十年前，帕特里克创立了ProfitWell公司。这家公司的服务为20%的订阅市场提供财务数据分析服务，这些客户包括从小型初创企业到财富50强企业的各种企业。
在这次演讲中，帕特里克分享了十年来关于SaaS模式及软件定价演变的见解。他将探讨一些最为成功与失败的定价策略。我们期待能深入剖析定价的优劣之处、客户留存以及增长问题，这些内容将有助于您提升业务的收入和盈利能力。
你们究竟是如何为你们的软件定价的呢？
尼尔·戴维森的免费指南详细介绍了定价背后的经济学原理、心理学因素以及需要注意的陷阱。
“有时候，我和那些不擅长驾驶帆船的人交谈时会遇到一些困难。”
开场：从帆船故事说起
帕特里克·坎贝尔：这是我最喜欢的电视剧《白宫风云》中的一句话。这句话出自布鲁诺·贾内利之口。他是个很值得聘请的人选，当你想要连任总统时，自然会选择他。这段话出现在布鲁诺与巴特利特总统的对话中。巴特利特总统对他非常不满，因为布鲁诺进行了一些民意调查，询问巴特利特总统和他家人应该在哪里共进感恩节晚餐——是在白宫吗？这样做是否体现了总统的权威呢？还是应该尊重家庭观念，去他童年时的家呢？巴特利特总统不喜欢布鲁诺把他的家人牵扯进他的政治生涯中，随后就发生了一幕非常精彩的场景。
有时候，我和那些不擅长驾驶帆船的人交流时会遇到一些困难。
有时候，我和那些不擅长划船的人交谈会遇到困难。当我还是个青少年时，我驾驶一艘58英尺的单桅帆船”kentes”号从Larchmont前往Nassau。船身上有一小片海藻粘在上面。虽然那块海藻很小，但总归不想让任何东西粘在船身上。于是，我拿了一个船钩，把它插到水中，试图把海藻捞出来。结果有七个男人开始对我大喊大叫，对吧？当然了，这时候，那个钩子造成的阻力比海藻本身还要大。解决办法就是把它放下去，让水以风车的方式把它冲出来。反复这样做，直到把海藻冲出来为止。总统先生，选民们并不是在选一个管道工，他们是在选一位总统。如果你认为你的家族并不重要，那我的建议是，请远离政治舞台吧。但如果你认为我会错过任何一个提升船速的机会，那你的想法就完全错了。当这一切都不需要我们付出任何代价，当我们不放弃任何可能性时，你才真是疯了。
真是个精彩的场景啊。我喜欢这个场景有两个原因。首先，这真是阿隆·索尔金在可卡因的影响下所能展现出的惊人表现。其次，这个场景也非常恰当地体现了在座的各位所追求的一切目标。无论你们的目标是什么，在商业领域，你们都是依靠自己努力来发展事业的人。你们试图掌控世界，试图创造一种美好的生活方式。我不知道为什么现在这种想法会被视为贬义，但我认为这其实是一个很棒的目标——减少工作时间、赚取更多收入。这真是太棒了，对吧？
不过，其美妙之处在于：无论你经营的是何种业务，我们都处于同一个发展轨道上。我们都在努力实现自己的目标，同时努力避免企业倒闭，对吧？就像帆船一样，如果我们不断成长并向前推进，我们就能朝着目标前进。不过，也有一些因素会拖慢我们的业务发展，因为这些因素正是我们运营过程中最低效的部分。但如果我们能够找到办法来改进这些低效之处，那么我们的业务就能快速成长。如果我们能避免出现这种情况，就能确保企业继续运营下去，同时按照自己的目标来发展。
因此，我非常喜欢这种思考商业模式的框架。当我想起过去十年创业的经历时，这一直都是其中的一部分——尤其是在像你们现在这样的资源匮乏的环境中，认真思考这两个方面对于推动自己实现目标至关重要。
我们将会详细分析这些图表中包含的几个不同要素。我们会讨论收购、盈利模式以及扩张方面的问题。此外，我们还会聊聊客户流失的问题，以及运营和财务方面的各种细节，还有很多有趣的内容需要探讨。
现在，我知道你们当中有些人可能在想什么：我太棒了，我在商业领域没有任何问题。一切都非常顺利。不过，有些人可能觉得自己很厉害，但实际上并没有那么简单。Savage看着你们呢，伙计们。不过，我真的很喜欢Chris。不过，我可能会再让他受几次苦吧。但你们需要明白的是，如果你在这个行业里待的时间足够长，你就会意识到市场已经发生了巨大的变化。现在的情况越来越困难了，在2012年那个时代，人们可以轻松地创建一个网页、搭建一个服务器，然后开展非常成功的业务。但那些日子已经一去不复返了。
相反，我们生活在一个这样的世界：过去10年里，如果你今天开始创业，你面临的竞争对手数量将会增加约16倍。现在，几乎每个人都有自己的着陆页，每个人都有自己实际运营的服务器。他们都在积极推广自己的产品，我们能够做的事情太多了。而创业的门槛实际上已经大大降低，因为市场上有这么多竞争对手存在。此外，过去五年里，我们并没有出现新的营销渠道。然而，突然之间，你的客户获取成本却上升了100%以上，你可能会想：我的生意真是太棒了，我的目标客户数量巨大，一切都很完美。
嗯，从员工数量的角度来看，这家在科技领域拥有10年历史的公司，无论是合同工还是全职员工，其人数都减少了大约三分之一。而这种情况在疫情之前就已经开始了。突然之间，我们不得不考虑保留这些员工，并给他们更高的薪酬。但实际上，这种做法并没有真正解决问题。我们支付更高的薪酬，但员工的数量却减少了30%，而我们的市场状况也变得非常严峻。我们所处的市场环境真是非常艰难啊。
所以，今天我们要讨论的核心内容可以总结为：卓越才是通往成功的门票。虽然现在的情况与过去不同，即使你试图打造一家优秀的初创企业，而不打算上市、也不打算扩大规模、也不打算筹集资金，但卓越依然是关键。不过，现在的环境已经和过去大不相同了。因此，我们今天将深入探讨这个问题。我们会介绍很多有趣的策略和数据。一定会很精彩。听起来不错吧？大家准备好啦！你们得修剪一下胡子，因为你们看起来有点像维京人了呢。
好吧，那么，不管怎样，我到底是谁呢？就像马克刚才说的，我名叫帕特里克·坎贝尔。大约10年前，我创立了一家公司，名为ProfitWell。我的背景是经济计量学和数学领域，这其实意味着我从小有很多朋友，他们大多使用电子表格软件。那真是一段美好的童年时光。之后，我开始了我的职业生涯。我在美国情报机构NSA工作，利用数据来追踪不良分子和可疑人物。后来，我在谷歌工作，同样使用那些模型来寻找赚钱的机会。之后，我创立了ProfitWell公司。在ProfitWell，我们是一家总部位于波士顿、阿根廷和犹他州的创业公司。我们的主要业务是帮助订阅制和SaaS型企业自动管理其财务数据。大约有35,000家SaaS和订阅型企业通过我们的产品免费获取各种财务数据。我们赚钱的方式是通过分析这些数据，开发出一些能够自动减少用户流失和优化价格的产品。今年早些时候，我们不再依赖自筹资金的方式了，而是被一家名为Paddle的公司以25亿美元的价格收购了。这真是件有趣的事情。不过不用担心，我们仍然穿着同样的衣服呢。所以，这确实挺令人兴奋的。
Paddle基本上就是那种能够融合我们关于产品文化的公司之一。我并不是想用这种方式来推销产品。这确实是个糟糕的推销手段，但我试图让你了解所有数据的来源。所以，当你看到那些图表、图形时，请注意，这些数据并非凭空捏造，而是真实的市场数据，反映了实际情况。
用户画像的重要性
不错。我们仍然保持着热情。现在，我已经明确了自己的理念，接下来我想谈谈我最不熟悉的事情，不过至少我对它有一些了解——那就是如何获取客户。这确实是我们面临的一大挑战，尤其是在这个场合里。因为我们大多数人都更擅长技术方面的工作，我们更愿意去创造一些东西。但一开始，我们真的很难弄清楚如何让人们喜欢我们，如何让他们与我们交流并使用我们的产品。而真正有趣的是，这一切都始于一个大家都听说过的概念——即”目标客户画像”。你们应该都知道什么是目标客户画像吧？这确实是我们需要认真思考的问题之一。我们会想：不管我们销售什么产品，关键是我们如何让客户喜欢我们。但是，在座的每一位朋友，无论你们身处哪个行业，你们所经营的一切目的都是为了促使人们产生购买行为，或者为产品及价格提供正当理由，对吧？我们都知道，我们是在销售给人类。我们现在销售的对象就是人们；我们会把他们分成不同的群体或角色，或者按照你喜欢的任何方式来称呼他们。
但我之所以提到这一点，是因为在接下来的讨论中，很多人都会遇到这个问题。我认为，在你们现在的旅程中，几乎每个人都听说过这个话题。大家可能都读过相关博客文章，也可能会在别人的博客文章中转载相关内容。当有人说：”唉，我遇到了一些困难，不知道该怎么办。”的时候，大家可能会回答：”对，你应该去和客户聊聊，对吧？你应该做一些客户调研，对吗？”但问题是，实际上没有一个人这么做。只有五分之一的人会这么做，大约只有20%的人会在自己的业务中制定一些客户画像或进行客户细分。
