为什么真正的巨头都从“极小市场”起步

大家下午好。今天的演讲者是彼得·蒂尔（Peter Thiel）。彼得是PayPal、Palantir以及Founders Fund的创始人，同时投资了硅谷绝大多数顶尖的科技公司。今天他将为我们分享商业策略与竞争哲学。

非常感谢萨姆（Sam Altman）的邀请，也很高兴来到这里。

在商业思考层面，我个人始终固执地专注于一个核心命题：如果你准备创立一家公司，作为创始人与企业家，你的终极目标应当永远是建立独占垄断（Monopoly），并随时极力规避竞争。因此，我们今天探讨的主题是——“竞争是败者才玩的游戏”。

首先，我想谈谈关于企业创立时如何创造价值的最基本逻辑。什么才能让一家企业真正变得有价值？

我建议用一个极其简明的数学公式来理解企业的真实价值。一家公司若要获得巨大的商业价值，必须同时满足以下两个前提条件：

• 企业为世界创造了X美元的总体价值；

• 企业成功捕获了其中Y%的价值比例。

大家在分析商业模式时最常犯的错误，就是误以为X和Y是互相绑定的。事实上，X与Y是两个完全独立的变量。X的规模可以极其庞大，但如果Y趋近于零，企业的价值将微乎其微；反之，X可以是中等规模，但只要Y保持在相当高的水平，依然能孕育出极其庞大的商业实体。

为了直观展示这一对比，我们可以观察美国航空产业与谷歌（Google）在搜索引擎领域的财务表现。

如果仅从行业体量来衡量，你会觉得航空业显然比搜索行业重要得多。以2012年的数据为例，美国国内航空业总营收高达1,950亿美元，而谷歌当年的营收仅略高于500亿美元。从直觉上看，如果让你在“放弃所有航空出行”和“放弃使用搜索引擎”之间做选择，绝大多数人都会认为航空出行对人类社会而言是更为基础且重要的存在。这还仅仅是美国国内的数据，如果扩展到全球规模，航空业的体量更是远超搜索行业和谷歌。

然而，航空业的利润率极其惨淡。2012年，航空公司也仅仅是边缘盈利。如果你回顾美国航空业长达100年的整个历史，全行业的累计净利润大约为零。企业周期性（episodically）地赚一点钱，然后破产、进行资本重组，再陷入循环。这种微薄的盈利能力直接反映在市值上：当时整个美国航空业的合并总市值，仅仅是谷歌一家公司市值的四分之一左右。

一个体量远小于航空出行的搜索引擎，其商业价值却远高于整个航空业。这正是X（创造的总价值）与Y（捕获的价值比例）截然不同的集中体现。

一、光谱的两端：完全竞争与独占垄断

从宏观上看，商业世界存在一个从完全竞争到独占垄断的光谱：

1. 完全竞争（Perfect Competition）

完全竞争是你在微观经济学（Econ 1）第一课就会学到的模型。在经济学家眼里，它极具吸引力，因为在静态世界中它非常容易建构数学模型。在完全竞争市场下，所有的消费者剩余都被社会大众捕获，政治上也符合公众对“公平”的崇高想象。

但是对于任何身处其中的经营者来说，高度竞争是一场噩梦。因为在完全竞争状态下，你根本赚不到钱。

2. 独占垄断（Monopoly）

位于光谱另一端的是独占垄断企业。垄断企业拥有长期稳定的商业结构，积累了雄厚的资本。当一家公司通过发明全新的事物建立起“创造性垄断”（Creative Monopoly）时，这本身就是它创造了巨大价值的有力证明。

在我看来，商业世界存在一个极端的二元对立：世界上实际上只有两种公司——处于完全竞争中的公司，以及拥有独占垄断地位的公司。夹在两者中间的中间态少得令人发指。

这个二元对立之所以没有被大众普遍理解，是因为人们一直在对各自企业的真实属性撒谎。

二、市场定义中的“谎言游戏”

假想有一条从完全竞争到垄断的光谱。表面上看，两类企业的差异似乎不大，那是因为垄断者在极力伪装自己没有垄断，而竞争者在极力伪装自己拥有垄断。

垄断者（Monopolists）的谎言：如果你拥有垄断地位，你绝对不会公开宣称这一点。因为一旦承认，政府的监管机构与反垄断部门就会找上门来。因此，垄断者会竭尽所能证明自己正面临着极其剧烈的市场竞争。

