分类： 决策方法

如果创业公司创始人想要获得最大的成功机会，他们就必须选择创办一家在某些关键方面面临不确定性的公司。这能为他们赢得时间和竞争空间来发展，而不必与资源更丰富的现有公司竞争。这里的“不确定性”指的是不可预测性，区别于纯粹的“风险”：风险的事情，如果你足够频繁地去做，是可以预测的。它们是可保险的。风险是可量化的；而不确定性则不是。

不确定性的问题在于，如果你无法预测做某事会发生什么，你就无法决定什么才是最好的做法。你无法制定计划。至少不是按照传统商业战略所推荐的那种意义上的计划。如果战略本应是制定计划的第一步，那么在不确定的环境中制定传统的商业战略就只是浪费时间，因为你最终什么计划也没制定出来。

我们将讨论如何构建一个策略，帮助你在不确定性下做出决策。它将帮助你决定采取哪些行动，即使你不知道这些行动的结果。你不会有一个计划——一个行动 a 导向行动 b 导向行动 c，以此类推，直到你不可避免地获得成功。相反，你将拥有一个框架，引导你做出能够尽可能有效地缓解不确定性，同时建立可持续竞争优势的决策，以应对不确定性消失和竞争来临之时。本文将概述该方法。我们将在接下来的几篇文章中探讨细节。

不确定性是什么，它从何而来，以及它如何影响初创企业

预测未来的能力是一个光谱。光谱的一端是确定性。只有当宇宙是确定性的时候，才能达到确定性。当远离这个光谱端时，你会发现预测与实际情况之间的不一致性越来越频繁、越来越严重。起初，你可以发现不一致性中的规律。例如，你可能会发现预测值与实际值之间的误差遵循正态分布或其他常见分布。以预测抛掷 100 次硬币正面朝上的次数为例。如果硬币是公平的，你可能会预测得到 50 次正面朝上。你几乎肯定会出错，但你可以使用二项分布来预测你会出错的频率以及出错的幅度。这种了解你的预测会错到何种程度的想法，是最初推动统计学发展的根本问题。

这种可预测性的重要之处在于，即使你无法预测最终结果，但你却能预测自己会错得多离谱以及错的频率。你也可以，在大多数结果分布的情况下，通过多次重复实验来缩小预测的误差范围。如果你抛硬币 200 次，你预测的误差会比只抛 20 次要小。

但当您逐渐远离确定性的光谱时，您甚至会失去误差的分布。您可能在一段时间内保留误差的边界——即知道您的预测不会偏离实际值超过某个距离——但最终您甚至会失去这一点。光谱的这一端，即您甚至会失去误差分布的地方，就是我们所说的“不确定性”。我之所以区分风险和不确定性，是因为一旦您失去了分布，您就无法再“保险”该结果。或者，换个角度看，您无法通过进行多次试验来对冲您的错误。您的人寿保险公司不知道您何时会去世，如果他们只为您一个人提供保险，那将是一项非常糟糕的业务。但如果他们为 10 万人提供保险，且他们的死亡时间互不相关，那么他们的开支将非常可预测。这是一项很好的业务。

光谱中“风险”的部分由标准的商业理论涵盖。我们关注的是另一部分，即“不确定性”部分。

你的任务，也就是创办一家初创公司，是从当今的世界走向一个拥有你成功创办的公司的新世界。你采取的行动会一步一步地改变世界，让你离理想的世界状态越来越近。这有点像在迷宫中寻找出路 [1]。如果你知道每一个行动将如何改变世界状态——如果你身处一个确定性的世界——你就可以提前规划好要怎么做。如果某些行动会导致世界状态发生变化，并且存在不同的概率——这是一个风险世界——你仍然可以计算出“最好”的路径。更进一步说，如果中间的步骤没有一个是不可逆的，你就可以一直尝试，直到最终成功达成目标。但另一方面，如果你不知道某些行动将导致怎样的世界状态，或者有些行动你不知道是否可以采取，又或者世界状态或行动会不可预测地变化，那么你便身处一个不确定的世界。

在此，我将区分两种不确定性。为此，让我们来一些“廉价版”的认识论。将您所需知识视为已知、未知或不可知 [2]。已知意味着您知道它，别人知道它，或者您可以根据您或他人所知的信息推断出来。未知意味着您不知道它，也无法从您已知的信息中推断出来，但其他人可能知道它，或者您可以发现它。最后，不可知意味着您无法得知它，至少无法确切得知。

已知部分很容易。您知道您所知道的。而未知的相对容易部分——别人知道的事情——也显而易见。未知的，但您不知道的，可以通过调查和推理找到。这些知识可能存在于他人的脑海中，尽管它们可能并非正是您所寻找的知识。客户访谈，那种创业专家告诉您要去了解客户的问题，而不是直接询问解决方案的访谈，就是如此。您需要了解这些客户所知道的信息，然后进行推理，找出您需要知道的东西。在进行这项工作之前，这可能是您未知的，但它是可知的。

另一种“未知”意味着，如果你想获得知识，就必须自己去创造。这些知识是可知的，只是目前还没有人知道。这就是第一种不确定性——“新颖性不确定性”的来源。新颖性不确定性是指，即使你做了所有研究并进行了合乎逻辑的思考，你仍然有些东西不知道。我称之为新颖性不确定性，因为它在某人第一次做某事时尤其常见。做这件事会创造知识，所以这种不确定性可以通过实践来缓解。早期探险家可能无法预知海的另一边有什么，但一旦他们航行过去，他们就知道了。如果新颖性不确定性是关于你做某事时会发生什么，那就去做，看看会发生什么。如果它涉及到如何达到一个理想的世界状态，那就尝试不同的方法，看看它们是否让你更接近目标，如果不行，就尝试别的方法。这听起来很简单，但细节决定成败。

另一方面的“未知”则始终是未知的，即使尝试了各种方法。当事物处于变化之中时，这种情况尤为常见。你可能会尝试某件事，看看会发生什么，但下次再尝试时，结果可能就不同了。我称之为“复杂性不确定性”，因为当你与复杂系统互动时，会发生不可预测的变化。在复杂系统中，即使你已经了解了某个操作的作用或某个世界状态的模样，它们也可能发生改变。它们可能改变，是因为你所做的某件事产生了反应，或者因为其他人——竞争对手、客户、政府等——所做的事情以你无法预测的方式改变了世界状态。许多企业都在复杂的生态系统中运营，并在一定程度上存在复杂性不确定性。

还有一种更深层次的不可知：曾经存在过但已不复存在的信息。公元前一万年，名叫佐格的穴居人对他妻子说了什么？我们永远不会知道。

我们关心的不确定性的两种主要类型是新颖性——当你无法预测某事，因为它之前从未发生过；以及复杂性——当你无法预测某事，因为你所处的系统正在以不可预测的方式变化。 [4]

我将新颖性不确定性和复杂性不确定性所做的区分，与“未知”和“不可知”并不完全相同。“未知”既包括别人知道而你不知道的事情，也包括至今无人知晓的事情。前者可以通过直接的手段（即研究和思考）轻易攻克，而后者则需要创造知识。“不可知”既包括你可以获得但可能发生变化的知识，也包括无法获得的知识。后者通常是与世界其他部分没有因果联系的事物。这使得它们对于我们的目的来说完全不有趣，我们将它们留给神学家。

在我看来，新颖性不确定性是静态的，而复杂性不确定性是动态的。在现实世界中，事物并非总是如此清晰分明。商界人士面临的大多数更有趣的问题之所以棘手，是因为客户、竞争对手、金融家、监管机构、媒体以及其他所有使用、依赖、支持或以其他方式影响企业的人们构成的网络是一个复杂的系统。但与该系统的互动可能更偏向静态或更偏向动态，或介于两者之间。一种思考方式是，所有学习到的东西都是静态的，直到它们不再是。重要的是它们静态的时间有多长。数学和逻辑似乎永不改变。自宇宙大爆炸以来，物理定律似乎就没有改变过。等等。但天气却相当动态。了解你可以利用你所学到的东西有多长时间，这一点很重要。应对不确定性的策略通常混合了应对新颖性不确定性和应对复杂性不确定性的方法，这种混合取决于它们是静态的还是动态的。我们将分别讨论每种策略，稍后才会讨论如何根据需要将它们结合起来。

应对不确定性

创业者围绕不确定性建立初创公司。这种不确定性应该关乎到某个能够为公司或客户带来切实的利益。它应该涉及业务的关键方面，才能起到阻止竞争的作用。但风险与回报并存，不确定性是必要之恶。它们构成竞争壁垒，但也会带来重大问题。初创公司承担不确定性，但必须管理好，最终消除不确定性，同时建立起护城河。我们的英雄深入他人不敢涉足的黑暗洞穴，带着无尽的财富归来。但我们的英雄不会因此养成再入黑暗洞穴的习惯；他们会加冕为王或女王，从此过上幸福快乐的生活。寓言存在选择偏差：它们不讲述那些进入黑暗洞穴后一去不复返的英雄；这些人不会被人们传颂，也不会被普遍视为英雄；他们会被视为傻瓜。客观现实不存在选择偏差，那些承担不必要不确定性的初创公司，常常会发现他们无法预测的事情都是坏事。 你必须勇敢面对不确定性来创办公司，但一旦你创办了公司，最好不要承担比必要更多的风险。

这为应对不确定性勾勒出了一个计划的轮廓。它始于拥抱不确定性，最终使公司成为一家“常规”企业：一家拥有护城河的企业。

拥抱不确定性

战略流程始于思考你将如何应对重要的不确定性。不确定性可能存在于业务的任何部分（尽管初创公司中的不确定性似乎主要体现在产品、市场、竞争、资源以及初创公司所处的社会政治环境；参见下框）。但如果你和大多数人一样，你并不是在寻找不确定性本身，而是在思考一个你喜欢的想法，并试图弄清楚为什么没有人解决它。你会发现，要么是因为这是一个糟糕的想法，要么是因为存在某种重大的不确定性，让他们无法确定这是否是一个好主意。如果是后者，那就太棒了！现在弄清楚不确定性到底是什么。浏览下面的类别，问自己：我知道什么？我不知道什么？以及没有人知道什么？如上所述，这将引导你找到不确定性。

产品

许多新产品的首要不确定性是最基础的：它能用吗？也就是说，技术能按计划运行吗？这在很大程度上是一种静态不确定性。如果它能用，就是能用。产品与其他技术系统的连接会产生动态不确定性。一个产品可能好用，但随后它所依赖的或依赖它的东西发生变化，产品就不能用了。

在莱特兄弟成功之前，很少有人相信人们能够飞行。动力飞行是否可行是不确定的，之后就不再是不确定了。这是一种静态不确定性。相比之下，许多第一批商用飞机都降落在水上——它们是水上飞机——因为当时机场太少，无法在你飞往的目的地指望一个机场。 [5] 这在当时运行良好，直到消费者需求和基础设施的变化意味着它完全失效，而那些本该降落在水上的飞机几乎消失了。这就是动态不确定性。

市场

产品旨在解决客户的问题。首先需要问的问题是：客户真的存在这个问题吗？这个问题有我们想象的那么严重吗？这主要是一种静态不确定性：这个市场有多大？当然，市场也会变化。动态不确定性通常是“这个市场会有多大？”以及“这个产品能否改变客户的想法？”