之所以这会成为一个问题，原因有两点：首先，你不知道自己是为谁打造产品，也不知道是向谁销售产品，更不清楚为谁设定价格策略。结果，你只能靠猜测来取得成功。归根结底，我们总是在纠结：应该选择哪条最省力的路径？是继续开发更多产品，还是再写一篇博客文章呢？其实，我已经研究客户调研这个问题大约10年了，但在这方面我仍然感到很困惑。虽然知道进行客户调研非常重要，但为什么大家都没这么做呢？我认为，可能是因为人们没有意识到客户画像在商业中的重要作用。
于是，我调研了大约6000家不同的公司，收集了大量数据，然后结合这些公司的成长情况来分析数据。我发现，那些在业务中拥有明确客户画像的公司，甚至不需要有具体的数据支持，只需通过anecdote来了解自己的客户是谁。这些公司的增长率比那些没有明确客户画像的公司高出10%。而处于中间水平的企业，那些真正开始收集数据的话，其增长率则高出约20%。而那些持续进行客户研究的公司，其增长率则高出约30%。从另一个角度来看，如果你真正了解自己的客户、客户获取成本，那么最终你会发现，你的客户获取成本会低很多，低10%到30%不等。这样你就能知道，哪些渠道值得投入，哪些人是你的目标客户，而哪些人才能真正为你的业务带来收入。
还有我最喜欢的指标，那就是NPS。在过去10年里，NPS和顾客满意度都出现了显著提升。当然，这些数据只是相关性数据而已，对吧？但这些数据并没有改变。这种变化并非一蹴而就的。每年我们都会观察这些数据，发现同样的趋势。
所以，让我们来简化这个过程吧。我有一个模板，这个模板我已经使用了很多年。很多人都用过它。我会把它发给你，基本上，在顶部你可以看到不同的客户画像。你可以根据自己的目标客户来选择相应的模板。在几行中，我列出了不同的类别：我们打算联系哪些客户？我们的销售渠道是什么？客户看重什么？又有哪些事情是他们不感兴趣的？我恳请你使用这个电子表格，我会把它发给你，然后你和你的团队一起填写这些表格。首先，你们自己先填写这份表格吧。每个人都要单独填写一份。然后聚在一起，如果是作为执行团队，或者作为联合创始人，如果你是个独立创始人，那就找其他人一起讨论这件事。只要选定一个话题来讨论，我保证，这绝对会让你意识到自己需要做出一些改变。在讨论结束后，就来看看谁的观点是对的吧。你们需要做一些客户调研或者收集一些数据。
现在，如果结果就是你的商业合作伙伴、与你共事的人是这样想的：我不在乎了，还是继续前进吧。去找别的工作，或者创办另一家公司。人生太短暂了，不应该为那些不想赢的人工作。而真正赢得胜利的关键在于了解市场以及你的目标受众。听起来不错吧？很好。Dharmesh告诉我们，我们应该关注每分钟的笑声数量。其实，我真正想做的是，每分钟能讲多少道理呢？这才是我真正想要的，各位，这其实需要很强的自我认知。不用担心。
免费与付费结合的模式以及inbound营销策略
好了，让我们来讨论一下免费增值模式以及获取新客户的方法吧。在昨天举行的圆桌会议中，有一些人询问了关于需求生成和销售线索生成的问题。我认为，对于在场的每个人来说，理解这样一个基本点非常重要：你们究竟是想通过什么方式来创造客户，不仅仅是进行营销而已。这一点在十年前我是不清楚的，不过大致来说，就是有一个连续的流程。从产生潜在客户到最终转化为实际客户，这个过程是循序渐进的。在流程的末端，客户才会真正成为我们的客户。而在那之前，人们可能会与销售经理进行交谈，或者选择通过自助服务的方式来获取客户。不过，我们知道这个流程的终点，而在那个具体阶段之前，人们就会开始注册、请求演示，或者阅读我们的博客文章。艾布正在下载一本电子书。你知道有一些人在Product Hunt上为你点赞。还有那些认为你解决的问题很有价值的人。真正有趣的是，需求的产生、营销活动，都在将这个市场逐渐推向那个转化点。这就是一切的关键所在。
几十年来，我们一直以”漏斗模型”的方式来描述这一概念，尤其是在市场营销领域。不过，达米什·沙阿试图打破这种”漏斗模型”，将其改造成一种”飞轮模型”。这真是个典型的波士顿科技界的笑话。所以，如果你理解了这些概念，那我们就算扯平了。不过，无论如何，你还是得区分一下”豆腐模型”、”漏斗顶部”、”Mofu模型”、”漏斗中间”以及”漏斗底部”这些概念吧。这些术语可不是我发明的，我并不聪明，但基本上，就是这么几个概念而已。
当我们审视不同的市场营销预算时，我们开始思考自己的营销团队该怎么做。我们发现，所有的资金都集中在了这些地方，所有的工具也都集中在这些地方。如果你看看这个MarTech领域，有大约7000种不同的产品，其中大多数产品要么属于”豆腐模型”，要么属于更偏向销售促进类的产品。这确实很有趣，因为从数据中可以看出，这些方法的效力正在逐渐下降。突然间，客户获取成本变得越来越高了。
因此，要把这个”比喻世界”带入你的业务变得越来越困难了。突然之间，每个人都试图向你推销产品，但这显然并不有趣。于是我们开始思考：如果让这个”比喻世界”变得更庞大会怎么样呢？如果让产品体验变得更丰富会是什么样子呢？有趣的是，实现这一目标的其中一个方法就是采用”免费+付费”的模式。我知道这会引起一些反对意见，尤其是对于那些创业者来说。
因为人们通常会认为，只要产品是免费的，那就意味着你就是产品本身了，对吧？或者，我个人最喜欢的观点是：如果产品很有价值，人们自然会愿意为之付费，对吧？我鼓励你们超越2007年的模式。在这个时代，即使你认为我的数据并不准确，你们还有什么更好的内容可以提供给用户呢？认真思考一下吧，因为实际上你就是在采用免费增值模式。你基本上是在说：嘿，用户们，从漏斗的上部开始，逐渐走向漏斗的中间部分吧。来我的网站吧，使用我的产品，喜欢上我的产品，最终，你和我之间会有一场关于付费的对话。这就是免费增值模式的本质。
人们在采用免费增值模式时最常犯的错误就是将其视为定价策略的一部分。实际上，你应该把免费版视为最优秀的电子书版本，是您最优质的电子书产品。而有趣的是，这样一来，您就可以开始打造一个用户池了。因此，与其试图让用户尽快从免费版过渡到付费版，我们更希望他们能在中间阶段停留一段时间。因为一旦您使用了我们的免费增值产品，我们就有权继续为您培养潜在客户。而不是采用那种人为设定的销售流程——比如我的销售团队会问：”你会在月底之前注册吗？我们会给你打九折。”而当用户拒绝时，我们则继续跟进，三个月后再联系他们。
这样，我就可以说：”哦，您现在处于用户池的中间阶段，所以我会继续为您服务。”太好了。请继续留在那里，直到您满意为止。我们会设置一些激励机制，给您一些推动，然后那个游泳池就会为我在漏斗中创造的河流带来收益。关于免费增值模式，客户获取成本总体上在上升。我们已经讨论过这个问题，但是从免费增值模式转化而来的客户的客户获取成本只有一半左右，这真是相当惊人。而留存率则整体在下降，在SaaS模式中这可能是一个需要关注的问题，我们稍后还可以讨论这个问题。不过，从免费增值模式转化而来的客户的留存率要高得多。
另外，净推荐指数也整体在下降。你们看到的是10年前、5年前以及1年前的情况。不过，那些从免费增值模式转型过来的客户，他们仍然保持着对产品的依赖关系，因为你们并没有利用时间来吸引他们转换模式。他们是在自己投入时间的情况下进行转换的。这就是freemium模式的强大之处。
所以，如果你想要实现免费与付费结合的模式，那么有两种类型的免费与付费结合方案。第一种是永久免费模式，比如ProfitWell公司就是采用这种模式。基本上，我们为那些财富500强企业提供该产品，而初创公司则可以免费使用这个产品，之后再向他们出售其他服务。这种模式下，客户可以购买更高级别的产品。第二种是类似免费试用的免费与付费结合模式，即用户只能使用产品的一个较小版本或有限制的访问次数，比如100次访问或100次邮件打开量。目标是在14到21天内让客户达到这个限制。如果客户没有达成目标，他们可以在下一个月再获得100次访问或邮件打开量。这种模式的成本较低，但用户所能享受的服务范围也较小，具体取决于你的选择。
你必须要问自己的两个问题：你是否知道如何将潜在客户转化为实际客户？另外，你的业务流程到底有多好？如果你不知道这些问题的答案，或者没有合适的答案，那么就不应该考虑免费增值模式。从增长的角度来看，最好的免费增值模式通常是在业务开展大约两年后才实施的，除非你的团队中有属于”增长领域50强人物”的人。而如果你不确定自己团队中是否有这样的人员，那么很可能你就没有合适的答案了。
