布莱恩·切斯基：我是布莱恩·切斯基，Airbnb 的联合创始人、CEO 兼社区负责人。
埃里克·里斯：嘿，兄弟，你还好吗？
布莱恩·切斯基：我还行，现在好多了。过去大约八周非常艰难，上周达到了顶点，但现在我状态不错。
埃里克·里斯：我很高兴听到你这么说。在我们进入那些工作压力大的话题之前，你最近怎么样？家人还好吗？父母都撑得住吧？
布莱恩·切斯基：是啊，我得说，我这辈子从没像现在这样身边只有这么少的人。
埃里克·里斯：确实。
布莱恩·切斯基：我一生中大部分时间都住在城市里，当你身边总是有很多人的时候，他们就会变得无处不在，你会习以为常，甚至不太想和人打交道。我来自纽约，纽约州北部。但你去纽约市，人们就是那种……他们不太会看别人，也不太会微笑。而我尽量和父母保持联系。我妈妈其实就在这边——
埃里克·里斯：哦，那太好了。
布莱恩·切斯基：所以她一直来看我，就在附近。这真的很棒。我也尽量保持联系。
埃里克·里斯：你不像其他很多科技界人士……不是要刻意夸张，但他们更偏重理性，更强调逻辑。
疫情之下的个人转变
布莱恩·切斯基：是的。我的意思是，我认为硅谷历来如此……每个人都有头脑，每个人都有心灵。我觉得硅谷的大多数人都在锻炼他们的头脑，有时也会锻炼心灵和同情心。那是我们另一部分。我非常依赖人与人之间的接触，我从他人身上获得能量。
所以我认为当你不在物理上与人接近时，很难获得能量。因此你真的需要有清晰的目标感，并且要努力保持联系。你不会偶然遇到人，你必须主动付出努力。我觉得这很难。而另一件对我来说非常困难的事情……我的意思是，过去这八周，我从……首先，我经历了太多……我们经历了很多。
从我们的房客开始。我们不得不处理价值数十亿美元的取消订单。但这也意味着我们不得不推翻房东的取消政策。这些房东依赖 Airbnb 维持生计。所以我不得不阅读成百上千封邮件，了解他们正在经历的痛苦和煎熬。
然后你还得应对其他人的焦虑。担心公司的生计，担心它能否像我们一直以为的那样持久繁荣？如果这还不够，还有你最直接负责的人——你自己的员工。上周我不得不告别1900人。这些人是我们在招聘上花费了大量心血的。我们翻阅了数十万份简历才招到那1900人，我们费尽心思把他们招进来，却不得不和他们说再见，我觉得那是最艰难的部分。
这不仅仅是我的物理环境中人际接触的缺失，更是痛苦，是这么多人在这个艰难时刻所经历的苦难，而我要和他们一起走在这条路上，尽一切努力去支持他们。那真的很难。所以从这个意义上说，这绝对是我一生中最情绪化的八九周之一。还能出什么差错？你只是在经营一家准备在疫情期间上市的旅游公司。最富有的能生存下来。最有韧性的能生存下来。
我认为这实际上是自然之母的一条法则。那些具有韧性的物种得以生存，这是进化的基本原则。我认为这对处于危机中的公司同样适用。因此，保持韧性和适应能力对我们来说至关重要。我们不与现实对抗，我们只是应对它。那些敏捷的、能够放下过去和那些不可逆转地改变的事物的人，我认为将会生存下来。
而这也正是我一直努力去做的。只需怀有同情心。记住，有时数十年间风平浪静，有时几周内却发生翻天覆地的变化。而这几周，我可能会铭记数十年，所以我最好把它们视为具有定义性的时期，对我所做的每一个决定、我所产生的影响都极其深思熟虑。与此同时，你必须迅速行动。你不能花几周时间来做决定。这就是过去九周对我来说的意义。
危机不塑造性格，只揭示性格
埃里克·里斯：我父母常对我说的一句话是，危机不会塑造性格，危机只会揭示性格。所以在某种程度上，当你以这种方式受到考验时……我们已经多次讨论过这一点。这是人们会铭记的时刻。你如何应对，如何反应。他们会在你整个职业生涯中记住这一点。
布莱恩·切斯基：永远。
埃里克·里斯：是的，永远。
布莱恩·切斯基：是的，这将成为你声誉中不可磨灭的一部分，而这也为这家公司未来的走向奠定了基础。
安迪·格鲁夫，你显然认识他，听众们可能也记得他。他是英特尔的联合创始人，可能写过一些关于现代管理的最好的书。他写了一本叫《高产出管理》的书。他有一句话，我想大意是这样的……我不会逐字引用。糟糕的公司被危机摧毁，优秀的公司挺过危机，但伟大的公司因危机而被定义。
我认为这对我们所有人来说确实是一个决定性的时刻。另外我想说的是，危机真的能给你带来无与伦比的清晰感。是不是觉得在危机中，世界突然在眼前闪现，你看到了什么才是真正重要的？还有一件事，埃里克，我注意到的是，你会看清人们真正的样子。在过去八九周里，我对身边人真实面目的了解，可能比过去几年学到的还要多。另外，如果你能在危机中了解一个人很多，那么也许同样成立的是，你也能在危机中了解自己很多。