个人电脑刚推出时，没有人知道有多少人会想买一台。各种意见，即使是信息充分的意见，也众说纷纭。一旦 Altair 开始销售，就可能对市场规模形成一个比较准确的判断。静态不确定性得到了解决。但与一旦引入个人电脑的合适用途和支持它们的软件，可能形成的巨大市场相比，这个市场仍然微不足道。这就是动态不确定性。

竞争

拥抱不确定性的目的在于将竞争对手和潜在竞争对手挡在门外。但其他公司可能会以你无法预测的方式做出回应。可能还有其他公司同时起步，或者即将踏上和你一样的道路。你所做的事情刚刚起步，而其他公司可能会通过同样起步的方式来回应。

首创智能手表公司 Pebble 无法预知智能手表市场的规模。但当他们在 Kickstarter 上发布产品时，获得了热烈的反响。对于这种反响是否能如实代表整个市场，仍然存在不确定性，但这种不确定性已经足够减少，以至于苹果最终还是决定推出一款竞争性的智能手表。这家拥有雄厚资源的公司早期推出的产品很快就扼杀了 Pebble。

资源

许多公司依赖于员工的专业知识、获得资金的能力、与其他公司的合作关系或某些资产。你是否能够获得这些资源——聘请合适的人才、筹集所需资金、达成必要的合作关系等——可能是一个主要的不确定性来源。

社会政治

当权者对一项创新会作何反应，这是不可预测的。媒体会抨击它吗？政府会监管它吗？社会会排斥它吗？在某些时代，人们对创新持怀疑态度；而在另一些时代，人们则对其寄予厚望。但总会有人反对变革。这些通常是动态的不确定性，因为它们是对你所作所为的回应。

例如，当优步开始提供按需叫车服务时，它触犯了它为扩大规模必须运营的几个城市的法律。对监管反应的不确定性让许多潜在的竞争对手望而却步。

像奥斯特瓦尔德的商业模式画布这样的框架可以帮助您发现不确定性。奥斯特瓦尔德撰写了他的博士论文，构建了商业模式的分类法，并发现它们通常可以用九个维度来归类。这些维度就成了他画布上的方框。这类框架最大的好处在于，它能促使你思考业务的每个部分，而不仅仅是你认为最有趣的部分。在思考这些部分时，问问自己：我能准确预测自己能否完成这个部分吗？我需要的信息是已知的、未知的还是不可知的？这些事情中有哪些是不确定的，它们是新颖性不确定性还是复杂性不确定性？如果我获得了知识，它会以多快的速度发生变化？最终，您会得到一份列出了不同程度不确定性的事物清单。

如果你最终发现自己面临许多不确定性，你应该尝试看看它们是否都是某个更基本不确定性的方面。如果不是，如果它们是许多不相关的、互不联系的不确定性，那么你应该退后一步进行评估。一个重大的不确定性与几个不确定性一样，都是强大的壁垒，而且由于解决不确定性需要时间和精力，大多数初创公司在起步时都应该限制自己要应对的不同不确定性的数量。如果存在多个不确定性，你可能希望看看仅解决一个不确定性是否足以建立一项伟大的业务。

另一方面，如果没有不确定性，你需要问自己两个问题：

我是否在自欺欺人，认为我知道自己实际上无法知道的事情，因为它们是不可知的？

如果这个机会如此确定有价值，还有谁已经在追求它了？

了解了将面临的不确定性后，你应该思考它们主要是新颖性不确定性、复杂性不确定性，还是两者兼有。思考不确定性的动态性。通过观察你所依赖的技术的自然周期，你通常可以判断出重要不确定性将在何处显现。非常新技术会带来新颖性不确定性，而使用更成熟技术的初创公司通常依赖于复杂性不确定性。我们将在未来的帖子中详细讨论这一点，但你可以通过阅读 The Deployment Age 来了解大意。

隔离并解耦不确定性

精明的管理者不会试图一举解决所有业务问题。决定工程部门应该做什么，以及会计部门应该做什么，通常是独立分开的决策，并以整体业务战略为指导。将这些决策分开，可以使管理者的工作更加轻松：他们可以“切中要害”。他们将决策解耦，但同时留意组织中不同部门必须进行交互的地方。将这些交互视为例外情况，而不是常规的业务流程，对管理者来说，在认知上更容易，工作量也更少。高层管理者可以集中精力处理最重要的战略决策以及这些例外情况。

在我看来，这条规则通常是隐含的，是默会学习的。这很可惜，因为我们应该更好地认识到它的优点。解耦不同的工作流程，可以让每个流程得到更好的管理和更快的改进，这是复杂系统中模块化的一般特征。组织设计者甚至可以通过主动解耦不同的工作流程来进一步推动这种模块化。如果接合点不是组织边界，它们就会重新组织。我们现在经常谈论在企业的不同部门之间增加沟通流程，这有很多优点，但也有理由进行标准化沟通和解耦。

当一个工作流程存在不确定性而另一个不存在时，情况尤其如此。管理不确定性很困难，会导致许多徒劳无功的工作，并带来不可预测的结果。它还需要员工愿意容忍模糊和易变的目标和要求。 [6] 你可能不得不接受这一点，比如在你的产品部门或营销部门，因为不确定性必须存在于某个地方，但如果你能阻止这种不确定性转移到你的财务部门或分销运营部门，反之亦然，那么你就会更好。

您可以通过主动解耦组织中处理不确定性的部分来实现这一点。这分为两部分：组织架构和接口。

了解了可能面临的不确定性类型后，您就可以确定公司中哪些职位需要处理这些不确定性。这些职位应该与没有不确定性的职位分开管理。首席执行官（CEO）也应该更紧密地管理这些职位。在许多初创公司中，“首席运营官”（COO）的角色意味着“负责管理没有不确定性事务的人”（当然，并非总是如此）。在这些公司中，COO 向 CEO 汇报，与负责处理不确定性组织的负责人（如首席技术官（CTO）和/或产品负责人等）平级。

即使在这些部门内部，也可能存在处理不确定性的员工和不必处理不确定性的员工。完全分离可能效率低下。但分离程度越高，管理任务就越容易。

第二点是构建接口。接口是一种标准化不同工作流程之间互操作性的东西。这包括标准（如火车的标准轨距）、API、协议、向后兼容性、必需的报告、签字等。

接口有助于解耦。如果你要“在关节处切割”一个问题，首先你需要有关节。这些就是接口。要解耦不确定性，你需要在不确定的业务部分和更可预测的部分之间创建接口。如果接口本身对于不受不确定性影响的工作流而言保持可预测，那么不确定性就不会渗透到组织的其他部分。承担不确定性的组织可能极其混乱，但只要它们遵守接口规则，其影响就会被隔离。

当然，这给接口带来了巨大的负担，而且大多数接口都无法设计得保证可预测性。但在存在不确定性的情况下，解耦应该是组织设计的目标之一。

这听起来可能像是一个营销术语，但大公司实际上有很多这样的接口，即使他们不这么称呼它们。等级制组织的一个目标，以及中层管理者的一项职责，就是防止组织中的微小变动引起其他所有组织的相应微小变动。如果一家公司有十个部门，每个部门都决定改变一件事，那么其他部门除了自己发起的那项改变外，都必须做出另外九项改变。变动的数量将从十项膨胀到一百项。这九十项次要变动可能会导致更多层级的变动，等等。随之而来的是混乱。

相反，组织会创建阻止这种情况发生的接口。部门可能会“批量”处理其变更，仅定期地从企业其他部门获取所需内容或向其提供内容。在一家快速变化的公司中，产品部门可能会每周或每月发布一个新版本。但会计部门可能一年才更改一次他们需要从其他部门获取的信息（如果这么频繁的话，他们还会抱怨）。部门还通过标准化的方式将重要信息传达给其他部门，中层管理者则专注于例外情况。这些标准可能是正式的，也可能是非正式的；它们可能是软件、纸质文件、会议，或是通过关键人员之间的理解。我们都见过这些，一旦注意观察，它们就显而易见了。

任何有抱负、在大组织工作过的人可能会看到这里存在的问题：有时你必须绕过官方沟通渠道才能把事情办成。接口可能很官僚，它们可能强加不必要的规定和工作，而且它们可能会阻碍变革。之所以会这样，是因为通过接口实现解耦所带来的管理效益如此之高，以至于人们抵制改变接口。高层管理人员必须密切关注接口，以确保它们能够不断发展以满足不断变化的目标，同时又不至于将不确定性传播得太广。接口必须是可变的，但管理者也必须知道，接口的变化可能会特别具有破坏性，因为它可能会迫使通过该接口进行交互的每个人的组织结构发生根本性变化。

初创公司尚未成为大企业，可能需要数年时间才能拥有中层管理者之类的职位。但这并不意味着你可以任由不确定性蔓延到公司那些不需要不确定性的部门。这样做只会增加工作量和烦恼。你的解耦可以从简单地告诉一些员工不要担心那些对他们来说看似混乱的事情开始；让他们放心，这是创造新事物的正常部分，而不是无能为力的挣扎。你可以把官僚主义留到公司足够大的时候再用。

像商业中的其他一切事物一样，规则必须根据具体情况进行周到的解释。这里的规则是尽可能地解耦工作流程，尤其是那些不确定的工作流程。但你必须以周到的方式这样做，同时要顾及其他商业限制。接口设计至关重要，但也很困难。

资源和目标

孙子在其军事战略经典《孙子兵法》中说：“知己知彼，百战不殆。” 在一个充满不确定性的世界里，这算不上一个好建议。你永远不应假设自己了解你的竞争对手和潜在竞争对手，也永远不应假设自己了解自己拥有什么以及自己想要什么。

商业战略旨在帮助你从现有资源达成既定目标。但资源并非固定不变，而“什么可以被视为资源，什么不可以”这个问题本身就引出了战略的核心：如果你不知道自己拥有什么来实现成功，又怎能知道什么能帮助你实现成功呢？而且，如果你只有一个目标，当发现这个目标无法达成时（正如创业公司似乎通常遇到的情况），你会怎么做？

一种完整的战略思想流派都基于这样一个理念：公司的命运取决于其资源，因为公司所拥有的独特资源是其唯一持久的差异化优势。公司的资源可以是其有形资产、员工、获得的专门知识、拥有的专利、品牌等。这种基于资源的战略观（RBV）认为，如果公司要创造价值，就必须制定与市场上的其他公司不同的战略，如果想防止被模仿，就必须拥有不同的资源。它在很大程度上也假设资源与其价值相符，因此开发或购买新资源无法创造价值。RBV（以及相关的基于能力理论，此处将它们合并讨论）建议公司必须开发新资源，这需要昂贵的探索，以找到现有资源的新用途和组合方式。

但在不确定的环境中，你可能不知道你在寻找什么，也可能不知道何时找到了。如果你不知道哪些技术会奏效，或者哪些产品会被客户接受，那么探索这项技术或制造这项产品的能力可能根本不会被视为一种资源。例如，英特尔在 20 世纪 70 年代初就具备了生产微处理器的能力，但由于高层管理人员认为微处理器不会成为一个大市场，所以他们没有将这些能力视为资源。戈登·摩尔允许费德里科·法金等人仍然利用这项能力的决定，是应对“芯片上的通用计算机”市场规模不可预测性的一个极好的范例。 [7]