让我们来聊聊五、六年前的事吧。ProfitWell是一家初创公司，我们当时做了一件相当疯狂的事情。唯一支持我们的人其实是克里斯·萨维奇，这有点有趣。大家都说我们是在犯傻，说实话，我们自己也觉得我们很傻。不过，我们还是成功推出了自己的媒体网络——Recur。最初，它并不是作为一个完整的媒体网络而存在的，而是我们先开始打造各种视频和播客系列节目。到现在，我们已经有八个不同的视频和播客系列，它们分别专注于不同的领域，也服务于不同类型的客户。这个模式很棒的地方在于，很多人开始效仿我们的做法，这真的非常有趣。不过，需要注意的是，你实际上是在创造另一个机会池。我知道你现在正在做这件事，比如发布电子书。
帕特里克，你这么做真是太棒了，还有播客呢。那真是太棒了，你们有这么多有趣的内容，对吧？不过，你们可能没真正思考的是，现在的大部分inbound营销方式，其实都是为了尽快将用户从漏斗的顶端推到底端，对吧？你们总是想着那个”内容漏斗”，那个我们一直讨论的内容结构。你们想的是：如何让人们下载这个产品？我会根据他们的评分来发送销售邮件，对吧？我们只是想尽快完成漏斗中的那一部分流程。但是，在inbound marketing中，你们真正要做的是培养受众群体。所以，你的目标是每周都有一些节目，让人们每周都来观看你的内容。他们并不一定想要购买你的作品，但你的声音几乎会一直萦绕在他们的耳边，或者他们几乎每周都会通过屏幕看到你表演的画面。你正在打造这个漂亮的小游泳池呢。
在数据中，你所看到的内容显然只是数据的图形化呈现而已。所谓”inbound策略”，其实是一种基于点击量的策略。因此，我需要有一本表现良好的电子书来推动流量增长，然后随着时间的推移，这种增长会持续下去。比如，我们已经在定价相关的电子书方面投入了10年时间，每个月都能从中获得收益，这真的非常棒。而采用”受众策略”时，我们开始将各种活动串联起来，同时开始打造品牌形象，这对于”池式模式”来说非常重要。有趣的是，一旦你开始推出多种不同的活动——我不建议一开始就尝试多种活动——你就会每周都有内容发布，而那些对你要做的事情非常感兴趣的客户或目标受众，就会每天从你这里获取内容。然后，你就会有几个人……那些每周只关注一两篇内容的人，突然之间，他们对某个特定领域的点击量开始不断增加。随着这种情况的发生，你的用户群体也会越来越大，而你的收入也会随之增加——这真的非常棒啊。
现在，在成本方面，很多人表示反对。这正是让我们陷入困境的原因，尤其是在资源有限的情况下。我们意识到，一季节目，13集内容，每周一集，整个季度的成本基本上和一本电子书的价格相当。于是我们决定试试看。先尝试一下，看看会发生什么。然后，我们发现每周的接触点数量有所增加，正如我之前所描述的那样，我们的数据有所提升。如果你想要迈出这一步，那么开始制作播客是个不错的选择。真的，只要开始制作播客，然后开始采访客户或潜在客户就行了。不必担心质量如何。也许这些播客节目永远都不会问世，但如果你想要更进一步，这确实是最简单的入门方式。
另一条途径就是直接将博客文章转化为视频形式。这种方法非常有效，因为很多人都不愿意阅读你发布的文章，这样一来，你的品牌就会得到提升。因为我们每周都会发布一篇博客文章的视频，结果我们的品牌知名度迅速上升，因为人们开始分享这些视频，并且以不同的方式消费这些内容。
最后一点，你不会像Beast先生或某些YouTube博主那样变得热门。需要明确的是，有很多商业领袖都认为：哦，天哪，要想成功就必须拥有数百万的观看量。但我想问你的是：如果我每周都为你提供一个网络研讨会，每次有3000人参与，而且每次都是同一批人参与，这样就能不断地进行软性推销了，你会喜欢这样的方式吧？这其实就是你通过播客想要做的事情，尤其是在你的领域。
现在，有一些非常酷的做法，我们已经开始尝试一些更高级的方法了。我制作了一个视频，在某一时刻重复了”churn”这个词10万次，这个视频后来变得相当受欢迎。那个视频的观看量达到了75万次。这算是稍微更高级的方法了，你可以通过这种方式在客户群体中推广你的产品。不过，最终还是要从尝试吸引那些你真正想要销售产品给的受众入手吧。
定价流程与价值指标
我们还是继续吧？太好了。我打算减少每分钟的笑话数量。这就是我的目标。你们希望我跳过定价部分的讨论吗？是的，关于定价的事情我不需要再说了。我已经写了很多关于这一点的博客文章，所以可以把它们发给你们。好了，现在我们来讨论定价问题。我想以这样一种方式来介绍定价的过程：让你们了解大多数公司所经历的过程，从最初的定价页面开始，一直到那些已经发展得非常成熟的公司的做法。其实，并不需要成为上市公司才能做到这些。不过，我还是想让你们了解这个过程，因为你会发现，有很多公司只是停留在这一阶段，没有继续发展下去。希望我能向你们展示：嘿，你们已经停留在了这一阶段，而你们应该继续向前发展。听起来不错吧？
好了，让我们从头开始吧。你即将发布某个产品。现在是晚上11点，你的Product Hunt页面已经准备就绪了。但是你突然想到：糟糕，我们还没有制定定价页面呢。我们还没确定价格呢……天啊，我们该怎么办呢？让我们去谷歌搜索一下吧。或者看看其他人的博客文章，然后我们就能设计出合适的定价页面了。不过，我不知道具体要多少钱，不过看起来设计起来其实很简单。就设置一个价格档次吧，比如50美元或者100美元。另外，我还听过一个NPR的播客，里面说价格应该以9为单位结尾。所以，我们不妨设定为每月49美元或99美元吧。因为简单才是最好的方式，对吧？当我看到某个产品有多个定价页面时，我真的很恼火，对吧？我不知道自己到底在做什么，不过，我打算下个季度真正开发出这个产品，不过可能永远都不会实现了，对吧？
所以，我们很多人都是从这里开始的。很多人都会想，好吧，我成功了。但是对你们中的许多人来说，接下来的五年就是如此了。这真是令人难过，对吧？因为你们坐在那里，想着：”好吧，现在会发生什么呢？”当你们收到反馈时，会有人说：”哇，你们真是太便宜了。”其实，我宁愿多付一些钱。而不是说：”有趣，我希望能多接受你们的服务。”你们却回答：”不行，保持简单就好。”对吧？然后还有人会说：”嘿，你们的价格对我来说有点高了，对吧？”而你们则回答：”对不起。因为，正如Patio 11所说，为了保持高价，我们必须这么做，对吧？”
嗯，你们其他人可以阅读《哈佛商业评论》或《福布斯》上的文章。我不知道自己为什么现在要贬低《福布斯》，但我确实这么做了。突然之间，《福布斯》和《哈佛商业评论》都开始说：”哇，太好了，价格真是最合理的了，对吧？我们需要分成三个层级，因为我们要面向不同的客户群体。有些客户愿意支付更高的价格。所以，让我们再增加一层吧。我不知道具体要加入什么内容，但只要我们加入一些东西，那就很好了。然后，我们可以有一个入门级层级，这样就能减少一些内容了，对吧？不过，不用担心，我还是希望与沃尔玛合作，因为如果他们占据了我销售团队三-quarters的时间，那我就愿意这么做。”那么，请允许我把这个小型项目添加到您的”联系我们”选项中吧。
这真是太棒了，对吧？这比单一级别的定价方式要好多了。但是有时候，你会思考：如果有三个等级，那不是应该有十个等级吗？不过答案是，不要这样做。不过，很多中型和大型企业也可以使用所谓的”影子等级”来定价。当我们观察那些增长最快的订阅型移动应用时，这些应用的平均等级数超过13个。作为用户，你一生中可能只会遇到两到三个这样的等级。不过，这些公司会了解你的行为，然后根据你的行为来为你推荐合适的等级。虽然这些信息并不出现在我们的定价页面上，但这些信息确实存在。这应该能帮助你更好地使用这一特定的功能集，对吧？
我显然是在故意贬低一些东西，如果有人因此感到不满，我表示道歉。不过，这种定价方式确实相当”黑暗”了。不过，你确实需要考虑一下这个问题，这才是你应该开始的地方。如果你醒来后意识到：哎呀，距离产品发布还有两周时间，我根本没有时间进行任何研究，那么至少可以从这里开始吧，对吧？因为你会逐渐意识到，那些你从未想象过的巨头公司其实也会进入这个领域。他们只需要自己注册使用，然后你就会觉得这真是太棒了，对吧？然后，约翰尼和简的初创公司也会开始使用你的产品。他们会给你很多非常宝贵的反馈意见。