非垄断者（Non-Monopolists）的谎言：如果你处于一个残酷竞争、根本赚不到钱的行业里，你为了吸引风险投资和人才，就会编造一个独特的叙事，宣称自己做的事情独一无二，其竞争程度远比表面看起来要低得多。

当垄断者假装自己没有垄断，而非垄断者假装自己拥有垄断时，表面上的差异被极大地缩小了。但实际上，两者之间的真实鸿沟巨大无比。

独占垄断者 (Monopoly)     ──> 宣称处于巨大竞争中 ──> 市场界定：并集 (Union)
同质化竞争者 (Non-Monopoly) ──> 宣称拥有独特性     ──> 市场界定：交集 (Intersection)

这种谎言在实践中是通过集合论（Set Theory）的语言来实现的：

1. 非垄断者的交集谎言（Intersection）

非垄断者总是倾向于将自己的市场描述为多个非常狭窄限制条件的“交集”，以此显得自己是该领域的唯一玩家。

我经常拿开餐厅来举例。餐饮业是一个极度糟糕的商业形态。资本主义（Capitalism）与竞争（Competition）在语义上是反义词：资本家是积累资本的人，而完全竞争是一个把所有资本都竞争消耗掉的世界。

你想开一家餐厅，没有投资人愿意给钱，因为开餐厅基本都会亏钱。于是你必须讲一个极其特殊的叙事：“我们是帕洛阿尔托（Palo Alto）唯一一家英国菜餐厅。”

你通过“英国菜∩帕洛阿尔托”定义了一个极度狭窄的市场。但这只是一种虚假的狭窄：

• 消费者完全可以驾车前往隔壁的门洛帕克（Menlo Park）或山景城（Mountain View）用餐；

• 现实中几乎没有非英国菜不吃的活人。

在好莱坞，电影提案（Pitch）也是同样的套路：“一个大学橄榄球明星，加入了一群顶尖黑客团队，去捕捉杀害他朋友的鲨鱼。”听起来这是一部从未被拍摄过的电影，但这到底是一个真实有需求的细分品类，还是仅仅“又一部同质化的好莱坞电影”？如果是后者，好莱坞的电影制作极其竞争，绝大多数人根本赚不到钱。

在科技创业圈，最糟糕的叙事就是将一串时髦词汇组合在一起：“移动端∩社交∩共享经济∩某个领域”。这种“某地的某某”叙事，绝大多数时候不过是“无名之地的虚无”，就像“北达科他州的斯坦福”——它确实是独一无二的，但它并不是斯坦福。

2. 垄断者的并集谎言（Union）

垄断者则采取完全相反的策略：它们将自己的业务描述为多个庞大市场的“并集”，以此稀释自己的市场份额。

以离这里不远的谷歌为例。谷歌在搜索市场拥有大约66%的绝对统治级份额，其垄断地位比1990年代的微软更加稳固，这也是它能赚取巨额利润的原因。

但谷歌几乎从不把自己定义为“搜索引擎”。相反，它会给出各种各样的市场定义：

• 定义为“在线广告市场”：搜索广告规模约为170亿美元，只是庞大的在线广告市场的一部分；而如果算上全美广告市场，规模就更大；如果算上全球近5,000亿美元的广告市场，谷歌的份额只有微不足道的3.5%。

• 定义为“通用科技公司”：全球科技市场是一个规模达1万亿美元的巨无霸。谷歌在这个叙事里会说：“我们正通过自动驾驶汽车与所有汽车厂商竞争，通过电视和iPhone与苹果竞争，在社交领域与Facebook竞争，在办公软件领域与微软竞争，在云服务领域与亚马逊竞争。我们身处一个各个方向都充满剧烈竞争的巨大科技市场中，根本不是监管机构要找的垄断者。”

这种扭曲市场定义的动机极度强大，我们在评估任何行业时都必须保持高度清醒。

在美国科技界，苹果、谷歌、微软、亚马逊等巨头逐年积累了海量的现金储备，拥有惊人的高利润率。美国科技行业在财务上如此成功，正是因为这个行业极易孕育出类垄断型的商业实体。

