过去50年里的一项重大发现证实了人们一直以来的怀疑：人类的思考和判断往往并非理性。我指的是，在一个人必须做出决策的情况下，她常常会采取一个“跳入”脑海的决定，而不是一个能够结合问题结构、现有数据以及应收集的数据而做出的决定。在许多情况下，直觉和推理会得出相同的结论，所以这不成问题。但是，显而易见的是，在许多其他情况下，事后看来，直觉会导致更糟糕的决定。你对自己说过多少次：“我当初为什么没有想到这一点？”
我们决策过程中的这种缺陷令人担忧，因为我们的直觉可能会被他人“操纵”，让我们做出不利于自己的行为。这种有目的性的信息框架和包装在现实世界中无时无刻不在发生。从 Tinder 到 LinkedIn 个人资料，再到酸奶包装上的文字。被省略的内容通常比被传达的内容更重要。举个简单的例子，如果货架上有两个品牌的酸奶：一个写着“80%脱脂”，另一个写着“20%脂肪添加”，你会选哪个？当销售经理提议月底打折以促进销售，并告诉你“今天的收入好过明天的收入”时，你是否会立刻想到打折对公司声誉的第二、第三顺序的后果？如果这位销售经理将他的提议包装成：“打折会毁掉我们作为一家对产品有信心的公司的声誉，但我们的收入一定会增加。我们可以接受吗？”
“B”和“13”形状相同。其他人可以通过某种方式包装呈现，从而“操纵”你的决定。
这种框架效应在日常生活和商业中都极为普遍。问题不在于直觉不好，它在日常情境下非常管用。当风险很低时，你不会想去“权衡”吃哪种冰淇淋（我倒会这么做，但我对冰淇淋很挑剔）。我担心的是，我们往往事后才能知道风险。当我们基于看似风险不高、实则后果严重的情况而运用直觉时，就会发生“糟糕”的时刻。
这就是危险的“第 22 条军规”困境：要决定仔细思考，你通常需要知道风险（是否值得花这么多“心思”）但只有当你进行思考时，才能对风险做出准确估计（我们对风险的直觉估计可能是错的，而且我们甚至不会知道）。就像骑手认为，因为骑车去办公室的路程很短，不戴头盔也没关系。
作为一家拥有 200 多名员工的公司（Wingify）的 CEO，这个话题对我来说很重要，因为我通过直觉做出的一个看似微不足道的决定，可能会产生我未曾想到的重大次级效应。每一次这样的错误，我的直觉都会变得更好（你的也会），但我希望尽量减少这类错误。如果某个次级效应变成了对公司的生存威胁呢？例如，有一次我做出了一个看似微不足道的决定，就是从公司食堂移除含糖饮料（可乐和百事可乐）。出乎我的意料，人们把它当作一项削减成本的措施，而不是出于健康原因。我以为我做出了一个简单的、有益于团队的决定。但我从未想到，同一个行为会引出多种不同的（且都 valid 的）解读。
我现在知道，商业中的“经验”是一个人的错误累积，他/她通过这些错误来扩展自己的“可用信息圈”。通过反思错误，可以轻易地扩展思维，因此有经验的人会做出更好的决定。没有反思，你会重复犯错。每一次错误都是训练直觉的机会。（这也是我创办 Inverted Passion 的原因之一。写作迫使我反思自己的经历。）
避免认知偏见
卡尼曼（畅销书《思考，快与慢》的作者）是谈论认知偏见时，人们不自觉就会想到的名字。（我在一篇关于初创公司失败的往期文章中引用了他的前景理论论文。）在他另一篇题为“有限理性地图：行为经济学的心理学”的论文中，他提出了基于研究的避免认知偏见的方法。（该论文内容广泛，包含许多除了避免认知偏见之外的绝佳想法。我强烈推荐阅读。）
关于避免认知偏见的研究证据
技巧1：避免在时间压力下做决定