不过，突然之间，你的表现会有所改善，这样你就可以进行更深入的研究了，对吧？也许你可以做一些研究，比如阅读几篇其他博客文章，收集一些数据，然后你就会意识到，嗯，看来我们应该在这个价位进行定价。让我们加入一些特别的功能吧，因为我们会将某种特定类型的用户群体与那个价位段联系起来。然后，我们还会有一个更高层次的价位段，同样也是针对某种特定用户群体的。不过，我们仍然会保留企业级的产品，也就是那些规模非常大的用户，对吧？
你们正在逐步推进业务。也许你们会提供一些回收价给那些试图出售产品的人。此外，还有另一种商业模式。接下来要关注的是所谓的”价值指标“。价值指标决定了你们的收费方式。比如，在这个特定的层级下，如果你能卖出500个产品，或者按照这些虚拟定价层级来收费的话，那么你可以获得1000的报酬。再往上，价格就会逐渐递增。其实，价值指标非常出色，因为它们能够将增长因素融入到收费模式中。这样一来，当有一家拥有1000个席位的企业来找你时，你们就不会像对待只有1个席位的初创公司那样收费，对吧？而最棒的是，这种增长模式是非常明显的。
这里的黄色表示那些基于价值指标的定价公司，以及它们每年的增长情况。而绿色则代表其他任何颜色。这里是金色。我不确定我们是否真的选择了黄色作为颜色搭配——毕竟，那是Paddle公司的品牌颜色。我并不是很喜欢这种颜色搭配，不过，好吧，我就接受这个吧。我还没有完全适应这种颜色搭配呢。而增长的原因在于，用户的流失率相当低。之所以流失率低，是因为当Johnny或Jane开始使用这个服务时，他们不会觉得被迫支付更多的费用，或者被迫使用一些他们并不需要的功能。所以，虽然降级的次数会增加，但用户的流失率会下降。相比其他日子，他们更倾向于选择降级而不是继续忍受流失情况。
另一个非常出色的点就是，现在盈利模式中加入了对扩展功能的收入考量。这样一来，用户就不会再只是被动地接受某个功能了，而是会主动意识到自己确实需要这个功能。比如，当客户使用30C级别的销售数据时，他们显然取得了惊人的成绩。我知道你们已经支付了相应的费用，但这个功能确实是非常有价值的。所以，我们会以这样的方式与客户交流：”恭喜你们，你们的使用数据达到了30C级别，这真是太棒了。你们肯定取得了很大的进步。我会将你们提升至30C级别，但如果遇到任何问题，请随时告诉我。这种销售方式确实与以往有所不同，而Wistia公司长期以来一直使用这种策略，而且效果非常好。”
如何设定价值度量标准呢？首先，你需要思考的是，对于你的业务来说，什么才是完美的价值衡量指标。是否能够测量出这个数值并不重要；客户是否同意这个衡量标准也无关紧要。以HubSpot为例，它们的价值衡量标准就是通过他们的营销软件所赚取的收入。如果你能够测量出这个数值——而HubSpot很可能能够做到这一点——并且能获得客户的认可，那么这就是你应该使用的价值度量标准。我们就是通过这种方式来收费的：我们根据我们为你挽回的客户数量来收取费用。我们可以测量出这个数值，也能让客户同意这个衡量标准。这确实是一个完美的价值度量标准，但只有大约10%的公司能够做到这一点。而HubSpot甚至无法做到这一点，因为这篇文章就是我写的。所以，那100美元中究竟有多少是真正的价值呢？很难说清楚，对吧？
那么，下一步就是确定那个理想价值指标的替代指标。比如，对于HubSpot来说，可以考虑用户数量、访问次数等等不同的指标。然后，你需要收集一些数据，进行一番研究，最终确定出一个或两个价值指标。那么，有什么东西能够随着客户使用我们的产品而增长呢？这个就是你需要确定的指标。虽然你需要重新评估一下给出的等级标准，但你的价值指标在公司的运营过程中可能不会发生太大的变化。
接下来，或许我们不应该在每一层产品中都出售所有功能，对吧？相反，我们可以使用附加功能。附加功能是B2B SaaS定价中最被忽视的方面之一，但也是最容易实施的方面。原因在于，公司在发展过程中已经开发了许多功能，但其中一些功能其实并没有被很多人使用。现在，我们可以把这些功能单独分离出来，然后出售给整个客户群体，对吧？而这些功能通常并不是完整功能的产品，而只是一些单独的功能而已。
我个人最喜欢的就是”优先支持”服务。这里的每一家公司都提供这种服务。我知道这可能会让你们感到不满。尼克，我很抱歉，但实际上我并不真的为此感到遗憾。不过，如果他们没有选择优先支持服务，那也不意味着他们的支持质量会差。不过，通过大量的价格调研，我们发现大约20%的软件购买者确实愿意支付额外费用，以便他们的电话或电子邮件能比其他用户更早得到回复。即使他们不选择优先支持服务，也能获得良好的支持。而且，通常拥有至少一个附加服务的客户，其终身价值会高出20%到50%。这不仅是因为他们支付的费用更多，还因为从客户留存的角度来看，他们也更有可能持续使用我们的服务。
最后一点是，如果你在海外销售，那么你的客户中有一半以上来自你的目标市场之外。在这种情况下，你应该进行所谓的”价格本地化”处理。也就是说，你不仅要调整所销售产品中的货币符号样式，还要根据不同地区的实际情况来设定不同的价格。这样做的原因在于，不同地区的消费者愿意支付不同的价格，因为产品的需求密度以及他们所能获得的价值差异导致了这种差异。
这里有一些数据供您参考。在您所查看的这张图表中，共有大约150万个数据点：这些数据包含了在考虑增值税和汇率因素后，人们的支付意愿相对情况。这些数据需要更新到本周或上周的数值。应该很清楚了，不过这里的数据表明，与美国相比，北欧国家的支付意愿要高约30%。而东南亚地区的支付意愿则低约40%。当然，这一数值还会因产品类型而有所不同。对于一些消费品来说，支付意愿的变化幅度可能会达到数百个百分点，而另一些产品则不会出现这种情况，除非他们愿意以某种方式激励您使用该产品。如果有人觉得这个数学笑话有趣的话，那也没关系。
不过，好了，让我们把这件事说完整些吧。客户们肯定不会喜欢这些变化的。在过去18个月里，有谁提高了价格呢？这样的幅度还是不够的。我本来想说我对这个房间印象非常深刻，但听到这里后，人们的反应并没有像我预期的那样热烈。实际上，提高价格的最大障碍之一就是人们不知道该如何操作。他们不知道如何向人们传达这些信息。所以，我会给你们一些文案模板，但请你们千万不要直接复制这些模板，因为那样会给大家带来麻烦。好吧，可以使用这个框架，也可以使用这个模板。但是，每当你们要对我们刚才讨论过的任何事情进行更改时——或者，最困难的事情就是提高价格——其实都有一个不错的过程和沟通方式可以遵循。
所以，第一步就是我和尼克之间发生了争论，这场争论已经持续了大约10年。我不赞成将客户一直留在他们现有的定价体系中。虽然在业务初期这样做看起来挺有趣，但长期来看，除非这符合你的价值观，否则这其实是个非常糟糕的商业决策。因为当你开始积累用户时，你可能会发现自己真的已经渗透到了这个市场，但突然之间你会发现：哦，天哪，我的产品标识还不够多，我必须提高价格。而此时你又想：好吧，那我就再开发一个新产品吧——而开发一个新产品已经非常困难了，更不用说第二个产品了。因此，我不赞成让客户一直保持他们在现有定价体系下的消费习惯。
请做好你的研究吧。不过我得稍微调侃一下，因为关于如何进行研究的具体细节，我就不多说了。最重要的是，你一开始就没有进行过任何研究。所以现在你突然开始研究一下，然后觉得他们愿意支付比现在高出10倍的价格，这数据肯定有误。其实不是这样的，你只是把自己的客户基础固定在一个自己凭空想出来的价格上而已。不过，如果价格涨幅超过50%，那么就需要提供更加个性化的服务了，比如给他们打个电话。请运用你最合理的判断吧，但最重要的是，如果涨幅超过100%，那就应该把价格分摊到多个产品上。多年了。你不能随便就撕掉那个”创可贴”，除非你真的想这么做。但是，要将价格提高超过50%是非常困难的，更不用说提高超过100%了。
不过，我见过一些产品价格远高于实际价值的情况。这些商家不仅增加了收入，还提升了转化率。因为在市场上，人们并不信任这些价格。昨天我们还讨论过这个问题。除此之外，他们还身处错误的市场领域。人们认为：”没错，这就是解决方案。我希望能够发送信息来传达信息。”
这是我对于任何定价调整的建议方式。这里所说的定价上调是特指某种情况。首先，我会提醒客户，在过去x个月里，我们为他们带来了哪些价值。我们为他们带来了多少收入，获得了多少客户联系，为他们的业务完成了多少功能开发等等。几个月前我们添加了那个功能，而在过去一年中，我们又推出了另一个功能，现在这个功能已经被客户广泛使用了。我会引用实际的数据库数据，让他们明白自己确实在享受产品的好处，并且从中获得了很大的价值。
