20世纪90年代后半期，保时捷开始酝酿一款新车的研发计划。当时的年销量仅为十年前的三分之一，公司急需扭转颓势。这款车于2003年推向市场。十年后，保时捷在一年内就售出了10万辆该车型——几乎是上市当年的五倍——贡献了公司总利润的半壁江山。这让保时捷得以还清债务、增加现金储备，并创造了汽车行业最高的单车利润率。这款影响深远的新产品究竟是什么？
它并不是保时捷闻名于世的跑车——比如那款能轻松飚至时速200英里的性感跑车保时捷911。相反，它是卡宴（Cayenne）：保时捷的家庭友好型SUV。这家汽车制造商是如何凭借一款与自身品牌形象如此反差的车型，取得如此巨大成功的？这一次，并非归功于保时捷顶尖的工程技术或制造效率，而在于它围绕客户的需求、重视的价值以及愿意支付的费用来设计汽车——简而言之，就是围绕价格来设计产品。
咨询公司Simon-Kucher & Partners的董事会成员兼合伙人Madhavan Ramanujam认为，围绕价格构建商业模式是最佳发展路径。用投资人比尔·格利的话精准概括这位定价专家的地位：马德哈万之于盈利战略，就像鲍勃·马利之于雷鬼音乐。他为从热门初创公司到财富500强企业完成过125个项目，其中许多案例都写进了新书《盈利式创新》。他在新产品变现、收购与增长战略、定价策略、产品组合打包及价格落地等领域的建议，堪称”价格魔法师”。
基于在First Round CEO峰会上的演讲，马德哈万阐述了为何定价必须从初始阶段就作为核心考量，以及企业在盈利尝试中常犯的四种错误。他还分享了初创企业设计产品与制定价格时应遵循的三项准则。让我们开始吧。
为何定价必须始于起点
保时捷深知打造SUV是偏离了自己传统的跑车舒适区，冒着巨大的风险。因此，公司将重心放在了客户愿意买单的价值点上。其成果便是一款完全围绕客户所需功能（如更大的杯架）而设计，且价格符合其预期的汽车。至于所有客户不愿买单的配置，比如保时捷著名的六速赛车变速箱，即便其工程师再喜爱，也统统被舍弃了。
另一方面，菲亚特克莱斯勒在2009年亟需一款紧凑型轿车爆款，其开发流程却聚焦于工程与设计，直到最后阶段才敲定定价。该公司甚至在广告中炫耀”将财务人员’踢出’开发流程”。他们反复进行设计、制造与方案重构，直到工程师认为产品达标为止。资金不是问题，妥协更非选项。广告展示了企业为追求完美不断打造原型车的场景。”但市场表现堪称灾难——销量惨淡最终迫使公司临时裁员。”拉马努贾姆指出，”尽管菲亚特克莱斯勒规模是保时捷的六倍，却未能打造出爆款。究其根源，正是因为他们将产品置于价格之前。”
另一方面，保时捷的妙招在于早在SUV产品开发全速推进前就深思了盈利模式，随后围绕一个合理的价格区间，打造出客户最渴求价值与功能的车型。这一策略实现了企业层面的高度协同：保时捷确信自己手握制胜王牌，并有底气进行相应投入。
保时捷并非个例。绝大多数公司都面临着某种形式的价格压力，必须开发新产品和新功能——并借此实现盈利——才能生存下去。在西蒙顾和（Simon-Kucher）于2014年进行的一项研究中，约80%的受访者表示他们正面临价格压力。甚至约有60%的人表示他们正身处价格战之中。该研究显示，企业为了生存而应对价格压力的首选方式是推出新产品和服务。然而，这些创新中有72%未能达到收入或利润目标，甚至完全以失败告终。这是为什么呢？
为什么变现往往会失败
新产品的失败有诸多原因。”但所有创新失误的万恶之源，在于没有把客户对新产品的支付意愿（WTP）置于产品设计的绝对核心位置。大多数公司都会把定价决策推迟到产品开发完成之后。他们踏上了一段漫长且成本高昂的旅程，仅仅是寄希望于自己能赚到钱，而不是确信自己能赚到钱，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示。”在产品开发过程的早期就与客户沟通，可以确保你的产品不仅能够存活下来，而且能够蓬勃发展。如果不这样做，你就无法确定要开发的产品功能的优先级，也无法知道自己打造的东西是否真有客户愿意买单，直到它被推向市场。”
尽早深入挖掘并弄清客户的支付意愿。这将极大地提高你的成功几率。
企业在试图销售未经充分价格测试的产品时，常会犯下盈利模式的错误。比如售价370美元的家用苏打水机Keurig Kold，或是”个人代步车”Segway。盈利失误通常可归结为对价格定位、产品特性及市场的误判。拉马努詹指出企业容易陷入的四个误区及规避方法：
功能休克（Feature Shock）
