流利说英语的人。嗯，这是个很难解决的问题。嗯，这也是为什么公司发现，在本国更容易打造并赢得市场，而在海外则困难得多，因为要与海外用户交流真的很难。

观众提问：

嗯，你们用了哪些渠道去联系他们？你们有没有给他们报酬？

Emmett Shear：

嗯，所以我们用来联系他们的渠道——我们用了哪些渠道去联系他们？我们有没有给他们报酬？我们用来联系他们的渠道是站内消息系统。比如说，如果你——大多数网站都有某种方式可以联系用户。那么，如果他们在另一个网站上是可见用户，你就使用那个网站的消息系统，然后说：“嘿，我刚才在看你的直播，或者看这个人在网站上做的事情。嗯，我很想问你几个关于你使用情况的问题。嗯，你介意接个 Skype 电话吗？”

至于另一种方式——我们会想办法弄清楚这些人是谁，然后给他们发邮件。嗯，我们还会在活动上碰到他们，因为很多这些人都会去同样的活动。我们也会去这些活动，但不会在活动现场做用户访谈，不过你会慢慢认识他们。你们交换名片，或者说，反正就是现在实际会做的那些不再是名片的东西。然后，呃，你再跟他们取得联系。

我们通常不会补偿人们。呃，我认为如果人们对这个问题的关心程度还不够，不愿意和正在尝试解决它的人谈一谈，呃，那你很可能是找错方向了。我们从来没有因为不付钱而在让人们和我们交流这件事上遇到过任何麻烦。

观众提问：

那站内用户反馈工具呢？你会从中获得反馈吗？

Emmett Shear：

所以还有另一整类非常重要的用户反馈，嗯，我应该谈谈这个。嗯，问题是，像站内用户反馈工具之类的呢？嗯，我觉得你说的那类情况是，你有一个新产品，想看看它到底能不能正常起作用。所以你把它放到用户面前，看看他们会怎么使用，或者不会怎么使用。这非常重要。

那种工作非常、非常重要，它能告诉你很多关于在发布之前，你在构建某个东西时哪里出了错的信息，这很棒。它不会告诉你该做什么产品。它能帮助你把已经做出来的东西里的毛刺和棱角磨平。不过一般来说，我们，呃，得到的并不是那种用户反馈。我的意思是，那些东西很好。很好。只是，呃，它更接近数据驱动的方法，对吧？你是在弄清楚为什么……

人们会在这个流程里流失。你并不是在弄清楚，我真正应该为他们解决什么问题，以及他们作为一个人究竟在乎什么？而对于这种，像是，非常早期阶段的用户访谈，也就是初创公司必须做的那种用户访谈，这才是你要重点关注的。所以我们其实没有让任何人到现场来。几乎全都是通过电话或 Skype 完成的。

主持人：

是的。那么对于这三类会给出不同反馈的人群，作为一家初创公司，我们的时间和资源都有限。那是不是你首先会重点关注的一组人？

Emmett Shear：

是的。所以对于这三种不同类型的人，呃，考虑到我们的资源非常有限，我们是否只专注于其中一种？是的。呃，我们专注于那些使用竞争产品的用户，因为我们知道他们已经对我们所需要的行为感兴趣，而且，呃，他们本来就愿意这样做。因此，我们要做的全部事情，就是说服他们切换过来，这比试图从零开始创造一种原本不存在的新行为要容易得多。呃，我们之所以必须这么做，是因为我们需要一些快速的胜利，因为如果我在 Justin TV 里面做的游戏项目不能每个月都实现 25% 的环比增长，它就会被砍掉。所以，呃，我们确实这么做了，这意味着要专注于短期——把现在的人先拉进来。而事实证明，这在整体上是件好事，因为，呃，事实证明，做出一些人想要的东西通常是可以推广的。呃，所以我也想把那些甚至还不是这个服务用户的人拉进来。

主持人：

是的。Twitch 从一开始就存在，比如说，它帮助了电子游戏行业的发展。而在最初，这个行业非常分散。比如，各个游戏公司并没有太多凝聚力，去整合比赛举办地点之类的事情，但现在情况已经非常不同了。所以你刚才说，你最初会跟，比如说，主播，还有，呃，你知道的，直播主本身交流。当这种情况发生变化时，比如 Riot 已经，你知道，禁止用户或职业选手直播他们自己的内容，你们是怎么应对的？你们有试图，你知道的，借此获得杠杆吗，还是……？