注释
安迪·格鲁夫：英特尔公司联合创始人，被誉为硅谷现代管理学的奠基人物之一
我得告诉你，在这八九个星期里，我学到的关于自己的东西可能比以往任何时候都多。因为如果你之前告诉我，我会面临这样的困境，我会如何应对，会怎么做，我根本无法预料。我对自己有了很多了解。我想我学到的第一件事就是，我能承受很多痛苦。我以前不知道我能，说实话，这太疯狂了。
老实说，我可能还能承受更多。另一件我学到的事情是，我对人有着深深的关怀，我觉得有时候人们很容易把身边的人和所拥有的一切视为理所当然。九、十个星期前，我以为我拥有一切。但奇怪的是，现在我突然觉得自己拥有的比以往任何时候都多。你知道吗？这只是视角的问题。我感受到的爱和支持比以往任何时候都多。我觉得当你经历危机时，人们知道了，他们会展现出真实的自己。我们其实有点预见到了这一点。但问题是，要在脑海中应对指数级增长是非常困难的。
埃里克·里斯：是的，人类并不擅长这个。
增长首次跌破一倍
布莱恩·切斯基：而且人类并不擅长预测或构建关于从未发生过的事情的心智模型。因为我们倾向于用过去的生活经验来理解正在发生的事情。我们会说，哦，这就像那件事。但如果这件事和以往任何事都不一样呢？那它就会突然让你措手不及，你看不见它？所以我们开始看到这件事席卷中国。
我们在中国的业务受到了很大影响。所以我们当时就知道，如果它蔓延开来，情况会非常糟糕。然后我们看到它波及欧洲。接着，甚至在美国出现之前，我们的增长率首次跌破了1倍。这基本上意味着，按年同比计算，你在萎缩。对于硅谷的一家公司来说，比前一年还低，这几乎从未发生过。
埃里克·里斯：闻所未闻。
布莱恩·切斯基：比前一年还小的公司，通常再也无法恢复增长。这是个糟糕的局面。
埃里克·里斯：那是你第一次有这样的经历。
布莱恩·切斯基：从来没有。我记得给几位董事会成员发短信说：“我现在给你们发短信，因为这是11年来第一次，我们现在的规模比前一年还小。
”自2009年以来，这种情况从未发生过，而我们是在2008年底推出的。所以我们实际上从未下滑过，突然之间……就在那一周。那是三月的第一或第二周。那天NBA赛季被取消，我真正意识到了严重性。随后引发了一系列其他体育赛事和场所的取消。感觉那一周就像多米诺骨牌效应一样。
埃里克·里斯：是的。那天之后，一切都分崩离析了。
布莱恩·切斯基：而欧洲当时已经封锁了。
埃里克·里斯：你看到了吗？你看到马克·库班在得知消息时坐在场边的表情了吗？
布莱恩·切斯基：是的，他的表情，他们把所有的球员都送回家了。我确实记得在电视上看到过。我不怎么看电视，但不知怎的，那件事发生时我正好在场。那一刻我恍然大悟。我当然意识到这会影响每一个行业。我的思维模式是，这会影响每一个行业，但我也意识到它会首先影响旅游业。
我不确定是不是旅游业受影响最大，而是它会最先受到影响。我认为还会有连锁反应，对各行各业产生像水波一样的影响，持续多年。但我们都知道我们是矛尖，因为一旦人们停止移动，旅行就停止了。全球旅行被如此迅速地叫停，真是令人惊叹。
注释
马克·库班：美国企业家，NBA达拉斯独行侠队老板
也许唯一另一次让我警醒的是……我记得接到一个电话。我经常会有一些定期检查。我当时在谈论我为六月发布制定的一些计划，而他……我想那是三月初，那将是一个在剧院里举行的大型媒体活动。他说：“布莱恩，我觉得你六月份的活动办不成了。”他算是给我提了个醒，让我面对现实。我觉得他对情况了解得更深一些，那可能是我意识到问题的第二个时刻，我当时想，哦，天哪。
埃里克·里斯：那本来会是个相当酷的活动。
布莱恩·切斯基：是啊。我们准备了各种酷炫的东西，现在都希望能陆续推出，你和我之前还聊过一些很棒的想法，原定是6月4日。其实，现在想想真有点疯狂，因为……现在是什么时候了？大概三周后吧。
埃里克·里斯：我们快到了。
布莱恩·切斯基：是的。
埃里克·里斯：我简直不敢相信。
布莱恩·切斯基：说实话，我原本以为今年下半年会非常疯狂。我们计划在六月进行发布，然后准备上市，还有各种疯狂的事情。但我从未想到这一切会来得这么快。我完全没有准备好迎接一个我从未经历过的三月和四月。
危机应对的六项原则与二次创业
埃里克·里斯：那么，你首先需要做哪些事情？你提到过即使痛苦，果断而立即行动是多么重要。请带我们回顾一下，当你意识到这次危机的严重性后，事情是如何一步步展开的。
布莱恩·切斯基：我以前经历过好几次危机。Airbnb——
埃里克·里斯：Airbnb 是在全球衰退期间创立的。