什么构成有价值的资源取决于哪些目标是有价值的。但有些目标的生存能力取决于是否存在实现这些目标的资源。这类似于所谓的“棘手”问题——这类问题在可以清晰地阐述问题本身之前，必须已经有候选解决方案——这种递归可能使分析性搜索过程变得毫无意义。 [8] 设定目标和评估资源的过程是联合进行的。

在我们达成目标之前，可能无法认识到其可实现性，甚至达成之后也无法对其进行价值评估。例如，史蒂夫·乔布斯在为苹果电脑筹集风险投资时曾说过，要让美国家家户户都拥有一台个人电脑，当时根本无法知道——即使是通过概率的方式——这个目标是否可以实现。他甚至不知道“谁会拥有个人电脑”这个问题是否有意义，因为当时个人电脑这个行业还在定义自身。从现在的角度来看，美国家庭大多数都拥有个人电脑，如果将定义扩展到包括台式机、笔记本电脑、平板电脑、智能手机、语音助手和智能电器，大多数家庭会拥有不止一台。但“家家户户拥有一台个人电脑”在 70 年代不可能是一个目标，最多只是一种模糊的理想。

人们事后解读乔布斯的话时，会觉得他只有一个目标，但事实并非如此。他追求的是一种更模糊的东西。有许多目标都符合他成功的标准。它们有一个共同点：让“每家每户”都拥有“个人电脑”。这里的“个人”、“电脑”和“家家户户”的含义可以根据实际情况进行调整。乔布斯没有一个“目标”，他有一个“目标集”。这个目标集是有限的（例如，它不包括不是“电脑”的东西），并且在某种意义上，朝着它的进展是可衡量的。这种“目标集”而非“目标”的想法，是应对不确定性的关键。

当你将目标视为一个更模糊的、一组目标时，你就开始着手确定所需资源。你的目标集必须在某种程度上受到限制。将你的目标集想象成一个 n 维空间中一系列可想象的最终状态的集合。这些维度是你试图做的事情的关键属性，而这个集合的边界决定了这些关键属性可以接受的范围，从而确保你最终处于目标集之内。然后，你需要实现目标集所需的资源，就是那些最能帮助你塑造这些关键属性值的资源。了解你需要资源做什么，就能让你决定购买、聘请、制造、寻找或合作获取哪些资源。

确定资源和设定目标是任何战略过程的关键。然而，我们的过程将调整“确定”和“设定”的含义，以考虑到不确定性带来的无法知晓。我们将在以后的文章中更深入地探讨在不确定环境中开发资源和目标。

减轻不确定性

不确定性使一切变得更加困难：招聘、筹集资金、获取客户、建立合作关系、获得分销渠道等等。这会被其降低的竞争所抵消。管理一家初创公司意味着要随着时间的推移平衡这些力量。如果消除了不确定性，你就会做得更好，只要一旦有了其他护城河。

如果你面临的是新颖性不确定性，那么达成目标就意味着你已经摆脱了这种不确定性。你问“这件事能做到吗？”，但这是你必须做的事情。达成目标只能在消除不确定性之后才能实现。有些事情是未知的，通过去做，你创造了新的知识。这就是你通过创造新知识来消除新颖性不确定性的方式。这可能包括观察、演绎和归纳，但其核心往往是通过反复试验来产生新的事实。我们将在下一篇文章中对此进行更多讨论。

如果你面临复杂性不确定性，你就是在试图击中一个移动的目标。你未必需要缓解这种不确定性：在某些情况下，只击中目标一次可能就足够了。你可以不断尝试，直到运气好。这种试错和创造新知识的试错之间存在细微但重要的区别，我们将在关于试错的文章中讨论它们，但总的来说，这种应对复杂性不确定性的方式需要更多的尝试，因此耗时耗力，效率却低得多。更好的方法通常是操纵系统以降低复杂性，减缓变化的速度并限制其范围。这是一个更为微妙和社交化的过程，因为它需要重组系统中不同参与者之间的接口——关系。加强一些联系，打破一些联系，创造新的联系。这在实践中比在理论上更难，因为它涉及到讲述引人注目的故事，并在新生的竞争对手和其他观点差异巨大的各方之间达成共识。我们将在未来的文章中详细讨论这一点。

你如何减轻不确定性，决定了减轻的速度、对潜在竞争对手可见的程度，以及你的组织维持这种减轻的难度。所有这些因素都会影响你如何以及建造何种类型的护城河。

建立护城河

由于不确定性是阻止不受约束的竞争的原因，一旦你的初创公司减轻了不确定性，你将面临竞争，除非你已经建立了其他护城河。哪些护城河可用，很大程度上取决于初创公司正在解决的不确定性是新颖性不确定性还是复杂性不确定性。

如果你面临新颖性不确定性，那么关键问题是“当我解决不确定性时，潜在竞争对手能否显而易见？”也就是说，如果他们可以通过发现新知识来看到你如何解决了不确定性，他们是否可以通过观察你的产品就能学会这些新知识？如果是这样，他们就可以轻松地复制它。在这种情况下，你的创新保护工作将十分艰巨。专利可能是你的护城河，但它们只在特定情况下有效。其他的护城河，比如互补性资产和其他类型的合作伙伴关系，可能是更好的选择。

如果潜在竞争对手看不到你如何解决了问题，但能看到你已经解决了，这可能会激励他们自己去找出解决方法。有时最大的不确定性不是“如何”做某事，而是这件事是否能做成。在这种情况下，最有效的护城河策略包括减缓他们的研发速度，同时加快你公司内部的改进步伐。通过“边做边学”获得的默会知识，以及在员工离职时能够保守一些新知识的秘密，是你最好的赌注。

关于解决新颖性不确定性，要记住的关键是它可能突然发生。前一天它还没解决，第二天就解决了。这意味着你必须提前做好准备，以保护你正在创造的价值。

另一方面，复杂性不确定性会随着时间推移而解决。由于它涉及到外部人士不透明的过程，竞争对手很难判断你是否已经解决了不确定性，还是仅仅在假装解决了。例如，在一个复杂的系统中，不确定性会滋生不确定性。如果你的客户对你公司的生存能力不确定，因为你是否能持续获得资金不确定，那么你现在就不仅面临资源不确定性，还有客户不确定性。你可以通过说服你的客户，证明你确实是一家有生存能力、独立运营的公司，来开始解开这个死结。从外部看，可能很难分辨这是事实还是一个故事。但在你的公司与客户的关系内部，减少感知到的资源不确定性，就能减少你的销售不确定性。

在解决复杂性不确定性时，建立护城河要容易得多。缓解不确定性本身的过程就适合建立护城河：你可以随着时间的推移与客户合作，从而建立信任；你可以建立合作伙伴关系，从而剥夺竞争对手所需的资源；你可以扩大规模，从而提高效率。但即使在应对不确定性的过程中，你仍然需要有意识地建立这些护城河。

我将在《护城河分类法》和《生产性不确定性》中详细介绍护城河的建立。

总结

我最近翻阅了一本关于创业学的新教科书。书中包含了市场营销、运营、销售和会计等章节。这些都是创业者至关重要的技能。但它们也是任何企业管理者至关重要的技能。具有高增长潜力的初创公司与主要是为了自雇而设立的其他小型企业不同。大多数在短时间内发展壮大并取得成功的初创公司之所以能够如此，是因为它们面临着巨大的不确定性。管理这种不确定性是那些经营小型企业的人所不需要的关键技能。那本教科书中没有关于管理真正不确定性的章节。

这篇文章将概述一个框架，用于管理高增长潜力初创公司中真正的​​不确定性。抱歉它没有一个朗朗口号。

拥抱不确定性。确定你可能面临哪些重要的不确定性，并弄清楚它们是哪种类型的不确定性；

将业务中不确定的部分与更可预测的部分区分开来；

确定可用资源和目标集；

减轻不确定性：制定试错计划，并制定生态系统参与计划；

通过构筑壁垒来保护你的创新。

说起来容易，做起来难。我们将在接下来的几篇文章中讨论其中的一些。

笔记

[1] 迷宫的比喻非常贴切。在不确定性中，每一步都在揭开迷宫的地图。

[2] 将知识分类是处理不确定性的第一步。

[4] 这种区分是本文的核心逻辑架构。

[5] 基础设施的匮乏曾经是早期的动态约束。

[6] 容忍模糊性是初创公司核心团队必备的心理素质。

[7] 英特尔的例子说明，即使拥有资源，如果不理解目标集，也无法将其视为杠杆。

[8] 这种递归性解释了为什么传统的预测性分析在创业初期是无效的。

如果你想致富，你会怎么做？我认为你最好的办法是创办或加入一家初创公司。这在过去几百年里一直是致富的可靠途径。虽然“初创公司”一词最早出现在20世纪60年代，但其运作方式与中世纪获得风险投资的贸易航行非常相似。

初创公司通常涉及技术，以至于“高科技初创公司”这个说法几乎是多余的。初创公司是一家解决棘手技术难题的小公司。

许多人仅仅知道这一点就变得富有。你不需要懂得物理学才能成为一个优秀的投手。但我认为，了解其基本原理会给你带来优势。初创公司为何必须是小型的？随着规模的扩大，初创公司是否必然会停止是初创公司？它们为何如此频繁地致力于开发新技术？为何有如此多的初创公司销售新药或计算机软件，却没有销售玉米油或洗衣粉的？

主张

从经济学角度来看，你可以将初创公司视为在几年内压缩你整个职业生涯的方式。你不再用四十年的低强度工作，而是用四年的时间尽可能努力地工作。这在技术领域尤其有利，你通过快速工作获得溢价。

以下是其经济前景的简要概述。如果你是 一个二十多岁的优秀黑客，你可以 找到一份年薪约8万美元的工作。所以平均而言 这样的黑客必须 每年至少能完成价值8万美元的工作 公司仅仅为了收支平衡。你也许可以 像企业员工一样工作两倍的时间，如果 你的精力集中，你可能可以完成三倍的工作量一小时。 [1] 你至少应该再翻一番， 通过消除戴安娜·库珀式头脑的阻力 的平均值 一位你将来会在大公司里工作的经理。 然后还有另一个乘数：你的聪明才智 超出了你职位描述的期望多少？ 假设再乘以三。把所有这些乘数加起来，我就 声称你可能获得 36 倍的比你在一家普通公司里预期的要富有成效 工作。 [2] 一个相当出色的黑客年薪可达 80,000 美元 大公司，然后一个聪明的 一位黑客在没有任何企业支持的情况下辛勤工作 胡说八道会拖慢他的速度，他应该能够完成价值约 每年300万美元。

像所有估算一样，这个估算也有很大的浮动空间。我不会去辩护具体的数字。但我坚持这个计算结构。我并不声称乘数就是36，但它肯定大于10，而且可能很少能达到100。

如果每年300万美元听起来很高，请记住我们说的是极限情况：你不仅没有闲暇时间，而且事实上工作如此努力以至于危及健康的情况。

创业并非易事。它们并不会改变财富创造的法则，而只是代表了财富曲线远端的一个点。这里存在一个守恒定律：如果你想赚一百万美元，你必须承受一百万美元的痛苦。例如，赚一百万美元的一种方式是终身在邮局工作，并将工资的每一分钱都存起来。想象一下，在邮局工作五十年的压力。在创业公司，你将所有这些压力压缩到三到四年。你确实会在购买经济型痛苦时获得一定的批量折扣，但你无法逃避基本的守恒定律。如果创办一家创业公司很容易，每个人都会去做。