这种情况发生在产品塞入过多功能时。”当产品承载了过多东西时，就会走向失败。它们被过度设计、难以解释、毫无亮点，而公司给它定个价后就只能听天由命。这通常源于想要’满足所有人一切需求’的真诚愿望，结果却造就了一款几乎无人满意的产品。由于功能繁多却无一突出，这些产品制造成本高昂、过度设计，而且往往定价过高，”拉马努贾姆（Ramanujam）说道。
以亚马逊Fire手机为例。这家已成功推出Kindle等电子设备的公司，决定推出一款功能丰富的手机，配备四摄像头、面部识别技术和3D效果，还有名为Firefly的购物功能——只需用摄像头对准商品即可购买。然而评测者对该手机评价不佳，销量惨淡，最终导致1.7亿美元的资产减记，主要归因于滞销库存。
如何应对功能过载：当研发团队想要增加某项功能却说不清它能为客户带来什么价值时，务必保持警惕。与其将海量功能硬塞进同一款产品，不如克制一些。根据客户的需求、价值认同以及支付意愿（WTP）将他们划分到不同的群体中，然后针对每个细分群体量身定制不同的产品。从本质上讲，你需要将各项功能分类归档，并打造出能吸引各个群体的产品组合或套餐包。
“要克制住通过白送过多价值来讨好客户的本能，除非有人愿意为此买单。这样才能将新产品的潜力发挥到极致，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示，”同时，对于价格敏感型客户，要坦然接受只为他们提供基础品质和服务水平的做法，而不是倾其所有。产品配置需要有大刀阔斧削减功能的魄力。”
以微软为例。该公司为其Office套件提供不同版本，以便商业、家庭和教育等不同客户群体都能找到最适合自身需求的选项。这一策略取得了巨大成功。
微创新（Minivations）
有时，企业针对合适的市场打造出了合适的产品。唯一的问题在于：企业或创业者没有勇气制定合适的价格，结果导致产品的变现不足。如果将该产品的实际销量与其潜力进行对比评估，而它只得到了C+，那这就是一次”微创新”。
“人人都知道他们本可以做得更好，但他们却因为产品最终奏效就宣称成功。以电脑制造商华硕为例，2008年推出定价299欧元的迷你笔记本，几天内售罄，需求超出供应量900%。华硕产能跟不上，库存耗尽后损失了大量收入。”拉马努贾姆指出，”华硕产品价格远未达到潜力值，定价严重偏低，让巨额利润白白流失。他们本可以定更高价格，先满足愿意支付溢价的客群，待产量大幅提升后再降价主攻大众市场。”
如何捕捉”微小创新”：要尽早发现微小创新。关键在于观察团队在产品发布前后的态度。”一些早期预警信号可能表现为：团队似乎满足于按部就班地应付差事，并故意压低目标。他们缺乏雄心，一心只想着不要定高价，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示，”销售团队就是你的’煤矿里的金丝雀’。他们能轻松靠新产品达成目标；渠道合作伙伴能赚取最大化的利润率；产品频频脱销。如果绝大多数交易在推进过程中完全没有遇到针对价格的阻力，那么你的定价可能偏低了。对比历史常态，追踪价格上报审批的次数以及销售周期的长短。这能为你提供更确凿的证据，证明出现了新情况，进而让你能够采取应对措施。”
被埋没的瑰宝
这类产品本应被企业开发，却因与常规业务相悖而遭搁置。以柯达为例，拉玛努詹指出：”1974年该公司已掌握数码摄影技术，却因担心冲击现有业务而未能发布。直到1995年——技术诞生21年后——柯达才推出首款数码相机。2012年该公司宣告破产。这本可避免，但柯达团队对既有的成功商业模式过于自满，最终导致企业停滞不前。”
如何发掘并利用”隐藏的瑰宝”：错失这些隐藏瑰宝的最大原因，在于未能认识到它们所代表的价值以及往往具有的颠覆性力量。”这些创意往往根本无法传达到高管层。它们在中层管理人员那里就被扼杀了，这些人要么看不到其潜力，要么心存畏惧。更加开放的文化可以避免这些创意过早夭折，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示，”对于隐藏的瑰宝而言，’责任究竟在谁？’变成了一个难以回答的问题。错失如此重大的机会，究竟谁该负责？在大多数组织中，没有人负责去发掘隐藏瑰宝的潜力。”
如果贵公司正处于以下任何一个拐点，那么内部可能就潜藏着尚未被发掘的宝藏：
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商业模式的变革
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行业内的颠覆性变化