三、如何建立独占垄断：从小市场切入并实现扩展

从垄断逻辑中导出的最反直觉的创业建议是：作为初创企业，你应当主动去寻找极小的市场。

想要获得垄断地位，意味着你需要在某个市场中占据极高的份额。如何获得极高的市场份额？答案是从一个极其微小的市场起步，彻底拿下该市场，然后再通过同心圆的方式逐步向外扩展。

在第一天就去瞄准一个庞大的市场是个巨大的错误。这通常意味着你没有正确界定品类，也意味着你将立刻暴露在过度激烈的竞争之中。

硅谷绝大多数成功的科技公司，都遵循了“从小市场起步并逐步扩张”的发展模型：

• 亚马逊（Amazon）：1990年代切入市场时，仅仅是一家“网上书店”。它宣称拥有世界上所有的图书选品，成为比任何实体书店都优秀的图书零售商。在彻底统治了图书网购后，它才逐步拓展至其他电商品类。

• eBay：起步于佩兹糖果盒（Pez Dispensers）收藏品拍卖，随后延伸至豆豆娃（Beanie Babies），最终扩展为全品类的线上拍卖平台。

佩兹糖果盒（Pez Dispensers）、豆豆娃（Beanie Babies）*：均为20世纪90年代美国流行的收藏品玩具，曾在早期eBay等收藏品交易平台上形成活跃的爱好者交易市场。

• PayPal：1999年底我们刚上线时，切入的是eBay平台上的“超级卖家（PowerSellers）”。当时这个群体只有大约20,000人。刚开始我们觉得这是一个糟糕透顶的微小市场，一群人在网上卖旧破烂，我们为什么要服务这个群体？但事实证明，我们能够为该市场提供比其他任何方案都好得多的产品。仅用了2到3个月，我们就在该细分人群中拿下了25%到30%的渗透率，建立了品牌与口碑，并以此为基础将业务推向更广阔的市场。

• Facebook：初始市场仅为哈佛大学的10,000名学生。在上线后的10天内，市场渗透率就从0冲到了60%。这是一个极其吉祥的开端。

商学院在早期评估Facebook、PayPal或eBay时，往往认为这些初始市场小到几乎毫无价值。如果这些公司永远局限在初始市场里，它们确实没有价值；但关键在于，存在一条通过同心圆向外扩张的路径，这才是它们最终孕育巨大价值的原因。

与之形成鲜明对比的是清洁科技（CleanTech）的教训。在2005年至2008年硅谷的清洁科技泡沫期间，几乎每一份商业计划书的第一页都会强调：“我们切入的是万亿美元规模的能源市场。”

当你成为广袤大海中的一条小鱼时，你的处境极其危险。这意味着你将面对海量的竞争对手，甚至根本不知道谁才是真正的对手。你应当成为一个小生态系统中独一无二的存在，而不是第四家线上宠物食品公司、第十家薄膜太阳能电池板公司，或者帕洛阿尔托的第100家餐厅。

四、垄断型科技企业的四大核心特征

虽然科技领域没有统一的成功公式（因为科技史上的每一个伟大时刻都只发生一次：下一个马克·扎克伯格不会去建社交网络，下一个拉里·佩奇不会去做搜索引擎，下一个比尔·盖茨也不会去开发操作系统），但成功的垄断型科技公司往往具备以下特征：

托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开头写道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”商业世界则恰恰相反：所有幸福的公司都是不同的，因为它们做出了独一无二的创新；所有不幸的公司都是相似的，因为它们都没能逃脱竞争的同质化宿命。

以下是垄断型科技公司的四个主要特征：

• 专有技术（Proprietary Technology）：我的经验法则是，你的技术必须在某个关键维度上比次优替代方案高出一个数量级（至少10倍）。例如，PayPal结算资金的速度比邮寄支票快10倍（从7—10天变为即时）；亚马逊提供的图书选品比传统书店多10倍。如果是一项全新的产品（例如初代iPhone），其提升幅度甚至是无限大。

• 网络效应（Network Effects）：随着使用人数的增加，产品价值呈指数级上升。网络效应非常强大，但难点在于冷启动——你必须回答为什么产品对第一个使用者也有价值。