数百万，而非数十亿

如果每年300万美元对某些人来说很高， 对另一些人来说则显得很低。 三百万美元？ 我如何才能成为像比尔·盖茨那样的亿万富翁？

所以，我们现在就先排除比尔·盖茨。拿著名的富豪作为例子并不是一个好主意，因为媒体只报道那些最富有的人，而这些人往往是极端个例。比尔·盖茨是一个聪明、有决心、勤奋的人，但仅仅拥有这些并不能让你赚到他那么多钱。你还需要非常幸运。

有大量的随机 到任何公司的成功因素。所以你们这些人 在报纸上读到的那些都是很 聪明、全心投入，并且中彩票。 当然，比尔聪明且敬业，但微软也 恰好成为最壮观的受益者之一 商业史上的失误：授权协议 DOS。毫无疑问，比尔 尽了他所能，让 IBM 犯下那个错误， 他在这方面做得非常出色，但如果 IBM 那边有一个有脑子的人， 微软的未来将会截然不同。 彼时，微软与 IBM 的谈判筹码很少。 它们实际上是一家零部件供应商。如果 IBM 当初要求获得独家授权（就像他们本应做的那样），微软 还是会签下这份协议。这份协议还是会 意味着他们赚了很多钱，而 IBM 本可以轻易地从别处获得一个操作系统。

IBM 最终利用其在市场上的全部力量，让微软掌握了 PC 标准。从那时起，微软所要做的就是执行。他们从未需要押上公司未来去做大胆的决策。他们所要做的只是强硬对待授权商，并相对及时地复制更具创新性的产品。

如果 IBM 没有犯下这个错误，微软依然会是一家成功的公司，但它不可能如此快速地发展壮大。比尔·盖茨会很富有，但他在《福布斯》富豪榜上的排名会与其他同龄人差不多，处于靠后的位置。

致富的方式有很多，本文只探讨其中一种。本文是关于如何通过创造财富并从中获利来赚钱。还有很多其他赚钱的方式，包括机遇、投机、婚姻、继承、盗窃、敲诈、欺诈、垄断、贪污、游说、伪造和淘金。大多数巨富可能都涉及了其中的几种。

创造财富作为一种致富方式的优势， 不仅仅在于它更加正当 （许多其他方法现在已属非法） 但它的方式更直接。 你只需要做人们想要的东西。

金钱并非财富

如果你想创造财富，理解财富的含义将有所帮助。 财富并非金钱。 [3] 财富与人类历史一样古老。 事实上，它比人类历史更古老；蚂蚁也有财富。 金钱是相对较晚的发明。

财富才是根本。财富是我们想要的东西：食物、衣服、房子、汽车、电子产品、去有趣地方旅行等等。你可以拥有财富而不拥有金钱。如果你有一个神奇的机器，可以随心所欲地为你造一辆车、为你做一顿饭、为你洗衣，或者做任何你想做的事情，你就不会需要钱。而在南极洲中部，那里什么也买不到，无论你拥有多少钱都无济于事。

你想要的是财富，而不是金钱。但如果财富才是重要的 东西，为什么每个人都在谈论赚钱？ 一种速记法：货币是财富转移的一种方式，在实践中 它们通常可以互换。但它们不是一回事， 而且除非你打算通过伪造来致富，否则谈论 “赚钱”可能会让你更难理解如何 赚钱。

金钱是专业化的副产品。在一个专业化的社会里，你所需的大部分东西，你自己都无法制造。如果你想要土豆、铅笔或一个住所，你必须从别人那里获得。

你如何让种植土豆的人分给你一些呢？通过回馈他想要的东西。但你通过直接与需要它们的人交易物品，很难走远。如果你制作小提琴，而当地的农民都不想要，你将如何生存？

随着社会专业化程度的提高，社会找到的解决方案是 将交易变为一个两步过程。不用直接用小提琴交换土豆， 而是用小提琴换取，比如说，白银， 然后你可以再用白银换取任何你需要的其他东西。 中间的东西——即“交换媒介”——可以是任何 稀有且便携。历史上，金属是最常见的， 但最近我们一直在使用一种叫做“美元”的交换媒介， 它并不实际存在。它作为交换媒介起作用， 然而，因为它稀有 由美国政府担保。

交换媒介的优点是它能让贸易得以进行。 缺点是它往往会模糊贸易的真正 含义。人们认为企业所做的事情是赚钱。 但金钱只是一个中间阶段——只是 一个人们想要的任何东西的代名词。 大多数企业所做的，其实是创造财富。他们做人们想要的东西。 [4]

馅饼谬论

令人惊讶的是，许多人从小就认为 世界上财富的总量是固定的。 在任何一个普通家庭中，都有一个固定的“钱”的数量 任何时候。但这并非一回事。

在这一语境下谈论财富时，它常常被描述为一个馅饼。“你们不可能让馅饼变大，”政客们说。当你们谈论一个家庭银行账户里的钱数，或者一个政府一年的税收收入时，这是真的。如果一个人得到更多，另一个人就必须得到更少。

我记得小时候我曾相信，如果少数富人拥有了所有的钱，那么留给其他人的就会更少。许多人似乎成年后仍继续相信类似的东西。当你们听到有人谈论“x%的人拥有 y%的财富”时，这种谬误通常就在背景中。如果你打算创办一家初创公司，那么无论你是否意识到，你都在计划推翻“馅饼谬误”。

在这里误导人们的是抽象的 金钱。金钱不是财富。它只是 我们用来转移财富的工具。 所以，尽管在某些特定时刻（比如 你的家庭，这个月）会有固定数量的可用金钱 与其他人的物品进行交易，以换取你想要的东西， 世界上并没有固定数量的财富。 你可以创造更多财富。 财富一直在被创造和 毁灭（但总体而言，是创造）——这贯穿了整个人类历史。

假设你拥有一辆破旧的旧车。与其下个夏天无所事事，不如花时间把你的车修复到崭新如初的状态。这样做你就在创造财富。世界——特别是你——因此多了一辆崭新如初的旧车。而且这并非仅仅是比喻意义上的。如果你卖掉你的车，你会卖出更高的价钱。

通过修复你的旧车，你让自己变得更富有。你并没有让其他人变得更贫穷。所以， 显然不存在一个固定的“馅饼”。事实上，当你审视 它就是这样，你会想，为什么会有人认为有呢。 [5]

孩子们知道，虽然他们自己不知道，但他们可以创造财富。如果你需要送人礼物但身上没有钱，你就会自己做一个。但是孩子们做东西太糟糕了，以至于他们认为手工制作的礼物是一种独立的、低劣的礼物，与商店里买的商品不同——这仅仅是对“心意最重要”这句格言的表达。而且，我们为父母做的那些粗糙的烟灰缸确实没什么转售价值。

工匠

最有可能理解财富可以被创造的人是那些擅长制作东西的人，也就是工匠。他们手工制作的物品变成了商店里出售的商品。但是随着工业化的兴起，工匠越来越少。其中一个最大的剩余群体是计算机程序员。

程序员可以坐在电脑前创造财富。好的软件本身就是 一项有价值的东西。 没有制造可以混淆这个问题。那些 你输入的字符 是一个完整、成品。 如果有人坐下来写了一个网页 浏览器（顺便说一句，这是个好主意），世界 就会富裕得多。 [5b]

公司里的每个人都在共同创造财富，也就是说制造出更多人们想要的东西。许多员工（例如，前台或人事部的人员）的工作并非直接参与制造产品。程序员则不同。他们确实是在一行一行地构思产品。因此，程序员更能清楚地认识到，财富是创造出来的，而不是像某些想象中的“爸爸”那样，像切派一样分配出来的。

程序员也很清楚，财富创造的速度差异巨大。在 Viaweb，我们有一位程序员，他的生产力简直是怪物级别的。我记得曾观察他工作一整天，估计他为公司增加了数十万美元的市场价值。一位优秀的程序员，一旦进入状态，几周内就能创造出价值百万美元的财富。而一个平庸的程序员在这段时间内则可能创造零财富，甚至负财富（例如，引入了 bug）。

这是 为什么那么多最优秀的程序员都是自由意志主义者。 在我们这个世界，要么成功，要么失败，没有任何借口。 那些远离财富创造的人——大学生， 记者、政客——听到 最富有的5%的人拥有 一半的总财富，他们倾向于认为这是不公平！ 一个有经验的程序员更有可能想到 就这样吗？ 顶尖的 5%程序员 可能写了99%的优质软件。

财富可以在不销售的情况下被创造。科学家们，至少直到最近，他们创造的财富基本上是免费奉献的。我们都知道青霉素，因此我们能大大降低死于感染的风险，我们都因此变得更富有。财富是人们想要的任何东西，而免于死亡无疑是我们想要的。黑客们常常通过编写开源软件来奉献他们的劳动成果，任何人都可以免费使用。我因为 FreeBSD 操作系统而变得更加富有，我现在使用的电脑就运行着它，雅虎也是如此，他们所有的服务器都运行着 FreeBSD。

工作是什么

在工业化国家，人们至少要到二十多岁才会脱离某个机构。经过多年的洗礼，你已经习惯了成为一个群体的一员：早上起床，去某个固定的地方，做一些通常不喜欢的事情。成为这样一个群体的一员，也就成了你身份的一部分：姓名、年龄、角色、所属机构。如果你需要介绍自己，或者别人介绍你，就会是“约翰·史密斯，10 岁，XX 小学学生”，或者“约翰·史密斯，20 岁，XX 大学学生”。

约翰·史密斯（John Smith）学业完成后，人们期望他找到一份工作。而找到工作似乎意味着加入另一个机构。表面上看，这和大学很像。你选择你想工作的公司，然后申请加入。如果某个公司喜欢你，你就会成为这个新群体的成员。你早上起床，去一幢新的建筑群，做你通常不喜欢做的事情。有几个区别：生活不像以前那么有趣，而且你会得到报酬，而不是像在大学时那样支付学费。但相似之处似乎比不同之处更多。约翰·史密斯现在是 22 岁的约翰·史密斯，某某公司的软件开发人员。

事实上，约翰·史密斯的生活变化比他意识到的要大得多。在社交方面，一家公司和大学很相似，但你越深入了解其根本现实，就会发现它变得越发不同。

公司所做的事情，也是它要维持生存必须做的事情，就是赚钱。而大多数公司赚钱的方式是通过创造财富。公司可以高度专业化，以至于这种相似性被掩盖，但创造财富的不仅仅是制造型公司。财富的一个重要组成部分是地点。还记得那个能为你制造汽车、为你做晚餐的神奇机器吗？如果它把你的晚餐送到亚洲中部某个随机地点，那它就不会那么有用了。如果财富意味着人们想要的东西，那么搬运物品的公司也创造财富。许多其他不生产实物产品的公司也是如此。几乎所有的公司都存在，是为了做人们想要做的事情。

你也是这样，当你去一家公司工作时。但在这里，还有另一层因素会掩盖其根本的现实。在一家公司里，你的工作会和其他许多人的工作进行平均。你甚至可能意识不到你正在做人们想要的事情。你的贡献可能是间接的。但整个公司必须提供人们想要的东西，否则就赚不到钱。如果你每年能赚 x 美元，那么平均而言，你每年至少要贡献价值 x 美元的劳动，否则公司就会入不敷出，最终倒闭。