那么，在这种情况下，为了为他们和他们的团队提供产品，我们不得不提高价格。这总是让人感到惊讶，即使他们是你最忠实的客户，或者你也是他们最信任的供应商。不过，因为你们一直都非常忠诚于我们，因为你们不像那些从不购买我们产品的不忠诚的人，所以今天我们要对你们提高价格。但是，因为你们如此特别且对我们如此忠诚，所以接下来的六个月里，你们仍然可以保持现有的价格，我们送你们这个特别的礼物作为回报。当然，我这里只是为了增强效果而夸张了一下。如果有任何问题，请随时告诉我们。
我个人最喜欢的案例就是这个。顺便说一下，如果这一情况对你的业务或生活产生了实质性影响，请告诉我，我们会解决这个问题的。这种情况适用于两类人：一类是那些确实受到了影响的人，你们可以借此机会宣传一个很好的品牌理念，比如说：”别担心，我们一年后会再联系你们。”另一类则是像在场的各位一样的人。如果我能证明我们确实提供了那么多的价值，而你们看到后觉得没有必要再支付更多费用，那当然很好。不过，你们也不要做出错误的判断，或者去联系他们表示反对。记住，定价并不复杂。
这就像企业内部的其他事务一样。这些事务让人感到不适，但同样也很重要。因此，人们通常会避免处理这些事务。不过，一旦你专注于这些事务，你就能做出很多事情来。
客户流失与保留策略
太好了。我们还是继续吧。很好。我又得接受一些打击了。好吧？对你来说，对我来说……我不太确定，但让我们看看吧。好了，现在来谈谈流失率的问题吧。我和大多数产品相关人员都有分歧，尼克，这类人总是这么说。我不是说尼克真的这么说过，但他们总是说：嘿，当涉及到用户留存时，如果产品足够有价值，用户就会继续使用下去，对吧？谁会受伤呢？在讨论流失率或用户留存问题时，有谁没听到过类似的说法呢？没多少人能真正理解Hacker News的内容。那真是个糟糕的地方。
不过不用担心，我明白。是的，这种说法的问题在于，我们看待企业中的用户留存问题时，并不是非黑即白的。实际情况更像是一个光谱。在留存率的光谱上，有一些人支持这种观点。这些人非常喜欢你的产品，他们会购买你发布的所有内容。在另一个极端，有一些人非常讨厌你，简直是恶意攻击你。他们写的评价非常糟糕，还会告诉人们永远都不应该购买你的产品。而在中间这个区间，就是所谓的”取消按钮”点——我们讨论的关于如何留住客户的大部分内容，其实都集中在这两个方面上，对吧？我们该如何提升产品的价值？如何让人们完成那些任务呢？这真的非常重要。这就是为什么你需要一个非常出色的产品领导者。不过，根据数据我们发现，有40%的情况下，人们点击”取消”按钮，其实与你没有任何关系，完全与你无关。
现在，如果这款产品的价值足够高，理论上来说，用户就会继续使用该产品。不过，在战略保留和战术保留之间存在着一个巨大的差距。那些能够推动用户做出决策的因素，比如从想要取消某个操作到决定不取消，或者从处于犹豫不决的状态转变为真正喜欢该产品的人，这些因素都存在于这种差距之中。
现在我们需要花一些精力来处理这些事情。首先，优化你的服务期限。简单来说，那些选择长期服务计划（如季度、半年度、年度及以上）的客户，他们的终身价值通常比那些选择月度服务计划的人高出两到800%。这很容易理解，对吧？不过，问题在于，我们只有在客户注册时才会要求他们选择年度服务计划——除非是迫不得已。这就像用一种老套的比喻来说，就像我们正处于第一次约会阶段，你会想要结婚吗？这并不理想。也许对某些人来说还行吧。不过，问题在于，当你想要联系这些客户时，尤其是在SaaS模式中，他们通常只拥有两到十个月的客户生命周期，这时你不得不问他们：”哇，你们真是太棒了！我们也很喜欢你们。”为什么我不给你一个月或两月的免费试用期呢？我们发现，使用整数而不是百分比来显示时间更合适，这样就能让用户体验更加简洁明了——他们可以直接回复邮件，或者双击进入，而无需去浏览那些可能非常复杂的账单设置页面。那些页面通常是网站上最糟糕的设计之一。不过没关系，反正每个人的设计页面都算是最糟糕的。你希望让他们的升级过程尽可能顺畅吧。而且，正如我们刚才讨论的，这种方式也能显著提高用户留存率。
在战术保留区，另一个重要的问题就是取消流程。这在产品社区中引发了很大的争议。其基本思路是，当有人按下取消按钮时，究竟会发生什么？对吧？有些社区成员认为，一旦有人按下取消按钮，系统就应该立即取消他们的会话。而另一些人则主张，应该让用户在特定的日子里主动联系我们，并发送正式的确认邮件。不过，这两种观点都完全错误，对吧？让用户主动联系我们更是不合适。我们觉得，这样的做法反而会让用户更不愿意重新登录。所以，虽然这样做可能会稍微减少用户的流失，但系统的重新登录率肯定会大幅下降。
不过，有趣的是，我们在分析各种取消行为时发现，人们在按下取消按钮之前，大约有18到30秒的时间可以缓一缓。而我们发现，显然，在这段时间里，我们应该……So，你为什么要离开呢？对吧？了解他们离开的原因确实非常重要。这不仅有助于你的产品团队，还能让你明白如何留住这些客户。不过，有一个被忽视的问题：你们喜欢产品的哪些方面呢？这是一个非常重要的问题，因为这实际上涉及到所谓的”怀旧效应”。也就是说，当那些原本可能放弃你的产品的人再次看到你的产品时，他们可能会想起一些美好的回忆。
这样，你就可以以优惠的方式吸引他们回来，比如赠送一个月的免费试用时间，或者提供10美元的折扣。或者，你可以告诉他们你的项目已经结束了，但你会重新考虑他们的需求。为什么我不为你设置一个维护计划呢？通过这种计划，我可以保存你所有的数据，这样当你再次使用应用时，就可以从上次停止的地方继续下去。或者，也可以提供免费试用版和付费版的组合方案。当然，如果有人觉得你们没有他们需要的功能，他们也可以选择退出应用。我们最喜欢的做法是：我们会随时向你通报我们推出的新产品更新信息。只要通知我们，我们就会继续向你发送相关消息。不过，如果你实施取消流程的话，通常可以看到取消率会下降10%到25%。从数学角度来看，减少10%到25%的取消率是非常有意义的，因为实施这样的功能并不需要花费太多精力。
这里有相关数据，以防你不相信我。好了。我们现在感觉如何？
我现在真的很放松。不知道这是好事还是坏事吧。我卖掉了一家公司，也许这就是结果吧。我想，大概就是这样了。检查你的支付是否成功，不过，我不需要你喜欢我。就像往年那样，我会说”请爱我吧”。但现在，我就想，无所谓了。我不知道。不，我只是在开玩笑而已。
最后一个问题了：请检查支付失败的情况。这是导致客户流失的最大原因。显然，如果你不接受信用卡支付，那么当有100个客户流失时，这并不会成为最大的问题。大约20到40个客户流失的情况是由于支付失败导致的。这种情况真的很糟糕。支付系统是一个复杂而神秘的领域，我现在正在学习这个领域究竟有多么复杂和神秘。它们都是机械装置，难免会出现故障。这是需要认真思考的问题之一。大多数公司都可以提高恢复率。但实际情况却如此糟糕，因为人们往往没有重视这个问题。因为大家都在想着要开发新的功能，认为除了功能之外没有其他办法来留住客户，对吧？关于支付失败的问题，还有很多方面可以探讨。关于这个话题，我写了一本书，你可以去阅读一下。我是个很棒的演讲嘉宾，我也写过关于信用卡的书籍，所以也可以把我的经验分享给大家。
运营、财务以及人员管理
好了，我们稍微聊聊运营和财务方面的问题吧。首先，一定要雇一个财务人员来帮忙，即使这个人只是个兼职人员也好。我们之前最大的问题就是投资速度不够快，而我们希望能成为一个规模较大的公司。所以，我们最终决定雇一个财务人员来协助我们。另外，税务问题也会逐渐出现。美国国税局可能会因为各种原因来找你麻烦。我迫不及待想听听这位朋友的看法了。不过，你需要注意一点就是销售税的问题。现在你无法轻易回避这个问题，尤其是如果你要销售产品到欧洲的话，最终还是会被税务部门找上麻烦的。我刚才还和一位创业伙伴聊天，他一直在发展壮大，一切都很顺利。他们正在筹集资金，正走在正确的道路上。他给我发了短信。他说：”我有400万美元的税款账单，而我自己之前完全不知道有这笔债务。这可能会毁掉你的企业。他或许能应付得来，但无论如何，还是得确保企业的运营和财务方面都得到妥善管理。”
好了。最后一个问题：在你们团队中，有没有至少有一个团队成员呢？那么，算一个吧。所有人都有资格获得这个名额，对吧？不，我开玩笑的。这一条是在我刚开始创业的时候就被告诉我的，我当时觉得这简直是荒谬至极的事情。不过，其实人们的一切表现都反映了他们十年前自己的状态。不过，值得思考的是，人们的表现是否真的正确呢？这确实是个重要的问题。你雇佣的人，尤其是在你拓展业务的时候，他们是否真的能够把事情做好呢？他们才是真正把一切事情付诸实践的人。