布莱恩·切斯基：Airbnb 是在全球衰退期间创立的。我们因危机而生。我记得当危机刚开始时，我说过，那时它没有击垮我们，现在也不会。所以当危机……当它初现端倪时，你在危机中要做的第一件事就是把沟通频率提高两到三倍。你必须高度在场，非常果断。你必须沟通。所以我做的第一件事就是为我的高管团队设立每日作战室。我们以前每周开一次会，现在改成每天开。我们的董事会，以前每季度开一次，现在每周日都开。
所以我们有了周日会议。在第一次董事会上，我基本上确立了一系列原则。我学到在危机中你必须确立原则。什么对你最重要？你在优化什么？因为很多时候人们争论是因为他们在争论不同的潜在动机。所以在争论具体问题之前，先争论原则，这一点非常重要。
埃里克·里斯：举个例子。
布莱恩·切斯基：实际上我要给你们六条。我写了六条。
第一条原则是要果断。在危机中你能做的最重要的事就是果断。危机中最糟糕的决定就是不做决定。几乎总是如此。而且在危机中，如果你做了错误的决定，你可以用另一个决定来纠正它。当然有时候有些决定是单向门。要果断。
第二条是保住现金。我们知道现金就是氧气，而高度正在迅速流失，所以我们需要保住现金。这当然意味着最初要筹集资金和削减成本。
第三条原则是始终考虑所有利益相关者。你知道，当人们通常做出糟糕的决定时……我所说的糟糕，是指不好的决定，或者有点像……不管用什么词来形容那种没做对事情的情况。通常你是为了一个利益相关者而牺牲了另一个利益相关者。也许是在没有考虑到对方的情况下，严重损害了对方的利益。只要想想你所有的利益相关者。这并不意味着你总是能做到平衡。
接下来是，让我们站在历史的正确一边。不要成为反派，要成为帮助做正确事情的人。于是我说，人们会记住这段时期，多年、几十年都不会忘。关于这段时期，会有各种各样的记载。
这并不是说全世界都会记住我们，但对于任何记住我们的人，我希望他们记得我们做了正确的事。我说，这对我来说非常重要。这是第四点。
第五点，我说，为赢得下一个旅游旺季而战。我说旅游业会复苏，当它复苏时，我们需要第一个回来。为赢得下一个旅游旺季而战。
最后，不要透支未来。我知道在危机中，你不得不……从某种奇怪的角度看，在危机中，你比以往任何时候都更关注短期。你比以往任何时候都更活在当下。在某些方面，你只能考虑几天后的事情。你甚至无法预测下周的世界。另一方面，你又必须比以往任何时候都更具长远眼光，因为你即将做出一系列决定，这些决定将定义你未来多年的遗产，会留下印记。这些不可磨灭的印记会留存非常非常久。
埃里克·里斯：这是否让你感觉像是在重新创立公司？
布莱恩·切斯基：是的。我今天真的开了一个会，因为上周我们裁掉了1900人。这是大多数人离开后我主持的第一次团队会议。我说：“这几乎像是第二次创业。这是一个新的篇章。如果你们曾经觉得……”这就是我告诉大家的。我说：“如果你们曾经觉得自己加入的是一个在你们之前就建立起来的东西，那么现在你们会感觉是在和我们一起建设它。因为我们正处于重建阶段，我们需要重新站起来，而你们将帮助我们书写这个故事。
”这就是我的原则。然后我甚至写下了我们的优先受众是谁。我说，我们需要优先考虑公司的生存能力。我们最优秀的房东，我们最优秀的员工。然后我和董事会的每一次会议，我都会说：“我们必须做四件事。我们必须管理好我们的利益相关者，筹集资金，多元化我们的业务，并削减成本。”我主持的每一次会议都以这句话开场：我们今天在这里是因为我们必须管理好利益相关者，我们必须筹集资金，我们必须多元化我们的业务并削减成本。有时在危机中，你只需写下真正重要的事情，反复重申，并坚定不移。而且你必须拥有极其清晰、简单的思维。
多利益相关方理念的由来
埃里克·里斯：我觉得有趣的一点是，我不想让你听起来像是你在这次危机中才刚发现多利益相关者这个概念。这是我们俩多年来一直在讨论的话题，天哪，已经好几年了。我想知道在这次危机爆发之前，多利益相关者突然变得非常流行，人们在达沃斯谈论它，突然签署承诺书之类的。
布莱恩·切斯基：今年达沃斯的主题就是多利益相关者公司。
注释
达沃斯：世界经济论坛年会举办地，是全球政商领袖每年聚会讨论重大议题的场合
埃里克·里斯：是的。这场危机清楚地揭示了谁真正认真对待这件事，谁只是觉得这会是帮助管理层增强对投资者权力的一种有趣方式，或者出于其他什么原因。
布莱恩·切斯基：或者像是一场品牌活动。很多人实际上只是为了品牌声誉而这样做，但他们并没有……你知道的。你会看到谁是真心的。
埃里克·里斯：是的。所以要找出谁是真心的。那么谈谈为什么在危机前这对你很重要，以及你对多利益相关者含义的理解是如何因此演变的。