Emmett Shear：

是的。所以问题是，关于游戏发行商，基本上，对吧？游戏发行商，这些在这个领域里巨大而重要的人。嗯，首先，游戏发行商以及任何大公司，作为一家小型初创公司，都不会把你当回事。嗯，这既有好处也有坏处。呃，这意味着你其实不需要真的去和他们谈，因为他们对你不感兴趣；但也意味着你实际上根本没法和他们谈。我的意思是，我们试过，但没人愿意和我们说话。而且，呃，等我们开始有了一些起色，开始在这个领域里稍微有一点点存在感之后，他们才愿意和我们谈。我不太想把他们说得太差，因为他们当时的态度已经相当友善了。只是你知道，当你还是一家很小很小的初创公司时，这样的小公司太多了，他们没有时间和你们每一家都聊。

嗯，随着我们变得更大，实际上，呃，游戏发行商已经成为我们越来越重要的利益相关方。 如果我要谈 Twitch 现在会和谁做用户访谈、我们现在会从谁那里获取信息，那么当然会包括游戏发行商。因为他们在这个领域已经变得活跃得多了。这在三四年前还不是这样；那时他们并没有像现在这样积极参与。还有一点关于用户访谈非常重要，那就是你在意的人群会随着时间而变化。最初帮助你起步的人，比如让你的产品在最初六个月真正运转起来的关键用户，并不会是三年后还在使用它的人。所以持续做这些事情非常重要，因为一件很容易犯的事就是：一开始做一点，取得一定成功，然后就不再和新的人交流了。而这会让你接下来做出的那一批功能不如第一批好。

主持人：

再来一个问题怎么样？

观众：

嗯，好的。请问如果你本身就是用户，怎样才能提供好的用户反馈？

Emmett Shear：

嗯，那怎么才能给出好的用户反馈呢？这是个非常好的问题。嗯，我想我希望用户做的是，把他们喜欢什么、他们真正的想法是什么，对吧？以及他们真正的问题是什么，尽量随意地说一说。比如，我希望有人能跟我聊聊他们生活中的事情，因为你越了解他们这个人，越了解他们所处的情境、他们正在做什么，就越容易理解他们为什么想要他们想要的东西。而这才是真正关键的问题。所以我会说，嗯，当我做用户访谈时，我希望找到的是那种愿意多说、愿意真正给我一个完整——给我一个完整画面的人。嗯，所以我想就是这样。反过来说，如果你想成为一个好的人，想通过好的用户访谈反馈帮助别人，嗯，嗯，那就尽量多说。就随便聊聊各种事情，嗯，什么都可以。

主持人：

好，太棒了。非常感谢。

Emmett Shear：

非常感谢。

在为两个产品创意苦苦挣扎了 18 个月之后，Segment 开始迎来转机。随后，公司进入了长达两年的增长期，团队人数从 4 人增至 60 人，新增了数千名客户，并在几轮融资中共获得 4400 万美元。如此显著的拐点是由什么触发的？在这一重大转变到来之前，联合创始人兼首席执行官 Peter Reinhardt 和 Segment 团队开始大量依赖像实时聊天插件 Olark 这样的定性反馈工具。它被嵌入在每个页面上，从新入职的员工到联合创始人，每个人都在不断从所有使用他们产品的人那里学习。

很难把所有这些势头都归功于工具，但知道如何利用它们是 Segment 业务的核心。这家初创公司让收集客户数据并将其发送到任何工具、用于任何用途变得很容易，从分析到营销自动化皆是如此。这就是为什么 Reinhardt 已经对所有能找到的、能增强客户数据的工具都了如指掌，过去三年里他几乎每周都会亲自试用一款工具。Segment 已集成了数百种工具，帮助超过 6,000 家客户，包括 Product Hunt、Atlassian 和 Instacart，构建并完善他们的工具栈。