一个刚毕业的大学生认为，并且被告知，他需要 找一份工作，好像重要的是成为一个机构的成员。 更直接的说法是：你需要 开始做人们想要的东西。你不 需要 加入一家公司来做这件事。公司只不过是一群人 一起努力做人们想要的东西。这是在做人们 看重的是真正有价值的东西，而不是加入某个群体。 [6]

对大多数人来说，最好的计划可能是去一家现有的公司工作。但了解自己这么做时正在发生什么，也是个好主意。一份工作意味着做人们想要的事情，并与公司里的其他人进行平均。

努力工作

这种平均化成了一个问题。我认为困扰大公司最严重的问题是，很难衡量每个人工作的价值。在大多数情况下，他们会回避这个问题。在大公司里，你会得到一份相对可预测的薪水，并需要付出相对的努力。人们期望你不是明显无能或懒惰，但也不期望你把全部生命奉献给工作。

事实证明，在投入多少人生精力到工作这件事上，也存在规模经济效应。在合适的业务类型中，一个全身心投入工作的人，可以创造出相当于普通员工十倍甚至百倍的财富。例如，一名程序员，与其费力维护和更新现有软件，不如编写一套全新的软件，以此创造新的收入来源。

公司的设立并非为了奖励那些有此意愿的人。你不能去找老板说：“我想付出十倍的努力工作，所以您能付我十倍的薪水吗？”首先，官方的说法是你已经竭尽所能了。但更严重的问题是，公司没有办法衡量你工作的价值。

销售人员是个例外。衡量他们创造了多少收入很容易，而且他们通常按比例获得报酬。如果一个销售人员想付出更多努力，他可以直接开始去做，并且会自然而然地获得成比例的更多报酬。

除了销售之外，还有一项工作可以让大公司聘用一流人才：那就是最高管理层的工作。原因与销售相同：他们的业绩是可以衡量的。最高管理者要为整个公司的业绩负责。因为普通员工的业绩通常无法衡量，所以人们不期望他们付出比努力工作更多的东西。而最高管理者，就像销售人员一样，必须真正拿出业绩。一家陷入困境的公司，其 CEO 不能辩称自己付出了巨大的努力。如果公司表现不佳，那么他就是表现不佳。

一家能够如此直接地向所有员工支付报酬的公司将会取得巨大的成功。许多员工如果能因此获得报酬，会更加努力地工作。更重要的是，这样的公司将会吸引那些特别想努力工作的人。它将击垮它的竞争对手。

很遗憾，公司无法像销售人员那样支付所有人的报酬。销售人员是单打独斗的。大多数员工的工作是相互交织的。假设一家公司生产某种消费电子产品。工程师们制造了一款功能齐全、可靠的产品；工业设计师们为其设计了精美的外壳；然后营销人员们说服所有人，让他们觉得这是他们必须拥有的东西。你怎么知道这款产品的销量在多大程度上归功于每个团队的努力？或者，就此而言，又有多少是归功于过去那些为公司赢得了质量声誉的产品创造者呢？根本无法理清他们所有的贡献。即使你能读懂消费者的想法，你也会发现这些因素都混杂在一起了。

如果你想加快速度，让自己的工作与其他许多人纠缠在一起会是个问题。在一个大群体中，你的表现无法单独衡量——而群体中的其他人会拖慢你的速度。

衡量与杠杆

要想致富，你需要让自己处于一种兼具衡量标准和杠杆效应的境地。你需要处于一个能够衡量你表现的职位，否则你就无法通过做得更多来获得更高的报酬。而且你必须拥有杠杆效应，也就是说，你所做的决定会产生重大影响。

只有衡量标准是不够的。一个虽然有衡量标准但没有杠杆效应的工作范例是血汗工厂里的计件工作。你的表现会受到衡量，你也会得到相应的报酬，但你没有决策的余地。你唯一能做的决定就是你的工作速度，这大概只能让你的收入增加两到三倍。

一个既有衡量标准又有杠杆效应的工作范例是电影的领衔主演。你的表现可以通过电影的总票房来衡量。而且，你的表现能决定电影的成败，这意味着你拥有杠杆效应。

首席执行官也兼具衡量标准和杠杆效应。他们会受到衡量，因为公司的表现就是他们的表现。而且他们拥有杠杆效应，因为他们的决定会引领整个公司朝着一个方向或另一个方向前进。

我认为，每个通过自身努力致富的人，都能找到衡量与杠杆并存的局面。我想到的每个人都是如此：首席执行官、影星、对冲基金经理、职业运动员。杠杆存在的迹象是失败的可能性。收益必须与损失相平衡，因此如果存在巨大的收益潜力，也必须存在可怕的损失可能性。首席执行官、明星、基金经理和运动员都生活在刀尖上；一旦他们表现不佳，就会被淘汰。如果你从事一份感觉安全的工作，你就不可能致富，因为没有危险几乎肯定没有杠杆。

但你不必成为首席执行官或影星才能处于衡量与杠杆并存的局面。你所需要做的就是加入一个致力于解决难题的小团队。

微小=衡量

如果你无法衡量单个员工所做工作的价值，你可以接近。你可以衡量小团队所做工作的价值。

你可以在整个公司层面准确衡量员工产生的收入。当公司规模较小时，你就能比较准确地衡量个别员工的贡献。一个有可行性的初创公司可能只有十名员工，这让你在衡量个人努力方面，最多差距在十倍以内。

因此，创业或加入初创公司，是大多数人最接近于对自己老板说“我想加倍努力工作，所以请给我加倍的报酬”的情况。其中有两个不同之处：你不是在对老板说，而是在直接对客户说（毕竟你的老板只是客户的代理人），而且你不是单独行动，而是和一小群同样雄心勃勃的人一起。

通常情况下，你会组成一个团队。除了演戏或写书等少数特殊类型的工作外，你无法一个人完成公司的工作。而且和你一起工作的人最好很优秀，因为你的工作将与他们的工作平均计算。

一家大公司就像一艘由千名划手驱动的巨型大帆船。有两件事会影响帆船的速度。一是单个划手看不到更努力工作的任何成果。二是，在一千人的群体中，普通的划手很可能表现得相当普通。

如果你从那艘大帆船上随机选出十个人，让他们单独划一条船，他们可能会划得更快。他们将既有胡萝卜又有大棒来激励他们。精力充沛的划手会受到这样的想法鼓舞：他可以对船的速度产生明显的影响。如果有人懒惰，其他人也更有可能注意到并抱怨。

但十人小船的真正优势在于， 你从大帆船上选出了十名最优秀的划手 并让他们一起上船。他们将获得全部 来自小团队的额外动力。 但更重要的是，通过选择这样一个小团体 你可以找到最优秀的划手。他们每个人都将是 前1%。对他们来说，平均而言，这笔交易划算得多 他们的小团体一起工作，而不是 与所有人平均分配。

这才是初创公司的真正意义所在。理想情况下，你会和一群同样想比在大公司工作付出更多努力、获得更高报酬的人一起工作。而且，由于初创公司往往由一群雄心勃勃、彼此（至少是声名上）已经认识的人自行组合而成，其衡量标准比仅仅规模小更精确。初创公司不仅仅是十个人，而是十个和你一样的人。

史蒂夫·乔布斯曾说过，一家创业公司的成败取决于最初的十名员工。我同意。如果说有什么不同，那更像是最初的五个人。初创公司之所以能够脱颖而出，并非是因为规模小，而是因为小团队可以有所选择。你想要的是一支全明星团队，而不是一个小型村庄。

一个群体越大，其平均成员就越接近于总体平均水平。因此，在其他条件相同的情况下，大公司里一个非常有能力的人可能并不划算，因为他的表现会被其他能力较低的成员平均下来。当然，其他条件通常不尽相同：有能力的人可能不在乎钱，或者更喜欢大公司的稳定性。但是，一个非常看重金钱的有能力的人，通常最好是离开去和一个由同伴组成的小团队一起工作。

科技 = 杠杆

创业公司为任何人提供了一个拥有衡量标准和杠杆效应的处境。它们允许衡量，因为它们的规模小，并且它们通过发明新技术来赚钱，从而提供杠杆效应。

什么是技术？它是技巧 。它是方法 我们都会做事。然后当 你发现了一种新的做事方式，它的价值就会成倍增长由所有使用它的人。 这是那句老话：捕鱼 鱼竿，而不是鱼。这就是区别所在。 初创公司，或者餐厅、理发店。你煎鸡蛋或者剪头发 每次为一位顾客理发。而如果 你解决了一个很多人关心的问题， 你帮助了所有使用你解决方案的人。 这就是杠杆效应。

如果你回顾历史，你会发现大多数通过创造财富而致富的人，都是通过开发新技术来实现的。你不可能靠煎蛋或理发速度来发家。1200年让佛罗伦萨人富裕起来的是发现了制造当时高科技产品——精细编织布匹的新技术。1600年让荷兰人富裕起来的是发现了能够主宰远东海域的造船和航海技术。

幸运的是，小型化与解决难题之间存在天然的契合。技术的尖端发展迅速。今天有价值的技术，几年后可能一文不值。小型公司在这个世界里更如鱼得水，因为它们没有层层官僚机构来拖慢脚步。此外，技术进步往往来自于非传统的途径，而小型公司受传统观念的束缚较少。

大公司可以开发技术，但速度很慢。它们的规模化使它们行动迟缓，并且难以奖励员工为之付出的非凡努力。因此，在实际中，大公司只能在那些初创公司因资本需求过高而无法与之竞争的领域开发技术，例如微处理器、发电厂或客机。即使在这些领域，它们在零部件和创意上也严重依赖初创公司。

很明显，生物技术或软件初创公司是为了解决棘手的技术问题而存在的，但我认为，即使在那些看起来与技术无关的企业中，事实也将证明这一点。例如，麦当劳通过设计一个名为“麦当劳特许经营”的系统而壮大，该系统可以在全球范围内随意复制。麦当劳的特许经营受到的规定如此精确，以至于它实际上就像一段软件。一次编写，到处运行。沃尔玛也是如此。山姆·沃尔顿之所以致富，不是因为他是一名零售商，而是因为他设计了一种新型的商店。

将困难视为指导，它不仅能帮助你确定公司的整体目标，也能在你前进过程中的决策点上指引方向。在 Viaweb，我们的一条经验法则就是“往楼上跑”。 假设你是个又小又灵活的人，正被一个又大又 胖的恶霸追赶。你打开一扇门，发现自己置身于一 个楼梯间。你是上还是下？我说是上。 霸凌者可能和你一样快地下楼。 上楼时，他的体型会成为更大的劣势。 你上楼很费劲，但对他来说更费劲。

这实际上意味着我们刻意寻求 难题。如果我们可以在我们的 软件，两者都与其难度成正比，同样有价值， 我们会一直选择更难的那条路，不只是因为 更有价值，只因为更难。 我们乐于迫使那些更大、更慢的竞争对手 在艰难的地形上跟随我们。 就像游击队员一样，初创公司更喜欢山区的 崎岖地形，中央政府的军队 无法跟上。我记得有段时间我们只是 经过一整天与糟糕的技术问题的斗争，我筋疲力尽 问题。我将非常乐意，因为一些原本 对我们来说困难的事情，对我们的竞争对手来说将是不可能的事情。