布莱恩·切斯基：好的。让我先简单介绍一下背景。我可能是硅谷的一个异类，因为我不是工程师出身。我也不是商人。我没上过商学院。我是一名设计师。我毕业于罗德岛设计学院。
埃里克·里斯：向罗德岛设计学院致敬。
布莱恩·切斯基：罗德岛设计学院。人们也简称它为RISD。我当时是一名工业设计师。我热爱工业设计，因为有人曾说过：“工业设计是从牙刷到宇宙飞船以及介于两者之间一切事物的设计。”我说，这就是我想做的事。于是我突然间成了RISD的工业设计师。从某种意义上说，工业设计是你能获得的最全面的设计教育之一。工业设计师是最具整体性思维的人之一。我的意思是，想想看。你必须知道如何设计一把牙刷和一艘宇宙飞船。而且说实话，我们在课堂上两者都做过。
还有与NASA的实习机会之类的。当你做工业设计时，你不仅要考虑你设计的产品本身，还要考虑它对用户的影响。你必须考虑用户旅程，还要考虑它对更广阔世界的影响。当我进入RISD时，有一场新的运动正在兴起。当时它被称为绿色运动。现在我们可能会称之为可持续性、全球变暖和气候变化。当然，那是2000年。公元2000年。所以是20年前。这比很多……它当时才刚刚在大学校园里兴起。许多运动始于大学校园。而这一场真正开始壮大是在90年代末、21世纪初。
突然间，一个好产品不再仅仅是卖得动的产品。甚至不再仅仅是互联网时代里顾客真正喜欢的产品。它变成了对环境有益的产品。所以那时，一切都围绕着对环境有益的产品展开。当我来到硅谷时，乔和我意识到了一件事。定义产品“有益”的方式不止一种。如果我经营一家食品公司，我不仅想知道我所生产的食品的碳足迹和温室气体抵消情况。我还想知道，这些食品对食用者来说实际上有多健康。
同样，这也可以适用于社区、市场、社交媒体公司，或任何事物。这些产品是否不仅吸引用户，而且真正对用户有益？不仅对用户有益，是否也对其他相关利益方有益？这之所以重要，是因为我不仅把这一课带到了硅谷，而且我必须承认，我也是通过艰难的方式学到这一课的。
从互联网免疫系统到主动承担责任
因为我在硅谷还学到了另一课……这是我从皮埃尔·奥米迪亚那里领悟到的。他是eBay的创始人。还有克雷格·纽马克，他是Craigslist的创始人。他们相信……这是90年代中期互联网的一种哲学。互联网是一个免疫系统。这是一种非常自由意志主义的观点。互联网是一个免疫系统，你的工作是构建一个正确的免疫系统工具，让社区能够自我管理。如果你用强硬手段去裁决事情、决定什么是对什么是错，那会被认为是不合适的。于是我们都变成了平台。那就是当时的文化。我们是平台，我们放手不管，我们不承担责任。
事实上，承担责任反而不对。但我们会构建工具，我们会建立信誉系统，我们会设置举报机制，社区会自我管理。那就是愿景。那也是我所相信的，我们尝试了那个实验。我通过惨痛的教训认识到这远远不够。我可能比其他互联网公司更早地通过惨痛教训认识到这一点，因为Airbnb就像互联网走进了你的社区。
克雷格·纽马克：分类信息网站Craigslist创始人
所以，你会更早地感受到这些。大多数公司，比如Facebook、亚马逊，它们是在规模变大后才受到审视的。它们的审视大多涉及它们规模庞大及其带来的影响。而我们，在进入市场几周内，规模还很小的时候就受到了审视。因此，我们不得不以艰难的方式吸取教训。我雇了一个人，名叫贝琳达·约翰逊，她先是我的总法律顾问，后来成为我的首席运营官，现在是我的董事会成员。
我从小到大一直认为，当别人不喜欢你时，你应该避开他们。但贝琳达说：“不。当别人不喜欢你时……你应该去见他们。你应该坐在他们对面，直视他们的眼睛。十有八九，见面之后他们会少讨厌你一点，因为近距离接触很难让人继续讨厌。”当我们开始与所有人会面时，我们开始意识到我们的产品对社区和人们产生了影响，有好有坏。我们需要非常非常迅速地行动。我觉得我们最终做了很多追赶的工作。
把在乎的原则提前烤进公司
我当时想……我从2016年、2017年就开始思考这个问题了。我开始意识到，我们公司就像湿水泥，还处于可塑状态，仍然可以塑造它。但这也像是……我不知道，也许这个比喻有点奇怪。但就像烘焙一样——你把面团放进烤箱里。一旦烤好了，就很难再加配料了。而烤箱就像是IPO。一旦上市，一切就都“烤定型”了。上市之后，你就很难再改变任何东西了。
我对自己说，我们最好把我们在乎的东西提前“烤”进去。于是我们写下了所有我们在乎的事情，然后我们说……我们写下了一系列原则，类似于“我们永远会这样做”。这些就是我们在乎的东西。这甚至比核心价值观更重要。核心价值观就像是你们共同的行为准则，比如“我们崇尚简洁”——那是一种核心价值观，是一种行为方式。