当我们承受压力做决定时，我们识别和纠正判断错误的能力会显著下降。只有在极少数情况下，别无选择，不得不加快决定。即使在交通事故中，在做出反应前稍微思考一下也是明智的。在工作中，这种对决策时间的限制通常是自找的。诸如“我们必须在这次30分钟的会议结束前做出决定”或“速度至上”之类的空洞陈述，都在积极地阻碍着良好的决策。我知道这些陈述是空洞的，因为我以前也这么说，直到我开始反思并追问，当明显没有显而易见的决定时，为什么会议必须以一个决定结束。快速做出一个被证明是错误的决定，没有任何智慧可言。
在他2016年的股东信中，杰夫·贝佐斯提出了与我所提相反的建议：
有些决定会产生重大且不可逆或几乎不可逆的影响——它们是“单向门”，必须有条不紊、谨慎、缓慢地做出，并经过深思熟虑和咨询。如果你走过去，不喜欢另一边看到的东西，你就无法回到原来的地方。我们可以称之为第一类决定。但大多数决定并非如此——它们是可以改变、可逆的——它们是“双向门”。如果你做出了次优的第二类决定，你不必长时间承受后果。你可以重新打开门，走回来。第二类决定可以也应该由判断力强的个人或小团体迅速做出。
当然，这对他来说是适用的。在过去二十多年里，他已经将无数的心智模型融入了他的直觉，这些都是他在经营亚马逊时积累的。所以，那些对他来说显而易见的直觉判断，会和你非常不同（而且很可能包含你的内容）。（这里有一个元教训是，要时刻思考商业建议会在什么情境下失效。是的，我深知这个建议本身的讽刺之处。）
在工作中，由于决策的后果是未知的，当你面临时间压力时，一个判断不应做决策的好“技巧”是：如果你扮演的角色会影响到许多其他人。CEO 的行为会对员工、客户和股东产生乘数效应。软件工程师的行为会影响到所有客户（安全漏洞通常是由看似无害的改动引入的）。另一方面，销售人员造成的损害是有限的（如果你确保合同由一个极度谨慎的律师进行审查）。
技巧2：避免在认知上涉及其他任务时做出决策
研究表明，如果要求参与者在解谜时记住一些数字，他们在解谜任务上的表现会下降。这个问题在工作中会加剧，因为那些因糟糕的决定而造成最大损害的人（CEO、副总裁、高层管理者）通常是参加会议最多的人。如果你曾参加过一个对你来说很重要（而不是因为老板要求你参加）的会议，你就知道它们有多么耗费心神。不可避免地，一个未解决问题的“后遗症”会从一个会议带到另一个会议，而你在两个会议中的表现都会更差。
对于任何靠思考解决问题谋生的人来说，认知带宽成为创造价值的限制因素。重要的是你回复了多少封邮件或写了多少行代码，而重要的是你思考和决策的质量。
我在工作中使用的一个技巧是，在日历上预留一段专属时间专门用于思考。这段时间里，我不会查看邮件，也不会参加任何会议。保罗·格雷厄姆将这称为“创作者时间”，对我非常有效（我受到卡爾·紐波特《深沉工作》的启发，采用了这一方法）。此外，我还主动控制每天只参加一个重要会议。我不喜欢日程排得满满当当，因为我知道在参加第一个会议之后，我就无法再达到大家对我的期望值了（而且没人会因为我只是到场却啥也没做而给我额外好评）。
技巧3：如果你是“晨型人”，晚上就不要做决定（反之亦然）
不同的人在一天中的不同时间精力最充沛。有些人是夜猫子，但我属于早起型，清楚自己晚上无法高效工作。要了解自己在什么时候最有效率，并为自己预留这段时间。因此我的创作者时间安排在上午 10:30 到下午 2 点，晚上 7 点后避免工作。我年轻时担任 CEO 的一个新手错误，就是安排全天、议程冗长的会议。这是一个巨大的失误，因为所有的头脑风暴都发生在早上，那时我（以及许多人）精力充沛，但到了做决策的环节却已是晚上，我却没意识到这意味着用疲惫的大脑做决定（而这些决定并不一定靠谱）。如果当时我能够质疑一下“会议”的老生常谈，理解在什么情况下有效、在什么情况下无效就好了。