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现有商品业务的差异化转型
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从产品销售转向服务提供的转变
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业务从线下向线上转移
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从模拟向数字的转变
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从硬件向软件的转换
“这里的关键是在经历这些重大的组织变革时要非常谨慎和留心。你既不希望绝妙的构想在混乱中被遗忘，也不希望看到好构想被中层管理者扼杀。关键在于培养一种能够倾听并认真对待各种构想的文化，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示。
行尸走肉型（Undead）
这类产品压根就不该发布，因为它们会像幽灵或僵尸一样阴魂不散地缠着你。”它们有两种类型：要么是对正确问题的错误答案；要么是对一个根本没人关心的问题给出的答案。无论是哪种情况，你从一开始就不该开发这些产品。行尸走肉型的失败案例告诉我们，有些出于良好初衷、工程设计精妙绝伦的新产品，根本就不该被创造出来，”拉马努贾姆表示，”其中最广为人知、随后又饱受诟病的案例就是赛格威（Segway）。它本该改变世界，但销量却惨不忍睹，而这款机器最大的问题之一就是价格：每台售价在3000至7000美元之间，根本不可能指望获得大众的追捧。”
如何避免僵尸产品：当支持者过度夸大客户吸引力且未能有效细分客户群体时，就会催生僵尸产品。”如果这些公司在起草工程方案前先询问客户是否愿意为发明买单、愿意支付多少费用，并通过细分市场确定市场规模及不同客户群体的最高与最低支付意愿，他们本可以调整产品设计以匹配可接受的价格。或者，在发现没有可接受价格或市场规模过小时，他们本能在造成重大财务损失前彻底终止项目，”拉马努贾姆指出。”新产品开发流程中的关键步骤是构建商业论证——通过获取外部意见。具体而言，你需要了解目标客户的支付意愿（WTP）。商业论证文件应实时反映产品的货币化潜力。”
在即将上市前才匆忙定价是失败的配方。但许多人仍在犯这个错误。
新产品变现的三大关键法则
最成功的创新者往往始于深入了解客户需求，并围绕客户为满足这些需求所愿意支付的价格来开发产品。仅在前期考虑价格是远远不够的——你必须不断迭代并检验自己的假设，与买家进行深入交流，才能真正弄清楚你的产品是否有成功的机会。变现策略有多种，拉马努贾姆（Ramanujam）强调的一个关键点是：所有客户各不相同，每种情况都需要采取不同的策略。下文列出了他提出的三种为产品合理定价的方法。
尽早就支付意愿展开沟通
在产品开发初期就讨论定价问题。西蒙-库彻的研究显示，约80%的企业未能做到这一点——他们往往拖到最后一刻才着手解决。
“在项目一开始就询问人们是否愿意为你打算开发的产品买单。这就是’付费意愿’探讨，”拉马努贾姆（Ramanujam）主张道，”提前抛出这个问题非常有效，因为此时客户还没有进入讨价还价的心理状态。相反，他们会给你客观的反馈，你可以据此确定开发内容的优先级。”
问一个人是否喜欢某件产品。然后问他们是否愿意以某个价格（比如20美元）购买它。整个对话就会截然不同。
拉马努贾姆经常看到团队在新产品功能上投入大量精力，却从不考虑客户是否愿意为之付费。”我记得有次CEO让团队评估哪些功能可以变现，结果发现客户真正愿意付费的反而是他们清单上排名靠后的功能。如果没做这项评估，他们就会把时间精力平均分配给所有功能，最终可能做出个平庸的产品。而实际上他们得以聚焦真正重要的功能，并做到极致。”拉马努贾姆说道。
以下是开始的方法：在对产品进行投资之前，直接询问客户愿意支付多少钱——但要用巧妙的方式。展示该产品并询问：
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您认为这项创新的可接受价格是多少？
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对这项创新来说，怎样的价格算偏贵？
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对这项创新来说，怎样的价格算贵到令人望而却步？
