提升管理水平的简易指南

拿起Russ Laraway的新书《当他们赢时，你也赢》，第一句话一定会吸引你的注意力：“到处都是管理者失败的案例，却没有人伸出援手。”

带着这样的背景，当我们与拉拉威坐下来了解更多关于他书中内容的信息时，他的下一句话同样出人意料：“我认为世界合谋迷惑普通管理者，我相信我们不需要别人来评判成为一名优秀管理者需要具备哪些素质。”他说。

既然管理者们都在系统性地挣扎，我们也不需要更多关于管理者应该做什么的各种意见——那为什么还要写书呢？拉拉威说：“我们需要的不是更多的意见，而是一种更简单的领导方式，这种方式能够以可衡量和可预测的方式带来更高的员工敬业度和更好的业务成果。”

而这正是拉拉威着手做的事情——将盖洛普等一流来源的大量现有管理研究、他自己的一手研究以及他数十年职业生涯中的深思熟虑的故事交织在一起。

您或许曾在《评论》杂志的电子版面和我们的深度播客节目中见过拉拉威的名字。他此前曾分享过管理者为培养员工必须进行的关键对话以及员工敬业度的要点。

但对于那些不熟悉拉拉威的人来说，以下是他丰富的管理经验：作为一名前军事领导人，他曾担任连长，统领175名海军陆战队员，之后转型进入科技领域。他曾在谷歌工作七年，期间荣获公司“卓越经理人奖”。

他还曾在推特工作四年，之后与“激进坦诚”（Radical Candor）的创始人金·斯科特（Kim Scott）合作创立了Candor公司，这是一家软件和内容公司，旨在帮助企业将真实、建设性的反馈融入企业文化。随后，他首次担任高管职位，出任Qualtrics公司的首席人力资源官，之后担任现任Goodwater Capital的首席人力资源官。

Goodwater Capital：一家风险投资机构，拉拉威现任该机构首席人力资源官

从海军陆战队到软件行业再到风险投资，拉拉威发现了一种反复出现、令各行各业的管理者都感到困惑的模式。“人们过于关注管理者应该有哪些不同之处：无论你是在大公司还是在创业公司，无论你是工程主管还是销售主管，无论你身处科技、餐饮服务还是制造业。我们试图找出不同之处，并因此认为我们的领导方式也应该有所不同。但这恰恰是错误的本能。”他说道。

各种类型的管理者都有一个共同点：那就是领导他人。因此，无论你领导的是咖啡师团队还是工程师团队，优秀管理的核心要素都不会有太大差异。

在这次独家专访中，拉拉威概述了他新书中适用于所有管理者的经验——从与员工敬业度关联最强的“三大”管理框架，到如何衡量管理者的绩效，再到如何从一开始就选对领导者。他摒弃了空泛的理论，而是依靠量化研究来描绘一条通往管理成功的清晰路径。让我们深入了解一下。

管理者为何失败？

关于管理者为何会犯错，有很多广为流传的理论（例如缺乏良好的培训，或者工作安排过于繁重以至于无法专注于团队的需求等等）。但拉拉威揭示了一些管理者举步维艰的隐秘原因，这些原因往往不为人知。

1. 形式大于内容

拉拉威说，市面上关于管理和领导力的内容可谓汗牛充栋——而这恰恰是问题所在。“我称之为‘午餐排队难题’。市面上充斥着各种各样的管理框架，你只能随心所欲地选择那些一时觉得顺耳的。比如，某个CEO可能对某种新的‘热门’模型——情境领导力——趋之若鹜，恨不得立刻分享给公司。这对现代管理者来说简直是莫大的困扰。”

此外，人们越来越注重打造个人化的领导风格，这种风格可能与个人或所在公司的独特性相符。但这种做法却只见树木不见森林。“从来没有人会申请一份叫做‘领导’的职位。这份工作通常被称为‘经理’。我们必须重塑经理这个职位的尊严。我发现，人们过于关注如何为自己独特的环境找到复杂而炫酷的领导方式，而不是关注那些几乎适用于所有情况的方法。”拉拉威说道。

