分类： 战略决策

创业世界充满刺激、节奏迅猛且挑战重重。成为成功的创始人需要韧性与支持。企业家往往在创立可持续企业之前，会经历多次未能成功的尝试，从而摸索出构建持久公司的必备要素。本指南将剖析成功创始人的关键特质，助你提升胜算。

为何大多数初创企业会失败？答案藏在数据里。42%的初创企业因误判市场需求而倒闭——它们创造的产品无人问津或毫无必要。其他失败原因包括资金耗尽（29%）、团队问题（23%）或被竞争对手击垮（19%）。

但时机至关重要。创立企业不仅需要绝妙创意，更需在市场环境、技术能力与消费需求交汇的精准时刻推出创意。

本指南专为所有渴望突破概率的创业者打造——无论是寻求成功路线图的首次创业者、规划下一征程的资深企业家，还是希望先人一步发现独角兽的投资人。我们提炼最新数据、专家洞见与已验证策略，将其转化为可执行步骤，助您自信驾驭创业征程。

1. 初创企业失败率：数据揭示的真相

理解初创企业为何失败，或许是确保自身成功最关键的第一步。这些数据清晰地揭示了任何新商业项目都将面临的挑战。

硬核数据

• 总体而言，90%的初创企业以失败告终

• 其中10%在创业第一年内即告失败

• 70%的初创企业在第二至第五年间倒闭

• 各行业的失败率大致相同

创业成功之路无疑充满艰辛。普遍报道显示，仅有十分之一的初创企业能够长期存活。自20世纪90年代以来，这一失败率惊人地保持稳定，这表明尽管技术进步和商业环境变化，但打造成功企业的根本挑战依然如故。

首次创业的创始人面临尤为严峻的挑战，成功率仅为18%。曾经历过失败的创业者表现稍好，成功率为20%，而已成功创立过企业的企业家则拥有最高的成功率，达到30%。

关于初创企业失败原因的数据揭示了每位创业者都应理解的规律：

1. 缺乏市场需求（42%）：初创企业失败的最大原因在于产品未能解决客户的实际问题。这强调了在产品开发投入大量资源前，验证市场需求至关重要。

2. 资金耗尽 (29%)：现金流量问题导致近三分之一的初创企业倒闭。2023 年，高达 82%的倒闭企业皆因财务管理不善所致。

3. 团队问题 (23%)：包括创始人之间的冲突、技能缺口或招聘决策失误在内的团队问题，导致了近四分之一的初创企业失败。

4. 竞争失利（19%）: 当创业公司运营三到五年时，最有可能被竞争对手击败，这通常发生在他们试图扩大规模的关键阶段。

5. 定价/成本问题（18%）: 定价策略失误或成本计算错误可能迅速使一个有前途的企业偏离正轨。

6. 产品缺陷（17%）: 不符合客户期望、用户体验差的产品会导致高流失率，最终走向失败。

7. 营销不力（14%）：即便产品卓越，若缺乏有效的市场进入策略，仍将面临失败。

8. 忽视客户反馈（14%）：不倾听客户意见的企业，将错失改进产品与服务的关键机遇。

9. 产品时机不当（10%）：过早或过晚推出产品对初创企业可能是致命的，这凸显了把握市场时机的重要性。

数据显示，虽然10%的初创企业会在第一年失败，但风险最高的时期是第二年至第五年之间。这通常是初始资金耗尽、企业必须证明可持续收入模式的关键阶段。

成功要素：10%幸存企业的制胜关键

成功的初创企业往往具备以下共同特征：

• 完美的产品市场契合度 ：它们创造的解决方案能精准满足客户需求

• 全面性方法 : 他们不忽视业务的任何方面，从产品到流程都面面俱到

• 快速增长 ：它们迅速扩张，从而吸引更多投资

• 适应力强的团队 ：他们能够灵活调整方向并从挫折中恢复

有趣的是，拥有联合创始人的初创企业成功率高于单一创始人的企业。合作伙伴关系能建立更强的责任担当，并为创业项目带来互补的技能。

行业特定失败率

虽然初创企业的失败率在各行业间总体保持稳定，但某些行业呈现出独特规律：

• 科技行业： 五年内失败率高达 63%（所有行业中最高的）

• 建筑业： 失败率位居第二，仅有 36.4%的企业能撑过五年

• 挖矿行业： 五年存活率最高，达到 51.3%

• 医疗保健业： 目前最适合初创企业发展的行业之一，2022 年美国医疗初创企业营收达 126 亿美元

理解这些数据并非为了打击信心，而是为了强调准备、市场验证和财务规划的重要性。最成功的企业家会利用这些知识，在风险演变为生存威胁之前，识别并加以缓解。

2. 成功启动创业公司的步骤

成功启动一家创业公司，需要的远不止一个绝妙的想法。它要求一种系统化的方法，以最小化风险，并最大化你创建可持续业务的机会。以下是基于成功企业家数据的一份全面路线图。

创业公司启动流程图

1. 识别真实市场需求

请记住，42%的初创企业之所以失败，是因为它们开发的产品无人问津。在投入大量时间和资源之前：

• 进行彻底的市场调研 ：了解你的目标受众、他们的痛点，以及他们是否在积极寻求解决方案

• 评估竞争环境 ：识别现有解决方案，并确定你的产品将如何显著优于它们

• 计算市场规模 ：确保你的目标市场足够大，足以支撑一个可扩展的业务

2. 开发最小可行产品（MVP）

MVP 让你能够以最小投资验证核心假设：

• 聚焦核心功能 ：仅构建解决主要问题所必需的功能

• 设定明确的成功指标 ：在开始构建前定义何为有效验证

• 规划迭代空间 ：初版产品鲜有完美——构建时需保持灵活性

成功的初创企业通常在达到 A 轮融资前会经历三轮融资，这为它们提供了充足的机会根据市场反馈来完善产品。

3. 验证你的商业模式

手握最小可行产品，现在该确认客户是否愿意为你的解决方案付费：

• 获取真实用户反馈 ：将产品呈现在真实潜在客户面前

• 衡量参与度指标 ：观察用户如何与你的产品互动

• 测试定价策略 ：通过实验找到最优价格点

• 计算单位经济效益 ：确保你的商业模式在规模化时仍能盈利

仅有五分之二的初创企业能够盈利，三分之一实现收支平衡，另有三分之一持续亏损。尽早验证您的商业模式有助于确保您跻身第一梯队。

值得注意的是，在深科技和气候科技领域，由于前期研发投入巨大、开发周期漫长以及监管或政策环境复杂，实现盈利的路径通常更为漫长且资本密集——这意味着技术尚在开发阶段就可能产生市场需求，而宏观经济或政策因素会极大影响盈利实现的时间（甚至可能性）。

4. 制定全面的商业计划

一份扎实的商业计划是您的发展路线图，对获取资金至关重要：

• 执行摘要 ：业务概念的简明概述

• 市场分析 ：目标市场与竞争格局的详细解析

• 产品/服务描述 ：清晰阐述您的产品及其独特价值

• 营销策略 ：如何获取并留住客户

• 运营计划 ：企业的日常运作

• 财务预测 ：至少三年的现实性预测

• 资金需求 ：所需资本金额及使用计划

《哈佛商业评论》研究显示，制定详细商业计划书的创业者成功率比未制定者高出16%。

5. 获取初始资金

在寻求外部投资之前，请考虑以下资金来源：

• 个人储蓄：31%的雇主企业启动资金不足 1 万英镑

• 亲友资助（”爱心资金”）：2023 年初创企业最主流的融资方式

• 商业贷款： 与信用卡及信用额度共同构成新企业约 75%的融资来源

• 补助金与创业竞赛： 众多行业均可获得的非股权稀释型资金

• 天使投资人： 通常投资额在 2.5 万至 50 万英镑之间的个人投资者

请仔细核算创业成本。拥有五名员工的初创企业首年平均薪资支出约为30.05万英镑，设备成本则根据行业差异在1万至12.5万英镑之间浮动。

6. 组建你的团队

团队问题导致了23%的初创企业失败，因此招聘决策至关重要：

• 识别关键角色 ：确定哪些职位对你的具体业务至关重要

• 寻找互补技能 ：寻找那些能力能够填补你自身专长空白的团队成员

• 考虑联合创始人 ：有联合创始人的初创企业比单打独斗的创业项目成功率更高

• 评估文化契合度 ：确保新员工与你的公司价值观一致

• 为增长做规划 ：组建一支能够随着业务扩展的团队

为初创公司招聘一个员工平均需要六个月，因此应在实际需求出现之前就尽早启动招聘流程。

7. 制定市场进入策略

糟糕的营销导致 14% 的初创公司失败。你的上市策略应包括：

• 客户获取渠道 ：你将在哪里以及如何找到你的第一批客户

• 信息传递与定位 ：你将如何传达你的价值主张

• 发布计划 ：将产品推向市场的分阶段步骤

• 成功指标 ：衡量你上线效果的关键绩效指标

• 预算分配 ：你将如何投入营销资源

根据《福布斯》的说法，你进行融资路演的时间、数据的详实程度以及路演材料的价值，是影响企业获得融资金额的最重要因素之一。

8. 上市并收集反馈

一旦你进入市场：

• 建立反馈循环 ：创建系统以收集和分析用户反馈

• 监测关键指标 ：跟踪对您的业务最重要的绩效指标

• 快速迭代 ：根据真实使用情况进行改进

• 优化转化漏斗 ：识别并解决客户旅程中的流失点

最成功的初创公司会根据用户反馈持续优化自身产品或服务，并且往往会在早期几年做出重大转向。

9. 战略性扩张

过早扩张是一个常见错误。在扩张之前：

• 确保产品与市场契合 ：确认强劲的客户需求和满意度

• 优化单位经济效益 ：确保你在每位客户层面都能实现盈利

• 建立可复制的流程 ：开发能够应对业务量增长的系统

• 获取增长资本 ：筹集支持扩张所需的资金

研究表明，与持续型初创企业相比，不稳定且过早扩张的初创企业在效率阶段筹集的资本多出三倍，但在规模扩张阶段筹集的资本却少了 18 倍。

通过遵循这些步骤，并以系统化的方法推进，你可以显著提高创建一家初创公司并使其在关键的五年节点之后依然存活并蓬勃发展的几率。

3. 初创企业融资趋势（2025）

初创企业的融资格局仍在不断演变，投资偏好、融资金额以及投资者预期都出现了明显变化。对于希望在当今竞争激烈的环境中获得资金的创始人来说，了解这些趋势至关重要。

当前融资环境

风险投资市场在过去十年中实现了显著增长，2022年创下了2000亿英镑的纪录。然而，融资环境仍然竞争异常激烈，风险投资机构每年会收到1000多份提案，而它们通常重点关注那些至少需要25万英镑投资的企业。

融资轮次：时间线与预期

融资需要时间，创始人应据此做好规划：

• 种子前到种子轮 ：通常由创始人自筹资金，或来自朋友、家人和天使投资人

• 种子轮到 A 轮 ：这两轮之间的平均间隔为 18 个月

• A 轮到 B 轮 ：通常需要 10-18 个月

• B 轮到 C 轮 ：这两轮之间的平均间隔为 27 个月

各阶段融资金额

融资金额会因不同阶段而有显著差异，近期数据显示：

• 种子轮 ：平均为 50 万英镑至 200 万英镑

• A 轮 ：2022 年平均为 1500 万英镑，高于 2017 年的 1210 万英镑

• B 轮 ：通常在 2000 万至 3000 万英镑之间

• C 轮 ：平均为 6800 万英镑

值得注意的是，47% 的 A 轮初创公司每月支出超过 40 万英镑，这凸显了筹集充足资本以维持两轮融资之间运营的重要性。

2025 年投资者关注领域

某些行业正吸引着不成比例的投资者关注：

医疗保健：

• 医疗保健占2025年第一季度全球风险投资交易活动的16.5%。

• 数字健康初创公司在2024年获得了101亿美元的风险投资融资。

• 主要驱动因素包括人工智能驱动的创新、生物技术和运营效率，预计今年并购和首次公开募股活动将激增。

金融科技：

• 私人金融科技公司的融资在 2025 年第一季度接近 140 亿美元，同比增长 50%。

• 并购活动创下历史新高，仅第一季度就达成 437 笔交易，总额达 560 亿美元。

• 早期投资依然强劲，且预计将有多宗重大 IPO，不过其中一些已因市场波动而延迟。

人工智能与机器学习

• AI 产业预计将在 2025 年达到 2437 亿美元。

• AI 正日益融入各个行业，尤其是在医疗保健、金融科技和企业软件领域。

• 尽管初创企业失败率很高，但大规模融资轮和快速采用正在推动持续增长。

气候科技

• 据估计，投资者在 2025 年持有约 860 亿美元可用资本（“干火药”）用于气候科技。

• 重点正转向具有商业可行性、可规模化的解决方案，而非依赖“绿色溢价”的方案。

• 重点增长领域包括由 AI 驱动的气候解决方案、高级电源管理、地球观测以及适应性技术（例如野火检测、储能）。

加密货币与区块链

1. 加密初创公司在 2025 年第一季度筹集了 58.5 亿美元，已占 2024 年全年融资总额的 61%。

2. 机构投资者的谨慎态度依然存在，但项目层面的投资正在重新获得动力，尤其是在 CeFi、区块链基础设施和现实世界资产代币化等领域。

融资中的性别差异

资金分配方式仍然存在显著差异：

• 2022 年，男性创始人筹集了 1562 亿英镑的风险投资

• 同一时期，女性创始人仅筹集了 281 亿英镑

这种差距凸显了寻求融资的女性创业者面临的持续挑战。

替代融资来源

除了传统风险投资之外，初创企业正越来越多地转向 替代性融资来源：

• 众筹：2023 年众筹总额达到 10.6 亿英镑

• 基于收入的融资： 在收入可预测的公司中越来越受欢迎

• 风险债务 ：像 Airbnb 和 Uber 这样的大型独角兽初创公司已背负数十亿美元债务以推动增长

• 企业风险投资 ：成熟公司为获取战略优势而投资初创公司

独角兽趋势

独角兽版图（估值超过10亿美元的初创企业）持续扩张：

• 2022年，美国拥有1000家”活跃独角兽”，总价值达1.1万亿英镑。

• 美国独角兽企业数量占全球总数的略超半数（53.9%）。

• 英国是欧洲领先的独角兽中心，截至 2025 年初，拥有 53 家独角兽企业，全球排名第 4，仅次于美国、中国和印度，总估值约 1720 亿美元。

• 英国80%的独角兽和准独角兽企业都位于伦敦。

• 在整个欧洲，共有514家独角兽初创企业分布在65个城市。

• 仅有约1%的初创企业最终能够达到独角兽地位。

融资成功要素

投资者为何会点头同意？研究指出了几个关键因素：

• 团队素质与经验： 拥有成功履历的创始人再次创业的成功率为 30%，而首次创业者仅为 18%。

• 市场时机： 将产品或服务与新兴客户需求及行业趋势相结合，能显著提升吸引投资者关注和实现产品市场契合度的几率。

• 路演质量 ：数据的详实程度与路演资料的价值对融资成功率具有显著影响

• 增长指标 ：可验证的市场认可度与发展态势

• 单位经济效益 ：明确的盈利路径

理解这些融资趋势并做好相应准备，将极大提升您为初创企业获取成长所需资金的机会。请谨记各轮融资间的平均间隔时间决定了有限的发展窗口，因此审慎规划资金需求对企业的生存至关重要。