在这次采访中，Reinhardt 结合自己对工具的广泛评估，分享资源有限的初创公司应如何以及何时选择工具。在这里，他就“自建还是购买”的争论发表看法，提供在八个不同类别中应考虑哪些工具的建议，概述选择工具时应避免的陷阱，以及何时可以判定工具已成功。

从何处开始选择工具

当大多数人想利用客户数据时，他们会想到分析工具，但广告工具、客服台、CRM、归因工具以及其他十几类工具也都依赖客户数据。“这些工具的共同点在于，它们使用客户信息和行为数据来帮助业务团队改善客户旅程，”Reinhardt 说。“当我们谈到客户数据时，不包括流向 HR 或会计工具的信息。因为客户数据最终是行为数据：了解用户何时浏览了某个页面、购买了某个产品，或邀请了朋友。这是在通过用户——或客户——所采取的众多行动，来定义并细化他们是谁。”

首先决定是自建还是购买。

如果不与客户互动并获取他们的画像，就不可能经营一家企业，尤其是在公司早期的形成阶段。Reinhardt 说：“如果你在打造一个网页或移动端业务，你与客户互动的方式通常是通过电子邮件、推送通知、短信，或者在产品内外进行调查。你了解他们使用你的产品是否顺畅的方式，是借助一款能展示漏斗的数据分析工具。实体店的对应做法，就是店主站在店里观察正在发生什么。这就是最基础的东西。”

因此，首先出现的一个问题就是，究竟是购买现成工具，还是自行开发内部工具。前者可以立即投入使用，但很可能成本高昂，而且并不完全适配企业需求。后者则可能占用宝贵的工程资源，并有重新造轮子的风险。Reinhardt Say：“这个决定其实与增长阶段关系没那么大。很多公司会错误地为自己开发工具——而不是完全专注于客户——因为他们比起客户更了解自己。这是很容易掉进去的陷阱。只有在别无选择时才去做。而且即便如此也要小心：依我估计，我看到的那些开发工具的初创公司里，有 50% 无法持续维护它们。”

如果你已经做过调研并决定自己开发，那就要心里有数。“为了构建自己的分析工具，而不是把全部资源都投入到产品开发中，这种做法很危险。它很容易扼杀一家初创公司，”Reinhardt 说。“比如你有三名工程师，其中一名正在开发你的分析工具。你开发产品的能力现在就减少了 30%，所以你需要多出 30%的资金续航。那个分析工具的开发成本远比看起来要高。你有能力去做某件事，并不意味着你就应该去做。”

整理一份全面的工具类别清单。

如果你决定试用并购买工具，想要理清该选什么并不容易，更不用说市面上那些五花八门的工具类型了。Reinhardt 已经归纳出八类工具，这对大多数初创公司来说，应该足以作为一份起步清单。以下是他的分类和首选推荐：

基础漏斗顶部分析 ：Google Analytics。

中到深层漏斗分析 ：Mixpanel、Amplitude 和 Kissmetrics。这些工具尤其适合作为事件跟踪工具。

全公司范围分析 ：用于 SQL 商业智能的 Looker、Mode 和 Periscope。

诊断工具 ：Olark、Livechat 和 Intercom。在诊断工具的视频录制部分，Fullstory 和 Inspectlet 是首选。它们提供了查看客户正在做什么的能力，甚至可能是在通过实时聊天工具与他们交谈时查看。

自动化邮件 ：Customer.io 和 Autopilot。Mailchimp 非常适合传统的电子邮件列表管理。

销售和支持工具 ：Zendesk 和 Salesforce。

付费获客 ：Facebook 和 Twitter。

归因 ：Convertro（网页端）和 Kochava 或 Hasoffers（移动端）。

时机让好工具变得更出色。

选择合适工具的一大关键在于在恰当的时机将它们整合进来。这或许能帮助你避免过早购买昂贵工具，或者在工具已经不再适用时仍继续使用基础工具。以下是 Reinhardt 关于你落实其工具清单时的一些建议：

关于从哪里开始。“就客户数据分析工具而言，初创公司总体上都是从 Google Analytics 开始。它看起来很显而易见，但别忽视它。它会让你的初创公司对访客有一个基本了解，包括他们在看什么内容，以及他们来自哪里。它是免费的，是个相当不错的工具，并且在大多数情况下足以支撑你度过第一年做分析工作。要是不把它启用，那就太疯狂了。”