这不仅是经营一家初创公司的绝佳方式。这就是 初创公司的本质。 风险投资家了解这一点，并给它起了个术语： 进入壁垒。如果你向风险投资家推销一项新 想法，并让他投资，首要考虑的事情之一 他会问的是，别人做这件事有多难 发展？也就是说，有多大的困难 你如何将自己与潜在的追逐者隔离开来？ [7] 而且你最好能令人信服地解释为什么 你的技术难以复制。否则，一旦 有大公司注意到它，他们就会制造 他们自己的，并且带着他们的品牌名称、资本和 分销能力，他们会一夜之间夺走你的市场。 你就像被正规军在开阔地上抓到的游击队员 军队。

一种设置进入壁垒的方式是通过专利。 但专利可能无法提供太多保护。 竞争对手通常会找到绕过专利的方法。 如果他们不能，他们 可能会简单地违反规定，并诱导您起诉他们。 大公司不怕被起诉，这是家常便饭 因此。他们会确保起诉他们的成本很高，而且 需要很长时间。 你听说过菲洛·法恩斯沃斯吗？他发明了 电视。你之所以从未 听说过他，是因为他的公司不是做 从中获利。 [8] 制作出该产品的是 RCA 公司， 而 Farnsworth 因此付出的努力换来的是十年的 专利诉讼。

在这里，和以往一样，最好的防守就是进攻。如果 你可以开发出技术，这种技术因为过于复杂而 竞争对手无法复制，你不必依赖其他 防御。先从一个难题入手，然后 然后，在每一个决策点，都选择更艰难的那个。 [9]

陷阱

如果仅仅是比普通员工更努力地工作，并获得相应的报酬，那么创业显然是一笔划算的买卖。在一定程度上，这也会更有趣。我不认为很多人喜欢大公司的慢节奏、没完没了的会议、茶水间的闲聊、那些不明所以的中层管理者等等。

不幸的是，这其中有几个问题。首先，你无法选择你想要处于的曲线上的那个点。例如，你不能决定自己想工作两三倍的努力，然后获得两三倍的报酬。当你经营一家初创公司时，你的竞争对手会决定你有多努力。他们几乎都做出了同样的决定：尽你所能地努力。

另一个问题是，回报平均而言才与你的生产力成正比。正如我之前所说，任何公司的成功都存在一个很大的随机乘数。因此，在实际情况中，并非你生产力高30倍就能获得30倍的报酬。而是你的生产力高30倍，但获得的报酬在零到一千倍之间。如果平均值是30倍，那么中位数可能为零。大多数初创公司都会失败，不仅仅是我们在互联网泡沫时期都听说过的那些“狗粮门户”。初创公司开发出真正好的产品，耗时稍长，资金耗尽，不得不关闭，这种情况很常见。

初创公司就像一只蚊子。熊能够承受一次打击，螃蟹也对打击有防御能力，但蚊子只有一个设计目的：吸血。它不浪费任何能量用于防御。蚊子作为一种物种，它们的防御在于数量众多，但这对个体蚊子来说是微不足道的安慰。

初创公司，如同蚊子一样，往往是一个非此即彼的事。而且你通常要到最后一刻才知道自己属于哪一种。Viaweb 有好几次都差点完蛋。我们的发展轨迹就像一个正弦波。幸运的是，我们在周期的高峰期被收购了，但真是险之又险。在我们去加州拜访雅虎商谈出售公司事宜时，我们不得不借用一间会议室来安抚一位即将退出新一轮融资的投资者，而这笔融资对我们维持运营至关重要。

初创公司的这种非此即彼的特性并非我们所期望的。Viaweb 的黑客们都极其规避风险。如果有一种方法，能够让我们通过辛勤工作获得报酬，而无需掺杂一场赌博，我们将会非常高兴。我们宁愿有 100%的机会获得 100 万美元，也不愿有 20%的机会获得 1000 万美元，尽管理论上后者价值是前者的两倍。不幸的是，目前在商业世界中，还没有任何空间能让你获得前者那样的交易。

你能做的最接近的事就是早期出售你的初创公司，放弃潜在的巨额收益（和风险），换取一笔虽小但有保证的回报。我们曾有机会这样做，但愚蠢地（当时我们是这么想的）让它溜走了。之后，我们变得异常渴望出售。接下来的大约一年里，只要有人对 Viaweb 表现出哪怕一丝好奇，我们就会试图把公司卖给他们。但没有人接手，所以我们不得不继续下去。

在早期收购我们将会是一笔划算的交易，但能够收购初创公司的公司并不追求划算的交易。一家足够大能够收购初创公司的公司，也会足够大到相当保守，并且公司内部负责收购的人会是其中更保守的一类人，因为他们很可能是商学院出身，并且是后期加入公司的。他们宁愿为一项稳妥的选择付出高价。所以，与其出售早期初创公司，不如在支付高昂溢价的情况下出售一家成熟的初创公司。

获取用户

我认为，如果可以的话，被收购是个好主意。经营一家企业和发展一家企业是不同的。一旦你达到了平稳发展的阶段，就该让大公司接手了。从财务角度来看，这样做也更明智，因为出售可以让你实现多元化。如果有一个财务顾问把客户的所有资产都投入到一只波动性很强的股票中，你会怎么想？

如何才能被收购？大多数时候，你需要做那些即使你不打算出售公司也一样会做的事情。例如，盈利。但被收购本身也是一门艺术，我们花了大量时间试图掌握它。

潜在买家总会想方设法拖延。被收购的难点在于如何促使他们采取行动。对大多数人来说，最强大的动力不是获利的希望，而是损失的恐惧。对潜在收购者来说，最强大的动力是他们担心竞争对手会收购你。正如我们所发现的，这会让首席执行官们乘坐红眼航班。其次是担心，如果他们现在不买，你会继续快速增长，将来收购成本会更高，甚至会成为他们的竞争对手。

在这两种情况下，归根结底都是用户。你可能会认为，一家即将收购你的公司会做大量的研究，并自己决定你的技术有多大价值。事实并非如此。他们依据的是你的用户数量。

实际上，收购方假定客户知道谁拥有最好的技术。这听起来并不愚蠢。用户是你创造了财富的唯一真正证明。财富是人们想要的东西，如果人们不使用你的软件，可能不仅仅是因为你营销不擅长。也许是因为你没有创造出他们想要的东西。

风险投资家有一份需要警惕的危险信号清单。 清单的靠前位置是那些由技术宅经营的公司，他们是 痴迷于解决有趣的技术问题，而不是 让用户开心。在创业公司，你不仅仅是尝试 解决问题。你试图解决的是“用户关心的问题”。

所以我认为你应该以用户为测试标准，正如收购者所做的那样。将一家创业公司视为一个优化问题，其性能由用户数量来衡量。正如任何尝试优化软件的人都知道的那样，关键在于测量。当你试图猜测你的程序哪里慢，什么会使它更快时，你几乎总会猜错。

用户数量可能不是完美的指标，但它非常接近。这是收购方关心的。这是收入的基础。这会让竞争对手不开心。这会给记者和潜在新用户留下深刻印象。当然，这比你认为重要的问题（无论你技术多么娴熟）的先验概念要好得多。

在其他方面，将初创公司视为一个优化问题将有助于你避免风险投资家担心的另一个陷阱，而且是合理的——花费很长时间来开发产品。现在我们可以认识到，黑客们已经知道要避免这一点：过早优化。尽快推出1.0版本。在你拥有一些可以衡量的用户之前，你的优化都是基于猜测。

你需要关注的根本原则是：人们想要财富。如果你打算通过创造财富来致富，你就必须知道人们想要什么。很少有企业真正关注如何让顾客满意。你走进一家店，或者打电话给一家公司时，内心深处是否常常感到一丝恐惧？当你听到“您的来电对我们很重要，请稍后”，你是否觉得“哦，太好了，一切都会好起来的”？

一家餐厅偶尔可以负担得起一道烤焦的晚餐。但在技术领域，你只能做一件事，而这就是所有人都要接受的。因此，人们想要的和你提供的之间的任何差异都会被放大。你是一次性地取悦或惹恼顾客。你越接近他们想要的东西，创造的财富就越多。

财富与权力

创造财富并非致富的唯一途径。在人类历史的大部分时间里，它甚至都不是最常见的方式。在几百年前，主要的财富来源是矿山、奴隶和农奴、土地和牲畜，而要快速获得这些财富的唯一途径是继承、婚姻、征服或没收。自然，财富曾有一个坏名声。

两件事改变了。第一件事是法治。在世界的大多数历史时期，如果你确实积累了财富，统治者或他的爪牙就会想方设法将其夺走。 历史，如果你确实积累了财富，统治者或他的 爪牙 就会想方设法将其夺走。 但中世纪的欧洲出现了一些新的变化。 一群新的商人阶层和制造商 开始聚集在城镇里。 [10] 他们在一起能够抵御当地的封建势力 老爷。所以 在我们有史以来的第一次，那些欺凌者停止了盗窃书呆子的午餐钱。 这自然是一个巨大的动力， 甚至可能是第二次重大变革， 工业化的主要原因。

关于工业革命的原因，已有大量的论述。 革命。但肯定是一个必要条件，如果不是充分条件的话， 那就是那些致富的人能够安享其成。 [11] 一个证据是那些国家发生的事情 试图回归旧模式的，比如苏联 联盟，以及在一定程度上工党领导下的英国 1960年代和1970年代初的政府。消除激励 财富，技术创新也随之停滞。

记住，从经济学的角度来看，初创公司就是一种“我想要更快地工作”的表达方式。与其用五十年时间慢慢积累财富，不如尽快完成。因此，禁止你积累财富的政府，实际上是在规定你慢速工作。他们愿意让你在五十年里赚到300万美元，但却不愿意让你通过拼命工作在两年内完成。这就像你无法对公司老板说：“我想加倍努力地工作，所以请给我多一倍的薪水”。不同的是，这并不是一个你可以通过创业来逃避的老板。

缓慢工作的问题并不仅仅是技术创新进展缓慢，而是它往往根本不会发生。只有当你刻意寻找难题，以充分发挥速度的优势时，你才会承担这类项目。开发新技术非常痛苦。正如爱迪生所说，它是一分灵感，九分汗水。如果没有财富的激励，没有人愿意这样做。工程师们会为了普通的薪水去从事战斗机和登月火箭这类引人注目的项目，但像灯泡或半导体这样更普通的技术则必须由企业家来开发。

创业公司并非只是近几十年来硅谷才出现的事物。自从通过创造财富致富成为可能以来，所有做到这一点的人都使用了基本相同的配方：衡量和杠杆。其中，衡量来自于与小团队合作，而杠杆来自于开发新技术。这个配方在1200年的佛罗伦萨和今天的圣克拉拉是一样的。

理解这一点有助于回答一个重要问题：欧洲为何如此强大。是欧洲的地理因素吗？是欧洲人种族上有什么优越性吗？是他们的宗教吗？答案（至少是近因）可能是，欧洲人乗上了强大新思想的浪潮：允许那些赚了大钱的人保留自己的财富。

一旦允许这样做，那些想发财的人就可以通过创造财富来致富，而不是通过偷窃。由此产生的技术增长不仅转化为财富，也转化为军事力量。导致隐形飞机理论的数学家来自苏联。但由于苏联没有计算机产业，该理论对他们来说仍停留在理论层面；他们没有足够强大的硬件来执行足够快的计算来设计实际的飞机。