“当你问出第一个问题后，他们会给出一个偏低的底价。接着，他们会给出上限和临界点。这是三个非常强大的数据点，”拉马努贾姆（Ramanujam）说道。以下是每个数据点所揭示的信息：
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可接受的价格：”通过与数百家企业合作，我们总结出：可接受的价格是让人们支付时感到极度舒适的数字。毫无阻力，他们只因你的定价堪称实惠而欣然接受。若为增长而定价，或许可将价格设定在这一舒适区内。”
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昂贵价格：”昂贵是他们实际愿意支付的价格，但他们并不喜欢。也不至于厌恶，但通常这个价格与价值相符。”
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天价：”天价意味着他们几乎会当场嘲笑你。提出这个问题能让你对未来可能达到的位置有所感知，但绝非现在。”
考虑围绕这些问题开展大规模调研。绘制出客户认为可接受、昂贵和难以承受的价格区间，能直观展现他们的支付意愿，并帮你识别”价格悬崖”——即因价格导致需求骤降的临界点。”消费者对产品存在心理价位阈值。定价51美元与49.99美元的差别，会突然让大批消费者认为价格不可接受。通过这类简单问题，明天你就能确定行为心理定价点，”拉马努詹说，”掌握这些答案至关重要。若不了解这些，就无法真正合理定价。在产品商业化上市前，你就能获知大致的支付意愿范围。这样你就能确信产品具备盈利潜力，而非仅凭希望行事。”
研究如何定价与定价内容同等重要
拉马努贾姆强调，定价方式必须合理且对客户具有吸引力——这不仅仅是价格高低的问题。例如米其林在21世纪初曾推出一项创新技术，使卡车轮胎寿命延长20%。”但销售主管预测，米其林只能将新轮胎价格提高几个百分点。考虑到新轮胎更耐用，客户需求将减少20%。因此米其林高管重新审视了公司长期采用的盈利模式，”拉马努贾姆说道，”他们最终设计的新模式与其长效轮胎一样具有突破性：按卡车车队使用米其林轮胎的行驶里程收费，而非按购买轮胎数量计费。这种模式让车队管理者能够为性能付费并灵活控制成本，比如在经济低迷、货运需求减少时支付更低费用。若轮胎寿命延长20%，米其林单胎收入可增长20%。该公司最终实现了行业最高利润。”
以下是入门方法：收费方式多种多样——无论是订阅模式、根据季节和天气等因素波动的动态定价，还是免费增值定价。要确定最适合的方案，需考量客户对该模式的接受程度。
“针对你的特定客群，你的模式是否具备足够的可预测性、灵活性、公平性和透明度？客户几乎总会有自己的偏好，因此务必确保满足他们的需求。此外，还要做好情景规划，了解未来的发展动态将如何影响该模式，并将竞争对手的举措纳入考量。提出这一问题并不是为了盲目模仿对手的变现方式，而是为了让自己脱颖而出，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示，”评估可行性、客户接受难度和可扩展性等因素。你必须能够轻松向客户和合作伙伴阐明这一模式。切勿忽视技术的价值——互联网及其他科技的飞速发展，为开创在行业内前所未有的变现模式带来了海量机遇。”
有时，最好的产品创新就是变现模式本身。
不要满足于”一刀切”的通用方案
你的客户并非千篇一律，因此你的产品也不该如此。相反，你应该打造不同版本的产品，以匹配你的主要客户细分群体。拉马努贾姆表示，这一原则甚至适用于水这种生活必需品。”如果是饮水机里的水，那就是免费的；如果装进瓶子里，就要卖2美元；如果做成气泡水，就是2.5美元；如果放进酒店迷你吧，就能卖到5美元。水本身并没有变，”他说道，”但你的客户各不相同。他们有不同的需求、不同的价值观以及不同的支付意愿（WTP）。应对这一情况的唯一方法就是积极推行客户细分。”
与其为整个市场打造单一产品，不如针对特定细分市场对不同产品进行包装与组合。
例如：
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想要最好产品的人
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现在就想要的人
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只想要普通版本的人
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对价格非常敏感的人