关于升级分析工具 。“在你达到产品市场契合之后，就开始集成用于更复杂分析的工具。当你开始需要更细致的数据，并且想更深入地了解，比如从首页到产品内部的转化漏斗时，可以扩展到完整的漏斗分析工具，如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。然后你会到达一个阶段——很可能在团队人数达到 30 人左右时——你对客户数据提出的问题会变得过于复杂，超出开箱即用工具的处理能力。如果你希望超越漏斗，对业务进行更整体的分析，就开始考虑 Looker、Mode 或 Periscope，它们可以为你提供 SQL 商业智能系统，让你获得全局范围的运营视图。这些工具会连接到像 Redshift 这样的数据仓库。”

关于深入使用诊断工具 。“当你开始感觉到漏斗里哪里在漏水时，就到了一个阶段，比如人们注册了，但没有激活。在这个阶段，我们发现定性反馈比定量分析更有趣，也更有影响力，尤其是在你的客户数量在统计上并不显著的时候。可以考虑像 Olark、Livechat 和 Intercom 这样的实时聊天工具。我层不确定，如果没有某种能够与客户进行高带宽沟通的机制，你该如何开始构建一个网页或移动产品。”

关于开启访客录制 。“访客录制对产品营销和生命周期非常有帮助。它是产品团队用来了解单个用户层面正在发生什么的宝贵工具。所以，如果在产品激活流程的某个特定步骤只有 10% 的转化率，你就可以观看用户行为录制，并发现例如按钮不可见。”

关于采用市场归因工具 ：“当一家消费类初创公司开始在营销投入中投资付费获客时，Google Analytics 的漏斗顶部分析就不够用了。应为网页端选择像 Convertro 这样的营销归因工具，为移动端选择 Kochava 或 Hasoffers。”

关于引入滴灌邮件 。“当你的分析和诊断工具已经揭示用户在哪些环节流失，但你还无法在产品修复队列中尽快处理时，就该引入滴灌邮件了。向他们发送消息，帮助他们弥补那个漏洞，或跨过他们可能遇到的障碍。”

关于启用销售和支持工具 。“这些产品只有在你的分析、诊断和滴灌邮件工具协同运作，并且已经开始组建销售和支持团队之后，才真正有用。为了让他们能够做好工作，他们需要更多关于客户到目前为止体验的上下文。这就需要提取有关漏斗以及客户在应用中采取过的操作的数据，这样销售和支持人员才能帮助客户，而无需不断询问他们一直在做什么。”

根据逻辑在定性和定量工具之间切换。

Reinhardt 看到，初创公司在扩展用于了解业务边界的工具时，常会出现一种共同模式。“它们往往在定量工具和定性工具之间来回切换。前者的例子包括分析、归因或 SQL BI 工具，而后者则包括在线聊天、访客录屏或问卷调查工具，”Reinhardt 说。“定量工具往往有助于发现漏斗中的失败或成功，而定性工具本质上是诊断性的，能帮助揭示为什么会发生这种情况。”

使用定量工具来发现症状或机会，并用定性工具来诊断它们。

初创公司在定性工具和定量工具之间切换时，应该感到自在。“这也是螺旋式上升的一部分。人们常常会在这两类工具之间来回切换，以便改进，”Reinhardt 说。“不要抗拒这种切换。随着关注点的转移，适时转换工具。如果你看漏斗，发现下滑幅度比预期更大，就先从分析工具里跳出来。转而使用你的一套定性工具——也许是在线聊天或访客录屏——去查明原因。用对流程做一点调整来验证你的假设，然后再检查你的分析数据。如此反复。”