我们陷入了一种自大狂的思维模式——认为领导力优于管理。我们关注的是那些深奥复杂的理念，这些理念使我们成为“领导者”，而不是管理者必须做好的具体事情。

同样，拉拉威也认为，人们在评估领导者的能力时，往往过分看重个人魅力。“我喜欢这样比喻——成功的管理者就像刷牙和用牙线一样认真负责，而那些魅力四射的人就像牙齿美白剂。认真负责的人每天都会做好那些看似不起眼的小事，而正是这些小事最终成就了员工的成功。”他说道。

“我们每个人在工作中都有一个共同点，那就是我们都想成功。所以，在这种情况下，经理是否有个人魅力并不重要。重要的是那些每天或每周默默付出，努力帮助团队成员取得成功的人。这才是人们最终想要为之效力的人，”拉拉威说道。

在我看来，经理的工作简直简单到令人发指，只有两件事，所以当我们把它复杂化的时候，我真的会有点恼火：1）达成一致的结果。2）帮助团队成员取得成功。

2. 经理人选拔制度存在缺陷

从夫妻店到全球企业，拉拉威发现，在提拔员工担任管理职位时，普遍存在一种负面模式。“我们往往根据员工的资历或团队中个人贡献的优劣来选择管理者，”他说道。这两种情况在初创公司尤为常见，因为大多数员工在创业初期都是从个人贡献者做起。随着更多人加入，创始工程师很可能会被提拔为工程团队的负责人。而随着团队的壮大，最优秀的个人贡献者最终会负责招聘下属，以此类推。

拉拉威说，这是一个巨大的错误，其影响将在未来几年持续存在。

作为一名管理者，让你取得成功的活动与作为一名普通员工，让你取得成功的活动截然不同。

拉拉威建议，与其默认选择资历最老或荣誉最多的人，不如具体明确你期望管理者具备的领导行为。“与其像那种想不想和人一起喝啤酒就评判别人的做法（这种做法极易受到偏见的影响），不如制定一套评判标准。这样，无论你是提拔内部员工还是从外部招聘，都能更有可能找到符合你管理价值观的人。”拉拉威说道。

举个例子：“假设你有一群销售人员，需要提拔其中一人担任经理。你可能会担心，如果不提拔业绩最好的那位，他会离开公司。选择业绩最差的那位确实需要很大的勇气，”他说道。“但也许这位业绩较差的销售人员沟通能力很强。或者业绩最好的那位更倾向于从自身利益出发行事。成为一名优秀的个人贡献者远没有我们想象的那么重要，”他说道。

想想交响乐团的指挥。他们或许不是最优秀的独奏家——但这并不重要。他们的职责不是像独奏家那样闪耀，而是领导乐团，确保所有成员齐心协力地演奏。

想成为更优秀的管理者？那就专注于领导力的“三大要素”吧！

如果员工敬业度与业务成果直接相关，而管理者是影响员工敬业度的最大因素，那么对 Laraway 来说，明确阐述能够提升团队员工敬业度的具体行为就显得至关重要。

他通过自己的研究（详情请参阅本书），确定了与员工敬业度最密切相关的三种具体管理行为。

• 方向：优秀的管理者会确保团队中的每一位成员都清楚地了解工作职责和完成时间。

• 指导：优秀的管理者会指导员工取得短期和长期的成功，帮助他们了解应该继续做什么以及如何改进。

• 职业发展：优秀的管理者会投资于员工的职业发展，并考虑到员工的长期目标和抱负，而不仅仅局限于当前公司的四面墙内，当然也不仅仅局限于下一次晋升。

下面我们将深入探讨每一种情况，包括您可以立即实施并产生影响的具体行为。

《当他们赢时，你也赢》的作者拉斯·拉拉威

设定方向

虽然“方向”这个概念可能有点模糊，但拉拉威用四个不同的要素将其清晰地呈现出来（他的书中对此有更深入的探讨，但我们这里只做一个简要概述）。他说道：“方向设定通过两个长期要素（目标和愿景）和两个短期要素（OKR 和严格的优先级排序）的结合，使团队朝着共同的目标前进。每个要素都环环相扣——目标导向愿景，愿景导向 OKR，OKR 导向优先级。”

• 目标：“目标通常与使命同义。它是公司和团队存在的理由——你的目标可以持续数十年，”拉拉威说道。以推特为例，其公司目标是：“赋予每个人即时创造和分享想法与信息的能力，不受任何障碍。”