但原则是你将如何度过一生的方式，是你将要做出的一种决定。比如，一个原则的例子可以是：无论我们做什么，我们都会把客人的安全放在首位。我们会把房东当作合作伙伴来对待。我们会让欢迎客人的社区更加多元化，从而创造更多经济机会。这些就是原则。
埃里克·里斯：说实话，这在科技平台中相当罕见。
布莱恩·切斯基：确实相当罕见。
埃里克·里斯：那种把房东几乎视为你“国家”公民的想法，通常不是科技公司对待他们轻蔑地称为“用户”的人的方式。
布莱恩·切斯基：嗯，首先，你不觉得挺好笑吗，他们管这些人叫“用户”？好像你的产品会让人上瘾似的。因为“用户”这个词，不就是指那些对某样东西上瘾的人吗？
埃里克·里斯：是啊。
布莱恩·切斯基：就像他们是“使用者”，比如吸毒者。所以我从来不太喜欢“用户”这个词。你不是什么“用户”。我还觉得……顺便说一句，硅谷的一个挑战不在于它有多依赖数据，而在于有时候它可能过度依赖数据。我的意思是，几乎每一个指标、每一张图表、每一个数字，背后都是一个人。
埃里克·里斯：指标也是人。
布莱恩·切斯基：指标就是人。而突然间，你可能会变得非常无意地冷漠无情。没有哪个普通人会漠视一个受苦的人。但当他们被简化为图表时，他们就不再是人。然后，你做出的决策几乎毫无同理心。所以我认为这就成了问题。于是，你的主人变成了你的指标。你的指标成了你的主人。这实际上就是说，你的股东是你的主人。甚至不是你的长期股东，而是你的短期股东。
而这并不一定是大多数人创办公司的初衷。所以我想的是……我去找我的联合创始人，说：“我们为什么不直接列出我们的利益相关者是谁呢？”那么，他们是谁？他们是我们的股东、我们的员工、我们的房东、我们的房客，还有我们运营所在的社区。从更广泛的意义上说，还有公众。然后我写下，我想为这些人做些什么？我写下了15到20条原则。最后我将其精简为13条。我写下了这些。它们有点像——
埃里克·里斯：太多了。
布莱恩·切斯基：是的，是的。没错。我把它精简到了大约13条。所以差不多每个利益相关方两到三条。其中一条会是，我们要在世界上创造更多企业家。我们要把房东当作合作伙伴来对待。我们要确保房客有归属感。一条一条来。然后最重要的是下一步。
你如何实际衡量你对每个利益相关方的影响？那才是真正关键的事情。我一直觉得，你需要做的最重要的事情就是掌握信息。如果你知道自己对某人的影响，你就会真正更不同地思考如何做决策。最后一点，这也是你和我一起做了很多工作的事情，这是你曾经谈过的。你创建了长期证券交易所。我说，真正的挑战不是人们没有服务他们的利益相关方，而是时间跨度错了。时间跨度变成了季度对季度，而不是年复一年。在多年的过程中理解什么是正确的事情真的非常容易。但季度对季度可能非常困难。
注释
长期证券交易所：埃里克·里斯创立的证券交易所，旨在鼓励企业和投资者关注长期价值而非短期季度业绩
赢得公众信任
因此我觉得，21世纪公司的基本原则将与上个世纪公司的基本原则有所不同。这些公司将是多利益相关方的，而非单一利益相关方。它们将是多年甚至多代人的。长期的。无限期的。不会过期。这与仅仅在短期内为股东服务是相反的。我还对埃里克说过，你能为股东做的最好的事情，就是让公众希望你的公司存在。对股东价值最好的事情，就是让世界希望你存在。而且越来越多地，公众拥有决定哪些公司存在、哪些不存在、哪些被监管淘汰的权力。我认为新一代——
埃里克·里斯：你称之为赢得公众的信任。
布莱恩·切斯基：是的，这意味着公众的信任至关重要。说实话，现在它比以往任何时候都更重要。信任就像树木，可能需要几代人的时间才能建立，却能在几秒钟内被砍倒。所以，你必须对此非常非常小心。而且，说实话，世界以信任的速度运转。信任是你最终的货币，如果没有它，你其实所剩无几，根本无法运作。
危机中最艰难的三个决定
埃里克·里斯：但现在让我们回到这场危机上来，因为我认为人们会理所当然地认为……我是说，我从很多人那里听到过这种说法。我们前几天还在《华尔街日报》上读到。那就是，啊哈，现在有了危机，公司必须更加注重短期利益。如果你在裁员，就不能是多利益相关者。因为哈哈，抓住了，员工就是你的利益相关者之一。所以我认为这实际上是一个关键时刻。你谈到这是公司的决定性时刻。那么请解释一下我们一直在研究的这些21世纪原则……它们在这个新世界中如何应用或产生共鸣？
布莱恩·切斯基：嗯，你知道，埃里克，它们恰恰是在这样的时刻才显得重要，不是吗？
埃里克·里斯：没错。
布莱恩·切斯基：这几乎就像有一个应急计划，但在紧急情况下却不起作用。
埃里克·里斯：那它有什么用呢？
布莱恩·切斯基：是啊，它有什么用呢？