选择工具时应避免的陷阱

即使有了明确的规划，Reinhardt 仍然看到一些公司在选择工具时犯下几项基本错误。以下是他最重要的三条谨慎建议：

先试用现成工具——别在研究里淹没自己。

你正在寻找新的工具，以更好地理解或为公司提供支持，但没有什么能替代亲自试用。“我认为，在真正开始使用之前、在 UI 里实际操作之前，很难判断一个工具是否适合。可大多数人之所以会先做研究，是因为要把足够多的数据完整接入并运行通过某个 system，以衡量它的价值，实在太费事了，”Reinhardt 说。“当然，这不是在做广告，但像 Segment 这样的工具就很有帮助。你只要把一次跟踪设置好，就可以通过切换开关，让数据流经多个工具。这让你能轻松地把它们并列比较。无论你用不用 Segment，都要想办法降低门槛，让你能通过某个工具看到数据如何流动起来。”

负责供应商选择的人希望表明，他们在内部开展的是一套严谨周密的流程。Reinhardt 说：“那些试图在供应商选择过程中把事情做得非常好的公司，反而是在搬起石头砸自己的脚。原因在于，在供应商选择过程中，你做得‘越好’，你尝试这款工具所花的时间就越长。我看到的、通过与供应商进行深度访谈所取得的成功率非常低，这意味着试用新工具的迭代时间会非常长。想办法快速测试它们。”

若非供应商调研，最简单且有效的准备工作就是在测试工具前写下目标——哪怕是以假设形式呈现。”带着实验带来的自信态度进入工具选择流程。这看似显而易见，但我惊讶于有多少公司因急于决策而忘记这一步，”莱因哈特说，”举个例子：’我们使用分析工具的目标是让产品团队全面掌握用户激活漏斗。’在这种情况下，需要定义在工具使用的不同成功阶段，对客户画像的 60%、80% 或 100% 完整度分别意味着什么。用你的数据测试，两周后判定是否达标。这种设定将帮助你找到优胜者，或推动你持续改进。”

测试工具的另一个好处是可以评估该工具的支持水平。Reinhardt 说：“访谈供应商是在了解产品能够做什么以及可能会做什么。试用期间获得支持，则是在感受产品实际做了什么。不要忘记支持体验。工具的支持团队应该尽早介入，以确保你的试用成功。对于工具来说，切换平台的门槛可能很高，所以如果他们连在短期试用中都不能很好地为你服务，那就不是长期支持的好兆头。”

成功的公司会不断尝试新工具，如果不起作用就及时放弃。他们通过短期试验来验证，而不是通过漫长的研究过程。

计算该工具的全部成本。

标价只是开始。量化节省的时间和机会成本，才能更真实地估算工具的实际成本。”在 Segment 的发展历程中，曾有一个阶段我们只剩下三个月的运营资金。那是一段非常艰难的时期，我们设想了所有无法融资情况下的生存方案，”莱因哈特说。”与人力成本相比，工具支出只是很小一部分，但即使在绝望的处境中，我们也不愿舍弃任何一方。因为工具帮助我们节省时间，这具有巨大的价值。”

莱因哈特和 Segment 团队将工具成本与他们时间的经济价值进行比较。”工具不仅节省了我们的时薪成本，还加速了工作进程，”莱因哈特解释道。”假设你评估自己的时间价值为每小时 50 美元，而每月花费 100 美元购买 MailChimp 能省去自建邮件分发工具的工夫。这显然是值得的。因此对我们而言，关键在于严格衡量时间投入与预算支出之间的平衡关系。”

这甚至还没有计算机会成本。”回想起来，机会成本可能非常巨大，”莱因哈特说。”如果公司成功了，那么你最终会认为自己的时间价值远高于每年可能支付给自己的3万美元。由于机会成本的变化性很大，所以很难量化，但如果你在做五五开的决定时，它可能会成为决定性因素。”

如果你在购买工具或服务时真的感到束手无策，不妨这样安慰自己：这些工具的合同条款大多远不如你的手机套餐那么苛刻。”我与供应商谈合同时会要求按月付款，但几乎所有供应商默认都会同意，尤其是对于尚未实现产品市场匹配的初创公司，”莱因哈特说。”随着公司规模扩大，他们会要求签订年度合同，但到那时，这已经不是大问题了。真正棘手的是被锁定；这才是现实问题。假设你开始将数据发送到某个工具，六个月后却发现用错了工具。你真正需要的是将数据转移到另一个工具中。这时想脱身会变得非常困难，因为你已经在各处安装了追踪代码。”