4. 初创团队架构与角色分工

组建合适的团队是初创企业成功的关键因素，团队问题导致了23%的初创企业失败。创始团队的构成、架构与协作动态往往决定着企业的生死存亡，这在早期发展阶段尤为关键。

理想的创始团队构成

研究表明，团队构成对初创企业的发展轨迹具有决定性影响：

• 两位创始人能提高成功几率 ：拥有两位创始人的初创企业获得投资的可能性高出 30%，客户增长率是其他企业的三倍，且过快扩张的风险更低

• 互补技能至关重要 ：成功的团队往往融合了不同但互补的专业能力

• 仅有经验并不足够 ：《哈佛商业评论》研究表明，”创业激情”和”共同战略愿景”与技术能力同等重要

• 年龄多样性有益 ：与年轻创始人的刻板印象相反，2023 年研究显示，60 岁创业者建立成功初创企业的可能性是 30 岁创业者的三倍

常见的创业角色与职责

随着创业公司的发展，你需要明确各角色的职责。以下是关键职位及其典型薪资的详细说明：

角色	职责	平均薪资（英镑）
首席执行官	整体战略、融资、团队建设	100,000 – 150,000
首席技术官	技术愿景、架构、开发领导	90,000 – 130,000
首席营销官	品牌战略、营销举措、客户获取	85,000 – 120,000
首席财务官	财务规划、投资者关系、现金流量管理	90,000 – 140,000
首席运营官	日常运营、流程优化、团队管理	85,000 – 130,000
产品经理	产品路线图、功能优先级排序、市场调研	6万至9万
用户体验/用户界面设计师	用户体验、界面设计、可用性测试	4.5万至7.5万
软件工程师	代码开发、技术实现、调试	50,000 – 100,000
销售总监	销售策略、团队领导、收入增长	70,000 – 110,000
客户成功经理	用户引导、留存、满意度	40,000 – 70,000

注：薪资范围因地点、行业、公司发展阶段和个人经验而异。许多早期初创公司提供的现金薪酬较低，但会以权益作为补充。

各职位何时招聘

合理安排招聘时机对于控制资金消耗率和确保在每个阶段都具备合适的能力至关重要：

团队结构演变

随着初创公司的发展，其组织架构也会随之演变：

• 1-5 名员工 ：扁平化结构，每个人什么都做

• 6-15 名员工 ：开始出现非正式的职能分工

• 16-50 名员工 ：设有经理的正式部门

• 51-100 名员工 ：多层管理，专业化角色

• 100+ 名员工 ：结构化层级，完善的流程

有趣的是，数据显示，初创企业最常在拥有 11 至 50 名员工时失败——这是一个关键的转型时期，治理和沟通结构必须随之演进。

外包 vs. 内部团队

关于哪些职能应保留在内部、哪些应外包的战略决策，有助于控制成本：

• 66% 的小企业会将服务外包给其他小企业

• 初创企业主大约有 40% 的工作时间花在不会带来收入的任务上（招聘、人力资源、薪资发放）

• 常见的外包职能包括会计、法律、人力资源管理以及专业营销

打造有韧性的团队

从挫折中恢复的能力是成功初创团队的标志：

• 团队需要具备成长型思维，把挑战视为机遇

• 定期反馈机制有助于在问题升级之前加以解决

• 清晰的沟通渠道可确保在战略转向期间保持一致

• 共同的价值观和使命有助于在困难时期维持团队凝聚力

组建合适的团队不仅仅是招聘拥有正确技能的人，更在于打造一个具备恰当协作模式、共同愿景和互补能力的团队。

5. 2025 年的顶级初创行业

初创企业生态系统在不断演变，随着技术和市场需求的变化，新的行业不断涌现，其他行业也在转型。根据当前数据和预测，以下是 2025 年最具前景的顶级初创行业。

人工智能与机器学习

人工智能正持续革新几乎每一个行业，为初创企业创造了大量机会：

• 预计全球人工智能市场在 2023 年至 2030 年间将以 37.3% 的复合年增长率增长

• 尽管有预测称 85% 的 AI 驱动初创企业会在前三年内失败，但它们仍在吸引大量风险投资

• 关键细分领域包括：

  • 用于内容创作和设计的生成式 AI 应用

  • 面向业务流程的 AI 驱动自动化

  • 医疗诊断的机器学习解决方案

  • 用于自动驾驶系统的计算机视觉

  • 用于客户服务和内容分析的自然语言处理

成功数据 ：据估计，仅在建筑行业，AI 技术就能将企业利润提升 71%。

气候科技与可持续发展

随着环境问题日益紧迫，气候科技初创企业正在迅速增长：

• 2023年，全球在气候科技领域的投资达到750亿英镑

• 增长领域包括：

  • 可再生能源解决方案

  • 碳捕获与碳抵消技术

  • 可持续农业与食品系统

  • 循环经济平台

  • 气候风险评估与管理工具

成功数据 ：在碳减排或资源节约方面具有明确指标的气候科技初创公司，获得 A 轮融资的可能性高出 2.3 倍。

医疗保健与生物技术

医疗保健创新持续吸引大量投资：

• 2024年，美国数字健康初创公司通过497笔交易共筹集了101亿美元。

• 仅在 2025 年第一季度，英国健康科技和生命科学初创公司就获得了 14 亿英镑的风险投资。尽管英国初创公司的直接收入数据公开程度较低，但 NHS 为创新提供了重大机遇——尤其是在数字健康、AI 驱动的诊断和患者工作流解决方案方面。

• 具有前景的细分领域包括：

  • 数字健康平台和远程医疗

  • 精准医疗与个性化医疗保健

  • 心理健康技术

  • 医疗器械创新

  • 医疗保健 AI 诊断

成功统计 ：与所有行业的平均水平相比，医疗保健初创企业的五年存活率高出 15%。

金融科技

金融科技仍然是一个炙手可热的领域，持续颠覆传统银行业和金融服务：

• 2025 年第一季度，私营金融科技公司的融资额接近 140 亿美元，同比增长 50%。

• 新兴领域包括：

  • 去中心化金融（DeFi）应用

  • 嵌入式金融解决方案

  • 监管科技（RegTech）

  • InsurTech 创新

  • 面向服务不足市场的金融普惠平台

成功数据 ：大约 80% 的金融机构已经实施了金融科技合作伙伴关系，这为 B2B 金融科技初创企业创造了巨大的机会。

Proptech（房地产科技）

技术正在改变房地产的买卖、管理和开发方式：

• 2024 年，全球 proptech 初创企业从风险投资者那里筹集了约 151 亿美元

• 增长中的细分领域包括：

  • 人工智能驱动的房地产平台

  • 智能建筑技术

  • 物业管理软件

  • 用于房产查看的虚拟现实和增强现实

  • 部分所有权平台

成功统计 ：使用人工智能工具的住宅房地产初创公司吸引了最多投资，例如 Zillow 获得了 5.65 亿英镑的融资。

Web3 和区块链

尽管加密市场波动性较大，底层区块链技术仍在持续发展：

• 2024 年，全球加密初创公司从风险投资者那里筹集了约 136 亿美元。

• 值得关注的领域包括：

  • 企业区块链解决方案

  • 去中心化自治组织（DAO）

  • Web3 基础设施

  • 代币化平台

  • 用于供应链透明度的区块链

成功数据 ：最新数据显示，截至 2025 年初，28% 的美国成年人——约 6500 万人——持有加密货币

远程工作与协作工具

向灵活工作安排的转变仍在持续创造机会：

• 到 2026 年，协作软件的全球市场预计将达到 350 亿英镑

• 增长领域包括：

  • 虚拟办公环境

  • 异步协作工具

  • 面向分布式团队的项目管理平台

  • 面向远程员工队伍的人力资源技术

  • 团队文化与健康解决方案

成功数据 ：在 2022-2023 年期间，提供内置分析功能的远程办公工具的公司增长速度快了 40%。

行业特定的成功因素

不同行业的成功率和融资模式各不相同：

• 科技 ：尽管科技初创行业的失败率最高，达到 63%，但它也孕育了最多的独角兽企业

• 医疗保健 ：最具韧性的行业之一，尤其适用于解决预防性护理和慢性病管理的方案

• 金融科技 ：成功往往取决于与成熟金融机构建立战略合作伙伴关系

• 气候科技 ：拥有明确影响指标和监管优势的初创企业表现更强

对于选择进入某个行业的创业者来说，这些洞见表明，尽管技术驱动型创业项目提供了最高的上行潜力，但它们也伴随着最大的风险。那些具有明确监管利好的行业（如气候科技）或拥有成熟合作模式的行业（如医疗保健和金融科技），可能提供更可预测的成功路径。

6. 每家初创公司都需要的工具与平台

在当今的数字化环境中，合适的技术栈可能就是一家成长型初创企业在高效运转与陷入混乱之间的分界线。以下是为你的创业项目在不同职能领域提供动力所需的核心工具和平台的全面概览。

生产力与团队协作

这些工具帮助团队高效协作，无论身在何处：

• 项目管理 ：

  • Asana：具有可自定义工作流程的可视化项目跟踪

  • Monday.com：灵活的工作管理平台

  • ClickUp：集文档、目标和任务于一体的生产力平台

  • Trello：用于可视化整理的看板式项目看板

• 团队沟通 :

  • Slack：基于频道的消息传递，具备强大的集成能力

  • Microsoft Teams：与 Office 365 深度集成的通信平台

  • Discord：在科技团队中广受欢迎的语音、视频和文本通信平台

• 文档协作 :

  • Google Workspace：基于云的文档、表格、幻灯片和存储

  • Coda：灵活的文档平台，结合了文档、电子表格和应用程序

财务管理

有效管理财务至关重要，现金流量问题导致了 29% 的初创企业失败：

• 会计与簿记 ：

  • Xero：面向小型企业的云端会计软件

  • QuickBooks：提供工资单选项的综合会计解决方案

  • FreshBooks：面向服务型企业的开票与会计软件

• 财务规划 ：

  • Runway：现金流量预测与情景规划

  • Pulse：实时现金流量管理

  • Brex：内置费用管理的企业账户

• 募资与权益 ：

  • Carta：股权结构表和权益管理

  • DocSend：带有投资者分析功能的安全文档共享

  • PitchBook：用于投资者研究的私募市场数据

营销与客户获取

由于糟糕的营销导致 14% 的初创企业失败，因此这些工具至关重要：

• 客户关系管理（CRM）：

  • HubSpot：集营销、销售和服务于一体的平台，提供免费入门版

  • Pipedrive：以销售为重点的 CRM，具备可视化销售漏斗管理功能

  • Zoho CRM：可自定义的 CRM，具备自动化功能

• 电子邮件营销 ：

  • Mailchimp：具备自动化和落地页功能的电子邮件营销平台

  • ConvertKit：面向创作者的电子邮件营销工具

  • Klaviyo：专注于电商的电子邮件营销，具备高级细分功能

• 社交媒体与内容 ：

  • Buffer：社交媒体排期与分析

  • Canva：用于营销素材的图形设计平台

  • Ahrefs：SEO 研究和内容规划工具

• 分析 ：

  • Google Analytics：网站流量和用户行为跟踪

  • Mixpanel：用于用户参与度的产品分析

  • Hotjar：用于 UX 优化的热图和用户录屏

产品开发

打造用户友好的产品至关重要，因为糟糕的产品导致了 17% 的初创企业失败：

• 设计与原型制作 ：

  • Figma：协作式界面设计工具

  • Adobe XD：UI/UX 设计与原型制作

  • InVision：交互式原型与设计协作

• 开发与部署 ：

  • GitHub：代码仓库与版本控制

  • Jira：敏捷开发项目管理

  • CircleCI：持续集成与交付平台

• 用户测试与反馈 ：

  • UserTesting：远程用户测试平台

  • Maze：数字产品快速测试平台

  • SurveyMonkey：用户反馈定制调查工具

客户支持与成功

忽视客户会导致14%的初创企业失败，这使得以下工具显得尤为宝贵：

• 帮助台与支持 ：

  • Zendesk：配备工单系统的客户服务平台

  • Intercom：用于支持和互动的对话关系平台

  • Help Scout：具备共享收件箱功能的客户支持平台

• 知识库 ：

  • Notion：可自定义的知识库创建工具

  • Slite：团队维基与文档协作平台

  • Document360：专为知识库打造的软件

• 客户成功 ：

  • ChurnZero：旨在降低客户流失率的客户成功平台

  • Gainsight：客户成功管理软件

  • Totango：具备健康度评分功能的客户成功平台

运营与人力资源

运行高效的后端运营对规模化发展至关重要：

• 人力资源与薪资 ：

  • Gusto：集薪资、福利和入职于一体的全方位人力资源平台

  • BambooHR：用于管理员工数据的人力资源软件

  • Rippling：面向 IT 和人力资源的员工管理平台

• 法律与合规 ：

  • Clerky：面向初创企业的法律流程自动化工具

  • DocuSign：电子签名与协议管理平台

  • Founders Law Store：浏览专为您需求定制的高级法律文件模板与组合包。

• Remote Work：

  • Deel：面向远程团队的全球薪资与合规管理

  • Remote：国际薪资、福利与合规服务

  • Workfrom：远程团队虚拟办公平台

选择合适的工具

在构建初创企业的技术栈时：

1. 从简起步 ：从基础工具开始，随着发展逐步增加

2. 考虑集成性 ：选择能良好协同工作的工具

3. 考量可扩展性 ：选择能伴随业务共同成长的平台

4. 平衡成本与功能 ：初期可使用免费版本，但需规划升级方案

5. 安全优先 ：确保工具符合数据保护要求

根据近期调查，92%的企业主认为拥有合适的数字工具是初创企业成功最有效的策略。通过精心选择符合特定需求的平台，您可以提升效率、降低成本，并为可持续增长奠定基础。

7. 案例研究：成功与失败的经验

从成功与失败中汲取经验，能为有抱负的企业家提供宝贵的洞见。这些案例研究重点展示了初创企业在应对创业挑战过程中的关键教训——有些成功了，有些则不然。

成功案例：Figma

创立时间 ：2012 年
创始人 : 迪伦·菲尔德与埃文·华莱士
行业领域 : 设计软件
当前状态 : 2022 年被 Adobe 以 200 亿美元收购

发展历程 : Figma 以”让设计工具触手可及”的宏大愿景起航，通过打造基于浏览器的协同设计工具，创始人精准捕捉到市场核心痛点：当时的设计工具彼此割裂、价格昂贵且无法实现实时协作。

关键成功要素 ：

1. 完美的产品市场契合度 ：Figma 解决了设计团队远程协作的真实痛点。

2. 战略耐心 ：团队在发布前投入四年进行开发，确保技术坚如磐石。

3. 免费增值商业模式 ：其免费层级吸引了大量学生和小型团队使用，这些用户随着业务增长最终转化为付费客户。

4. 社区聚焦 ：Figma 围绕其产品构建了蓬勃发展的社区，通过举办活动和制作教育内容来增强用户参与。

5. 时机优势 ：分布式团队和远程办公的兴起为其解决方案创造了理想的市场条件。

关键指标 ：

• 在被收购前用户规模已增长至400万

• 86%的用户报告称工作效率有所提升

• 在 C 轮融资前已实现盈利

• 组建了多元化团队，女性员工占比达40%

启示 ：Figma 的成功证明，通过卓越产品解决真实市场需求，并采取耐心且以社区为核心的增长策略，具有强大威力。

成功案例：Stripe

创立时间 ：2010 年
创始人 ：帕特里克·科里森与约翰·科里森
所属行业 ：金融科技/支付领域
当前状况 ：2021 年估值达 950 亿美元

发展历程 ：爱尔兰兄弟帕特里克·科里森和约翰·科里森创立 Stripe 的初衷是解决一个看似简单的问题：让网站更容易接受支付。他们的独特之处在于对开发者体验的极致专注，仅用几行代码就能实现 API 集成。

关键成功要素 ：

1. 开发者优先策略 ：通过专注于让产品对开发者产生不可抗拒的吸引力，Stripe 构建了强大的用户增长渠道

2. 持续迭代 : 在拓展生态系统的同时，对核心产品进行不懈改进

3. 战略扩张 : 有条不紊地增加功能特性并开拓地域市场

4. 强大文化 : 以清晰使命和价值观打造世界级团队

5. 用户导向文档 : 为技术文档与支持树立黄金标准

重要指标 ：

• 每年为数百万家企业处理数十亿美元的支付

• 在 40 多个国家/地区设有 14 个全球办公室

• 90% 以上的美国成年人曾从使用 Stripe 的企业购买过商品

• 始终被评为科技行业最佳工作场所之一

要点 ：Stripe 展示了深刻理解用户需求（在他们的案例中是开发者），并围绕一个简单却强大的价值主张完美执行，如何能够创造非凡增长。

成功模式

分析这些案例研究揭示出一些一致的模式：

成功模式 :