• 规模经济（Economies of Scale）：具备极高的固定成本和极低的边际成本。软件行业在规模经济上具备天然优势，因为软件的复制与分发边际成本为零。

• 品牌认知（Branding）：在用户心智中建立深刻的认知。

五、终局思维：做市场的“最后动作者（Last Mover）”

硅谷普遍存在一种迷信，认为你需要成为“先发者（First Mover）”。但我认为更准确的战略视角是：你要成为“最后动作者（Last Mover）”。

你需要成为某个品类中最后一个关键竞争者，从而长期享受该领域的垄断红利。微软是过去几十年的最后一个操作系统，谷歌是最后一个搜索引擎，Facebook很大程度上成为了最后一个熟人社交网络。

为什么“最后动作者”如此重要？因为这些科技公司的绝大部分价值都存在于遥远的未来。

在贴现现金流（DCF）模型中，如果你对一家高增长公司进行推演，大部分现金流都将在很远的将来实现。

在2001年3月，我们在PayPal做过一次财务测算。当时公司仅运营了27个月，年增长率为100%，我们以30%的折现率推算未来的现金流。结果表明，公司在2001年时总体价值的75%以上，来自于2011年及以后的现金流。

如果你对硅谷现在的任何一家成长型科技公司（无论是Airbnb、Twitter、Facebook还是Y Combinator孵化的项目）进行同样的数学推断，你会发现其80%到85%的价值都来自于2024年及以后的现金流。

在硅谷，我们极易高估当前的“增长率”，而严重低估“持久性（Durability）”。因为增长率是当下可以精准衡量的指标，而一家公司在10年后是否依然存在，则是一个定性的、难以衡量的远期命题。

网络效应、专有技术、规模经济等垄断特征，不仅是在某一个时间点帮助你拿下市场，更重要的是确保你的优势能够随着时间推移而持续强化。

专有技术尤其需要注意：你不仅需要一个比现有水平高出10倍的技术突破来打破僵局，更需要确保你的技术不会迅速被其他人超越。

在1980年代的硬盘制造行业，厂商推出了极其优秀的技术突破，迅速占领市场。但仅仅两年后，就会有另一家公司推出更好的硬盘将你替换掉。在15年的剧烈技术演进中，硬盘性能大幅提升，消费者获得了巨大的利益，但那些创业者和投资者几乎没有赚到钱。

国际象棋大师卡帕布兰卡（Capablanca）曾说过：“你必须从研究残局（Endgame）开始。”创业者必须回答这个核心问题：为什么在10年、15年或20年后，你的公司依然是行业里的领导者？

六、科技史与科学史的价值捕获视角

回顾过去250到300年的科技与科学演进史，包含蒸汽机、铁路、电话、制冷技术、家用电器、计算机革命以及航空等无数重大创新。然而从价值捕获的角度来看，大部分发明的创造者并未获得应有的回报。

在科学领域，价值捕获率Y%几乎全线为零。科学家们普遍抱有一种迷信，认为宇宙是公正的，一定会为他们的杰出贡献提供商业回报。这种想法是科学家群体最大的幻想。你成为20世纪最伟大的物理学家，提出了狭义相对论和广义相对论，但你不会因此成为亿万富翁，甚至连百万富翁都算不上。

在技术领域也是如此。莱特兄弟飞出了第一架飞机，但他们并没有从中赚到钱；铁路对社会贡献巨大，但绝大多数铁路公司都破产了，因为过度激烈的竞争消耗了所有利润。

在过去250年里，只有两类商业形态成功实现了大规模的价值捕获：

• 复杂垂直整合型垄断（Complex Vertically Integrated Monopolies）：出现于第二次工业革命时期（19世纪末至20世纪初），如福特汽车（Ford）、标准石油（Standard Oil）。这类模式需要将极其复杂的要素协调整合在一起，一旦建立起来就具备巨大的竞争壁垒。我的同事埃隆·马斯克（Elon Musk）创立的Tesla和SpaceX，本质上就是现代的复杂垂直整合型垄断。Tesla整合了汽车制造与分销渠道，SpaceX垂直整合了大量零部件生产，避免了传统航天工业中供应商通过垄断定价榨干利润的问题。

• 软件网络（Software Networks）：软件具备零边际成本与极高规模经济的特性。在“信息比特”的世界里，你可以实现极快的用户渗透。快渗透率至关重要，因为如果市场扩张太慢，竞争对手就会有充足的时间进入并与你展开同质化竞争。