不过，真正令人着迷的是，我一直在深入研究这个问题，因为我认为，我们没能达到十亿美元营收目标的一个重要原因，就是我们在三年前才开始正确地选拔人才。如果我们在六年前就做到这一点，那么结果可能会有所不同。于是我开始参考一些数据。有趣的是，科技公司中经理的平均任期只有大约18个月。而主管及以上的职位呢，任期则约为两年左右。所以，你坐在那里会想：没错，员工确实非常重要。但是那些真正致力于维护公司文化的人，他们的任期其实并不长，对吧？
因此，这让我对文化相关的问题进行了深入的思考。我们确实学到了一些东西。虽然有很多地方是我们做错了，但有几件事是值得我们吸取的教训。首先，很多人其实非常害怕与他人打交道。最近我一直在谈论”创始者恐惧”这个概念，当面对这种恐惧时，人们会试图将其缩小到微不足道的程度，但实际上它仍然存在，尤其是对于那些初次担任创始人的人来说。如果我做出这个决定，如果我为这件事投入了大量精力，那么那些花了三个月时间才招募来的员工可能会离开吧？或者，如果我不这么做，投资者就不会参与下一轮融资了。这种恐惧确实以一种消极的方式影响着我们。
而第二次创业的人，他们真的非常擅长避免那些创业过程中常见的恐惧。不过，我觉得我们需要明确自己是谁，更重要的是，在构建自己的文化时，自己不适合做什么。直到后来我才意识到这一点。这就像那样，我们总是想：好吧，如果他们不同意我们的价值观，我们可以改变他们。我们可以把他们拉到我们的阵营里来。我们可以在六个月内让他们放弃30年来的发展成果，然后告诉他们这就是正确的方式。当然，我们这样做并不是出于傲慢，而是因为我们认为，以这种方式思考的人，生活会更美好，对吧？
其中有一个例子，就是所谓的”最宽容的解释”这一概念。所谓”最宽容的解释”，其实就是这样的：假设克里斯和我发生了分歧——这种分歧其实是很常见的。克里斯可能会听到类似这样的话：”嗯，帕特里克确实让我有点生气了。不过我觉得他并不是故意要惹我生气。我就尽量给他一个最宽容的解释吧，然后继续前进，对吧？”如果克里斯无法做到这一点，他就会以积极的方式与我交谈。他会说：”嘿，兄弟，不知道你是否意识到，当你说那些话或者穿着那件衬衫的时候，真的让我很不舒服。通常来说，并不是因为穿着问题，而是因为那些话或行为让我感到不快。或者，如果我们是在一起工作，到了最后阶段，你可能会去找经理或者人力资源部门寻求帮助，对吧？”然后，我们就相信人们会表现得像成年人一样。基本上，如果出现什么不可预知的情况，当然还是要依靠自己的判断力来决策；如果你不确定该怎么办，就去找人力资源部门吧。这是我们非常坚信的一点，我们认为这一点非常重要。
正如我之前所说，问题在于，多年来我们一直试图教导人们这些理念，而不是仅仅雇佣那些真正相信我们、能够理解我们的文化价值观并愿意付诸实践的人。但到了某个阶段，当我们发现有些人觉得这些理念难以接受时，我们在面试过程中就会告诉他们：”我们并不比你更优秀。你也不比你更优秀。我们也不比你更优秀。这就是我们处理这种情况的方式。我们不会成为一个适合你的好地方。”这是最难做到的事情，因为我们原本担心这样做的话就无法雇佣到合适的人选了。但当我们开始这样做之后，当我们开始解雇那些并不认同我们理念的人时，一切突然就变得更好了。从情感上来说，情况变得更好了；从成长的角度来看，一切也都变得更理想了。因为突然之间，大家都专注于那些真正重要的事情上，而其他方面则呈现出多样化的发展态势。在正式收购之前，那真是一段非常美好的时光。
混乱与秩序
好了。最后一点，我保证。我们接下来要讨论的是”混乱”这个问题，对吧？过去十年里最让人头疼的事情之一就是，有那么三年时间，几乎每次会议都会有人问：”我们的愿景到底是什么？”作为一位初出茅庐的创始人，我坐在那里，反复重复着那三个句子，但似乎还是有人不明白它们到底是什么意思。对吧？他们就是不明白。而问题就在于，作为创始人，我们对”团队凝聚力”的理解非常肤浅。当我们发展到大约100人的规模时，我意识到，凝聚力才是一切的关键。
因为我们作为创始人，总是认为这些事情都是理所当然的，好像只要我们把它们解释清楚，一切就会变得完美无缺。我们曾经设想过这样的愿景：我们会实现我们的使命，一切都会变得美好无比。我们会雇佣一些人才。他们将会与我们紧密合作。然后我们会招聘更多的人手，这样每个人都能做好自己的工作。因为我相信，只要我做到了，他们也能做到。我们会招聘一些不太适合这里的人，但我们会让他们重新回到工作中来，或者干脆解雇他们，因为他们确实做不好工作。
不过，这并非现实情况。这才是现实的模样，对吧？产品团队认为他们正在为那个客户打造产品；销售团队则负责获取那个客户。还有那个真正支持我们的伙伴，但人手实在不够，于是我们的目标看起来就变得很糟糕，对吧？有趣的是，要让大家都朝着同一个方向前进其实很困难，但我们想出的框架却非常简单、直接明了。我们首先明确了使命是什么。而这部分是最难的——我们的使命是什么？我们在做什么？因为这意味着我们必须放弃许多其他的东西。
我们确定，我们的存在是为了自动增加订阅收入。这就是我们的使命。然后，我们将这个使命与所谓的”使命指标”联系起来，也就是，如果有一个指标能够上升，并且涵盖了很多不同的方面……总的来说，这意味着我们正在朝着我们的目标前进。我们所做的事情就是找出那些能帮助我们获胜的因素。我们的理念是”为您完成工作”。在任何一个盈利的产品中，都不会出现所见即所得的编辑器，因为我们会为您完成这些工作，或者会请其他人来为您完成这些工作。我们将成为SaaS领域中最有帮助的品牌。这一直是我们的重要指导原则。
然后发生的事情是，每个部门负责人都可以共同商讨自己的策略：他们打算往哪个方向发展？在特定的任务背景下，他们该如何取胜？接着，他们可以明确具体的流程以及衡量指标。最重要的是，还有所谓的”节奏”，也就是他们预计多久能完成一项任务。当这三大结构紧密结合起来时，我们发现，从高层领导到基层员工，几乎都需要达成高度的协同，才能明确前进的方向以及各自对任务所做出的贡献。同时，每个领导都明确了自己的职责要求，因为大家都会说：”你们应该做到这一点。”嗯……发生了什么？我能帮什么忙呢？你被什么给阻碍了吗？对吧？这真的非常有帮助，因为它让我们团结在一起，让我们在追求目标的过程中能够真正地统一起来。
我现在坚信，只有当团队成员达成一致时，团队才能成为高效的团队。因为显然，文化很重要，而人则至关重要。好了，我们感觉如何？每个人都能从中获得一些收获。我是不是让你们觉得无聊了？那大概就是我的目的吧。我刚才讲的内容有点复杂了，不知道自己到底想表达什么……真是奇怪啊，抱歉。好了……
最后，就是成长和前进。好吧，你有很多东西在推动你前进，也有很多东西在阻碍你。所以，要更有效地处理那些阻碍你的事情。同时，也要在那些帮助你成长的事情上做得更好。你必须学会与混乱共处。好吧，这些事情都很困难。一切都不是线性的。我之所以以非常线性的方式来讲述这些，是因为人类就是通过这种方式进行最有效的沟通。但实际上并非如此。有很多事情会出问题，有很多事情需要被放任不管。但最重要的是，要确保自己继续前进下去。
这就是我喜欢这样的社区的原因。2012年，Dharmesh Shah资助我参加了这次会议，真是太好了。我已经参加这样的会议很长时间了，这类社区正是你真正想要深入探索的地方。重要的是，要不断提问，了解大家都在面对哪些问题，而我们中的一些人也已经找到了解决办法。虽然有些人认为他们已经解决了问题，但重要的是继续前行，与那些混乱的局面共处。如果你有疑问，可以在Twitter上联系我，邮箱是pc@padicus.com，或者在LinkedIn上给我发消息，但我不会回复你。好吧，这里确实是个混乱的地方，我不查看LinkedIn的消息。抱歉，我应该查看的。我不应该对LinkedIn这么刻薄，但对你来说，这并不过分。对LinkedIn来说，这确实很糟糕。不过，无论如何，你可以在邮箱、Twitter上找到我，我很乐意回答任何问题。
问答环节
马克·利特伍德：想象一下，如果多留一撮胡子，你会变得更聪明得多，对吧？
帕特里克·坎贝尔：实际上，我差点就拿起剪刀来剪掉那个东西了。
马克·利特伍德：桑蒂亚戈，你先来吧。嗯，好的。