虽然你可能不会身居CEO之位来制定公司的目标，但拉拉威建议管理者召集团队时，只需一项议程：明确团队的核心目标。可以提出一些启发性问题，例如：我们服务于谁？我们存在的意义是什么？我们创造什么？

• 愿景：“使命是你存在的意义，而愿景则是你们共同努力攀登的高峰。愿景的实现情况是可以量化的——即使它发生在很多年后，”拉拉威说道。例如，SpaceX 目前的愿景是：“让人类能够在其他星球上生活。”

为了帮助大家更好地理解愿景，拉拉威建议团队进行以下练习：“三年后，CEO 为我们举办了一场盛大的庆祝派对。是什么原因促使他们举办了这场极其奢华的派对？”

• OKR：OKR 是季度或年度目标，旨在帮助你更接近团队愿景的实现。“我唯一可能被指责为微观管理的时候，就是在目标设定阶段，通常是新季度开始前的两到三周。这是因为一旦目标明确，我就能更好地赋予团队成员实现目标所需的自主权，”拉拉威说道。

但即便在这种高度专注的状态下，也必须留出空间倾听其他人的意见。“在确定团队的季度目标时，作为管理者，你的一项重要工作就是收集他们的意见。毕竟，这也是他们的团队。简单地问问团队成员‘你们认为我们应该共同实现什么目标？’就能让他们更有参与感，对结果更有主人翁意识。”

• 果断的优先级排序：“我认为‘优先级’是科技行业最常被误用的词之一。人们常常说他们的任务清单就是他们的优先级——大错特错。优先级排序是一种减法练习，而不是加法练习。如果你一周内有超过三个优先级，那你根本没有优先级，你只有一份任务清单。”他说道。“我发现人们常常点头承认优先级排序很重要，但却继续追逐那些无关紧要的工作流程。关键在于专注于对业务真正重要的少数几件事，高效地完成这些事，或许还能重新找回一些工作与生活的平衡。”

工作效率高的人很多，但他们常常把工作量和工作成果混为一谈。管理者可以帮助他们厘清这一点，并允许他们减少工作量。如果管理者不这样做，谁来做呢？

从这里开始：在你的站立会议中加入这句话

即使是出于好意的管理者，也常常会落入一个常见的陷阱。“管理者自认为与团队沟通得很清楚，但实际传达的清晰度却往往与之存在差距，”拉拉威说道。

你的日程表上可能已经安排了每周的团队站立会议。在这些会议上，请每位团队成员阐述他们的三项优先事项——并且务必严格遵守三项原则。“不要让这变成一场军备竞赛，有人列出四项，另一个人列出七项。这项练习的目的不是为了了解每个人正在做的每一件事，而是为了认真思考大家今天或本周最需要完成的事情，”Laraway说道。

对于管理者而言，不妨在常用语中加入一句关键短语，持续强调最重要的事项。“问问自己：这项工作流程支持哪个季度目标？如果你发现自己所做的工作与季度目标不符，那就该重新思考你制定 OKR 的方式，或者下次制定 OKR 时确保万无一失。”他说道。

提供指导

接下来是辅导，它排在指导之后是有其特殊原因的。“辅导能帮助团队成员达成预期目标，”拉拉威说。“辅导有两种形式：一是改进不足之处的辅导，二是延续有效做法的辅导。”

虽然已经有很多文章探讨如何更好地给予严厉的反馈，但却很少有人关注如何帮助员工明确地理解自己做得好的地方，从而让他们能够继续保持这些优点。（正如莫莉·格雷厄姆精辟地指出，我们往往更关注表现不佳的员工，而忽略了那些表现优秀的员工。）拉拉威说：“通常情况下，你的经理会走过来或者在Slack上给你发个消息，说声‘干得好’，然后就走开了。”

当管理者准备给出严厉的反馈时，他们会做大量的准备工作。他们可能会写一份脚本，甚至和朋友进行一次模拟练习。但想想看，给予员工表扬时，他们几乎不需要做任何准备。

他借用了金·斯科特的一句话：要具体且真诚。“‘具体’是这里最重要的词。作为管理者，我们不是啦啦队长，而是教练。一句‘干得好’并不能真正表扬好工作，因为它毫无用处。”