埃里克·里斯：因为当每个人都在赚钱、一切顺利的时候，说支持所有利益相关者当然很容易。
布莱恩·切斯基：我想我的想法是，危机会告诉你谁是真心的，谁不是。而正是为了这样的时刻，你才会有那种危机。这是一个非常有趣的悖论，你也曾谈到过。在危机时刻，你既变得更加短期，也变得更加长期。一方面，你有一种新的紧迫感和果断性。不再按周和按月思考，而是按天和按小时思考。你变得非常专注于当下，专注于手头的任务。另一方面，你也变得非常具有长期导向。突然间你意识到，你能感觉到自己所做的决定将会留下非常非常长久的印记。
埃里克·里斯：那么，请举一个例子，说明在这段时期你决定或必须做的事情中，有哪些如果没有这种长期视角，你可能会采取不同的做法？
布莱恩·切斯基：让我给你举三四个例子。好的。第一个，也是我做过的最艰难的决定之一，就是这件事——它有一个听起来很平淡的名字，但内容却非常严肃，叫做“情有可原政策”。听起来不那么有冲击力，但实际很疯狂。我们经手资金。人们付钱给Airbnb，他们预付给Airbnb。我们保管这笔钱。然后一旦你入住Airbnb的房源，我们就把钱付给房东，然后我们收取佣金。所以我们在任何时候都在保管着数十亿美元的资金。
当危机发生时，我们确实保管着数十亿美元的房客资金。突然间，房客们想要取消的预订金额超过十亿美元，而且是同时发生的。我们一下子收到了大约十亿美元的取消请求。问题是，他们实际上无法取消，因为对于我们的部分房东来说，他们没有灵活的取消政策。这很合理，因为这些都是普通人，他们需要依靠这笔钱来付房租。那么，当你有数百万客户说欠他们数十亿美元，他们说“我感到不安全，我无法出行，我需要退款”时，你该怎么办？
而另一方面，突然间有超过一百万的房东说：“我需要你支付我应得的钱，因为如果你不付，我可能无法支付我的房贷或房租。”
埃里克·里斯：这是一个不可能的处境。
布莱恩·切斯基：而且我们没有足够的资金——
埃里克·里斯：你赢不了。
布莱恩·切斯基：我们的资金不足以覆盖支出，而且由于旅行需求骤降，我们正在快速烧钱。你会怎么做？我的意思是，这真的是最典型的例子。客人想要退款，房东想要收入，股东则希望确保我们有足够的现金生存下去。这是最极端的困境。所以我最终做出了我做过的最艰难的决定之一。
我没有在客人和房东之间做选择，而是选择了一个原则。我说，在疫情期间，首要原则是健康与安全。站在健康与安全一边。如果你选择健康与安全，你就不会错。当然，这其中也有细微差别。所以我选择了健康与安全，我说，我不希望出现这样的情况：客人因为拿不到退款而觉得自己不得不去旅行，从而做出不明智的决定。所以我们最终推翻了房东严格的取消政策，制定了特殊情况条款，允许客人拿回退款。
突然间，房东们愤怒了。不是所有房东，但有一大批房东非常愤怒，尤其是那些更专业的房东。我们知道他们确实受到了很大的打击。于是我做出了第二个关键决定。这个决定是，我们决定从自己的资产负债表中拿出2.5亿美元，直接赠予房东。不是预付款给房东，而是直接给他们。
持怀疑态度的房东可能会说：“那本来就是欠我的钱。”而且那甚至不是他们全部的钱。我们只能支付他们应得款项的25%。但这2.5亿美元是我们自己资产负债表上的资金。
埃里克·里斯：在你当时艰难为自己筹集资金的时候。
布莱恩·切斯基：对于一家身处疫情中的旅游公司，我可以告诉你，无论你筹集了多少亿美元，每一美元都开始变得至关重要，尤其是在疫情期间。你会像十年来从未有过的那样珍视金钱。
于是突然间每一美元都很重要，而2.5亿美元……我的意思是，在疫情最严重的时候，你不知道这是否是你最后需要的2.5亿美元。而且顺便说一句，人们未必愿意在疫情期间给旅游公司投钱。那可不是一个容易开拓的市场。所以那是一个非常关键的决定。我想说那也许也是一个具有决定性意义的决定。
我觉得我们做出了正确的选择。我想我可能在向房东传达信息方面做得有些欠妥。我希望我们能和他们沟通得更多。但那是一个具有决定性意义的决定。而且顺便说一句，我们最终筹集了20亿美元，领投方银湖资本的埃贡说，他决定投资我们的原因之一，正是因为我们决定用自己的钱来支持房东。
这难道不讽刺吗？当时有人担心，如果我们把自己的钱给房东，投资者可能就不愿意投资我们了。事实上，这正是他们决定投资我们的原因之一。
为一线工作者提供住房
所以我认为那是一个相当具有决定性的决策。这是第一个。我再给你讲两个吧。也许第二个是，我说过，我们可能在这个时刻不像过去那样重要了……但在这场危机中，我们可以派上用场。因此，我的另一个指导原则是：让我们变得有用。我开始阅读关于通用汽车和其他公司试图重新调整生产线来生产呼吸机的文章，我说，好吧，Airbnb，我们不是制造商。