具体起步方法如下：”谈到创新，只有一种正确的细分方式：根据客户需求、他们看重的价值，以及他们为能提供该价值的产品或服务所具备的支付意愿（WTP）来进行细分。从研发阶段开始，就要将细分作为指导方向——不断探索客户的需求、价值和支付意愿，”Ramanujam说道。他以GPS设备制造商佳明（Garmin）为例，该公司为司机、高尔夫球手、跑者、徒步旅行者和骑行者打造了不同的产品。例如，司机可以通过设备获取路况更新，而高尔夫球手则能获取与球洞之间的距离数据，以及避开沙坑和水障碍区的建议。
Ramanujam表示，以下几条原则是市场细分的关键：
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从客户的支付意愿（WTP）数据入手。根据个人的WTP、价值和需求数据进行人群聚类。通过这种方式，你就能找到属于你的目标细分客群。
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切勿盲从统计数据。”统计上最显著的结果可能无法为你带来切实可行的细分策略。问问自己：各个细分群体之间是否有清晰的界限——即某个细分群体极为渴求但其他群体并不在意的功能？你是否已经明确定义了客户群体？最关键的试金石就是询问你的销售人员，看他们能否将自己的客户归入你想出的这些细分群体中，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示。
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少即是多。先从3-4个细分客群切入，然后逐步扩展，直至达到最佳数量。”客群越少，其内部同质性和相互间的区隔度就越低；客群越多，复杂度就越高。切勿低估后者。每服务一个新客群，都会为销售、营销和其他职能部门带来巨大的复杂度，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示。
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不要试图服务每一个细分市场。利用所谓的市场规模测算（market sizing），来确保某个细分市场能带来足够的收益，值得你去投入。预估你能获取并留存多少客户，以及他们愿意接受的价格水平，然后将具有吸引力的细分市场与不具备商业可行性的市场区分开来。”你没有义务去服务每一个潜在客户。你所开发的产品和服务应该与公司的整体财务和商业目标相契合，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示。
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清晰描摹细分客群，以便精准触达。确保每个细分客群都有可观察的特征标准，以便定制你的销售和营销信息。”这一点至关重要。在撰写电视广告、互联网横幅广告或任何其他营销及销售信息时，企业必须尽可能精准地描述其目标客群，”拉马努贾姆说道。
没有任何一个市场的客户需求是完全同质化的。然而，企业却一次又一次地针对”平均”客户来设计产品。
关于定价的结语
归根结底，在所有策略中，围绕价格进行设计能带你走得最远。因为这会迫使你尽早且频繁地思考客户看重什么，以及哪些功能——或功能层级——能让你的成功最大化。没有定价，就没有产品。切记不要让产品充斥着客户不想要的功能，也不要打造人们根本不在乎的服务。围绕价格进行设计，还意味着你需要尽早且频繁地与客户沟通价格。摸清他们在不同定价水平上的心理底线（心理断崖），在收费方式上保持创新，并根据客户的期望、需求和支付意愿（WTP）将其划分到不同的细分群体中。只有这样，你才能万无一失地确保新产品取得成功。
“你可以先做出产品，随便定个价格，然后指望它能变现；你也可以围绕价格来设计产品，精心策划一场深思熟虑、大获成功的发布。为你客户提供的产品，要能够满足他们的需求、符合他们的价值观并契合他们的支付意愿（WTP）。否则，你推出的产品很可能会沦为哑弹——堆砌了一堆客户不想要或不愿买单的功能，”拉马努贾姆（Ramanujam）表示，”如果贵公司的创新流程是建立在盲目希望之上的——即在产品推向市场之前，仅凭直觉认定它会带来回报——那你就选错了路。即使这种做法以前奏效过，你也是在脆弱的基础之上构建产品。如果你想从寄希望于产品成功转变为确切知晓产品会成功，那就把价格作为你的核心关注点。”
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