拉拉威说道。他是这样解释其中的区别的：“当你这样说，比如‘你知道我最喜欢你做客户演示的方式是什么吗……’，然后具体指出你认为做得好的地方——这才是好的指导。要清楚地表达出哪些具体因素促成了成功，这样别人就知道应该重复哪些行为。”

从这里开始：邀请团队成员提供反馈

提供反馈是管理工作的重要组成部分，但向下属征求反馈意见也是常常被忽视的关键环节。“我们招聘的员工都希望自己的意见被听到，他们希望参与其中。如果一位经理不主动确保每个人都能发表意见，员工就会失去工作热情，”拉拉威说道。

关键在于征求反馈——而且要以一种非常特殊的方式来征求。“你必须学会如何巧妙地引导人们说出他们的真实想法——大多数人不会主动给你直接的反馈。仅仅问一句‘我能得到一些反馈吗？’是行不通的，”他说。不妨试试以下这些问题：

• 我还能做些什么来帮助你取得更大的成功呢？

• 你还想看到我做哪些事情？

• 你希望减少哪些方面？

• 那次团队会议总感觉哪里不太对劲——你觉得我哪里可以做得更好？

接下来同样重要——你需要倾听，并克制住想要辩解的冲动。“你不能因为对方提出意见就惩罚他们，否则他们会失去以后提供反馈的意愿。只需倾听，不要回应或打断，最终是否采纳反馈意见由你决定。”

考虑他们的长远职业发展

“职业发展是最容易被忽视的因素，但它对员工敬业度至关重要。管理者不仅要帮助员工在当前工作中取得成功，还要帮助他们发现职业生涯的长期愿景，并向他们展示现在可以采取哪些行动，从而朝着这个目标取得切实进展。这样做，你就能向员工表明，你对他们的关心不仅仅局限于他们能为你或公司做些什么，”拉拉威说道。

他最常使用的比喻是“引力弹弓效应”。他解释说：“如果你看过太空电影，通常会看到这样的情节：任务出了岔子。火箭燃料不足，但宇航员们必须抵达银河系的最远端。于是他们会利用引力弹弓效应，借助行星的引力将飞船推进得更远，最终完成任务。”

拉拉威斯发现，好心的管理者最常犯的错误就是忽略了长远发展。“管理者往往只关注与自己共事时间很短的员工——也许你们只共事几年。但这个人其实有着更长远的职业发展轨迹，无论是在你成为他的管理者之前，还是在你离开之后，”他说道。

记住——你作为管理者的职责是成为引力助推器，将你的员工弹射到他们职业生涯的下一个阶段。

从这里开始：改变你与职业人士的谈话方式

或许你已经在日程安排中与你的直接下属进行了年度职业发展对话。这些时长一小时的会议很可能侧重于相对短期的目标：他们需要做些什么才能在明年获得晋升？

为了拓宽视野，拉拉威提出了三种具体的对话类型：

• 从过去入手——人生故事：“在第一次谈话中，努力了解员工的动机和价值观，以及驱动他们的因素。你应该重点关注他们人生中的重大转折点和过渡阶段，包括体育运动的选择、兴趣爱好的选择、学习选择和工作选择。他们为什么会做出这些选择？这些过渡阶段让他们对自己的工作有了哪些新的认识，包括热爱和厌恶之处？正是这些经历造就了他们今天的成就。”

• 畅谈未来——梦想：“在第二段对话中，你要提出一些问题，旨在了解对方希望在职业生涯的巅峰时期达到什么目标。有些人怀疑年轻员工是否清楚自己长大后想做什么。另一些人则担心，在职业生涯的早期阶段就确定一个明确的目标还为时过早。不要把这些担忧当作借口；在这个阶段，一切皆有可能。”

• 着眼当下——职业行动计划：“在充分了解过去和未来之后，你就可以开始制定切实可行的行动计划，明确每个行动的时间表和负责人。如果你不把谁在什么时候做什么这些细节填上，就别指望有什么进展。我们能看到身后的路，也能看到远处的灯塔，现在我们只需要挥动砍刀，砍开植被，开辟一条连接两者的道路。一旦我们了解了过去和未来，我们就会知道现在需要做什么。”