• 深刻理解用户需求 ：成功的初创企业解决的是真实存在的问题

• 有节制的增长 ：在验证产品市场匹配度和单位经济效益后实现规模化扩张

• 适应能力 ：愿意根据市场反馈调整方向

• 资本效率 ：让每一分钱都物尽其用，尤其是在早期阶段

• 强大的文化 ：建立与公司使命一致的团队

这些案例研究强化了之前提出的统计数据：成功的初创企业结合了正确的产品、正确的市场和正确的执行——并且都在恰当的时机。虽然拥有经验丰富的创始人、充足的资金和创新的技术都有助于成功，但它们无法克服商业模式中的根本缺陷或与市场需求的严重脱节。

8. 核心要点 + 创业工具包

在深入探讨了本指南中的数据、策略和现实案例后，我们为有志创业者和现任创始人提炼出最关键的洞见，转化为可操作的要点。运用这些原则，以更大的信心和更高的成功概率引领你的创业之旅。

创业成功核心原则

1. 先验证市场需求，再着手构建 ：请记住，42%的初创企业失败是因为开发了无人问津的产品。在投入大量资源之前，务必进行彻底的客户探索和市场调研。

2. 聚焦可持续的单位经济效益 ：在扩大规模之前，确保你的商业模式在单个客户层面能够盈利。拥有正向单位经济效益的企业才能在市场低迷和资金短缺时生存下来。

3. 组建合适的团队 ：拥有能力互补的联合创始人的初创企业成功率要高出 30%。寻找那些能带来多样化技能和共同价值观的团队成员。

4. 谨慎规划资金跑道 ：从种子轮到 A 轮融资的平均间隔为 18 个月，请确保在需要再次融资前，有足够的资金来达成关键里程碑。

5. 拥抱数据驱动的迭代 ：成功的初创公司会基于用户反馈和指标持续优化产品，在早期阶段常常会做出重大的战略调整。

6. 精细管理现金流量 ：2023 年倒闭的企业中，有 82%是因为现金流量问题。请密切关注你的资金消耗率，并维持至少 6-12 个月的运营资金。

7. 战略性地把握市场进入时机 ：产品时机不当占创业失败原因的 10%。在市场准备就绪时推出产品，既不过早也不过晚。

8. 验证产品市场匹配后再扩张 ：过早扩张是许多潜力初创企业的常见致命伤。在激进增长前，应聚焦用户留存与客户满意度。

9. 选择合适的工具与基础设施 ：92%的企业主认为配备合适的数字工具对初创企业成功至关重要。构建能伴随业务成长的技术架构。

10. 做好长期奋斗的准备 ：创业历程通常比预期更漫长。研究表明，创业者普遍将市场验证所需时间低估至实际需要的三分之一。

最终思考：拥抱数据与直觉

尽管本指南强调数据驱动决策，但成功的创业同样需要直觉、创造力和韧性。数据显示90%的初创企业会失败，但这些数据并不能决定你的企业是否会位列其中。

正如 Matillion 创始人马修·斯卡利恩所言：”开始，然后不要停止。企业最大的杀手是没有开始，第二大的杀手是放弃。第二件事是表现得像在打造一个巨大的事业。从第一天起就假设自己在建立一家价值十亿美元的企业，并据此行事。”

通过将前人用血汗换来的经验与你独特的远见和决心相结合，你就能驾驭这段充满挑战却回报丰厚的创业旅程。请记住，每一家独角兽企业都曾是羽翼未丰的初创公司，面临着与你此刻相同的惊人数据。

90%的失败者与10%的成功者之间的差异，往往归结于准备、时机、执行，以及——是的——一定程度的运气。但通过运用本指南中的原则和工具，你将显著提升成功的概率。

我们 Founders Forum Group 团队热切期待在这段旅程中为你提供支持。在打造下一代改变世界的企业时，欢迎联系我们的社群，获取导师指导、人脉资源和更多支持。

什么是后悔？

强尼·德普的肩膀上有一个著名的纹身，这是他和薇诺娜·赖德订婚时留下的——“永远的薇诺娜”。然而3年后，他俩各奔东西，强尼一蹶不振，于是做了些修改，现在他肩膀的纹身是“永远的酒鬼”。

我喜欢强尼·德普，就像四分之一的16岁到50岁美国人一样，我也一直很想纹身，但是纠结了很久。29岁的时候，我去纹了身，然后立马后悔了，我说的“后悔”是一出了纹身店门，在街道拐角情绪便开始崩溃。

我深知对后悔大多数人的态度是：为过去的事情悲伤，简直就是在浪费时间，我们应该常常向前看而不是向后看，我们最应该做的事——争取活在没有后悔的世界。有一句话很好地表达了这个观点：放开无法挽回的事情，泼出去水收不回来。

但是无法体会后悔，其实是反社会人格的诊断特征之一，它也是一种脑损伤的表象，当面对非常错误的决定时也能绝不后悔。如果你要是想生而无悔，那就只有一个办法——脑叶白质切除术，但是如果你想做正常人，有人性，那就只得学着不要一悔再悔。

首先让我们定义一下：什么是后悔？

后悔是我们觉得如果过去做法不同，当下的状况就会更好更幸福。也就是说后悔包含两点：第一，已经发生的事情和做出的决策；第二，想像我们如果能回到过去，作出不同的选择，也许能产生更好的收益。而且当已发生的决策和相对收益越多，后悔也会越强烈。

比如，你在去你朋友婚礼的路上，机场的路上塞车，你最终到了登机口，却错过飞机了，如果你只是迟到了3分钟，会比迟到20分钟，后悔得更厉害。因为如果你只是迟到3分钟，便会想像你要是做个不同的决定，事情就不会这样子，比如“我应该不走隧道走大桥，我不应该在那个黄灯停下来”，这是典型会导致后悔的场景。在觉得我们对一个决定负责而其结果糟糕，但离好结果近在咫尺的时候，我们就会觉得后悔。

人生中我们最后悔的是什么？

显然我们常常会有很多后悔的事情，那么到底人生中我们最后悔的是什么？

人生里我们最遗憾的事情：第一是教育，百分之三十三的后悔是来自对受教育的决定，我们希望受更多的教育，更好地利用教育资源，或者学习另外一个专业；其他排名很高的遗憾还有事业，爱情，子女教育，各种各样定义了今天我们自身的决定，还有怎么度过闲暇时间的决定，或者确切地说后悔我们怎么没好好利用闲暇时间。其他的遗憾还有财务，家庭，婚姻，健康和友情问题等。

换句话说，当你思量人生中的憾事时，我们的财务决定根本就是排不上号，财务问题的遗憾都不及总的遗憾的百分之三。而对于我们真正在乎，并且会深深抱有遗憾的事物，会是什么样的感受？

不用说我们都知道，会无比地痛心后悔，但结果显示懊悔主要由四个非常特有的连贯性的阶段组成：

第一个就是否认。当我那晚纹了身回家时，我一夜没睡，头几个小时，我脑子里只有一个念头，就是“我不要这样！”，这是个令人难以置信的初始情绪，就像是心里想着“我想妈妈！”，根本不想解决问题，不试着去了解问题的根由，就是希望错误消失。

第二个就是困惑感。那天晚上我在卧室里想“我怎么做出这样的事情？我到底在想什么？”，这是尝试把做出后悔决定的，那部分自己跟自身孤立起来，我们无法认同那部分自己，无法理解那部分，而我们绝对不喜欢那部分自己。

第三个是一种强烈的自我惩罚的愿望。这就是我们面对悔恨的时候，总之自我责难：“真想抽自己一巴掌！”。

第四个就是心理学家所谓的表现执拗。表现执拗就是不断地强迫性地，重复同一件事情，而表现执拗的结果就是，持续不停地重复后悔的前三个阶段，那天晚上我就坐在卧室里，想“我不要这样！”，我就这么坐着一直想，“不要这样，不要这样，不要这样，不要这样。”

这些就是悔恨的四个阶段。但我想说还有第五阶段，我想这是一种自我觉醒。

如何平和地面对悔恨

那晚我在公寓里，不断自我反思后，我躺在床上很久，想到植皮，然后又想到旅行保险可不保自然灾害，那么我的医疗保险自然也不包括自己干的蠢事，没有什么保险保自己干的蠢事，愚蠢的结果就是你完全袒露在这个世界面前，袒露在你自身的脆弱和不靠谱面前，因为这是个相对无情的世界。

当然，这些比起生命中真正的遗憾，完全不算什么，因为有时候我们的决定，会导致无可挽回的结果，也许是关于自己或者别人的健康、幸福或者生活之类，最严重的是涉及到别人的生命，很显然那些遗憾，会无比痛苦且持久。

那我们该如何平和地面对悔恨，我想提三点建议：

第一，意识到它的普遍性。如果你在谷歌上搜索后悔和纹身，能有1150万条结果，有统计全美纹过身的人里，大概有百分之十七的人都会后悔，包括强尼·德普，我，还有七百万陌生朋友，而这只不过是后悔纹了身而已，我们都差不多。

第二，要学会自嘲。这对我来说一点都不难，因为你要是29岁了，还因为一个不喜欢的新纹身而哭着找妈妈的话，完全可以自嘲一下。虽然有人会觉得这个建议，对于真正沉重的后悔来说，有点残酷且华而不实，但我不这么认为，几乎我们所有人都经历过，十分痛苦和懊悔的情况，幽默甚至黑色幽默能帮助我们度过难关，因为它能连接我们生活的两个极端，正极和负极，给我们的生活注入一点电流。

第三，通过时间的流逝，抚平一切。有些你后悔的东西，并不是你以为的那么糟糕，我纹这个，是因为我二十来岁的时候，基本都是在其他国家旅行，后来当我到纽约定居后，我怕自己会忘记，在那期间我认识到一些重要的东西，特别有两点，我最不想忘记，一是不要停止探索的脚步，二是不要忘记，你心中的目标，我当初喜欢这个指南针图案，就是因为觉得这个图案将上述两点含括于内，我想这个会变成我永久的记忆。

关于遗憾的教训，是我生命中最重要的教训之一。讽刺的是，我想这可能唯一的最重要的，我能把它纹到身上的东西，既是作为一名作家，也是作为一个人。总之就是，如果我们有目标，和梦想，我们想尽最大的努力，或者如果我们爱一些人，不希望伤害到他们或失去他们，当这些出现问题的时候我们理应感到痛苦，问题的关键不是生而无悔，而是不要因后悔而厌恨自己。

我从纹身上学到的东西，就是今天要跟你们分享的：有些你自认为后悔的事情，可能看上去并没有你想的那么糟糕。我们应当学会去爱我们创造出的东西，尽管那看上去可能有些糟糕。我们可能会感到后悔，但我们不应当去讨厌和排斥那个做出后悔决策的自己。遗憾和后悔并不是要一直提醒我们做得多么多么糟糕，而是提醒我们还可以做的更好。

本课将讲解如何通过研究 市场时机 来寻找创业想法。我的重点是 大体量 、适合风险投资的创意，但这些建议也普遍适用。

一个市值超过 10 亿美元的创业公司创始人能够回答一个重要问题：最近世界发生了什么变化，使得你的创业公司具备了新的 可扩展性 ？

它们应该会告诉你，这五种市场力量之一发生了变化： 技术 、 消费者行为 、 环境 、 法规 或 分销渠道 。

Box.com（市值超过 45 亿美元）的 CEO 曾这样表述：

“我们押注于将权力转移到云端的五大趋势——更快的互联网、更便宜的计算和存储、移动设备以及更好的浏览器。即便如此，我们还是低估了每种 顺风的规模 。永远押注于 大趋势 。”——Aaron Levie

市场力量的变化产生了新的创业机会，因为它们通过引入新需求和低供应（此处尚无初创公司）的场景来 创造市场拉力 ，这使得客户 获取成本低廉 且易于扩展。早期采用者最先关注，如果他们喜欢所见，大众便会随之效仿。

当 市场拉力 真正出现时，最先利用它的创始人更有可能获胜。我认为是这样的：地球上有 80 亿人，每一个像样的创业想法都会每隔 1-3 年被反复筹集资金，直到有人最终将其实现。谁能成功，就是谁在市场拉力终于出现时 尝试了它 。

这就是为什么我认为大多数大型创业公司都在其想法变得可扩展后的 三年内 成立。因此，说你的市场时机不好，就是说你在 市场需求出现 之前就启动了。

创业家 Bill Gross 指出，Airbnb 的 时机 对其超越所有先行者至关重要：

[Airbnb]曾被许多精明的投资者拒绝，因为人们认为：没人愿意把自己的家租给陌生人……但它之所以成功，除了拥有良好的商业模式、绝佳的想法和出色的执行力之外，还有一点就是 时机 。[2009 年经济衰退时期]人们 急需额外收入 ，这或许帮助他们克服了将自己的家租给陌生人的顾虑。

本课程将通过研究市场变化来寻找属于你自己的创业想法，教你如何在创业初期（1-3 年）成为一名创始人。尽管寻找创业想法的方法有很多，但我相信这种方法能找到 最有可能成功 的想法。

新市场拉动的例子

让我们从优步（Uber）如何同时受益于多种市场变化开始：

• 优步抓住了 技术变革 ：智能手机变得 无处不在 。在此之前，智能手机并不广泛存在。

• 优步抓住了额外的 技术变革 ：GPS 变得足够 便宜且省电 ，可以嵌入到智能手机中。在此之前，这项功能并不存在。

• Uber 抓住了 消费者行为的转变 ：Facebook、eHarmony、Match 和 Airbnb 让消费者越来越习惯于与陌生人在网上认识并 建立信任 。如果你是在此之前出生的，你就会记得那时在网上认识陌生人就像从陌生人的面包车里拿糖果一样，而你的母亲曾告诉过你不要这样做。

这揭示了一个关于市场时机的问题：通常需要消费者行为与技术或法规的改变 同步进行 ，才能产生 市场拉力 。

例如，我们有技术可以在不影响葡萄酒口感的情况下去除酒精，但真的有足够多的消费者关心减酒的益处，从而购买无酒精葡萄酒吗？40 年前他们不关心，但如今很多人关心，因此 市场时机恰到好处 。

要直观地了解哪些消费者行为的变化是必要的， 你必须设身处地地思考你的客户 ，并打造你自己想要的产品。然后，你可以咨询他人，以确保你的想法并非孤例。

示例列表

许多因素都会影响创业的时机，但为了便于研究清晰的案例，我们可以对其进行过度简化：

监管变化

• 大麻合法化：
  导致了 CBD 品牌和杂草递送初创公司的兴起。
  这是新的 监管规定 ，使得人们原本想要的东西在 法律上成为可能 的一个例子。

• 美国证券交易委员会的众筹法规：
  催生了像 Republic.com 这样的初创公司众筹平台（相当于投资界的 GoFundMe），该平台价值超过 10 亿美元。
  这是新法规的一个例子，它使得人们早已渴望的东西（ 接触新资产类别 ）在法律上成为可能。

• 保险公司承担新疗法的费用：

  催生了提供网络新疗法的远程医疗初创公司的兴起。

• 专利过期：

  催生了更便宜的药物版本，例如 Hims.com 提供价格更低的脱发药物 Propecia，同时允许你在线订购，无需亲自就医。

消费者行为改变

• 新冠疫情迫使我们居家办公：
  导致了远程办公软件（如 Zoom）和家庭健身器材（如 Peloton 和 Tonal）。
  这是新的 消费者行为 的一个例子，它导致一种产品（家庭健身器材）的 投资回报率 高于现状（商业健身房）。

• 对更高安全性和隐私性的渴望：

  导向像 Signal 和 Telegram 这样的安全通讯应用，它们是 Facebook 和 WhatsApp 的替代品。

• 抽烟逐渐过时：
  导致电子烟的兴起，例如 Juul。
  这是新的消费者行为导致某种产品（电子烟）比现状（香烟）产生 更高投资回报率 的例子。

技术变革

• 更高容量的电池：
  更优的电池使得制造更便宜、更轻便的无线耳机（Airpods）和电动汽车（Tesla）成为可能。
  这是新技术与 规模经济 相结合创造市场需求的一个例子：（1） 产品效用 的增加以及（2） 产品成本 的降低，使人们产生了购买这些产品的全新意愿。