我们无法帮助生产呼吸机。但你知道吗，所有这些需要为病人使用呼吸机的医护人员，他们需要住宿的地方。很多护士、很多医生、很多急救医疗技术人员、消防员等等，他们经常要去爆发疫情的城镇。那些他们不住的地方。他们和家人或老人住在一起——
埃里克·里斯：是的。他们害怕感染自己的家人。
布莱恩·切斯基：是的。尤其是当他们的父母和他们住在一起，而且他们年纪较大的时候。所以我们有这么多需要住房的人。于是我们基本上和我们的房东合作，做出了一个大胆的声明：我们将为10万名有需要的人提供住房。然后神奇的事情发生了。成千上万的房东自愿免费或以折扣价提供他们的房屋。我们说，我们将通过免除我们的费用，基本上为每一处住房补贴15%。
然后我说，我们需要自己投入其中。所以我最终从自己的钱里拿出了550万美元给各个城市。我向纽约市投入了200万美元，通过一个叫SEIU的工会为一线工作人员提供住房，还投入了……我想是100万到150万美元给洛杉矶。50万给底特律。50万给新奥尔良。我开始投入自己的钱，因为我真的希望人们看到我们是认真投入的，而不只是用公司的钱。我投入的是自己的钱。我们必须有用。我们真的想激励人心，我认为这确实产生了影响。所以这可能是第二个。可以称之为机会主义的做法。
注释
SEIU：美国服务业雇员国际工会，是美国规模较大的劳工工会之一
最痛苦的裁员决定
第三件事，我想说的是我们不得不进行的裁员。这可能会让人感到非常矛盾。一个服务于包括员工在内的所有利益相关者的公司，如何面对裁员？更困难的是，一个使命围绕“归属感”的公司，如何告诉成千上万的人他们不能再留在公司了？这是一件非常非常难以面对的事情。
但远没有那些不得不离开Airbnb的人所面对的那么艰难。我认为处理这个问题的方式是，当你必须缩减公司规模时，你必须审视所有利益相关者，并明白你不仅仅是在服务员工，还有数百万房东依赖你，依赖你的生存能力，以便他们能支付房租。我们的每一位员工也都是股东。我为此感到自豪。
埃里克·里斯：而且你确保每一位离开公司的人都仍然是股东。
布莱恩·切斯基：100%的员工仍然是股东，因为我们免除了他们的一年悬崖期。我们不希望人们失去他们的权益。我们让每个人都到了下一次归属期。所以我们希望确保在裁员时考虑到所有利益相关者。我想穷尽所有其他选择，但最终我们不得不面对几个非常残酷的事实。即使在我们削减了大量开支、即使我们筹集了20亿美元之后，仍然有两个残酷的事实。我们不知道这场风暴会持续多久。
没有人知道。我们不知道这会持续几个月还是几年，也不知道旅游业需要多长时间才能复苏。我们知道旅游业终将复苏，但即使复苏了，它的面貌也会大不相同。几十年的变化在几年内发生。因此，我们公司的形态突然需要与之前有根本性的不同。我们无法再负担过去所做的一切。所以我们不得不回归本质。这场危机让我们看清了很多事情。我们要回归本质，回归根源，回归让Airbnb最特别的地方——那些提供体验和住宿的日常房东。
这意味着我们必须面对许多艰难的决定。我们不得不暂停交通运输业务，暂停内容创作，削减在酒店、豪华住宿及其他领域的投资。这也意味着我们必须直面一个极其痛苦的抉择——缩减公司规模。但你知道吗，即便面临裁员，也不代表你不能以深思熟虑且富有同情心的方式去执行。没有借口不这样做，而且这样做并不会显著增加成本。我当时想的是，无论我们为照顾离职员工付出多少代价，都比不上他们失去这些支持所感受到的损失。他们对此的感受会比我们更深。
融资与裁员的悖论
埃里克·里斯：我注意到硅谷流传着一种批评，说有些公司一边在融资，一边又在裁员。那么请谈谈你是如何应对这种矛盾的，因为我觉得有些人会天真地说：“既然你筹到了更多钱，是不是就意味着不必裁员了？”同时处理业务两端以及这两类不同的利益相关者群体，那是一种怎样的体验？
布莱恩·切斯基：嗯，再说一次，当我最初面对这场危机时，我说过我们必须做四件事。我们必须管理好我们的利益相关者，我们必须使业务多元化，我们还必须削减成本并筹集资金。
埃里克·里斯：与过去你不得不做的事情相比，这次融资过程相当痛苦。
布莱恩·切斯基：是的，我可以说那真是难以置信。让我这么说吧，这和我们每年增长两到三倍的某些轮次不同。话虽如此，我要告诉你，我想大概有30到35位投资者主动联系了我们。所以现在的条款肯定不会是几个月前你能拿到的条件。但实际上我们确实获得了相当多的兴趣。而且好的一点是，其中包括了已经在我们股东名册上的人。所以那些掌握最多信息的人都在寻求加倍投入。但我必须告诉你，这并不容易。