转换成本是评估工具总费用时需要考虑的一个变量。”同样，在早期创业过程中，公司会在八个左右的类别中分别使用多种工具。例如，随着初创企业的发展，你的数据必须从不同的分析工具中逐步升级，”莱因哈特说。”不要被那些你不再想用或公司已经不再适用的工具所束缚。实现这一点的一种方法是确保将数据收集与接收数据的工具分离开来。”

不要过度依赖定量数据。

对于早期阶段的公司而言，持续捕捉客户反馈和观点比详细的数据分析更为重要。”在那个阶段，你几乎唯一的目标就是迭代产品本身或产品定位。在你证明产品与市场契合之前，你能做的最重要的事情就是客户开发，”莱因哈特说。”此时你可能没有足够的数据量来达到统计显著性，所以更应该关注定性部分，即客户想要或需要什么。”

这一课对莱因哈特来说尤其深刻，当时他和联合创始人在 Y Combinator 开发早期产品时深有体会。”我们的目标是打造一款课堂讲座工具。基础功能是学生可以匿名按下按钮向老师表示’这很困惑’，教授则能看到学生困惑程度的图表，”莱因哈特说。”我们在 YC 花了三个月时间开发。这意味着编写了数十万行代码。产品功能的广泛扩展产生了大量待分析数据，从演示幻灯片、学生笔记到实时问答。我们痴迷于测试和追踪每个课堂场景。但关键洞见出现在我们亲自坐在教室后排，直接观察实际情况，看学生们真正在做什么时。结果发现，他们打开笔记本电脑后直接进入了 Facebook。”

这个故事的寓意是，在把你的产品视为一个评估客户行为的机会之前，不要把它看作是一堆需要追踪的指标组合。Reinhardt 说：“产品或业务的失败模式其实非常明显。如果我们当时只是观察学生，就会立刻知道问题所在，但如果只用定量方式去做，就完全看不出来。” “在那个阶段，定性方面至关重要，因为使用它的人在统计上还不够多。因此，无论如何都不要被那些其实并不重要的定量指标分散注意力——这样是有代价的，而且通常会以牺牲早期最关键的定性数据为代价。”

如何衡量你的工具是否成功

每家公司和每个品类对工具都有各自的需求，但 Reinhardt 认为，各类工具都有一个通用的成功基准。“很难跨品类一概而论，所以有一个通用的预期会很有帮助，”他说。以下是他对每种工具成功与否的基本标准：

基础漏斗顶部分析 ：“对于 Google Analytics，关键是知道你获得了多少流量。你要知道产品落地页的哪些部分最能引起共鸣，生态系统中是谁在谈论你并把流量引到你这里。”

漏斗中段到深层分析 ：“对于事件跟踪工具，比如 Mixpanel、Amplitude 和 Kissmetrics，当你能为每个主要产品工作流程做出完整的漏斗分析时，就算成功了；这样你就能知道用户完成产品内一整套关键操作的可能性有多大。你应该能够提炼出下一步该怎么做，以改进这个过程。”

全公司范围的分析 ：“对于 SQL BI 分析工具，例如 Looker、Mode 和 Periscope，人们应该能够为每个团队构建高质量的仪表板，包括高管团队和董事会。”

诊断工具 ：“对于聊天工具，你的产品经理应该感觉自己真的学到了很多。这是一种更定性的评估，因此我们设立了一个量表（1-10）来评估产品经理是否觉得该工充有助于构建关于客户需求的上下文。”

滴灌邮件 ：“对于邮件工具，成功在于能够在漏斗中捕获一个名单。你希望能够在 Customer IO 或 Autopilot 和某个活动之间来回切换，并看到不同漏斗阶段的转化率波动。”

销售和支持工具 ：“对于 Zendesk 和 Salesforce 这样的工具，成功意味着你的销售和支持人员对客户拥有完整的上下文，并能为他们提供极高水准的服务。”

付费获客和归因工具 ：“对于付费获客或归因工具，先看看你是否真的通过它获取了客户，以及你是否能够衡量获取每个客户的成本。将这些数据与你的分析工具集成起来，看看该客户带来了多少收入。”