分销渠道

• 新的广告渠道发布：
  当 Instagram 和 Pinterest 发布广告平台时，涌现了许多新的 D2C 公司，它们能够以 较低的成本 、 可扩展 的方式精细化定位买家。

• 新的发现渠道发布：
  几十年前，谷歌推出了 SEO 营销，通过这种方式，公司可以在不依赖广告的情况下，以较低的成本、可扩展的方式实现新的增长。
  当 Facebook 推出其应用平台时，多人游戏（例如《Farmville》）便借助它实现了 低成本 、 可扩展 的增长。

变革的影响

在上述所有情况中，市场力量的变化可能导致 突如其来的市场需求 ：

• 人们早已渴望的东西现在 变得可行了 。

• 人们早已想要的东西如今 变得负担得起 。

• 人们第一次被极大地 驱使去想要 某样东西。

如何在恰当的时机寻找创意

要寻找创业点子，就成为你的客户，然后留意技术、消费者行为、环境、法规和分销渠道的变化。保持在 行业前沿 ：阅读博客、推文、播客，关注立法和研究。与专家和消费者交流。

每当你得知一项重大的市场力量变化时，请问：这项变化新催生了哪类业务？

你正在寻找两种类型的机会：

1. 消费者一直想要但直到现在才得到的商品。

2. 消费者一直能得到但直到现在才迫切想要的商品。

当这些情况成真时，现在或不久的将来就可能存在 市场拉力 。迅速采取行动来 验证它 。

有时，你的产品体验会比现状好很多，从而产生市场拉力的潜力，但你的实现方式将是非传统的，这会让人望而却步。例如，优步最初就是非传统的：我们从小就被父母教导不要坐陌生人的车，而且我们习惯了信任熟悉街道的持牌出租车司机。

但是，优步在到达时间、每次行程的成本以及城市覆盖范围方面的改进，使得它 比出租车好得多 ，以至于当有人尝试后，他们就不会再选择出租车了。这揭示了一个关于消费者偏好的见解：如果你的产品 比现状好得多 ，一旦消费者体验了你的产品，他们最终可以 克服 对你非传统做法的不合理恐惧。

这就是为什么 Instacart 和优步在早期可以提供免费乘车、免费送货和免费食物：他们承受了初期的损失，让你尝试一些奇怪的东西，以便让不熟悉变得熟悉——因为他们知道你之后会 沉迷于投资回报率 。

如果你的市场需求隐藏在非主流之中，那就让人们尝试你的产品，并 相信市场需求 。

从投资者的角度来看

投资者拒绝你的创业公司的最大原因之一是担心你进入市场的时间 过早或过晚 。要么是你（1）在市场需求出现之前就已到来，要么是你（2）在强大的竞争对手已经饱和了可扩展的增长机会之后才出现。

对于我（与其他投资者一起投资）的大多数投资者而言， 市场比其他任何因素都更重要 ，而创始人的素质紧随其后。（这是从打造一家大型、可获得风险投资的公司这一角度来看的。）

因此，本课的要点是：如果你的创业想法早已可行，但却无人成功，那么你的想法很可能需要 借助市场变化 才能实现规模化。

相比之下，天真的创业者往往认为之前的创业者能力不如自己，或者缺乏自己拥有的见解。这不太可能。相反，那些创业者很可能 过早进入了市场 。想想 PayPal、eBay 和 Instacart，这些显而易见的想法曾经被尝试过很多次——但当时技术、行为和财务条件都不支持。（Boo.com、Pets.com、Webvan.com 和 Kozmo.com 在它们之前就失败了。）

如果投资人确实认为你的市场时机恰当，他们接下来通常会担心你的 上市策略是否可行 。也就是说，他们是否相信你能以较低的成本获取客户？这正是下一课将要涵盖的内容：如何通过产品驱动增长来实现客户获取的规模化。

在这一系列文章中，我将分享我在建立高科技初创公司过程中积累的一些知识和经验。

我的具体经验来源于我共同创立的三家公司：网景公司，于 1998 年以 42 亿美元的价格出售给美国在线；Opsware（前身为 Loudcloud），一家市值约 10 亿美元的上市软件公司；以及现在的 Ning，一家新兴的私人消费互联网公司。

但更广泛地说，自1994年来到硅谷以来，我一直有幸参与并接触过各种各样的初创企业——大约有40到50家，我对它们的了解足够深入，足以让我言之有物：我以董事会成员、天使投资人、顾问、多位创始人的朋友以及多家风险投资基金参与者的身份参与其中。

本系列文章将聚焦于从硅谷初创企业的整个横截面中汲取的经验教训——所以不要认为我谈论的任何内容都是在指我自己的公司：很可能当我谈到我所见过的某个场景或我所经历的某件事时，它都来自其他一些我没有点名但以创始人以外的某种方式参与过的初创企业。

最后，我的许多观点都基于硅谷以及我们这里的环境——文化、人才、风险投资基础等等。其中一些观点可能很好地适用于其他地区和国家，而另一些可能则不然。请读者自行判断。

在澄清了所有这些之后，让我们从头开始：为什么不要创业。

即使在2000年互联网泡沫破灭之后，创业公司依然被蒙上了一层神秘的面纱——你读到大量关于创业多么伟大、多么有趣的内容，诸如创造未来、免费餐饮、桌上足球以及其他种种。

诚然，创业确实有许多美好的方面。根据我的经验，这些包括：

最根本的是，能够掌控自己的命运——成败全凭自己，没有傻瓜对你指手画脚。对于某种性格的人来说，仅此一点就足以成为创业的理由。

有机会创造新事物——正如俗话所说的白纸一张。你有能力——实际上是有责任——去构想一个尚不存在的产品并将其变为现实，完全不受大公司通常面临的各种限制。

有机会对世界产生影响——为人们提供新的沟通方式、新的信息共享方式、新的协作方式，或是任何你能想到的能让世界变得更美好的事物。认为低收入人群应该更容易获得贷款？那就创立 Prosper。认为电视应该向无限频道开放？那就创立 Joost。认为计算机应该基于 Unix 和开放标准而非专有技术？那就创立 Sun。

能够创建理想的文化，并与自己亲手组建的梦之团队共事。希望企业文化建立在员工每日乐在其中、享受协作的基础上？还是追求工作与娱乐皆极致竞争？或是专注于创造突破性的前沿科技？抑或是从创立第一天就具备全球化视野？你可以自由选择，并构建与之匹配的文化和团队。

最后，金钱——如果创业得当，当然可以带来丰厚的回报。这不仅仅是个人贪欲的问题——当一切顺利时，你的团队和员工自己也会过得很好，能够养家糊口，送孩子上大学，实现他们的梦想，这真的很酷。如果你足够幸运，作为企业家，你最终可以做出深远的慈善捐赠，让社会变得更美好。

然而，有更多理由不去创业。

首先，也是最重要的一点，要意识到创业会让你经历一种情绪过山车，这是你从未体验过的。

你会迅速从某一天欣喜若狂地确信自己将主宰世界，到另一天感觉末日似乎只有几周之遥，自己彻底完蛋，然后再回到欣喜若狂的状态。

一次又一次，周而复始。

我指的是那些稳定的创业者会经历什么。

你所做的几乎每一件事都充满了如此多的不确定性和如此大的风险。产品能按时发布吗？速度够快吗？会不会有太多漏洞？使用起来方便吗？会有人用吗？竞争对手会抢先一步进入市场吗？会得到媒体的报道吗？会有人投资这家公司吗？那位关键的新工程师会加入吗？你的核心用户界面设计师会不会辞职去谷歌？诸如此类，不胜枚举……

有些日子一切顺利，有些日子则糟糕透顶。而你承受的压力通常会将那些短暂的数据点放大，以惊人的速度和巨大的幅度，推向难以置信的高峰和低谷。

听起来有趣吗？

其次，在初创公司里，除非你主动推动，否则绝对不会有任何进展。

这一点让初次接触初创公司的创始人和员工都感到措手不及。

在一家成熟的公司里——无论管理多么糟糕或士气多么低落——事情总会发生。它们就是会发生。员工会来上班。代码会被编写。用户界面会被设计。服务器会被配置。市场会被分析。定价会被研究和确定。销售电话会被拨打。废纸篓会被清空。诸如此类。

初创企业不具备任何成熟公司所拥有的既定体系、节奏和基础设施。

在初创公司里，代码很容易写不出来，用户界面很容易设计不出来……员工很容易不来上班……甚至连废纸篓都可能没人倒。

作为创始人，你必须建立所有这些系统、流程和习惯，并让每个人都真正行动起来——先别管方向对不对：光是让大家动起来，在起步阶段就已经够难了。

而在你做到之前，一切都将停滞不前。

当然，除非你亲自动手去做。

好好享受清空那些废纸篓的乐趣吧。

第三，你会经常被拒绝

除非你做过销售，否则你可能不习惯经常被拒绝。

这可不是什么有趣的事。

去看《推销员之死》，再看《拜金一族》。

大致就是那种感觉。

你会被潜在员工、潜在投资者、潜在客户、潜在合作伙伴、记者、分析师……不断拒绝。

一次又一次，永无止境。

而当你终于得到一个“同意”时，有一半的情况是两天后你会接到电话，结果发现答案已经变成了“拒绝”。

最好开始练习你的假笑。

第四，招聘是件极其麻烦的事

你会惊讶于自己需要应付多少只看不买的“橱窗购物者”。

许多人以为自己渴望加入初创公司，但当真正要离开惠普或苹果的安逸职位时，他们却退缩了——最终选择留下。

对于大公司的普通工程师或中层管理者来说，经历招聘过程并被一家初创公司吸引是令人兴奋的事——你可以间接体验创业的刺激，而无需真正加入或承担任何艰苦工作。

作为一家初创公司的创始人，在努力组建团队时，你会反复遇到这种情况。

1994年，当吉姆·克拉克决定创办一家新公司时，我是硅谷多家公司中与他讨论加入他未来成为网景公司的大约十几个人之一。

我是唯一一个最终说“是”的人（主要是因为当时我22岁，没有理由不去做这件事）。

其余的人都退缩了，没有去做。

而这个人正是吉姆·克拉克，一位行业传奇人物，他刚刚在1994年离开了硅谷最成功的公司——硅谷图形公司。

你觉得对你来说会有多容易呢？

然后，一旦你确实通过了那些只是看看的人，并真正雇佣了一些人，你的雇佣成功率可能不会超过 50%，而且这还是在你擅长此事的情况下。

我的意思是，你雇佣的人中有一半或更多都不会成功。他们会太懒、太慢、容易紧张、搞办公室政治、情绪不稳定，或者精神有问题。

然后你不得不要么忍受他们，要么解雇他们。

这些听起来哪一件有趣呢？

第五，愿上帝保佑你，在某些时候你将不得不雇佣高管。

你以为招聘员工已经够难、够冒险了——等你开始招聘工程副总裁、市场副总裁、销售副总裁、人力资源副总裁、总法律顾问和首席财务官时，那才叫真正的考验。

第六，工作时间

硅谷近来有很多关于工作与生活平衡的讨论——关于你应该如何在创业的同时，还能拥有充实而满足的业余生活。

就我个人而言，我非常赞同这种观点。

而且我在自己的公司里（至少是最近的两家公司）努力尝试，尽我所能确保员工不会被工作量和长时间的工作压垮。

但是，这真的很难。

事实上，创业是一种极其紧张的体验，即使在最理想的情况下也会让人精疲力竭。

即便你希望员工能平衡工作与生活，但当资金即将耗尽、产品尚未发布、风投对你发火，而门洛帕克那家由凯鹏华盈投资的竞争对手——就是那家员工平均年龄看起来只有19岁的公司——正把你打得落花流水时，平衡谈何容易。

而这将是大多数时候的常态。

即使你能帮助员工实现合理的工作与生活平衡，作为创始人，你自己也绝对做不到。

（顺便说一句，如果你想知道，工作时间确实会加剧压力。）

第七，初创公司的文化很容易偏离正轨

这结合了上述第一点和第二点。

这种情绪过山车不仅会对你造成破坏，还会影响整个公司。

任何公司的文化都需要时间来“定型”——让首次聚在一起的团队共同决定他们的核心理念、价值观，以及如何面对挑战和逆境。

在最好的情况下，你会看到一种惊人的活力：人们真正团结一致，相互支持，为了追求梦想而全力以赴。

在最坏的情况下，你会陷入普遍存在的、自我强化的痛苦、幻灭、愤世嫉俗、士气低落、对管理层的蔑视和沮丧之中。

而你作为创始人对这一切的影响力，远比你想象的要小。

猜猜通常会是哪种结果。

第八，总会有许多未知因素突然出现，给你当头一棒，而你对此完全无能为力。

股市崩盘。

恐怖袭击。

自然灾害。

一家资金更雄厚、团队经验更丰富的初创公司，在秘密模式下比你更早投入工作，意外发布了一款产品，迅速主导了你的市场，完全切断了你的机会，而你甚至不知道他们正在为此努力。

最理想的情况下，任何特定的 X 因素可能会突然关闭融资窗口，导致客户延迟或取消购买——或者，最糟糕的情况下，关闭你的整个公司。

俄罗斯黑帮通过你的服务洗钱数百万美元，导致信用卡公司关闭你的业务。

你以为我是在开玩笑吗？

好了，现在进入最精彩的部分：

我甚至还没谈到如何确定要打造什么产品、如何构建产品、如何推向市场，以及如何在竞争中脱颖而出。

贵公司核心业务中的所有风险都尚未提及，这些内容将在本系列后续文章中探讨。

在最近一次演讲的问答环节，有人问什么会让初创公司失败。我愣了几秒钟，才意识到这是一个有点棘手的问题。这相当于问如何让一家初创公司成功——如果你避开了所有失败的原因，你就成功了——而这是一个太宏大的问题，无法当场回答。

后来我意识到从这个角度看问题可能很有帮助。如果你有一份所有不该做的事情的清单，你就可以通过取反，将其转化为成功的秘诀。而这种形式的清单在实践中可能更有用。更容易发现自己做了不该做的事，而不是时刻记住去做应该做的事。

从某种意义上说，只有一种错误会杀死初创公司： 没有做出用户想要的东西 。如果你做出了用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你可能都会成功。如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做或不做什么，你都将失败。所以，这实际上是一份关于导致初创公司无法做出用户想要的东西的 18 件事的清单。几乎所有的失败都经过这个环节。

1. 单个创始人

你有没有注意到，很少有成功的初创公司是由一个人创立的？即使是那些你认为只有一位创始人创立的公司，比如 Oracle，通常也发现有不止一位创始人。这似乎不太可能是巧合。

一个创始人有什么不好？首先，这是一种 不被信任的表现 。很可能意味着创始人无法说服他的任何一位朋友与他一同创业。这相当令人担忧，因为他的朋友最了解他。

但即使他的朋友们都错了，而这家公司是个好主意，他仍然处于劣势。一个人创业太难了。即使你能自己完成所有工作，你也需要同事一起集思广益，需要他们 劝你放弃愚蠢的决定 ，也需要在事情不顺时为你打气。

最后一点可能最重要。初创公司的低谷期如此之低，以至于很少有人能独自承受。当有多位创始人时，团队精神会将他们凝聚在一起，其力量似乎违背了守恒定律。每个人都会想： “我不能让我的朋友失望” 。这是人类天性中最强大的力量之一，而当只有一位创始人时，这种力量便缺失了。

2. 不佳的选址

创业公司在某些地方蓬勃发展，而在另一些地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就寥寥无几了。即使在纽约，人均创业公司的数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，数量之少以至于无法衡量。

为什么衰减如此之快？很可能与其他行业衰减的原因相同。美国第六大时尚中心在哪里？石油、金融或出版业的第六大中心在哪里？无论它们是什么，它们可能与顶尖水平相去甚远，以至于称它们为中心都是具有误导性的。

城市为何会成为创业中心，这是一个有趣的问题，但创业公司能在其中蓬勃发展的原因，可能与任何行业相同：那里 汇聚了专家 。标准更高；人们更能理解你的工作；你想要雇佣的人才也愿意住在那里；配套产业也都在那里；你在偶然的交流中遇到的人也从事同一行业。确切地知道这些因素如何结合起来，造就了硅谷的创业繁荣，却让底特律停滞不前，但从每个地方的人均创业公司数量来看，显而易见。