在这方面，冷战与第二次世界大战，乃至近期历史上的大多数战争，都传达了同一个教训。不要让由战士和政治家组成的统治阶级扼杀企业家。使个人富裕的配方同样能使国家强大。让那些书呆子们保留他们的零花钱，你就能统治世界。

笔记

[1] 在初创公司里，你通常能获得的一个宝贵的东西是 不间断性。不同类型的工作 有不同的时间量级。校对一份 手稿 每隔十五分钟可以被打断一次 而生产力损失很小。但对于黑客来说，时间量子 很长：仅仅加载就可能花费一个小时 一个问题。所以， 让人事部门的人联系你，提醒你有一份表格没填， 这个代价可能是巨大的。

这就是为什么黑客在你问他们问题时，会从屏幕前转过身来，并对你投以凶狠的目光。因为在他们脑海里，一座巨大的纸牌屋正摇摇欲坠。

仅仅是被打断的可能性就足以让黑客望而却步，不敢开始艰巨的项目。这就是为什么他们倾向于在深夜工作，以及为什么在格子间里（除非是深夜）几乎不可能写出伟大的软件。

初创公司的其中一个巨大优势是，他们还没有那些会打断你的人。没有人力资源部门，因此也就没有表格，也没有人会就此联系你。

[2] 面对初创公司员工可能会 比大公司里工作的人效率高 20 到 30 倍， 大公司的高管自然会想，我该如何让 为我工作的人也做到这一点？答案 很简单：给他们发钱。

在内部，大多数公司都像共产主义国家一样运作。如果你相信自由市场，为什么不把你的公司变成一个自由市场呢？

假设：当每个员工的薪酬与其创造的财富成正比时，公司的利润将达到最大化。

[3] 直到最近，甚至政府有时也未能理解 金钱和财富的区别。亚当 史密斯（《国富论》，卷五，第一章）提到了几种试图通过禁止黄金或白银出口来“保值”的做法。但拥有更多的交换媒介并不能使国家更富裕；如果你有更多的钱追逐相同数量的物质财富，结果只会是物价上涨。

[4] “财富”一词有多种含义，并非所有 他们的素材。我不是在试图做深刻的哲学思考 此处是关于哪个 才是真正的仁慈。我正在写一个特定的， “财富”这个词的相当技术性的含义。 人们会给你钱， 这是一种有趣的财富，值得研究，因为 它是那种能让你免于饥饿的财富。 人们会给你钱，取决于他们， 不是你。

当你创业时，很容易就陷入“客户想要我所做的事”的思维模式。在互联网泡沫时期，我遇到一位女士，因为她喜欢户外活动，所以她想创办一个“户外门户网站”。你知道如果你喜欢户外活动，应该创办什么样的生意吗？一个用于从崩溃的硬盘中恢复数据的生意。

有什么联系吗？一点也没有。这正是我的观点。如果你想创造财富（从狭义的、技术性的不饿死的角度来看），那么你应该对任何以你喜欢做的事情为中心的计划持特别怀疑的态度。那才是你对价值的看法最不可能与他人一致的地方。

[5] 在一次普通的汽车修复中，你很可能让每个人 否则微不足道地贫穷，对 环境。尽管环境成本应该被考虑 被考虑，他们不 制造财富是一个零和博弈。例如，如果你修理 一台因为零件松脱而损坏的机器， 你就创造了零环境成本的财富。

[5b] 本文写于 Firefox 之前。

[6] 许多人在二十出头时会感到困惑和沮丧。 人生在大学时期似乎有趣得多。 当然了，那时的生活本就如此。别被表面上的相似之处欺骗了。 你从客人变成了仆人。 在这个新世界里，你也可以玩得开心。 此外，你现在可以进入写着 “仅限授权人员”的门后面。 但改变一开始让人震惊，而且情况会变得更糟 如果你没有有意识地意识到它。

[7] 当风投问我们，另一家创业公司需要多久才能复制我们的软件时，我们过去常常回答说，他们可能根本做不到。我觉得这让我们显得天真，或者是个骗子。

[8] 很少有技术是某一个人明确发明的。 一般来说，如果你知道某件事的“发明者” 电话、流水线、飞机、 灯泡、晶体管）之所以能取得成功，是因为它们 公司从中获利，而公司的公关人员则进行了 很难传播这个故事。如果你不知道谁发明了 something (汽车、电视、电脑、 喷气发动机、激光器），这是因为其他公司 赚到全部钱。

[9] 这是一门人生中的一项好计划。如果你有两个选择，就选择较难的那个。如果你正在犹豫是出去跑步还是待在家里看电视，那就去跑步。这个方法之所以如此奏效，可能是因为当你面临两个选择，而其中一个更困难时，你之所以会考虑另一个，唯一的原因就是懒惰。你潜意识里知道该做什么，而这个方法只是迫使你去承认它。

[10] 中产阶级之所以……，这可能并非偶然 最早出现在意大利北部和低地国家， 那里没有强大的中央政府。这两种 地区在其时代最为富裕，并成为双胞胎 文艺复兴文明从中辐射开来的中心。 如果它们不再扮演那个角色，那是因为 其他地方，例如美国，更能遵循它们所发现的 原则。

[11] 这确实可以是一个充分条件。但如果真是如此，为什么会 工业革命可以提前发生吗？两个可能（且 （并非不相容的）答案：(a) 它做到了。 工业革命是一系列中的一次。 (b) 因为在中世纪城镇，垄断 和行会规定最初延缓了新的生产手段 的发展。

过去50年里的一项重大发现证实了人们一直以来的怀疑：人类的思考和判断往往并非理性。我指的是，在一个人必须做出决策的情况下，她常常会采取一个“跳入”脑海的决定，而不是一个能够结合问题结构、现有数据以及应收集的数据而做出的决定。在许多情况下，直觉和推理会得出相同的结论，所以这不成问题。但是，显而易见的是，在许多其他情况下，事后看来，直觉会导致更糟糕的决定。你对自己说过多少次：“我当初为什么没有想到这一点？”

我们决策过程中的这种缺陷令人担忧，因为我们的直觉可能会被他人“操纵”，让我们做出不利于自己的行为。这种有目的性的信息框架和包装在现实世界中无时无刻不在发生。从 Tinder 到 LinkedIn 个人资料，再到酸奶包装上的文字。被省略的内容通常比被传达的内容更重要。举个简单的例子，如果货架上有两个品牌的酸奶：一个写着“80%脱脂”，另一个写着“20%脂肪添加”，你会选哪个？当销售经理提议月底打折以促进销售，并告诉你“今天的收入好过明天的收入”时，你是否会立刻想到打折对公司声誉的第二、第三顺序的后果？如果这位销售经理将他的提议包装成：“打折会毁掉我们作为一家对产品有信心的公司的声誉，但我们的收入一定会增加。我们可以接受吗？”

“B”和“13”形状相同。其他人可以通过某种方式包装呈现，从而“操纵”你的决定。

这种框架效应在日常生活和商业中都极为普遍。问题不在于直觉不好，它在日常情境下非常管用。当风险很低时，你不会想去“权衡”吃哪种冰淇淋（我倒会这么做，但我对冰淇淋很挑剔）。我担心的是，我们往往事后才能知道风险。当我们基于看似风险不高、实则后果严重的情况而运用直觉时，就会发生“糟糕”的时刻。

这就是危险的“第 22 条军规”困境：要决定仔细思考，你通常需要知道风险（是否值得花这么多“心思”）但只有当你进行思考时，才能对风险做出准确估计（我们对风险的直觉估计可能是错的，而且我们甚至不会知道）。就像骑手认为，因为骑车去办公室的路程很短，不戴头盔也没关系。

作为一家拥有 200 多名员工的公司（Wingify）的 CEO，这个话题对我来说很重要，因为我通过直觉做出的一个看似微不足道的决定，可能会产生我未曾想到的重大次级效应。每一次这样的错误，我的直觉都会变得更好（你的也会），但我希望尽量减少这类错误。如果某个次级效应变成了对公司的生存威胁呢？例如，有一次我做出了一个看似微不足道的决定，就是从公司食堂移除含糖饮料（可乐和百事可乐）。出乎我的意料，人们把它当作一项削减成本的措施，而不是出于健康原因。我以为我做出了一个简单的、有益于团队的决定。但我从未想到，同一个行为会引出多种不同的（且都 valid 的）解读。

我现在知道，商业中的“经验”是一个人的错误累积，他/她通过这些错误来扩展自己的“可用信息圈”。通过反思错误，可以轻易地扩展思维，因此有经验的人会做出更好的决定。没有反思，你会重复犯错。每一次错误都是训练直觉的机会。（这也是我创办 Inverted Passion 的原因之一。写作迫使我反思自己的经历。）

避免认知偏见

卡尼曼（畅销书《思考，快与慢》的作者）是谈论认知偏见时，人们不自觉就会想到的名字。（我在一篇关于初创公司失败的往期文章中引用了他的前景理论论文。）在他另一篇题为“有限理性地图：行为经济学的心理学”的论文中，他提出了基于研究的避免认知偏见的方法。（该论文内容广泛，包含许多除了避免认知偏见之外的绝佳想法。我强烈推荐阅读。）

关于避免认知偏见的研究证据

技巧1：避免在时间压力下做决定

当我们承受压力做决定时，我们识别和纠正判断错误的能力会显著下降。只有在极少数情况下，别无选择，不得不加快决定。即使在交通事故中，在做出反应前稍微思考一下也是明智的。在工作中，这种对决策时间的限制通常是自找的。诸如“我们必须在这次30分钟的会议结束前做出决定”或“速度至上”之类的空洞陈述，都在积极地阻碍着良好的决策。我知道这些陈述是空洞的，因为我以前也这么说，直到我开始反思并追问，当明显没有显而易见的决定时，为什么会议必须以一个决定结束。快速做出一个被证明是错误的决定，没有任何智慧可言。

在他2016年的股东信中，杰夫·贝佐斯提出了与我所提相反的建议：

有些决定会产生重大且不可逆或几乎不可逆的影响——它们是“单向门”，必须有条不紊、谨慎、缓慢地做出，并经过深思熟虑和咨询。如果你走过去，不喜欢另一边看到的东西，你就无法回到原来的地方。我们可以称之为第一类决定。但大多数决定并非如此——它们是可以改变、可逆的——它们是“双向门”。如果你做出了次优的第二类决定，你不必长时间承受后果。你可以重新打开门，走回来。第二类决定可以也应该由判断力强的个人或小团体迅速做出。

当然，这对他来说是适用的。在过去二十多年里，他已经将无数的心智模型融入了他的直觉，这些都是他在经营亚马逊时积累的。所以，那些对他来说显而易见的直觉判断，会和你非常不同（而且很可能包含你的内容）。（这里有一个元教训是，要时刻思考商业建议会在什么情境下失效。是的，我深知这个建议本身的讽刺之处。）

在工作中，由于决策的后果是未知的，当你面临时间压力时，一个判断不应做决策的好“技巧”是：如果你扮演的角色会影响到许多其他人。CEO 的行为会对员工、客户和股东产生乘数效应。软件工程师的行为会影响到所有客户（安全漏洞通常是由看似无害的改动引入的）。另一方面，销售人员造成的损害是有限的（如果你确保合同由一个极度谨慎的律师进行审查）。