观众：非常感谢。关于选择具有价值的项目，我不记得您当时用来确定价格的那个名称了。我曾在一家初创公司工作，我们当时提供的是一种数据库服务。从逻辑上讲，可以通过存储方式来定价，不过后来那家公司被一家更大的公司收购了。现在的问题是，他们的定价方式存在问题——因为他们需要向员工和客户支付大量的费用，而他们所使用的却是非常便宜的商品。所以，这就是其中一个问题。另一个问题是……让我回忆一下……
帕特里克·坎贝尔：那关于”当某个产品成为市场中的大宗商品时该怎么办？”这个问题，我的回答是：利润指标并非一开始是免费的。我们当时在帮助这家公司制定定价策略，结果他们突然计算出错误的结果，导致公司即将进行首次公开募股。我们当时觉得自己真是天才，连基本的数学计算都能搞定。我们打算打造一家价值十亿美元的公司，通过推出订阅式分析产品来购买法拉利汽车，对吧？那正是我们的愿景。不过后来我们意识到，图表其实也是一种大宗商品，对吧？
我之所以会介绍这个背景，是因为当某个产品变成大宗商品后，你就有几种选择，对吧？但这些选择都不怎么样。要么就直接把产品变成大宗商品，然后继续销售更多的产品，以此来提升产品的生命周期价值。不过，你也可以选择直接走向底层……在市场上，通常会有免费提供产品的做法，但之后仍然需要某种方式来盈利，并基于前期的亏损来提升利润空间。
第三个选择就是尝试推出高端产品。不过，在同质化产品中做到这一点是非常困难的，几乎不值得这么做。在我们的例子中，就是试图进入高端市场。这就是为什么大多数分析产品一开始都会宣称要让这个指标变得普适化，但后来却发现，我们真正的目标客户其实是《财富》500强企业。事情就是这么发展的。所以，确实很难，有时候最好的选择就是转向另一个市场。没错，垂直行业有时也能帮助解决这个问题。
观众成员：另一个重要方面是如何避免阻止用户使用该产品。例如，在存储方面，因为市场上那些处于下游地位的客户才是主要的需求对象。我稍后会用Dropbox来管理这些文件，然后利用你们产品的有趣功能来处理数据。不过，我先来介绍一下相关的内容吧。那么，如何避免阻止用户分享座位，或者备份数据并使用相关功能呢？
帕特里克·坎贝尔：是的，我认为如果你看到这种行为，那说明这就是我刚才提到的那种情况。如果你看到人们共享座位并且追求相同的价值，那就意味着你的价值指标不应该是座位数量。座位数量其实是一种非常老式的价值指标了。基本上，我们过去销售的是永久性的软件，后来又出现了云服务，于是我们就想，该如何为这些服务定价呢？于是我们又重新引入了座位数量作为价值指标。不过，随着SaaS和计费方式的不断发展，我们现在可以用多种方式来定价了。这是我首先会考虑的因素。但如果还是采用商品化的定价方式，那么就需要做一些产品和市场方面的工作了。也许这意味着你不得不将这项技术商品化。我对你的业务了解不够多，所以无法给出具体的建议。不过，我是这么认为的。谢谢了。谢谢啊，朋友。
马克·利特伍德：下一个问题了。抱歉，因为你的背后有光，所以我看不清你的脸。
观众成员：嘿，Eugene，非常感谢你的演讲。
马克·利特伍德：哦，当然了！
观众：有点偏离主题了，不过你提到在发送关于价格上涨的邮件时，你还提到了这些很棒的功能。所以，你们确实非常注重数据驱动的方式吧？你们会向客户透露他们使用了哪些功能，以及他们对这些功能的反馈如何吗？因为我们一直在思考，我们还能在哪些方面做得更多呢？我们能告诉客户：”嘿，你们可能还没有使用这个功能，也许你们应该试试看。”或者，我们可以公开这些信息吗？你们在这方面有什么经验呢？又或者，客户会不会觉得我们在监视他们呢？
帕特里克·坎贝尔：是的，很有趣。我确实曾在NSA工作过，所以那是我毕业后的第一份工作，确实很特别。我觉得，其实有一条界限，就像美国最高法院所定义的那样。不过，有很多人都是国际人士，所以我就不引用这个例子了。因为那个例子描述得太快了。不过，基本的思路是，确实有一条界限，而且很难去定义它——你只有亲眼看到才会明白。所以，我们会发送一封提醒邮件，比如：”如果您的账户中的日常活跃使用量下降，那么说明您可能不再使用该功能了。”我们会这样发送邮件：”嘿，我们已经有一段时间没见到您了，对吧？我觉得这样就可以了。”
不过，我觉得那样做有点过分了。不过，我认为在评估用户参与度时，使用数据并不是唯一的方式。比如，可以这样说：”你们有这么多座位。”或者”你们正在使用这个功能”。但我觉得，只要处理得当，哪怕只是稍微随意一些，也能显示出你正在与用户建立联系，能够让他们感受到”哦，对了，我们的应用程序有很多用户，对吧？”这样的感觉。不过，遗憾的是，这是我能给出的最佳回答了。如果有什么关于邮件文案或其他相关内容的建议，我会很乐意听取的。
观众：我在想关于创始人恐惧的问题呢。
帕特里克·坎贝尔：我认为，创始人的恐惧心理有时会阻碍我们前进的脚步。毕竟，作为创始人，我们每个人的性格特点都有所不同。有些人天生就缺乏安全感，我们很多人都是如此。不过，也有一小部分人，比如我自己，他们非常坚定自信。还有一小群人，他们就像猛兽一样，势不可挡地向前冲。所以，如果你不属于那一类人，那么你可以大胆地尝试一下吧。
马克·利特伍德：你错过了昨天的活动，因为你预订航班的日期定得有些晚了，这种事情我经常会遇到。好了，有个问题想问一下。
观众：嗨，帕特里克，谢谢。如果可以的话，我想提两个快速的问题。第一个问题是：如果我们从基于座位的定价方式转向基于价值的定价方式，会不会导致混乱？因为座位与价值之间的关联已经不复存在了。那么，我们的老客户将会支付截然不同的价格。所以问题是，我们是否应该继续采用旧的座位定价方式，然后继续服务新的客户呢？第二个问题是，虽然我们定期调整定价策略，但如何管理因改变客户画像而带来的风险呢？毕竟，如果不小心的话，突然改变定价策略或宣传方式，可能会让网站看起来很糟糕。
帕特里克·坎贝尔：这是一个非常好的问题。对于其他演讲者来说，关于定位、营销这类话题的问题也很有帮助。不过，我对最后一个问题的简短看法是：我认为，人们在商业活动中犯的最大错误之一，就是定价方面的问题。我之所以如此重视定价问题，是因为定价正是你工作的核心所在，对吧？因为你创造了价值。而因为我们并不在那种”用山羊换取小麦”的市场中运作，我们销售的是有实际价值的商品。如果你仔细想想，这确实是一件很美好的事情。
我提出这个问题的原因就是，你不可能对所有人都能做到一切，对吧？所以，如果你选择走高端市场路线，而整个市场都朝着高端方向发展，那么你的产品很可能只能以高端市场的价格出售。然后，你就可以制定一些创业计划之类的东西了。比如HubSpot在这方面做得相当出色，因为他们提出这样的策略：如果你不是像我所说的那种中等规模的企业，或者类似的情况，那么作为小型企业的所有者，我们为你提供了很多有用的内容，不过，我们不会为你定价哦。最终，他们为这一群体推出了免费增值产品。
所以，如果你处于迷茫状态，有很多方法可以从信息传递的角度来解决问题，但同时你也需要思考，我们是否是一款能够从小规模扩展到大规模的产品呢？有些产品会采用类似的方式，比如打造大型产品。或者，我们也可以选择进入一个新的市场，在初期阶段做一些补充措施来保护我们的市场份额。在回答关于价值指标的问题时，有些市场中的定价模式已经根深蒂固了。如果你无法销售CRM产品，或者很难销售那种不是基于席位的CRM产品，那也没关系，对吧？
如果你所处的市场真的如此，或者你的客户群体也如此，那么继续以旧有的方式经营也是可以的，对吧？不更换价格策略多年，其实就是因为客户群体已经根深蒂固，而不是与时俱进，让客户感受到我们提升了价值，从而期望获得更多的收益。所以，这就是我们需要思考的问题。
最坏的情况就是继续让他们保持现状。在最好的情况下，有一些方法可以引导他们接受新的产品。你可以这样介绍：这是一款全新的产品，比旧的版本要好得多。虽然它保留了旧产品的很多功能，但同时又增加了许多新特性。然后，他们就会选择升级。
很多人都采用这种方式从永久许可证模式转向SaaS模式。要么他们直接宣布不再提供永久许可证，而是继续支持这些产品直到其停止更新；要么他们表示永久许可证的价格会不断上涨，而SaaS模式的费用则会越来越便宜。所以，有一些办法是可以采取的。我很高兴能够这样做。
马克·利特伍德：真是太棒了。我并没有对詹姆斯有恶意。他今天没有参加社交活动，所以大家都认识他了。大家都可以走到他身边，说：”哦，我们都是朋友啊。”然后互相问候一下。我会走到他身边，告诉他昨天错过了什么，并帮他介绍一下其他人。这样就能认识更多的人了。