七、竞争的心理学陷阱

为什么我们如此执着于竞争？这不仅是一个知识层面的盲区，更是一个深刻的心理学盲区。

人类具备极强的模仿本能（Mimetic Nature）。正如莎士比亚时代“Ape”（猿）既代表灵长类又代表“模仿”一样，人类本质上是高度趋同、喜欢效仿他人的生物。

我们习惯于将“竞争”视为一种自我价值的证明。当大量人群去争夺同一个目标时，大家会误以为该目标一定极具价值。

每年有2,0000人涌入洛杉矶试图成为电影明星，真正成功的可能只有20人；

亨利·基辛格（Henry Kissinger）在评价哈佛大学的同事时曾指出：“学术界内部的斗争之所以如此残酷，恰恰是因为其中的利益太小了。”

当个体之间的客观差异极其微小时，为了维持某种虚幻的差异，人们不得不陷入残酷无休止的竞争中。竞争确实会让你在所竞争的具体事项上变得更强，因为你一直在与身边的人作对比；但它带来的巨大代价是：你不再去思考那些真正重要、真正具备长远价值的大问题。

不要挤向那扇所有人都试图冲进去的狭窄小门；绕过弯角，走那扇无人关注的宽阔大门。

非常感谢大家。

八、现场问答环节（Q&A）

问：正如你提到的，垄断企业和竞争企业在叙事上非常相似。在评估一个商业想法时，有什么简单的方法可以理清这其中的真实差异？

彼得·蒂尔：我始终关注的核心问题是：这个业务真实的客观市场到底是什么？不要看创业者讲述的市场叙事，因为叙事可以被轻易编造得极大或极小。你需要撇开叙事干扰，去探究市场真实的物理与经济边界。

问：你提到垄断企业的四大特征，谷歌符合其中的哪些？

彼得·蒂尔：谷歌具备了全部四个特征。它早期拥有PageRank算法这一专有技术；拥有广告网络的网络效应；拥有存储全球网页庞大基础设施带来的规模经济；同时拥有强大的品牌认知。

问：这一逻辑如何应用在Palantir上？另外你如何看待手机移动支付领域的竞争？

彼得·蒂尔：对于Palantir，我们早期极其聚焦于情报机构（Intelligence Community）这个极小的细分市场，并采用了“人机协同”这一极具差异化的专有技术路径。

至于手机移动支付，市场上有很多模仿者在做不同的硬件形状（比如Square是正方形，PayPal推出的是三角形），这正是缺乏核心差异化的同质化竞争体现。

问：精益创业（Lean Startup）和敏捷迭代是当下的主流理念，你如何看待这种通过不断获取反馈来规避风险的模式？

彼得·蒂尔：我个人对精益创业的套路持怀疑态度。真正伟大的公司往往带来了量子跳跃式的突破，而不是细枝末节的渐进式改良。过分依赖市场调查与用户反馈，容易让人陷入局部最优解，丧失构建长期复杂系统的宏大愿景。

关于风险，如果你花太多时间去验证风险，你往往会错过真正的窗口期；况且，顺着低风险的道路走（例如读完法学院去大律所），本身可能包含着巨大的风险——即你终其一生都没有做出一件真正有意义的事情。

问：你强调“最后动作者优势”，这是否意味着该领域必须先有竞争存在？

彼得·蒂尔：这取决于品类是如何定义的。独占垄断企业本质上是在某个关键维度上成为了真正的“第一人”。比如Facebook不是第一个社交网站（Reed Hoffman在1997年就创立了SocialNet），但Facebook是第一个引入“真实身份（Real Identity）”的社交网络。它在这个关键维度上是先驱，并在整个社交网络品类中成为了终结者。

问：对于那些陷入剧烈竞争轨迹的人，你有什么心理层面的建议来摆脱这种竞争陷阱？

彼得·蒂尔：我并没有完美的心理咨询方案。我们很容易指出商学院学生、华尔街精英或哈佛大学学生的从众心理，但事实是，这种竞争与模仿的陷阱深刻地缠绕着我们每一个人。

第一步，也是最重要的一步，是绝不要低估这个问题的严重性与普遍性。认清竞争对思维的束缚，是你走出狭窄小门、迈向宽阔大门的前提。