你对这些工具类别的期望是：它们会接入你的数据，并提供能够改变你决策方式的洞察。“这可能意味着更快地做出选择，以更充分的信息来做出选择，或者与你的团队或客户更协作地做出选择。如果你有一个工具在后台运行，但你从不查看它，那它就没有价值。”

成功来自于实施一款工具、使用它，并根据它向你提供的数据来做决策。

整理和梳理数据本身就已经够有挑战了；在用于管理数据的工具上，没有理由再让情况变得同样复杂。将 Reinhardt 的八类客户数据工具不仅当作一种分类法，也当作一条时间线，随着你的初创公司扩大运营规模 and 数据集而循序使用。大多数情况下，默认先对工具进行试用和购买；当初创公司的资源和发展窗口期起伏不定时，这是一种更全面、更具成本效益的方法。要在衡量定量和定性输出的工具之间寻求平衡，并确保它们都达到预先设定的、各类工具的基本成功标准。

“客户数据之所以会变得一团糟，是有原因的。因为客户数据对很多相关方都很有价值。每个团队——销售、市场、产品、设计、高管团队，等等——都需要访问越来越多的数据，才能把工作做好，”Reinhardt 说。“事实是，不同于许多其他有争议的资源，只要组织得当，数据有可能被所有想要它的人完全且同时地使用。关键在于创建一个数据存储库，使每个工具都能共享同一份完整的数据版本；而当这些数据被路由到各团队的工具中时，看起来就像是专门为他们的用途收集的一样。这就是其中的奥妙。”

什么是认知偏差？

认知偏差是因身处环境而导致的一种系统性感知误差。

“系统性”一词在此至关重要，因为它表明这类误差并非源于随机性。你产生偏差并非因为粗心或遗忘，而是环境实实在在地塑造了你所能观察到的数据。不妨把认知偏差想象成生来就戴着玫瑰色眼镜，你从不知道这副眼镜把你的整个世界都染成了粉色，然后还要与所有不同意你的人争论。

如果你自认为很聪明，请明白：聪不聪明与认知偏差关系甚微。事实上，智力反而会加剧问题，因为你敏锐的头脑会基于有偏差的数据推导出错误结论，但由于你对自己的智力充满信心，便不会质疑这些结论。

例如，人类在数千年里一直相信地球是宇宙的中心，而太阳和其他行星都围绕它运转。

我们之所以这样认为，是因为抬头看到的是太阳在运动。这是一个显而易见的结论——我们从未想到，对于同一个现象可以有多种（实际上是无限种）解释方式，而我们看到什么取决于如何去看。

如今，地心说听起来似乎很可笑，但请多一份理解，因为在各种不同的情境下，你很可能也处于类似的错觉之中。我们很少能如实地感知现实。

还有两个认知偏差的例子。一个是一只信任人类的鸡，在被宰杀前的那一刻最是开心。

喂食，喂食，喂食，宰杀！

另一个是一幅漫画，讲的是环境如何塑造我们的期望，进而影响我们的结论。

产品经理 / 设计师 / 创始人所处的环境

由于环境塑造现实，要理解产品经理面临哪些认知偏差，就需要先弄清他们的环境由哪些因素构成。环境涉及多个维度，以下是我尝试列举的几个方面。

我觉得隐性目标更有趣，因为它们是没人会谈论的那些。只要在公司工作过，你就会知道它们肯定存在，但没有人会公开承认。而正是这一点让它们变得危险。由于甚至没人承认这些隐性目标，由此塑造的现实也充满了偏见。

在了解了认知偏差和产品经理的目标之后，我们准备深入探讨与产品相关的具体偏差。需要说明的是，我所说的“产品经理”，实际上指的是任何负责产品开发的专业人士。

认知偏差 #1：用户访谈中的确认偏误

产品信息输入的主要来源之一就是客户访谈。而这些对话中常常会出现这样的情况。

首先，我们可能会提出带有诱导性的问题，例如：“你喜欢这个功能吗？”或“你会选择功能 A 还是功能 B？”。这类问题将客户置于一个必须作答的境地，他们往往会给出某种回应。如果你在与某人一对一交谈时，问他们喜欢袋鼠还是犀牛，即使他们从未认真思考过这个问题，也依然会给出某个答案。