观众：我们在漏斗的上层部分非常感兴趣，而且我们已经开始考虑免费增值模式，以支持您所描述的漏斗中间部分的内容。我们认为，艺术是您做出决策的一个重要因素。在石油系统里，您可以看到自己的数据。可能情况类似吧。不过，这有两个问题。第一，获得许可的问题，因为我们面向的是大型企业，所以需要获得相应的授权，才能使用这些数据。不过，很多时候这些数据本身就不太可靠，人们会说：”让我们逐步处理这些数据吧”，但结果就是进展缓慢。所以，我喜欢免费增值模式，但我也想谈谈在采用免费增值模式时是否需要客户数据的问题。该如何解决这个问题呢？
帕特里克·坎贝尔：那么第二个问题，就是如何处理这个问题。我们是在Stripe的基础上进行开发的。Stripe有非常多不同的实现和使用方式，对吧？所以我们的答案是：我们要处理1300种边缘情况，并且要逐一解决它们。
因为我们的重点在于数据准确性，对吧？我们注意到市场上其他免费软件的做法都是：呃，我们会卖掉这些软件，然后去买法拉利之类的东西，我不知道为什么。但后来我们发现，原来有30个竞争对手都在使用Stripe，而且他们使用的那些图表都非常不准确。所以，像Johnny和Jane这样的初创公司并不在乎数据的准确性。
他们只是想说：”好吧，那就把这家公司和那家公司在Hacker News上宣传一下吧。反正一切都很棒，对吧？”而那些原本打算花钱购买软件的人则基本上都是这么想的：”不，算了……”这种描述并不准确。所以我们花了18个月的时间来构建出最精确的指标体系。不过，这些指标其实有点像”最艰巨的任务”——因为人们并不真正理解这些指标的意义。
人们通常只有在指标出现错误时才会注意到它们，对吧？那么，对于这个问题，我的答案是：找到一种能够实现如此精确度的方式。也许，这就像是某种状态的预览呢……我不知道你们的具体数据来源是什么。我理解你们的业务，但我并不清楚确切的数据来源。
或者，我们最终采取的做法是提供”白手套服务”。基本上，我们的做法是：用户上传他们的数据，尤其是那些需要定期更新的数据，因为这些数据对于Stripe来说更为准确。长期以来，我们一直采用这种”白手套服务”方式。然后，我们会有一个测试脚本，用来检查数据的准确性。如果测试脚本的通过率达到99%或更高，我们就直接发送邮件。
但如果通过率低于某个标准，那么就需要产品人员亲自检查数据，然后才发送邮件，比如：”嘿，让我们打电话了解一下情况吧。”然后，用户会接听电话，而即使是对免费用户来说，这些数据也是不够准确的，因为用户可能会进行各种数据处理操作。所以，这里就是数据的实际样子，这是一个演示示例。不过，我们需要解决这个问题。
实际上，这个修复已经被列入了开发计划之中。只是需要付出一些努力来确保数据的准确性——因为在构建功能时，如果数据不准确，我们就不得不中断整个流程，然后去修复问题。而这确实相当困难。
您问题的第一部分关于许可方面，我觉得虽然这有点麻烦，但实际上许可的过程比你想象的要简单得多。我们当时确实很担心，比如我们需要在网站上使用各种标识，还要处理信任问题等等。不过后来我们发现，只要让用户注册进来，并且明确说明他们可以删除自己的数据，事情就变得简单多了。
即使我们在发布图表之类的东西时，也会明确说明：我们不允许查看任何人的账户信息，不过我们可以汇总数据之类的。不过最终来说，就是突然之间，客户和用户都变得很信任我们了。每当他们有疑问时，我们都有非常明确的隐私政策之类的说明，尤其是在面对中型企业客户时。还有就是，其中一个很重要的步骤就是让他们顺利完成相关操作，这样我们就能向他们销售产品了。
具体来说，如果我们遇到那些要求较高、不太熟悉相关流程的客户，我们会采用一种手动的方式来处理。我们会要求他们发送一个电子表格给我们，进入他们的账户，下载相关文件，然后按照他们的意愿进行删减操作，之后就可以删除那些不需要的内容了。通常，人们最担心的事情就是这些。之后，我们会进行计算，并和你们详细讨论相关事宜。所以，其实还是有一些解决办法的，你们只需要仔细思考一下这个问题就可以了。没错，就是这样。
马克·利特伍德：很好。今天最后一个问题了。
观众：我的发言就是继续讨论这个话题。我们向银行、大型商业银行以及小型企业销售软件。不过，有一件事对我们帮助很大，同样也适用于这个问题。我们提供退款保证，没错，这其实是一种比较奇特的免费增值模式。不过，实际上从来没有人真正使用过我们的软件。但是，这种模式促进了合同的签订，让整个过程得以推进，因为把风险转移到了买家身上。最终，如果他们相信你可以将他们的数据提供给你，那么他们就可以在试用期间将数据提供给你，而不会因为监管原因而禁止这样做。只要给他们退款保证，就能解决很多问题，同时也能推动事情向前发展，把风险转移给买家吧。
帕特里克·坎贝尔：是的，都是类似的情况，比如60天的延期时间之类的。其实，就给他们一些时间吧。你们有什么问题吗？我只要听到你们的问题就好。我知道你们已经看过了，但我还是很期待听到你们的问题。
观众：帕特里克，我有一共约2000亿个问题想要问你。
听众：好的，很不错。参与人数超过了200人，所以我就简单提一下吧。不过，实际上在讨论这个话题时，我确实想回到”免费增值模式”这个问题上，也就是免费增值模式的作用是什么？我在约翰·沃洛的播客中听到过你的观点，你提到有些人在评估时，会更注重那些愿意为免费服务付费的客户数量，而不是仅仅关注现金流。
我想探讨的就是产品免费部分所承担的职责——你之前称之为”自由人”这个概念，它原本指的是试验阶段或收入增长的一个阶段，但实际上它指的是创造一种资产，以及能否将我们的注意力从单纯追求收入增长转移到提升公司的资产负债表和股权价值上。希望能在本次会议结束时，让各位思考一下这个问题。没有其他人拥有在市场上获得的声誉，就像我们现在在人际关系中所做的那样。
帕特里克·坎贝尔：是的，这是一个非常好的问题。其实这与我们之前关于收购的讨论有关。说实话，当时处理股权问题时确实有些棘手。之所以说棘手，是因为当时我们并没有打算出售公司，我们的初衷并非如此。我们当时只是想筹集资金，因为我们有很多项目需要资金支持。不过，我们确实很害怕。你知道，总是会有恐惧感，对吧？最终，我们咨询了相关人士，然后Paddle公司的首席执行官克里斯蒂安说：”如果我们收购你们的公司，那我们就可以开始行动了。
“于是，我们与12个人进行了交谈。之所以要提供这个背景信息，是因为我们并没有专门与私募股权机构打交道，因为我们原本有一个完整的计划……我知道，如果我们选择使用PE工具，我们的产品团队肯定会非常不满。而PE公司则打算挖掘这些数据，然后加以销售之类的操作。但这根本不符合我们与客户签订的合同规定，即便从法律上讲，我们是可以这么做的。
另外，我们还想继续解决这个特定问题。我提到这一点是因为，在广告领域，并非所有人都能获得平等的机会。基本上，这种类型的收入，这种倍数关系，通常都有一定的范围，不过这个范围并不是总是准确的。但对于策略规划来说，媒体部门突然变得非常重要，尤其是在这种情况下，这家英国公司在美国的影响力并不大。
而免费增值模式则是因为，我们有数千名潜在客户，他们实际上每天都在使用我们的产品，对吧？所以，对我们来说，情况就类似于之前所描述的那样：到底需要多少客户才能实现目标呢？嗯，事情就是这么发展的。因为最初的提案稿，我们很幸运地收到了四份录用通知。于是我们决定把它们都发送出去。不过后来我们想：如果我们有义务向律师透露这类信息的话，那还是不要发送了。但最终的结果就是，我们确实获得了一些服务性收入，也就是说，我们的努力是有所回报的。
然后，我们有纯SaaS收入，还有那种只是用来弥补免费增值模式等问题的插件。我们仔细研究了这些数字，结果发现，如果真是这样，那我们的做法肯定有误。于是我们反复思考着这个问题，让各方产生矛盾，诸如此类的有趣情况。
实际上，那些语音邮件是公开的。我们为此拍摄了一部纪录片。我应该说明一下，如果你访问www.we-sign.com，我们会制作一部关于与Paddle合作的纪录片，其中也会包含那些语音邮件的内容。即便如此，我们也没有以粗鲁或敌对的方式处理这个问题，而是让这个号码的价值因为有了那些语音邮件而得到了提升。所以，我觉得这让我们能够真正地维护那个数字，因为它让我们意识到，其实有一些非常有价值的东西存在于电子表格之外，而这些东西并不愿意以低于那个数字的价格被放弃。谢谢。谢谢。
马克·利特伍德：帕特里克，谢谢。
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