技巧4：当对一个决定感到高兴时要当心
这个技巧有些违反直觉，但研究表明快乐的人会做出更糟糕的决定。原因并非快乐的人认知能力下降，而是他们无法察觉到直觉中的错误（并且由于他们无法察觉这些错误，他们的认知就没有机会纠正这些错误）。这种错误之所以发生，仅仅是因为我们回避悲伤，并且在决定成败对我们至关重要时，我们会抓住任何跳到我们眼前的积极证据（而负面证据甚至未被记录）。创业者需要对此保持警惕，因为他们非常渴望成功，以至于他们会过度解读对自己有利的证据。如果你发送一封邮件给 100 个人，其中一人积极回应，你的注意力会自动集中在回应者说的那些好话上，而不是 99 个人选择不回复这一事实。缺乏数据也是一个需要解读的数据点。
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对那些显而易见的决定持怀疑态度，有助于我们寻找可能出错的地方（如果我们在某个决定中有所投入，成功反而会自然而然地发生）。这种应对方式极其难以执行，因为它攻击的是我们的自尊心。对我而言，有效的方法是先列出所有让这个决定让我感到开心的地方，然后主动强迫自己写下同样一件事可能失败并让我不开心的所有原因。（光是思考并不够，因为我会开始为自己辩解，认为失败不会发生；对我来说，我必须真正动笔写下来）。在写下利弊之后，我不会立即采取行动，而是先让大脑去关注其他事情。当我再次回顾时，我已经能用全新的视角来看待同样的清单，相比之前能够更客观地解读（就像一个局外人一样）。
这个技巧同样适用于我遇到的新想法。当我对某个想法感到兴奋时，我会在 Google 中搜索“vs”或“批评”，Google 会自动补全我兴奋时的自我所不了解的相反观点。（例如，“区块链批评”或“全民基本收入批评”）。
注意你的幸福感，尤其是当你极度渴望某件事成功时。谁说提升思维质量是一件容易的事呢。
技巧5：训练自己用统计思维思考
统计思维具有挑战性，因此不会自然而然地出现在我们的直觉中。人类往往会高估低概率和高概率事件，同时完全忽视极低或极高的概率。甚至连医生也会陷入非统计思维的陷阱。请考虑这样一个简单的情境（这在现实世界中完全可能发生）。
大约有 1%的 40 至 50 岁女性患有乳腺癌。当乳腺癌确实存在时，80%的乳腺 X 光检查能够检测出癌症（因此有 20%会漏诊）。当没有癌症时，9.6%的乳腺 X 光检查仍会误报为癌症（因此有 90.4%的检查能正确给出阴性结果）。
你做了一次乳腺 X 光检查，结果为阳性。你真正患有癌症的概率是多少？
在继续阅读之前，请大声说出你第一直觉的看法。想法是什么？现在闭上眼睛，稍作思考，然后再做决定。你现在答案是什么？
负责指导患者的医生们的平均回答接近 75%。你的答案是什么？（在这个例子中，如果检测结果呈阳性，你实际患有癌症的概率不到 10%。感到惊讶吗？）
我建议你熟悉贝叶斯思维方式，这种思维方式将帮助你在各种情境下做出更好的决策：
产品销量上升，你应该雇佣更多销售人员吗？（在此情境下，理解波动性以及相关性与因果关系的区别会有所帮助）
客户满意度得分平均数为 80%。这值得庆祝吗？（在这里，了解平均数会抹杀信息（关于分布的信息）会有所帮助。）
90% 的创业者会在 2-3 年内失败。你应该冒险吗？（在这里，有所帮助的是将 90% 视为贝叶斯先验，然后纳入关于失败因素的证据，再决定哪些因素对你有利，哪些因素对你不利。）
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