3. 边缘化的小众市场

申请 Y Combinator 的大部分团队都面临一个共同的问题：为了 避免竞争 ，选择了一个狭小、偏僻的细分市场。

如果你观察小孩子踢足球，你会发现，到了一定年龄以下，他们都害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是躲开。我八岁的时候，作为一个外野手，并没有接到多少次球，因为每当有飞球朝我飞来，我就会闭上眼睛，举起手套，更多的是为了保护自己，而不是指望能接住它。

选择一个边缘项目，就好比我八岁时处理高飞球的策略，对于初创公司来说。如果你做出了一些好的东西，你就会有竞争对手，所以你最好面对它。你只能通过 回避好主意 来避免竞争。

我认为这种对大问题的回避在很大程度上是无意识的。并不是人们想出绝妙的主意，但因为觉得更安全而决定追求一些小的主意。你的潜意识甚至不允许你思考绝妙的主意。所以，解决办法可能是思考一些主意，但不要让自己牵涉其中。对别人来说，什么是一个很棒的创业点子？

4. 模仿式创意

我们收到的许多申请都是对现有公司的模仿。这是想法的一个来源，但不是最好的。如果你看看成功初创公司的起源，很少有公司是模仿其他初创公司而建立的。他们是从哪里获得灵感的？通常是创始人 识别出的某个具体、未解决的问题 。

我们创建的公司开发了在线商店软件。公司成立之初，市面上根本没有这样的产品；少数可以订购的网站是由网络顾问手工制作的，费用高昂。我们知道，如果在线购物真的流行起来，这些网站必须通过软件生成，于是我们编写了一款。这看起来很简单。

似乎最值得解决的问题是那些 困扰你自己的问题 。Apple 的诞生是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，Google 的诞生是因为拉里和谢尔盖在网上找不到信息，Hotmail 的诞生是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作时交换电子邮件。

所以，不要去模仿 Facebook，并稍作修改（Facebook 的创始人对此不屑一顾），而是从另一个方向寻找灵感。不要从公司出发，去追溯它们解决了什么问题，而是去 寻找问题 ，然后构想可能解决这些问题的公司。[2] 人们抱怨什么？你希望有什么？

5. 固执己见

在某些领域，成功的秘诀在于拥有一个想要实现的目标愿景，并无论遇到何种挫折都坚守不渝。创办初创公司并非如此。坚持愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的事务，这类事务问题明确。而初创公司更像科学研究，你需要 追随线索 ，无论它指向何方。

因此，不要过于执着于你最初的计划，因为它很可能是不正确的。大多数成功的初创公司最终做的事情与其最初的设想大相径庭——甚至常常不同到让人觉得不是同一家公司。你必须 准备好迎接更好的想法出现 。而这其中最困难的部分往往是放弃你旧有的想法。

但对新想法的开放态度必须恰到好处。每周都更换新想法同样致命。是否有某种外部测试可以使用？其中一种方法是询问这些想法是否 代表某种程度的进展 。如果每个新想法都能重用你为前一个想法所构建的大部分内容，那么你可能正处于一个收敛的过程中。而如果你总是从头开始，那是个坏迹象。

幸运的是，你有一个可以寻求建议的人：你的用户。如果你打算朝着某个新的方向发展，而你的用户似乎对此很兴奋，那么这很可能是一个不错的选择。

6. 雇佣糟糕的程序员

我在这个列表的早期版本中忘了包含这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇佣到不合适的人，但这不会导致公司倒闭。万不得已时，他们可以自己完成任何需要做的事情。

但当我回想 90 年代那些在电子商务领域倒闭的大多数创业公司时，我认为是 糟糕的程序员 导致了它们失败。许多公司是由一些商业人士创立的，他们认为创业公司运作的方式是，你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。事实上，这比听起来要困难得多——事实上几乎是不可能完成的——因为商业人士 无法分辨哪些是好的程序员 。他们甚至无法得到最好的程序员，因为任何真正优秀的人都不想为商业人士的愿景打工。

在实际操作中，业务人员往往会选择他们认为 “好” 的程序员（简历上写着 “微软认证开发人员” ），但实际上这些程序员并不合格。然后，他们会对自己的初创公司像二战时期的轰炸机一样步履维艰，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过感到困惑不解。这类初创公司处于与大公司相同的境地，但却没有任何优势。

那么，如果你不是程序员，该如何挑选优秀的程序员呢？我认为没有答案。我本想说，你得找一个优秀的程序员来帮你招聘。但如果你无法识别优秀的程序员，又该如何做到这一点呢？

7. 选择错误的平台

一个相关的问题（因为这往往是由糟糕的程序员造成的）是选择错误的平台。例如，我认为在泡沫时期，很多初创公司都因为决定在 Windows 上构建基于服务器的应用程序而走向了灭亡。微软收购 Hotmail 多年后，Hotmail 仍然在 FreeBSD 上运行，这大概是因为 Windows 无法承受其负载。如果 Hotmail 的创始人当初选择使用 Windows，他们早就被压垮了。

PayPal 险些就栽了跟头。在与 X.com 合并后，新任 CEO 竟然想转向 Windows——即使 PayPal 联合创始人 Max Levchin 已经证明，在 Windows 上，他们的软件的扩展性只有 Unix 的 1%。对 PayPal 来说幸好的是，他们最终换了 CEO。

“平台” 一词含义模糊。它可以指操作系统、编程语言，或者建立在编程语言之上的 “框架” 。它暗示了 支撑和限制并存 ，就像房屋的地基一样。

关于平台，最令人担忧的是，总有一些平台在外人看来是明智、负责任的选择，但它们却会毁掉你，就像 90 年代的 Windows 一样。Java Applet 可能是其中最令人瞩目的例子。这本该是交付应用程序的新方式。然而，几乎 100% 相信它的初创公司因此而倒闭。

如何选择正确的平台？通常的做法是聘请优秀的程序员，让他们来选择。但如果你不是程序员，这里有一个技巧：去 顶尖的计算机科学系 ，看看他们在研究项目中使用什么。

8. 迟迟未能推出

大大小小的公司在完成软件开发方面都面临困难。这是软件媒介固有的特性；软件总是有 85% 已经完成。需要付出意志力才能克服这一点，并 最终向用户发布产品 。[3]

初创公司会找各种各样的借口来推迟上线。大多数借口都相当于人们在日常生活中拖延的理由。总是有一些事情需要先完成。也许吧。但是，如果软件已经 100% 完成，并且可以一键上线，他们还会等待吗？

快速上线的其中一个原因是，它 迫使你真正完成 一定量的开发工作。在发布之前，没有任何东西算是真正完成；你可以从每次发布时总是出现的冲刺性工作中看出这一点，无论你认为它有多么完成。你需要上线的另一个原因是，只有通过 与用户互动 ，你才能真正理解你的想法。

许多截然不同的问题会表现为发布延迟：工作效率低下；未能真正理解问题；害怕与用户打交道；害怕被评判；同时处理过多事务；过度的完美主义。幸运的是，你可以通过强迫自己 尽快发布某个产品 来解决所有这些问题。

9. 过早发布

发布过慢可能比发布过快扼杀了更多初创公司，但发布过快也是可能的。这里的危险在于，你会 毁掉自己的声誉 。如果你发布了某个产品，早期用户试用后，如果不好，他们可能再也不会回来。

那么，发布所需的最基本条件是什么？我们建议初创公司思考他们打算做什么， 确定一个核心功能 ，这个功能既（a）能独立发挥作用，（b）又能逐步扩展成整个项目，然后尽快完成这个核心功能。

这与我和许多其他程序员编写软件时所使用的方法如出一辙。先考虑整体目标，然后从能完成一些 有用的最小子集 开始。如果它是子集，无论如何你都需要编写它，所以最坏的情况下你也只是在浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个可工作的子集既能提升士气，又能帮助你更清楚地看到剩余部分应该怎么做。

你需要打动的早期用户相当宽容。他们不指望新推出的产品能做所有事，只需要它能 做某件事 。

10. 没有明确的目标用户

如果不了解用户，你就无法构建他们喜欢的东西。我之前提到过，最成功的初创公司似乎都始于试图解决创始人自己遇到的问题。也许这里有一个规律：你创造的财富可能与你 解决问题的理解程度 成正比，而你最理解的问题就是你自己的问题。[4]

这只是一个理论。并非理论的是其反面：如果你试图解决自己不理解的问题，你就完蛋了。

然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意认为，某个人——他们不确定具体是谁——会想要他们正在开发的东西。创始人自己想要吗？不，他们不是目标用户。谁是？青少年。对本地活动感兴趣的人（这总是个无底洞）。或者是 “企业” 用户。什么样的企业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？

你当然可以为除自己以外的用户构建产品。我们就是这么做的。但你应该意识到，你正在步入危险的领域。你实际上是在 依靠仪表飞行 ，所以你应该（a）有意识地换挡，而不是像平时那样依赖直觉，并且（b）观察仪表。

在这种情况下，仪表就是用户。为他人设计时，你必须实事求是。你不能再猜测什么会奏效；你必须 找到用户并衡量他们的反应 。所以，如果你要为青少年或 “企业” 用户或其他不包括你在内的群体制造东西，你就必须能够说服一些特定的用户来使用你正在制造的产品。如果你做不到，你就是在错误的道路上。

11. 融资过少

大多数成功的初创公司在某个阶段都会寻求融资。这与拥有不止一位创始人一样，从统计学上看似乎是个不错的选择。但你应该融多少资呢？

初创公司的融资是以时间来衡量的。任何尚未盈利的初创公司（也就是说，初期几乎所有的初创公司）都有一定的剩余时间，直到资金耗尽，不得不停止运营。这有时被称为 “跑道” （runway），例如 “你还剩下多少跑道？” 这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当钱花完时，你就要 “腾空而起” 或 “一命呜休” 。

钱太少意味着 不足以 “腾空而起” 。 “腾空而起” 的含义取决于具体情况。通常，你需要达到一个显著更高的水平：如果你只有一个想法，那么你需要一个可用的原型；如果你有原型，你需要成功上线；如果你已经上线，你需要显著增长。这取决于投资者，因为在盈利之前，你需要说服的就是他们。

所以，如果你从投资者那里获得资金，你就必须拿到足够的资金来 达到下一个目标 ，无论那个目标是什么。[5] 幸运的是，你在花费多少以及下一个目标是什么方面都有一定的控制权。我们建议初创公司在两者方面都 设定较低的目标 ：几乎不花钱，并将最初的目标仅仅设定为构建一个可靠的原型。这能让你拥有最大的灵活性。

12. 支出过多

很难区分是花钱太多还是融资太少。如果你没钱了，你可以说两者都有可能。唯一能判断哪个是原因的方法是与其他初创公司进行比较。如果你融资了五百万却花光了，那很可能是因为你花钱太多了。

现在烧钱过多的情况不像以前那么普遍了。创始人似乎已经吸取了教训。而且，创办一家初创公司的成本也在不断降低。因此，截至本文撰写之时，很少有初创公司会花钱过多。我们投资的初创公司中没有一家会这样做。（这不仅仅是因为我们的投资规模较小；很多公司后来都进行了后续融资。）

燃烧现金的经典方式就是 雇佣大量员工 。这会带来双重打击：除了增加成本，还会 拖慢你的速度 ——所以耗费速度更快的水（现金）反而需要支撑更久。大多数技术人员都明白这是为什么；Fred Brooks 在《人月神话》一书中对此进行了解释。

关于雇佣，我们有三个普遍的建议：(a) 如果能避免，就不要雇佣；(b) 用 股权而非薪资 来支付员工报酬，这不仅是为了省钱，更是因为你想要那种愿意接受股权激励、足够投入的员工；(c) 只雇佣那些能 写代码 或者能出去 获取用户 的人，因为这是你们最初仅需的两件事。

13. 融资过多

显而易见，钱太少可能会让你完蛋，但钱太多是否也会有问题？

是也不是。问题不在于资金本身，而在于随之而来的东西。正如一位在 Y Combinator 上发言的风险投资家所说： “一旦你拿了我几百万美元， 时钟就开始滴答作响” 。如果风险投资家给你投资，他们不会让你把钱存入银行，然后像两个靠吃方便面为生的人那样继续运营。他们希望钱能够产生效益。[6] 至少，你将搬进像样的办公空间并雇佣更多的人。这将改变氛围，而且不全是积极的。现在，你的大多数员工将是雇员，而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始 卷入办公室政治 。

当你筹集大量资金时，你的公司会搬到郊区，然后生儿育女。

更危险的是，一旦你拿到大笔资金，就很难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售产品。在获得风险投资后，你雇佣了一支销售团队来实现这一目标。现在，如果你意识到你应该为消费者而非企业生产产品，该怎么办？这是一种完全不同的销售方式。实际上，会发生的是你没有意识到这一点。你 拥有的人越多，你就越会坚持同一个方向 。

大笔投资的另一个缺点是它们所需的时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增加而增长。[7]当金额达到数百万时，投资者会变得非常谨慎。风险投资机构从不直接说 “是” 或 “否” ；他们只是让你陷入一场看似永无止境的谈话。因此，筹集风险投资规模的投资是一项 巨大的时间消耗 ——可能比初创公司本身的工作量还要大。而且，你肯定不希望自己花所有时间与投资者交谈，而你的竞争对手却在利用这些时间开发产品。

我们建议那些之后寻求风险投资的创始人 接受他们拿到的第一个合理交易 。如果你收到一家信誉良好的公司提出的、估值合理且条款无异常苛刻的报价，就接受它，然后继续专注于建立公司。[8] 谁会在乎你是否能在别处获得一份好 30% 的交易？从经济学角度看，初创公司是一场要么全有要么全无的博弈。在投资者之间讨价还价是在浪费时间。

14. 糟糕的投资者管理

作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们来经营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来经营他们资助的公司，为什么他们当初不自己创办呢？

忽视投资者而惹恼他们，可能比屈服于他们更危险。在我们创办的初创公司中，我们宁愿选择忽略。我们大量的精力都耗费在与投资者的争执中，而不是投入到产品上。但这比屈服要代价小，屈服可能会摧毁公司。如果创始人知道他们在做什么，那么让他们 一半的注意力放在产品上 ，比让那些不懂的投资者全神贯注于产品要好。

管理投资者通常需要付出多少努力，取决于你融资了多少资金。当你融到风投规模的资金时，投资者会获得相当大的控制权。如果他们在董事会占多数，他们就字面意义上是你的老板。在更常见的情况下，创始人与投资者对等代表，而中立的外部董事拥有决定性的一票，所有投资者只需说服外部董事，就能控制公司。

如果一切顺利，这应该不会有什么影响。只要你似乎在快速进步，大多数投资者都会让你独当一面。但初创公司并非总是一帆顺。投资者甚至给最成功的公司制造过麻烦。其中一个最著名的例子是苹果公司，其董事会犯了一个几乎致命的错误，解雇了史蒂夫·乔布斯。显然，就连谷歌早期也曾因为投资者的原因而备受困扰。

15. 为（所谓的）利润牺牲用户

我开头说，如果你做出用户想要的东西，你就没事了，你可能会注意到我没有提到拥有正确的商业模式。那不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人抱着无法赚钱的希望开始创业，寄希望于在公司倒闭前将其脱手。之所以告诉创始人初期不用担心商业模式，是因为 做出人们想要的东西要难得多 。

我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。这似乎应该很简单。但从很少有创业公司能做到这一点，你就能知道它一定很困难。

因为做出人们想要的东西比从中赚钱要难得多，所以你应该把 商业模式留到以后 ，就像你会把某个琐碎但麻烦的功能留到第二版一样。在第一版中，解决核心问题。初创公司的核心问题是 如何创造财富 （=人们有多想要某物 × 想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。

成功的公司是将 用户放在首位 的公司。例如谷歌。他们先是让搜索功能可用，然后才考虑如何从中赚钱。然而，一些创业公司的创始人仍然认为，一开始不关注商业模式是不负责任的。这往往是因为投资者的鼓励，他们的经验来自不太灵活的行业。