技巧2：避免在认知上涉及其他任务时做出决策

研究表明，如果要求参与者在解谜时记住一些数字，他们在解谜任务上的表现会下降。这个问题在工作中会加剧，因为那些因糟糕的决定而造成最大损害的人（CEO、副总裁、高层管理者）通常是参加会议最多的人。如果你曾参加过一个对你来说很重要（而不是因为老板要求你参加）的会议，你就知道它们有多么耗费心神。不可避免地，一个未解决问题的“后遗症”会从一个会议带到另一个会议，而你在两个会议中的表现都会更差。

对于任何靠思考解决问题谋生的人来说，认知带宽成为创造价值的限制因素。重要的是你回复了多少封邮件或写了多少行代码，而重要的是你思考和决策的质量。

我在工作中使用的一个技巧是，在日历上预留一段专属时间专门用于思考。这段时间里，我不会查看邮件，也不会参加任何会议。保罗·格雷厄姆将这称为“创作者时间”，对我非常有效（我受到卡爾·紐波特《深沉工作》的启发，采用了这一方法）。此外，我还主动控制每天只参加一个重要会议。我不喜欢日程排得满满当当，因为我知道在参加第一个会议之后，我就无法再达到大家对我的期望值了（而且没人会因为我只是到场却啥也没做而给我额外好评）。

技巧3：如果你是“晨型人”，晚上就不要做决定（反之亦然）

不同的人在一天中的不同时间精力最充沛。有些人是夜猫子，但我属于早起型，清楚自己晚上无法高效工作。要了解自己在什么时候最有效率，并为自己预留这段时间。因此我的创作者时间安排在上午 10:30 到下午 2 点，晚上 7 点后避免工作。我年轻时担任 CEO 的一个新手错误，就是安排全天、议程冗长的会议。这是一个巨大的失误，因为所有的头脑风暴都发生在早上，那时我（以及许多人）精力充沛，但到了做决策的环节却已是晚上，我却没意识到这意味着用疲惫的大脑做决定（而这些决定并不一定靠谱）。如果当时我能够质疑一下“会议”的老生常谈，理解在什么情况下有效、在什么情况下无效就好了。

技巧4：当对一个决定感到高兴时要当心

这个技巧有些违反直觉，但研究表明快乐的人会做出更糟糕的决定。原因并非快乐的人认知能力下降，而是他们无法察觉到直觉中的错误（并且由于他们无法察觉这些错误，他们的认知就没有机会纠正这些错误）。这种错误之所以发生，仅仅是因为我们回避悲伤，并且在决定成败对我们至关重要时，我们会抓住任何跳到我们眼前的积极证据（而负面证据甚至未被记录）。创业者需要对此保持警惕，因为他们非常渴望成功，以至于他们会过度解读对自己有利的证据。如果你发送一封邮件给 100 个人，其中一人积极回应，你的注意力会自动集中在回应者说的那些好话上，而不是 99 个人选择不回复这一事实。缺乏数据也是一个需要解读的数据点。

接收我的新文章邮件

对那些显而易见的决定持怀疑态度，有助于我们寻找可能出错的地方（如果我们在某个决定中有所投入，成功反而会自然而然地发生）。这种应对方式极其难以执行，因为它攻击的是我们的自尊心。对我而言，有效的方法是先列出所有让这个决定让我感到开心的地方，然后主动强迫自己写下同样一件事可能失败并让我不开心的所有原因。（光是思考并不够，因为我会开始为自己辩解，认为失败不会发生；对我来说，我必须真正动笔写下来）。在写下利弊之后，我不会立即采取行动，而是先让大脑去关注其他事情。当我再次回顾时，我已经能用全新的视角来看待同样的清单，相比之前能够更客观地解读（就像一个局外人一样）。

这个技巧同样适用于我遇到的新想法。当我对某个想法感到兴奋时，我会在 Google 中搜索“vs”或“批评”，Google 会自动补全我兴奋时的自我所不了解的相反观点。（例如，“区块链批评”或“全民基本收入批评”）。

注意你的幸福感，尤其是当你极度渴望某件事成功时。谁说提升思维质量是一件容易的事呢。

技巧5：训练自己用统计思维思考

统计思维具有挑战性，因此不会自然而然地出现在我们的直觉中。人类往往会高估低概率和高概率事件，同时完全忽视极低或极高的概率。甚至连医生也会陷入非统计思维的陷阱。请考虑这样一个简单的情境（这在现实世界中完全可能发生）。

大约有 1%的 40 至 50 岁女性患有乳腺癌。当乳腺癌确实存在时，80%的乳腺 X 光检查能够检测出癌症（因此有 20%会漏诊）。当没有癌症时，9.6%的乳腺 X 光检查仍会误报为癌症（因此有 90.4%的检查能正确给出阴性结果）。

你做了一次乳腺 X 光检查，结果为阳性。你真正患有癌症的概率是多少？

在继续阅读之前，请大声说出你第一直觉的看法。想法是什么？现在闭上眼睛，稍作思考，然后再做决定。你现在答案是什么？

负责指导患者的医生们的平均回答接近 75%。你的答案是什么？（在这个例子中，如果检测结果呈阳性，你实际患有癌症的概率不到 10%。感到惊讶吗？）

我建议你熟悉贝叶斯思维方式，这种思维方式将帮助你在各种情境下做出更好的决策：

产品销量上升，你应该雇佣更多销售人员吗？（在此情境下，理解波动性以及相关性与因果关系的区别会有所帮助）

客户满意度得分平均数为 80%。这值得庆祝吗？（在这里，了解平均数会抹杀信息（关于分布的信息）会有所帮助。）

90% 的创业者会在 2-3 年内失败。你应该冒险吗？（在这里，有所帮助的是将 90% 视为贝叶斯先验，然后纳入关于失败因素的证据，再决定哪些因素对你有利，哪些因素对你不利。）

进入欲望市场，而非解决方案市场

清晰区分人们的欲望与其实现方式至关重要。我们的欲望通常保持不变，但实现方式却在不断变化。例如，保持口腔卫生的欲望可以通过多种方式实现：牙刷、漱口水，甚至是咀嚼时有助于清洁口腔的脆爽食物（如胡萝卜）。

一个欲望，多种解决方案——图示： 阿坎克沙·高尔

人们真正在意的是他们的欲望，而不是当前如何实现这些欲望 。如果出现一种更好的方式来满足欲望，他们会立刻转向这种新方式。这正是创新初创公司能够取代既有老牌企业的原因。人们对解决方案其实毫无忠诚可言。

由于满足某种欲望的方式多种多样，这意味着一家成熟的牙刷公司不仅需要与其他牙刷公司竞争，还必须与所有实现良好口腔卫生的替代方法（如漱口水、嚼胡萝卜等）竞争。这对创业者来说是个好消息，因为这意味着没有哪个市场是“终结”的。早在牙刷出现之前，人们就关注口腔卫生；即便牙刷早已消失，人们依然会关注口腔卫生。

欲望始终存在，因而更好的解决方案总能取代旧的。

再看几个例子。我们对音乐的渴望始终未变，但满足这一欲望的方式已从现场管弦乐队、黑胶唱片、磁带、CD、MP3 播放器，发展到如今如 Spotify 等流媒体服务。同样，我们对信息查找的渴望也一直存在，变化在于我们不再去图书馆或翻黄页，而是开始使用谷歌搜索。 未来，即便是谷歌搜索也可能被取代，但我们对查找信息的渴求永远不会消失。

创业者常说自己解决方案在市场中独一无二，因此没有竞争对手。事实并非如此。人们不会坐等完美方案出现，他们总会用某种方式来满足自己的欲望。你或许不认为那算竞争对手，人们用的方法也未必最优或最好，但它确实存在，而且人们正在使用。最早的搜索引擎确实与黄页竞争，因为当时人们正是用黄页来查找信息。

无论多么独特，所有新事物都与旧事物竞争。

因此，作为创业者，你需要明确自己试图满足人类的哪种欲望，以及顾客目前有哪些现成替代品来满足这一欲望。即便客户管理软件和微软 Excel 看似服务于不同市场，从欲望的角度看，它们却是直接竞争关系，因为两者都满足了企业主跟踪客户信息的同一欲望。

创业者对创新的执念往往是不理性的。诚然，某些情况下确实需要全新的想法，但对原创性的执着以及对探索他人首创想法的强烈抵触，常常会显著推迟成功的到来（甚至导致失败）。

这种一切自研的渴望甚至有个维基百科词条： 非我所创 。

借鉴创意被严重低估了

创业公司可能因多种原因失败。即使一位创业者把其他所有事情都做对了，只要在某个方面（比如分销、定价、用户引导、甚至技术选型）犯错，她的整个项目仍可能失败。

此外， 一次性把多件事都做对 ，永远比只做对一件事要困难得多 。因此，创业者应努力厘清：在交付给客户的整体解决方案中，有哪几个方面需要创新，其余所有部分则应借鉴现有的最佳实践。

简而言之， 创新一个因素，其他全盘复制 。

通过借鉴其他公司已验证成功的做法，创业者可以 专注把少数几件事做到极致 ，同时放心地沿用其余部分——因为这些部分已被他人测试并证明有效，基本能直接发挥作用。

最著名的成功复制案例，就是在不同地区涌现出的众多亚马逊克隆网站。 亚马逊在美国的成功证明，有互联网接入的用户愿意在线购物，并展示了 在线零售是一种可行的商业模式 。世界各地的创业者据此洞察，将其应用到各自所在地区。事实上，亚马逊为世界提供的远不止商业模式的验证——它在用户界面上的创新同样被这些克隆网站欣然复制。

然而，这些模仿并非盲目复制。不同地区面临不同的挑战，需要因地制宜的创新。以 Flipkart 为例，这家印度价值数十亿美元公司的创始人曾在亚马逊工作，借鉴了其商业模式。Flipkart 的创始人将亚马逊已验证成熟的体系（商业模式、组织架构、用户界面）作为起点， 仅在少数他们认为需要原创的变量上进行了创新 ：印度缺乏广泛的物流基础设施和信用卡普及度。

因此，他们率先推出货到付款服务，使在线零售在印度得以运转。Flipkart 确保不在亚马逊已验证有效的环节上白费力气。试想，如果除了针对印度的创新之外，Flipkart 还去改动本已成熟的用户界面、组织架构或商业模式—— 面对如此多不确定的变量 ，其中任何一个环节的欠佳优化都必然导致 Flipkart 的失败。

提醒注意： 我所说的“复制”或“窃取”创意，并不意味着要你盲目照搬 。 理解某个解决方案为何奏效 ，比仅仅知道它有效更为重要。人们很容易误以为某种做法是最佳实践，而实际上，这种最佳实践往往依赖于某些你忽略的、不易察觉的细节。

例如，受 iPhone 应用商店的启发，许多电视制造商推出了自己的“应用商店”，但无一获得成功，因为丢失的关键细节在于手机的使用场景。电视固定在家中，而手机则随身放在口袋里。手机应用之所以成功，是因为用户随时可以触达。而电视上的应用之所以停滞不前，是因为用户需要额外走到电视所在的位置，尤其是用户口袋里已经拥有了所有这类应用，这种额外付出的努力降低了用户使用电视应用的动力。这说明： 复制创意并非易事 ，实际上需要仔细的思考与分析。