包括客户在内，人们都是“讲故事的人”。产品团队在访谈中常常忽略这一点。我强烈推荐的一本书是“妈妈测试”。

顺便一提，确认偏误不仅出现在访谈中。在我们进行线上调研时也同样存在：我们看到竞争对手推出了自己原本想做的功能；因为对某个想法过于兴奋，我们会不断发现与 AI 或机器学习相关的初创公司；如果我们热爱扁平化设计，就会觉得到处都能看到它的影子。

这幅漫画是我在研究“确认偏误漫画”时找到的

认知偏差 #2：让工程师保持忙碌的效率偏差

这是一种常见的偏见，因为看到团队闲置会让人感到痛苦。不仅他们的管理者如此，人们自己如果没有在工作，也会感到内疚。

在人类制造相同零件的世界中，持续忙碌是可行的；但对于随时间逐步构建的产品（比如软件！），这种不断添加新东西的冲动反而会适得其反。 工程师们追求忙碌的动力，会导致产品变得复杂，塞满不必要的功能，拖慢或扰乱原本可用的产品。

但这种偏见特殊之处在于，即便你已经意识到它的存在，问题依然存在：你该如何说服你的经理，证明不工作也能创造价值？

没错，你看起来确实工作效率不高

认知偏差#3：忽视护城河的客户开发偏差

护城河是指那些让客户难以转向竞争对手的产品或业务特性。护城河是企业长期盈利的唯一途径。沃伦·巴菲特只收购拥有护城河的企业。

由于护城河会让客户难以转向其他产品，你永远不会听到客户要求你为他们建造护城河。

是否存在寻求“护城河”的客户？ 

这是我在 VWO 时意识到我们犯下的错误之一。我们过于以客户为导向，以至于忘记了除了创造客户价值之外，还需要构建能够锁定这些价值的东西。

认知偏差 #4：只筛选发声用户的选择偏差

大多数客户都在忙于自己的生活。你发出的反馈请求或通话邀请，对他们而言，往往意味着要在辛苦工作一天后放弃喝杯咖啡、刷 Instagram 或赶截止日期项目的宝贵时间。人们其实并不那么愿意跟一家企业交流。

回想一下你在餐厅填写反馈的经历。在什么情况下你更可能提供反馈：a) 餐厅严重搞砸了某件事；b) 一切正常；c) 体验非常惊艳。大多数客户体验属于 (b) 类，而大部分反馈却来自 (a) 或 (c) 类。这种对提供反馈客户的选择性偏差，会导致结论出现偏差，进而设计出过度复杂的产品。

如果你对市场的看法过于狭隘，那么即使你在与客户沟通，也毫无意义。 

认知偏差#5：为简化而生的复杂性偏差

你是否想过，为什么用户界面会从简单走向复杂？

就连登录界面也会随着时间推移变得复杂

每隔几年，就会有新软件宣称要彻底改变简单性。像 iPhone、Salesforce、Slack、Mailchimp、VWO 等产品，最初其实都很简单。但随着时间的推移，它们变得越来越复杂。为什么？

正如你所见，当新任产品经理/设计师/创始人开始接触一个产品时，她对与所有客户交流都充满兴趣。每一次对话对她而言都是全新的体验。随着时间的推移，当她对产品的理解逐渐加深，她便会去寻找那些需求不断演进的客户。她开始构建“高级功能”，因为“基础功能”已经完成了。在这个过程中，产品变得越来越复杂，公司里没有人能体会到初次使用产品是一种怎样的体验。

认知偏差 #6：导致不良设计的美化偏见

对拿着锤子的人来说，一切看起来都像钉子。同样，对设计师而言，一切看起来都像设计问题。

这也称为：自行车棚效应**

其核心观点是，设计师更在意自己的品味和世界观，而非客户的需求 。设计师——通常受苹果公司启发——喜欢闪亮、极简的用户界面，而客户（尤其是企业客户）可能实际上想要很多选项。

我认为作者想表达的完全是另一回事。

设计师这种过度解读的情况屡见不鲜。

听起来耳熟吗？

总结一下