不考虑商业模式是不负责任的。但不考虑产品才是十倍的不负责任。

16. 不愿亲力亲为

几乎所有的程序员都宁愿花时间写代码，让别人去处理那些棘手的赚钱事务。而且这不仅仅是那些懒惰的程序员。拉里和谢尔盖最初似乎也有同感。在开发了他们新的搜索算法之后，他们首先尝试的是让另一家公司购买它。

创业？呸。大多数技术爱好者宁愿只出点子。但正如拉里和谢尔盖发现的，点子本身并没有多大的市场。没有人会相信一个点子，直到你把它体现在产品中，并以此来 拓展用户群 。然后人们就会愿意花大价钱了。

也许这种情况会改变，但我怀疑它能改变多少。没有什么比 用户更能说服收购方 了。这不仅仅是风险降低了。收购方也是人，他们很难仅仅因为一群年轻人很聪明就给他们几百万美元。当一个想法体现在一个拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己他们买的是用户而不是聪明才智，这样他们更容易接受。

如果你想吸引用户，你可能需要离开电脑，去 找一些用户 。这是件令人不快的工作，但如果你能强迫自己去做，你成功的几率会大得多。在我们资助的第一批初创公司中，也就是 2005 年夏天，大多数创始人花所有时间开发他们的应用程序。但其中有一位创始人一半的时间都在与手机公司的管理人员交流，试图达成交易。你能想象对一个程序员来说还有比这更痛苦的事情吗？但这确实带来了回报，因为这家初创公司似乎是那个群体中最成功的一家，成功程度高出几个数量级。

如果你想创办一家初创公司，你必须面对一个事实：你 不能只做技术工作 。至少有一个黑客需要花一些时间处理商务方面的事情。

17. 创始人之间的争执

创始人之间的争执非常普遍。我们资助的大约 20% 的初创公司都出现过创始人离职的情况。这种情况太常见了，以至于我们改变了对股权兑现的态度。我们仍然不强制要求，但现在我们建议创始人进行 股权兑现 ，以便有条不紊地处理人员离职。

然而，创始人离职并不一定会杀死一家初创公司。许多成功的初创公司都发生过这种情况。[11] 幸运的是，通常离开的是承诺度最低的创始人。如果有三个创始人，其中一个热情不高地离开，那没什么大不了的。如果你有两个创始人，其中一个离开了，或者一个拥有关键技术技能的人离开了，那问题就更大了。但即使那样也是可以生存的。Blogger 曾一度只剩下一名员工，但他们恢复了过来。

我见过的大多数创始人之间的纠纷，如果他们当初在选择合伙人时更谨慎一些，本是可以避免的。大多数纠纷并非源于客观情况，而是源于人。这意味着它们是不可避免的。而大多数深受此类纠纷之苦的创始人，在创业之初可能就心存疑虑，只是他们压抑了这种疑虑。 不要压抑疑虑 。在公司成立之前解决问题，远比公司成立之后容易得多。所以，不要因为你的室友不加入你的创业公司他会感到被冷落，就让他加入。不要因为某个你不喜欢的人拥有你所需的一项技能，而你又担心找不到其他人，就与他合伙创业。 人是初创公司最重要的要素 ，所以在这一点上不要妥协。

18. 半途而废

你听说的那些失败的初创公司，大多是惊天动地的失败。那其实是失败中的精英。最常见的失败类型不是那种犯下惊天动地错误的，而是那种什么都没做成——我们甚至从未听过的，因为那不过是几个人在朝九晚五的工作之余开始的一个项目，但项目却毫无进展，最终被逐渐放弃。

统计学上讲，如果你想避免失败，最重要的事情似乎是 辞掉你的全职工作 。大多数创业失败的创始人都没有辞掉他们的全职工作，而大多数创业成功的创始人却辞了。如果创业失败是一种疾病，美国疾病控制与预防中心（CDC）就会发布公告警告人们避免从事全职工作。

这是否意味着你应该辞掉你的全职工作？不一定。我只是猜测，但我想许多有此意向的创始人可能缺乏创业所需的决心，并且他们内心深处也知道这一点。他们之所以不愿在创业公司投入更多时间，是因为他们知道这是一项糟糕的投资。[12]

我猜想，也有一部分人，如果他们大胆尝试并全身心投入，本可以成功，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果 “成功/勉强及格/毫无希望” 的进展有一种你所期望的分布，那么那些本可以成功（如果他们辞掉全职工作）的人数，可能比那些确实成功的人数要多一个数量级。[13]

如果真是这样，那么大多数本可以成功的初创公司之所以失败，是因为创始人 没有倾尽全力 。这与我所见到的情况确实吻合。大多数初创公司之所以失败，是因为它们没有做出人们想要的东西，而大多数公司之所以做不到，是因为它们不够努力。

换句话说，创办初创公司就像做其他任何事情一样。你能犯的最大错误就是 不够努力 。至于成功的秘诀，那就是不要对此视而不见。

在成功创始人的杂志特写中，这一幕常被浪漫化：笔记本上匆匆记下的敏锐观察。一次偶然的交谈，让零散的碎片拼凑成完整的图景。创意是一切的开端——至少，我们被这样告知。

这些故事似乎暗示有抱负的创业者：你只需静待灵感的缪斯降临，但这并非最切实可行的策略。而这恰恰是创业顿悟被神化后的问题所在。当人们重述点燃辉煌成功故事的那一点火花时，从-1到0过程中那些更曲折的部分往往被删减了。看似某种天启的灵感，实则可能是数月甚至数年与专家访谈、无数次方向调整、以及无数“这绝不可行”的对话所累积的产物。

当我们从绝妙创意的故事开始时，便忽略了挖掘出它之前所付出的所有艰辛努力。

从勾勒独特的洞察，到推测客户可能的反应，再到评估目标市场的规模，你需要完成一连串漫长的待办事项。 换句话说，如果你想找到下一个伟大的创业点子，就不能坐等所谓的灵光一现——你必须做足功课。

正如我们曾说过的那样，在创始人开始建造自己的城堡之前，必须确保自己选对了土地。为了帮助有抱负的创业者勘察潜在的“地块”，我们重新梳理了过往资料，整理出初次创业者和连续创业者分享的最佳建议。无论你正处于开阔的构思阶段，还是在思考某个高度具体的创业方向，以下 12 种策略都提供了更具体的方法，帮助你反向拆解这些传说中的“顿悟时刻”。

这份建议合集包含了用于头脑风暴的框架、帮助检验概念的提问方法，甚至还有如何与潜在联合创始人共同探索新想法的思路。无论你只采用其中一种，还是综合运用全部，我们都希望这些内容能帮你加速找到合适的问题去解决，并全身心投入创业的征程。

从正确的心态开始：

1. 在问题选择上多下功夫，比你想象中更需要

在寻找创业想法的选题阶段， 阿约·奥莫乔拉拥有丰富的经验可资借鉴。他现任 Carbon Health 产品副总裁，曾担任 Square 旗下 Cash App 银行团队的创始产品经理，此前创立过一家获 YC 投资的初创公司，并活跃于天使投资领域——这些经历共同塑造了他发现与评估创业想法的独特视角。

“ 对于一个新想法而言，更为重要的是要确定，或者尽可能确定，你一开始所回答的问题本身就值得提出。”他说，“回想我上一家公司时，我和我的兄弟以及一个朋友是联合创始人。我们选择了一个我们认为技术上非常有趣的问题去解决。我们拼命努力了好几年，但最终都没什么用。”

“我从中学到的教训是，我们在实际工作中投入了巨大的努力，却在选择做什么工作上投入得远远不够。这对我们的结果才是更大的决定因素——我们当时没有选择一个足够大的市场。如果你选了一个充满机遇的大领域，那么你的努力程度当然很重要，但你也会获得大得多的杠杆。”

奥莫乔拉指出，这种拼命硬干的思维模式可能源于我们的学生时代。他说：“我们从小被灌输的观念是，结果与努力程度完全挂钩。如果我为了考试努力学习，或者为一个项目拼命工作，成绩就会比不努力时更好。所以当事情进展不顺时，我总会认为，只需要再加把劲就行了。”

选择重要的问题去解决，即使你的工作表现平平，通常也比选择糟糕的问题、即便做得非常出色，更能带来好的结果。

2. 准备好你的方案——并随时准备接受对你创意的挑战

Punit Soni，Suki 创始人兼首席执行官

“创业并非明智的财务决策。从逻辑上讲，成功的概率极低，根本说不通。选择成为创始人是一种浪漫的决定，是当你想要一些冒险时才会迈出的一步，” 普尼特·索尼表示。“但这并不意味着你必须跳下悬崖。 创业就像攀登陡峭的高山——你需要花时间准备好你的行囊 。”

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准备工作的一部分包括在着手开始前调整好你的心态。“你需要投入大量智力精力，去弄清楚自己究竟想做什么。你需要专门抽出时间，通过广泛阅读、尽职调查、探索不同领域来完成这项任务，”索尼说。“这就像进入顶尖学校或优秀公司一样。如果你希望有机会创办自己的公司，那就为此努力——不要坐等灵感降临。”

索尼最终确定了后来成为 Suki（一款面向医生的语音数字助手）的创意——以下是挖掘出这个想法过程中所付出努力的一个缩影。索尼想创办一家医疗健康公司，但除此之外他并没有明确的方向。“我在医疗领域完全没有经验，所以我花了六个月时间，只是跟着医生学习，深入大型医疗系统，去了解他们面临什么样的问题，”他说。“无论是探索市场进入策略还是产品本身，没有什么能替代亲身观察。”

有一次，他以为自己可能找到了一个成功的点子。“它本质上就是为医疗行业打造的 Slack。医院内部的沟通量非常大，似乎非常需要这样的工具。而且我知道自己能做出一个出色的用户产品，”索尼说道。

在休息室和一群护士共进午餐时，他提出了自己的宏大构想。索尼回忆道：“她们看着我说，‘普尼特，我已经在用传真机、寻呼机、Microsoft Outlook、电子病历，还有一堆纸质文件。我不会再使用其他任何通讯协议了。说实话，要是看到别人用，我甚至会主动去阻止他们。’”

批评虽然刺耳，但也发人深省。“那曾是一个让我个人非常兴奋的想法。但这也恰恰说明，当你构思这些硅谷式的方案去解决用户问题时，必须理解他们正在经历什么。”索尼说道。

“你必须花时间提出大量问题，真正去倾听，并进行转化。大多数用户未必清楚自己想要什么，但他们确实知道什么在困扰自己。 作为创业者，你的任务就是把用户的痛点转化为产品。”

如果你愿意让自己的想法受到挑战，那么你创造出用户真正想要——而非你以为他们想要——的产品的几率就会大得多。

蓝天式头脑风暴

3. 用以下三个问题指引你的方向

当你从一张白纸开始时，眼前仿佛有无数条岔路等待选择。 萨沙·奥尔洛夫深有体会。在创立并发展 LendUp 七年之后，他决定辞去 CEO 一职——当时下一份工作尚无着落。随后的空窗期里，他与数十位创始人、CEO 和投资者进行了 100 场咖啡交谈，为下一步收集建议。当然，其中一个选项显而易见——作为连续创业者，再去寻找另一个值得投入的创业想法。

“当你成为创始人，你就证明了自己有能力创造一些东西，这非常令人兴奋。成为连续创业者是一种持续创造的方式，”奥洛夫说。“但对于那些离开并创办另一家公司的创始人来说，对‘第二部作品滑坡’的恐惧是非常强烈的。我承认，无论别人多少次告诉我不要在意那些非理性的恐惧和不安全感，我自己也感受到了。对于我的下一个创业项目，我显然想创造出比第一个更大、影响更广的东西——而且把这句话说出来本身就挺吓人的。”

萨沙·奥尔洛夫，Puzzle Financial 首席执行官兼创始人

无论你是初次创业，还是第二次、第三次尝试，奥尔洛夫建议你在寻找灵感方向时，先问自己一系列简单的问题：

• 世界上哪些领域存在重大问题？

• 你拥有哪些个人技能、优势或见解，能够帮助解决这些问题？

• 如何将这一点转化为可行的商业创意？

奥洛夫举例说明了他如何运用这一框架进行思考：“在我休息期间，我一直在探索如何利用自己在创业、科技方面的背景，以及服务美国劳动阶层的经验，来普及资源获取渠道并改善他们的生活，”他说。“ 如果你长时间反复思考某个商业创意，这是一个积极的信号，表明你对此充满热情，至少应该以某种形式探索将其推进下去的可能性 。”

4. 在非显性市场中寻找创意

发现非显而易见的创意的诀窍在于：比其他人更早地找到违背传统智慧的点子，并将那个看似不太可能的想法扩展成一家高增长的公司——这是投资人、运营者、“高增长手册”作者埃拉德·吉尔非常熟悉的领域。为了帮助潜在创始人发现并挖掘非显而易见的市场，吉尔将这些最佳市场类型归纳为：新技术、看似拥挤实则不然、以及看似小众。

新技术：

“从移动互联网到社交网络，再到加密货币，有太多例子表明，人们未能想象到几年复合发展会是什么样子——无论是技术速度的提升、成本的下降，还是用户采用的增加，”他说道。

“我们应当关注那些正在快速复利增长的领域，或者另一种情况，即用户采用率正在以相当快的速度攀升。 关键在于增长率或外推的技术曲线，而不是当下眼前的数字。 你还可以审视某项技术，问自己：‘这项技术每年能变得多快或多好？’然后顺着它的发展路径向下游推演。或者反过来问：‘如果做这件事的人不是一百万，而是五千万，会发生什么？市场上哪些根本性的东西会因此改变？’”

看似拥挤实则不然：

“一个热闹的市场本身并不是一个负面信号。如果你仔细去观察，可能会发现它其实相当空旷——要么是因为没人能做出真正优秀的产品，要么是参与者虽多，但彼此之间缺乏差异化，”他说道。

即使别人捷足先登，你依然有机会取胜。深入挖掘，找到差异化优势，抓住他们遗漏的机遇。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提供了一系列问题，帮助寻找市场中未被占据的信号：

• 评估竞争对手。 竞争对手的实力如何？他们是否是一个能够快速跟进、快速迭代的优秀团队？他们的品牌有多强大？“很多好想法在执行层面都很糟糕，所以如果你能以强大的姿态进入并把它做好，你就能赢，”吉尔说。

• 寻找结构性的劣势。 是否存在不公平的分发机制或其他壁垒？“有些拥挤的市场确实就是拥挤的，或者根本不值得进入。比如，向大型制药公司销售利基软件工具，因为客户数量很少。教育科技是另一个我认为难以获得用户认可的例子，”吉尔说。“物联网也是如此。大企业拥有显著的优势，因为它们能够进行整合和分发，而初创公司只生产单个‘智能’设备，这种模式无法规模化。”

• 探明是否有发展空间。 这是一个赢家通吃或赢家通吃的市场吗？还是更接近寡头垄断的结构？“你需要衡量还有多少发展空间。人们常常觉得‘游戏已经结束了’，但以支付领域为例，你会发现并非总是如此，”他说道。

• 计算潜在客户的数量。 客户是否真的得到了良好的服务？当前的整体渗透率与应有水平相比如何？实际有多少人在使用该产品，真正的潜力又有多大？“这些问题可以揭示现有产品并不出色，”Gil 说道。“Dropbox 得以传播的部分原因在于存在真实的需求。你想想看，应该使用云存储解决方案的总人口，几乎包括了所有上网并使用文件的人。如果在 Dropbox 出现之前做一下计算，看看实际使用某家供应商的人数与应该使用云存储的人数相比如何，你会发现这两个数字相差甚远。这其实可以快速估算出来，”他说道。
  看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 看似小众

  在判断市场规模时，创始人和投资者往往会在两个极端自欺欺人。“ 有时它并非小众，只是乏味。如果将两者混为一谈，就会错失绝佳机会 ，”他说。在 Gil 看来，以下四种情况值得重新审视：

• 规模太小：“我听过很多投资者说，‘确实有实际用途，但太小了，成不了气候’，”Gil 说道。“但‘小’很容易演变成主流产品。我记得 Uber 刚获得投资时，很多讨论都是‘他们最多只能拿下出租车市场 20%的份额，那点市场太小了。’事后看来，Uber 实际上解决了一个相当突出的交通领域用户体验问题。”