如何衡量员工敬业度和经理绩效

基于此框架，创始人及组织领导者应该认真审视一下——你的管理者表现如何？你可以从很多方面入手，例如管理者团队的 OKR 绩效和人员流失率，以及员工的职业发展和晋升情况。但为了简化起见，Laraway 建议首先采用两项调查——员工敬业度调查和管理者效能调查。

员工敬业度调查不必很复杂——它之所以一直存在是有原因的

“员工敬业度与企业业绩密切相关。盖洛普公司发现，员工敬业度排名前四分之一的公司，其每股收益比竞争对手高出90%以上。对于一家上市公司而言，我想不出比每股收益更重要的业绩指标了，”拉拉威说道。“但人们往往会纠结于敬业度的真正含义。我们不妨简化一下——其实你可以用一个非常标准的综合指标来衡量敬业度，”拉拉威说道。

首先，他建议，如果你还没有员工敬业度调查问卷，就应该设置一个简单的问卷，让员工根据五分制量表回答每个问题：

• 总体而言，您对[雇主]作为工作场所的满意度如何？

• 您有多大可能向他人推荐[雇主]作为工作场所？

• 你愿意付出超出预期范围的努力吗？

• 你对自己的工作有多满意？

• 您在多大程度上同意以下说法：“我为能在[雇主]工作而感到自豪”？

只需这五个问题，你就可以衡量全公司的员工敬业度，并比较不同团队和部门之间的员工敬业度。

通过经理效能调查进行更深入的分析

既然员工敬业度与业务成果直接相关，那么问题就变成了——什么因素能够真正提升员工敬业度？“管理者比任何其他因素都更重要——没有其他因素能与之匹敌，”拉拉威说道。盖洛普的调查发现，管理者至少可以解释团队和部门间员工敬业度得分差异的70%。换句话说，管理者掌握着关键。

你为提高员工敬业度所做的其他一切努力，其价值都不及你为提升管理者能力所做的一切努力的一半。

除了为管理者提供清晰全面的培训外，还应将管理者效能调查纳入常规流程。“一旦你了解了你希望看到的三大领导行为，就需要衡量这些行为（指导、辅导和职业发展）的出现频率，”拉拉威说道。你可以在此列表中添加其他问题，但务必包含这12个问题。这些问题也采用五分制评分，与员工敬业度调查相同。

• 在公司发生影响你和你工作的变化时，你的经理能为你提供多少帮助？

• 你的经理对你的期望沟通得是否清晰？

• 你的经理提供的反馈对你提高工作表现有多大帮助？

• 你的经理是否经常对你出色的工作给予具体的表扬？

• 你经理对你的想法或顾虑的反应如何？

• 你的经理对你的成长和发展有多支持？

• 你的经理多久会征求你的反馈意见？

• 我的经理很关心我，把我当人看待。

• 你的经理在安排工作优先级方面能提供多少帮助，包括帮助你确定哪些工作可以暂时搁置？

• 在制定个人 OKR 时，你的经理与你的合作程度如何？

• 在制定团队 OKR 的过程中，你的经理与你的合作程度如何？

• 即使问题很小，你觉得向经理反映安全问题是否自在？

总结：要想留住顶尖人才，就要关注你的管理者

从初创公司到大型企业，每家公司都希望留住顶尖人才。为了实现这一目标，高管们往往会尝试各种方法，看看哪些有效——从学习和发展机会到独特的公司福利，再到打造独一无二的企业文化。

但根据拉拉威的研究，员工流失率最直接相关的因素只有一个：员工是否相信他们的经理关心他们，把他们当作人来看待，而不仅仅是把他们当作工作机器。“这是一个很有意思的发现——公司为了解决员工流失问题想尽各种办法，但答案往往就这么简单：员工是否感受到经理的关心，”拉拉威说道。

所以，对于所有管理者，无论你是初出茅庐的新手还是经验丰富的领导者，拉拉威都希望他的建议能帮助你们减轻追求完美的压力。“很多时候，管理者会感到迷茫和孤立无援。他们被期望能解答所有问题，却又害怕寻求帮助。最糟糕的是，那种内疚和沮丧交织在一起，因为你不知道该如何改善现状，”拉拉威说道。“我希望帮助所有管理者摆脱这种困境。你不需要知道所有问题的答案，你只需要知道去哪里寻找答案。”