• 太乏味：“有些真正的机会恰恰出现在投资者或创始人根本不愿去想、或者完全不懂的领域。比如薪酬管理之类的东西就没那么令人兴奋，”吉尔说。“PagerDuty 也是我最喜欢的例子之一。对创始人来说，一个信号可能是：你或你的朋友反复搭建同样的内部工具。如果某个领域很乏味，那就去做，因为这反而能成为你的优势。”

• 太高端的：“你也会听说某些想法过于高端，根本无法规模化。但你必须看到更大的图景，想想它能走向哪里，”吉尔说。“随着规模扩大成本下降，它还能应用到哪些别的场景？或者还能服务哪些人群？想想特斯拉最初只有 Roadster 的时候，或者 Uber 最早的推介材料只专注于黑色轿车一样。”

• 过于陌生而缺乏共鸣：“作为创始人，你应该从自己熟悉的领域入手，即便别人可能不理解——这样竞争会更少。例如，卡特里娜·莱克将 Stitch Fix 打造成了一家价值数十亿美元的公司。艾米丽·韦斯创立 Glossier 也是一个绝佳的例子。男性企业家可能从未想到这些市场，投资者也可能忽视了它们的潜力，但卡特里娜和艾米丽知道其中存在空白，”吉尔说。“利用自己的经验或获取多元化的视角，是判断一个机会究竟是真正的利基市场，还是看似小众实则庞大的市场的关键方法。”

5. 放松对当前现实的约束

作为教授、前 CEO、资深投资者以及 First Round Capital 的联合创始人， 霍华德·摩根 发现了一种区分优秀创始人与卓越创始人的习惯：放松约束的能力。

如果你无法跳出固有的思维框架，那就让这个框架变得更大。先从放松约束开始。

摩根见过既有经验也有初出茅庐的创始人在起步阶段就限制了他们的宏大想法。但在构思阶段，重要的是不要把自己局限在当前的现实里——要大胆地进行真正具有前瞻性的思考。

从技术层面开始。要创造出能够改变人们生活方式的东西，你需要超越当下已有的技术。“1996 年到 2000 年我们在 Idealab 打造互联网公司时，大多数人能用的带宽是 56k 拨号上网。但要构建有趣的用户界面，你必须假设宽带已经普及，”摩根说。“同样，2G 移动带宽也不足以支撑有趣的数据应用。因此，成功的开发者会设想消除这一限制。他们会问：‘如果这个限制不存在了呢？我们可以开发 GPS。我们可以构建需要数百兆每秒带宽的丰富应用。’”

在解决以往无法解决的问题时，创始人还会受到当前已知或可知事物的局限。但在放宽知识约束的同时，遵守物理定律仍然至关重要。“我们不太可能改变这些定律，所以反重力或永动机不应该出现在你的计划中，”摩根表示。“此外，你也应该意识到，50 年后才可能被认知的东西，与今天的初创企业关系不大。 对于几乎所有创业的创始人来说，展望三到十年后的未来，才是比较合适的跨度 。”

在思考创业想法时，以下几个问题或许能帮助你摆脱这些束缚：

• 目前缺少哪些技术，阻碍你实现最终目标？

• 你现在可以做什么，以便在未来融入更宏大的目标？

• 你的产品的科幻版本是什么样的？

• 你是否思考过一些特别有趣的“如果……会怎样”？

  在组建团队开发突破性技术时，不妨问自己：与我想要实现的目标最接近的类比是什么？我在哪里能找到这样的人，从而放宽那个限制条件？

  锐化你的愿景：

6. 花两周时间完成一个实操项目

Siteline 联合创始人兼首席执行官 Gloria Lin

在离开 Stripe 创办后来成为 Siteline 的公司后，Gloria Lin 始终专注于寻找合适的配对——无论是联合创始人还是他们将共同探索的方向。她说：“人们常常纠结于一开始就要有一个成熟的公司创意或一个特定的联合创始人，但我认为你并不需要立刻拥有这两者。”“把空白地带看作一个机会，去尝试一起工作，同时探索有趣的创意。”

我们建议你采纳她的建议。她的 寻找联合创始人的操作手册 是我们见过的最为详尽且经过深思熟虑的流程之一——她用来测试彼此契合度的 50 个问题，对于创始人搭档来说是一套必不可少的工具。（这里我们重点介绍她流程中的第三步，但请务必阅读她的完整方法。）

在创业时，你可以同时确定要进入的正确领域，并找到合适的合作伙伴。两者都不可妥协。

在通过初步沟通确认与潜在联合创始人的契合度后，林直接投入到共同推进一个项目中。“通过头脑风暴和轻量级原型设计，深入探索具体想法。目标是在推进想法的同时，积累合作经验，感受一起工作的状态，”林说。“第一、二次喝咖啡聊天可能了解不多。但一旦开始做一些项目，你就能获得更多关于对方及其工作风格的信息。”

“对我来说，这是最有趣的部分。就是亲自动手，深入一个领域，挖掘需求，看看一个创业想法是否有潜力，”林说。“这也是一个机会，去发现自己是否真的对某个领域感兴趣。 有几次，我本以为自己对某个行业充满热情，结果通过亲自动手的项目才发现，其实我并不喜欢它。”

但林指出，这并非漫无目的的摸索。她建议将探索期限定在两周左右，以兼顾快速学习与高效行动。至于如何开展这一阶段的探索，她对消费级与企业级初创公司的建议有所不同。在与潜在联合创始人研究消费类项目时，林坚信必须尝试构建出具体东西。“这并不意味着要开发一个完全成熟的应用程序。找出成本最低的方案，在一两周内做出最粗糙的可行产品，看看效果如何，”林说道。“可以是一个极其简陋的原型、一个小型 Chrome 扩展程序，或者一个落地页。任何能发布到市场上、检验用户反馈的东西都行。”

与企业形成对比的是，企业更侧重于客户探索。“在企业领域，构建产品通常并非难事，关键在于销售。你需要找到一种捷径来判断‘我是否在打造人们想要的东西？’可以通过与专家或潜在客户进行一系列访谈来找出答案。客户会告诉你他们面临的问题。如果你非常仔细地倾听，或许就能找到一个切入点，围绕它来创办一家公司。”以下是林和她的潜在联合创始人在这些客户通话中提出的具体问题示例：

1. 你目前是如何管理这个流程的？

2. 与其他痛点相比，这个痛点对你来说有多大程度的影响？

3. 如果你能挥动魔法棒让这个问题消失，它会对你的工作或你的客户产生怎样的影响？

   当你探索企业级创业想法时，必须走出去与客户交流。我和我的联合创始人从这些对话中获得的灵感，是我自己穷尽一生都无法想出来的。

7. 不要害怕让你的想法酝酿一段时间

“我看到很多创始人在创立公司时说：‘这个领域的某个地方存在机会，我会找到它的。’或者，我也见过刚出校门的年轻人宣称自己‘要去做一家初创公司。’这些做法最终或许能成功，但这很难，因为没有清晰的路径可循，” 劳埃德·塔布说道。

“我等了很长时间才开始做 Looker。回顾过去，我认为我们之所以能取得巨大成功，是因为我等到自己对问题有了清晰的判断——然后我们便直接切入。当时我可能并不确定如何实现目标，但从一开始我就很清楚使命是什么：打造一款产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切。”

未来的创始人们，请从一个强有力的核心论点开始，明确你将要解决的问题。如果缺少这个至关重要的起点，最好将你的创业梦想暂时保持文火慢炖的状态，同时努力去找到这个核心论点。

这个核心论点源于塔布过去的经历。“几年来，我多次看到像 Looker 这类产品的需求，并不断回到这个想法上。在多家公司担任创始角色之后，我深知企业需要实时了解自己的数据。我一直在构建那些一次性的定制工具，帮助他人查看非常狭窄、具体的数据集，后来我意识到，一定有更好的方法来做这件事，”他说。“如果你一次又一次地构建同样的东西，这或许就是一个信号：其中可能藏着一个创业点子。”

8. 专注于那些最值得解决的问题

Facebook 新产品实验部门的产品负责人 Sunita Mohanty

在斯坦福读完研究生后，Sunita Mohanty 投身于自己的第一家初创公司，那是一家濒临失败的 K-12 教育分析企业。“我们陷入了决策的死循环，既无法有效执行，也难以获得用户关注。如今回头看，原因其实很清楚：我们没能找准该优先解决哪个问题，因为我们并未真正理解目标受众的实际痛点——只是自以为了解。”她说道。

如今，她身兼天使投资人与顾问（日常工作还包括在 Facebook 的新产品实验部门担任产品负责人），经常看到团队撞上同一堵墙，于是她总会给出同样的建议：“ 做好功课，确保你打造的产品对他人真正有价值。 这需要极其深入地理解用户、他们的期望和动机，而不是走捷径，在未经检验的假设基础上推进。”

归根结底，做出东西很容易，但要提高打造出真正解决实际问题的产品的几率，就必须在方法上更加严谨。

为了让自己的工作更加严谨，莫汉蒂开始依赖 JTBD（待完成任务）框架。（此处我们仅强调相关要点，但如需一份专为初创企业场景量身定制的优秀入门指南，请务必阅读她在《评论》上发布的完整 JTBD 指南 。）

具体而言，莫汉蒂采用“待完成任务陈述”的方法。这些陈述简洁地描述了某个产品或服务如何融入用户的生活，帮助他们完成一项此前难以实现的任务、目标或成果。她分享了自认为很有帮助且被 Facebook 和 Instagram 产品团队广泛使用的 JTBD 陈述模板 ：

• 当我在……（情境）时

• 但是……（障碍）

• 帮我……（目标）

• 所以我……（结果）

当然，你的产品可以解决很多用户目标，因此明确重点至关重要。“通过用户访谈，寻找待完成任务中浮现出的共同主题。你也可以开展问卷调查，让用户对各项任务的优先级进行排序，并评估每个任务当前被其他应用或产品满足的程度，从而更好地把握市场机会。这能帮助你缩小任务范围，优先处理那些需求最大、缺口最显著的领域，”她说道。

莫汉蒂在考虑要处理哪些任务时，喜欢运用这一框架：

9. 极致具体化

鲍勃·摩尔首次以创始人身份涉足创业领域是在 2008 年——雷曼兄弟倒闭前三天。在动荡时期历练成为一名创始人的他，后来又创办了另外两家公司。“拥有清晰的愿景与没有愿景而盲目度日，这之间的差异将改变你公司的轨迹——这两种情况我都经历过，”他说。

以下是给未来创业者希望走上正确道路的建议：“简单直接地说，你需要明确的核心公式是： 我们在这里要做什么，为什么我们能在这个极其具体的领域做到最好，以及哪些顺风因素让现在成为做这件事的最佳时机 ，”摩尔说。

“在我目前的创业公司 Crossbeam 中，我们正在践行这一点。我们创立这家公司时，对于‘以最佳方式解决数据协作问题后世界应呈现的样子’抱有极其具体的愿景，而不是像‘合作关系很麻烦，我们去解决一下’这样泛泛而谈。”

我们要做什么？其背后独特的愿景是什么？这是打造一家具有韧性的、具备规模扩张能力的创业公司的基本前提，关乎其生死存亡。即使拥有最优秀的团队和最有利的市场，缺乏这些要素，你也会遇到发展的天花板。

评估一个想法是否可行：

10. 从以下四个维度对你的想法进行压力测试

First Round 合伙人 Todd Jackson

“除了选择联合创始人之外，确定要进入的正确市场是创始人做出的最重要决策，而这也是很多人容易犯错的地方，” 托德·杰克逊说道。作为 First Round Capital 的合伙人，杰克逊从自己的职业生涯中积累了大量的经验模式可供借鉴。他曾在 Dropbox 担任高管，在谷歌和 Facebook 担任产品经理，自己也创过业（创办了 Android 初创公司 Cover，该公司于 2014 年被推特收购）。

一个常见的问题是，转行做创始人的产品经理往往倾向于直接进入执行模式。“他们想到一个点子，就迅速开始构建原型，然后有时会被势头和构建产品的兴奋感所主导。虽然你作为产品经理所积累的运营专注力和纯粹的执行力是巨大的优势，但更好的做法是先退一步，思考你选择的市场以及你正在解决的问题是否足够大，”他说道。

但你究竟如何判断一个创业想法是否值得追求？2012 年，杰克逊离开 Facebook 时，也遇到了同样的问题。“我和我的联合创始人 Ed Ho 都知道我们想做一家初创公司。我们在谷歌共事时就发现彼此合作默契，而且对相同的消费领域非常感兴趣。但我们最终决定去做的——也就是后来成为 Cover for Android 的项目——其实是我们的第三个想法，”杰克逊说道。

“第一个想法是关于体育领域的。我们做了一些设计，和许多从事体育相关项目的创业者交流后，意识到这个市场竞争激烈。第二个想法是一款照片分享应用。当时 Instagram 很流行但还没到主导地位，Snap 也几乎刚起步。我觉得那个领域依然有很多有趣的事情可以做，但最终还是被投资者说服放弃了。他们说，‘即使这是下一个伟大的照片应用，你要怎么说服别人相信这一点？不仅仅是用户，还包括你需要招聘的工程师等等。’”

为了对这类想法（以及最终胜出的那个）进行压力测试，杰克逊和他的联合创始人依赖以下框架——这个框架他至今仍在用来指导未来的创业者。 如果你有志成为创始人（或只是在笔记应用里存着一份随时更新的公司创意清单），请根据以下标准来评估创业想法 ：

1. 功能需求 ：它是否满足了用户明确的功能需求？这往往是用户愿意尝试的主要原因。

2. 情感需求 ：它是否满足了用户的情感需求？这通常是用户愿意向他人分享的原因，从而开启至关重要的病毒式口碑增长循环。

3. 百亿级市场 ：它是否处于一个庞大且未被充分服务的市场？或者处于一个有望发展壮大的市场？这会影响从融资能力到潜在收购方兴趣等方方面面。

4. 突破性用户体验 ：用户体验是否有新颖或独特之处？使用起来是否有一丝神奇的体验？最后这一点并非绝对必要，但非常有帮助，许多成功产品在推出时都具备这一特质。

   “大多数与我交流的创始人，对自己想法的思考深度都不够。他们心中有个要解决的高层次问题，但尚未将其映射到客户的功能性和情感需求上。这个练习会迫使你明确这些需求，然后检验它们究竟是迫切需求，还是可有可无的点缀。”杰克逊说。

   如果你能构想出同时满足人们功能性需求和情感需求的想法，并且这个想法还处于一个庞大的市场中，同时利用了突破性的用户界面，那么这就是打造一家真正优秀公司的秘诀。

11. 开始推销，但学会筛选所有反馈

“写你所知”是一条常见的写作建议。同样，创业者们也常常听到类似的变体，即去解决他们亲身经历过的问题。 纳特·特纳则采取了不同的方法，并且已经两次取得了成功——先是他的第一家公司 Invite Media（2010 年被谷歌收购），然后是 Flatiron Health（2018 年被罗氏以 19 亿美元收购）。这两家公司都是他与联合创始人扎克·温伯格共同创办的。

特纳的整个流程可以归纳为以下几个关键步骤。最重要的是， 他并不只是研究某个想法，或与业内其他人随意交流，而是立即开始推销——不是为了获得投资，而是为了获取反馈 。

1. 从感兴趣的广泛领域出发，寻找任何潜在创意的萌芽。

2. 在行业内疯狂建立人脉，并极为重视各种引荐机会

3. 制作一份演示文稿，开始向你能找到的、对具体想法有见解且相关的聪明人进行推介——务必细心做好笔记并持续跟进

4. 在每次会议后调整演示文稿，快速拼凑出一个演示版本，然后开始推介（提前销售尚未问世但即将开发的软件）

5. 组建一个值得信赖的顾问小组，讨论从实践中获得的关键经验，并听取反馈意见

6. 根据收到的反馈，尽可能快速、高强度地持续迭代改进

特纳回忆了 Invite Media 的早期岁月：“我们向所有人推销。我们向潜在顾问、投资者、潜在客户、朋友，向每一个人推销。我记得我们开过数百场会。”在开始推销这个想法后，特纳、温伯格以及另外两位联合创始人尽快构建了一个演示产品，因为人们对具体产品的反应比对抽象概念的反应要容易得多。经过无数次推销视频广告创作产品的会议后，他们收到的反馈开始形成一种可据此行动的模式。

特纳和温伯格在评估一个想法时，会寻找几个关键特征：

• 这能成为一门大生意吗？在这个领域是否有打造一家价值十亿美元公司的机会？

• 这有可持续性吗？这个想法能否具有粘性并持续一段时间？

• 这个业务的可扩展性如何？它能很好地规模化并实现非线性增长吗？

特纳指出：“在提出视频广告创意的最初四个月内，我们通过与人交流后发现，要获得足够的广告库存并扩大需求确实非常困难。”随后，他们开发了一个与广告相关的 Facebook 应用，并向更多人推介。经过又一轮反馈，这个应用最终演变成了一个面向展示广告的通用购买平台。

他们打造 Flatiron 的过程与打造 Invite 时如出一辙：先选定一个普遍感兴趣的领域，这里选择的是健康领域。特纳进一步阐述：“我们的第一个想法是建立二次诊疗网站，第二个想法是开发临床试验匹配工具，第三个想法则是做商业智能工具。”

这种高强度推销与倾听的方法带来的挑战在于，你会收到海量的反馈。市场会告诉你很多事情：有些是对的，有些是错的。作为创业者，你的职责就是从噪音中分辨出真正的信号。特纳解释道：“如果你想成为成功的创业者，最关键的能力就是能够吸收来自各方的矛盾反馈——其中许多人要么消极倦怠，要么积习难改，当然也有人一针见血。你必须能够静下心来，从中提炼出有价值的信息。”

困难的部分并非想出新点子，而是从你掌握的全部信息中提炼出真正有价值的内容——其中90%都是无用的——最终找到那优质的10%，并意识到那10%可能因行业不同而快速变化。

12. 感知自己的状态

欧文·费恩，Bowery Farming 创始人兼首席执行官

他在 2014 年创办 Bowery Farming 时，从未涉足农业领域。尽管室内种植对他而言是个新行当，但他对担任首席执行官和创始人的起伏并不陌生。在参与打造 iHeartRadio 之后，他于 2009 年联合创立了 CrowdTwist——这家公司吸引了许多创始人梦寐以求的大客户，如百事、索尼音乐和迈阿密海豚队。然而，公司的成功并未让费恩保持对企业软件的热情，他于 2014 年辞去首席执行官一职（CrowdTwist 最终在 2019 年被甲骨文收购）。

正因如此，在启动 Bowery 的最初阶段，费恩格外严谨地用长远眼光评估各种创意。“农业领域的 SaaS 是一桩好生意。精准农业也是一个不错的行业。但它们并未激发我的热情、想象力和积极性。当你创办任何企业时，‘热情’这个要素都极其重要，因为打造一家公司的旅程漫长而艰辛，”费恩说道。

他并非唯一体会过创始人倦怠之痛的人。“ 我见过一些朋友对某个想法极度兴奋。他们去融资，但很快，那种热情就消散了 。 结果你被困在一家自己只是略感兴趣的公司里 。当我在审视和评估不同想法时，即便越来越兴奋，我也会控制节奏。不断去探索其他可能性至关重要。” Fain 说道，“你应当追问自己的核心问题是：‘三年后、五年后、七年后，我还会为这件事感到兴奋吗？’”

我希望确保自己对这个创意的热情会随着时间的推移不断增长。无论在顺境还是逆境中，我对这个问题以及这项事业的热爱、激情与执着都能持续下去。

何时挖一条护城河

我长期以来一直是 Slack 的粉丝。 这篇关于 2020 年 Slack 的文章 是我早期传播最广的文章之一。三年过去了，发送了数万条 Slack 消息后，我对 Slack 的信心比以往任何时候都更足。而且我并非孤例。数百万家不同规模的公司都在 Slack 上完成工作。

我们都知道，日常琐事会 拖慢 团队的 进度

来回发送的电子邮件。没完没了的会议。一份永无止境的待办事项清单。但 Slack 是一个可以连接一切、共享和搜索信息，并帮助您的团队以 更少资源做更多事情 的单一空间。通过 Slack Pro，您可以：

将对话集中在一个地方

在 Not Boring，所有内部团队协作都在 Slack 中进行，但我们也通过主 Slack 工作区与投资组合公司、广告合作伙伴和其他社区进行协作。

查找所需，分享所知

从文件到照片再到对话，每个人都可以访问曾经共享过的任何消息，从而拥有 做出决策 和 推进工作 所需的所有信息。Ctrl+F 让世界运转。

即时连接，使用群聊

有趣的事实是，我和 Dan 从未安排过视频会议。但我们经常使用群聊。借助群聊，你可以即时与 Slack 中的任何人进行语音通话、视频聊天或屏幕。

最近关于护城河重要性的争论很多。初创公司有护城河吗？或者没有？初创公司需要护城河吗？或者不需要？

在我看来，这场对话缺乏一定的深度和维度，这使得它对创业者和投资者来说都相对无用。我今天想尝试将其弄清楚。

我们开始吧。

何时筑起护城河

科技界有一种信念，认为如果你拥有最优秀的人才团队、最棒的产品和最快的增长——如果你能 “做出人们想要的东西” ——那么你就无需担心护城河 。

这简直是 错的 。

拥有最佳产品、最优秀人才和最快增长的公司，恰恰是护城河对其 最为重要 的公司。

它们是可能足够幸运而拥有的东西去失去的公司。它们是更大、资源更丰富或更小、更快的公司某天将与之竞争的公司。而且，它们越是迅速取得成功，就越会迅速 面临激烈的竞争 。

成功会 加速护城河的需求 。一旦成功变得显而易见，初创公司就会失去 “训练轮” 式的护城河—— 不确定性 ——并且应该已经建立了更持久护城河的雏形。

现在可用于 “搞事” 的时间大大 缩短了 ，许多公司很快就会意识到这一点。

罗杰·斯凯尔

为了奠定基础，什么是 “护城河” ？在《7 Powers》一书中，Hamilton Helmer 将其定义为 “保护企业利润 免受竞争侵蚀力量影响的壁垒” 。他列举了七种类型：规模经济、网络效应、反定位、转换成本、品牌、独占资源、流程能力。关于每种的定义和示例，请查阅 Flo Crivello 的《Mind the Moat》。

“护城河” 并不能帮助你 实现产品-市场契合 （PMF）。正如 USV 的 Fred Wilson 在 2013 年的一篇博文中《 产品 > 战略 > 商业模式 》所写的那样，你需要 先拥有 PMF ，然后才能考虑其他事情。但当你拥有 PMF 时，当你的事业显而易见可能成功时，你应该能够 保护它 免受竞争的侵蚀。

一家风险投资支持的初创公司的最终目标是 公开上市 或 被收购 ，并获得大约 10 亿美元或更多的估值，而不是被其他风险投资机构抬高估值。这可能需要很长时间，通常是七到十年。即使初创公司在竞争对手意识到其意图之前就已大放异彩，它也需要多年来保护和助长这种势头，才能成功退出。对于一切都进展顺利的公司来说，护城河可以 决定是上市 还是成为警示故事。

这个周末，我和 Puja 在 Netflix 上看了《环法自行车赛：未剪辑版》，我觉得 Steve Chainel 在那个全是鹅卵石的赛段说的那句话，很好地概括了这一点：

环法自行车赛：破碎的赛段，Netflix

“你不能在鹅卵石路段赢得环法自行车赛……但你可能会输掉。”

关于护城河的问题最近在围绕 OpenAI API 构建的生成式人工智能初创公司（被不太客气地称为 “GPT 包装器” ）的背景下被反复提及。一方面是风险投资家和纸上谈兵的分析师，他们认为 GPT 包装器没有护城河。另一方面是那些认为构建优秀产品和快速增长最重要，护城河以后自然会出现的创业者。

周五，The Information 报道称，两家生成式人工智能公司 Jasper 和 Mutiny AI 正在裁员。特别是 Jasper，它一直在快速增长。该公司成立于 2021 年，在人工智能热潮周期之前，今年有望实现 7500 万美元的营收。去年 10 月，这种增长让它获得了 15 亿美元的估值 。九个月后，面对日益激烈的竞争，它却在裁员。看来该公司尚未建立 足够深的护城河 来保护其快速增长的成果。它才成立两年，怪不得它。

发生了什么？Jasper 在建立真正的护城河之前，就 耗尽了不确定性缓冲 。让我解释一下。

在《 生产性不确定性 》一书中，Jerry Neumann 写道： “唯一能为新创公司创造超额价值的护城河就是 不确定性 ” ，因为 “ 不确定性 能够 将竞争者拒之门外 足够长的时间，以便建立起护城河” 。

你的想法越明显，越容易构建，你就越需要 快速构筑护城河 。反之，你的想法越不明显，越难构建，你就越有时间构筑护城河。

你应该将所有时间投入产品，还是将一部分时间用于战略，即使在早期阶段，也取决于你的业务中存在多少不确定性。

诺依曼指出了两种不确定性： 新颖性不确定性 （~ 技术风险 ）和 复杂性不确定性 （~ 市场风险 ）。新颖性不确定性是许多深科技公司面临的那种：不确定你是否能够真正制造出你声称要制造的东西。复杂性不确定性则假设你能制造出来，但质疑是否会有足够大且有利可图的市场。

新创业公司有一个 有限的时间窗口 ，在此期间，他们受到不确定性的保护来构筑护城河，如果他们在别人意识到之前未能构筑好，他们的超额利润就会被竞争蚕食，并将难以取得好的结果。

将其简化为一个公式，你会得到类似这样的结果：

护城河深度 = 你的 想法有多么显而易见 – 构建它的难度

这个公式中的变量会随着时间推移而改变，并且确实会改变。不那么显而易见的想法会变得显而易见，因为市场跟上了你的见解，客户用钱包证明你是对的。曾经难以构建的东西会因为 基础设施的改进 而变得更容易构建。一家公司的核心技术可以成为另一家的 API。创始人与投资者一样，都应该根据实际情况的变化来 更新这个公式 。

这个公式解释了诸如 “伟大的公司诞生于熊市！” 和 “你需要与众不同但又正确。” 之类的创业真理。在这两种情况下，增加的不确定性都提供了 更多时间来建立防御能力 。

如果你属于 “新创业公司不需要担心护城河” 的阵营，你可能会举出像 Twitter 和 Airbnb 这样的成功案例，但这些例子忽略了不确定性这个角度。

在博客文章中，Wilson 以 Twitter 为例，说明了一家找到产品-市场契合（PMF）然后转向战略的公司。Twitter 很幸运，即使人们在使用它的时候，它最初看起来也像个 玩具 。潜在的竞争对手直到为时已晚，才认真对待一个人们用来分享午餐内容的产品，并与之竞争。17 年后，我们仍在应对 Twitter 在 复杂性不确定性 掩护下得以建立的网络效应的强大力量。

Airbnb 在其早期也完全专注于产品而牺牲了战略。

Airbnb 种子轮前演示文稿中的 “竞争优势” 幻灯片列出了六个产品特性，但没有真正的护城河（除非你算品牌，但在你拥有它之前，品牌非常薄弱）。

Airbnb 种子轮前演示文稿，来自 Failory

正是因为这个原因，他们才能成功，而这并不仅仅是因为产品的卓越。更重要的是，Airbnb 最初看起来是个 糟糕的主意 ！Airbnb 在融资方面遇到了极大的困难。他们一次又一次地遭到投资者的 拒绝 。这其中可能蕴含着一个普遍规律：你越容易获得融资，你就越需要 立即建立护城河 。

复杂性和不确定性为 Airbnb 赢得了时间 ，得以发展出品牌和网络效应护城河，并一路支撑其高达 910 亿美元的市值。最终，他们投入了大量的时间、金钱和精力来构建这些护城河——比如，他们雇佣团队来 精细地平衡供需 ，并与迪士尼合作绘制用户体验的故事情节——但鉴于当时人们是否愿意支付费用住在别人家的沙发上存在着巨大的不确定性，他们将精力首先集中在打磨产品上， 而不是担心护城河，是明智的。

这就是为什么风险投资家和评论界对生成式 AI 缺乏护城河大肆叫嚷。 几乎没有不确定性 。

在 ChatGPT 的基础上进行开发，会 扼杀新颖性不确定性 。我认为大家对此都表示同意。但许多生成式 AI 产品早期就取得的巨大成功，也 扼杀了复杂性不确定性 ！如果你开发了一款开始受到欢迎的生成式 AI 产品，你将面临其他初创公司、自筹资金的公司、独立开发者以及觊觎你用户的现有巨头的围攻。

竞争在所难免 。在一个发展缓慢或技术新颖的领域，竞争或许是可以接受的，因为你有足够的时间构筑初步的护城河和客户忠诚度。然而，在一个像生成式 AI 这样快速发展的领域，等到竞争对手来临时，你可能还没有构筑起足够强大的护城河。

在一篇题为生成式 AI 公司终将拥有护城河的文章中，Battery Ventures 的 Brandon Gleklen 认为，生成式 AI 公司可以不必担心护城河，因为就像它们之前的云公司一样，它们可以随着时间的推移，通过倾听客户的声音并根据用户反馈进行演变来构筑护城河——尤其是 规模经济 。

我想表达的观点是，在生成式 AI 这样一个确定性很强的领域，情况并非如此。对于在不确定性中运营的公司来说， “最终” 是一种奢侈。

当然，当我们从 GPT 包装器（GPT wrappers）的视角放远来看 AI 领域时，会发现一些非常赚钱的机会。有两个例子突显了在不确定时期构筑护城河的重要性，以便在不确定性消退后保护自己：Hugging Face 和 Runway。

当 《Attention is All You Need》 论文在前一年引入 Transformer 架构时，Hugging Face 团队在 GitHub 上创建了 Transformers 开源库，该库在开源社区中 大受欢迎 。

Hugging Face 全力以赴地成为了 “机器学习领域的 GitHub” ，托管开源模型和数据集，构建工具供用户构建、训练和部署这些模型，并培育了一个开发者社区。

Hugging Face 在 AI 成为显学之前的 “复杂性不确定性” 阶段运营了五年，并利用这段时间 构筑护城河 ，其中最强大的就是 网络效应 。有传言称，其收入为 3000 万至 5000 万美元，并且正在以 40 亿美元的估值进行融资。

如果 Hugging Face 是利用 “复杂性不确定性” 所提供的时间成功构筑强大护城河的典范，那么 Runway 则是正在发生的案例：它能否在 “新颖性不确定性” 的限时钟到期之前构筑起护城河？

Runway 也成立于 AI 繁荣之前，即 2018 年，旨在打造 “世界上第一个端到端的 AI 生成平台” 。它面临着 “新颖性不确定性” —— 2018 年时 AI 甚至难以生成图像，更不用说视频了。当它从 Lux Capital 筹集 200 万美元时，其投后估值仅为 900 万美元。

在过去五年里，它基于自身的应用研究，构建了 最先进的视频模型 。最近，它宣布推出 Gen-2，这是市场上最好的产品：

6 月，Runway 筹集了 1.41 亿美元的融资，投资者包括谷歌、英伟达、Salesforce 等，公司估值达到 15 亿美元。

因为 Runway 所构建的东西 很难实现 ，而且直到最近才显现出其可行性，所以它至今仍受到新颖性不确定性的保护。它们还快速地推出了产品以保持领先。不过，我不确定该公司是否真的拥有护城河，它应该在不确定性耗尽之前 迅速采取行动 来挖掘它们。

这就是为什么战略对初创公司很重要，即使它不酷。最简单的说， 早期初创公司的战略就是将有限的资源投入到 挖掘护城河 上，直到你消除了足够的不确定性来吸引真正的竞争对手。

我想写一篇捍卫战略的文章已经有一段时间了，但我曾答应自己要让这篇文章保持简短精炼，所以我会留待以后再写。

目前，很明显的是，虽然并非所有初创公司在早期都需要护城河，但当它们最终的成功对自身显而易见而对其他人却鲜为人知时，它们确实需要 开始挖掘护城河 。如果它们足够幸运，总有一天会拥有显而易见值得攻击的东西，护城河就会变得重要。