压力很大。非常非常大。那种感觉就像房子着火了，你必须在里面重建房子，而火还在烧。所以这是一件极具挑战性的事情。回顾当时，我们预测即使融到了这笔钱，我们的营收也大约只有去年的一半，而且我们不知道明年会是什么样子。而我的指导原则是，记住，首要原则是要果断，但接下来的一条是，我们必须确保保留现金，并且我们——
埃里克·里斯：因为如果公司不在了，你就无法帮助任何利益相关者——
布莱恩·切斯基：是的。当这么多人依赖Airbnb时，Airbnb必须坚持下去。而当你面临危机时，突然之间，你会意识到坚持的价值。
埃里克·里斯：这本身就是一种成就。
布莱恩·切斯基：所以……是的，你说得对。在危机中生存下来就是成功。如果你是一家旅游公司，而遇到的是疫情，我会这么说。所以这确实是事实。
埃里克·里斯：你是否希望公司已经上市，这样就能从公开市场获得那笔资金？
布莱恩·切斯基：我认为结果不会有太大不同。利率可能会略低一些。如果我们是上市公司，我可能会给你列举另一串糟糕的情况。我认为无论如何都会很艰难。有好时光，有坏时光，还有当下。我觉得你可以整天进行事后诸葛亮式的评判，但实在难以确定。这确实有利有弊。
总之，回到我们之前的话题，一旦你面对你的业务将发生根本性变化的现实……我的意思是，我们考虑过诸如临时休假、减薪等措施。问题在于，临时休假和减薪适用于你正在经历一个暂时的危机或未知时期的情况。但如果你不知道这种情况会持续多久，人们无法无限期地接受减薪，你也不能无限期地让员工临时休假。
因为那样他们就像在耗着，无法继续自己的生活，这可能非常不公平。更重要的是，我们清楚公司在疫情过后形态将大不相同，因此必须迅速重塑公司架构。
请记住，在危机中，最具韧性的才能生存下来，因此韧性和适应性意味着你必须快速调整。你必须愿意去适应。
裁员的五项原则
所以一旦我们做到了这一点，我基本上写下了一系列原则。你会再次注意到，我经常这样做。
我为裁员写下了五条原则。我说，第一条……我说，这些原则将以我们的核心价值观为指导。
原则一，我们要将所有削减与未来的业务战略以及所需的能力相匹配。需要有一个公平且合乎逻辑的顺序。
原则二，我们要尽最大努力帮助那些受影响的人。
原则三，我们要坚定不移地致力于多元化。原则四，我们要优化与受影响者的一对一沟通。原则五，我们要等到所有细节都确定后再传达任何决定。
我尽了我最大的努力去坚守这些原则，这真的非常非常困难，但我们确实尽可能推进到了极限。我不想在晚上睡觉时知道自己本可以做得更多却没有做，然后为此后悔。
我认为在危机中，你常常后悔的是没有做得足够彻底。无论是什么情况。在危机中，你往往会后悔采取折中措施，而我不想被视为一个做事半途而废的人。我真的想尽我们所能。我们做了很多事情。正如你提到的，我们取消了为期一年的悬崖期。我们不希望人们离开时没有权益。
埃里克·里斯：你在遣散费方面也非常慷慨。
布莱恩·切斯基：是的。我们给每个人提供了至少14周的遣散费。此外，在美国，每服务一年增加一周。其他国家也有这个基本标准。有些国家有所不同。医疗保健显然在美国更为普遍。
埃里克·里斯：不幸的是。
布莱恩·切斯基：不幸的是，这是美国特有的情况。但我们认为，在全球健康危机期间，持续时间未知。我们希望尽量减少医疗费用的负担。所以我们通过Cobra为每个人提供了一年的医疗保险，即12个月。
注释
Cobra：美国的一项联邦法律，允许离职员工在一定期限内自费延续原雇主的医疗保险
然后我们做的最后一件事……其中很多是Joe的主意。Joe是我的联合创始人。那就是工作支持。我们说，人们比金钱更需要的是工作，因为如果你有钱但没有工作，钱迟早会花光，所以你需要的是一份工作。所以我们想，我们其实可以在工作支持方面做很多事情。如果我们帮助每个人找到他们的下一份工作会怎样？于是我们……Joe组织了一些头脑风暴，我们想出了几个主意。
第一个想法是创建一个校友人才目录。基本上每个离开的人都可以选择加入，这是自愿的，把他们的个人资料放到我们搭建的网站上。基本上就像一个离职人员的人才目录，上面有他们的联系方式和领英信息。我们建好了这个。有一千名员工选择加入，35万人访问了他们的个人资料。希望这能为人们带来一些有益的结果。
接下来我们做的第二件事，是想要建立我们自己的内部安置公司，一个校友招聘公司。所以我们决定，我们将把相当大比例的招聘人员，不是用来为Airbnb招人，而是分配给每一位希望获得招聘顾问的员工。有875人选择在离职时配备一名招聘顾问，而截至目前，我们已经为每一位这样的员工都分配了顾问。
此外，我们的高管和员工也主动站出来说：“我们也想亲自帮助人们找到他们的下一份工作。”这看起来可能也有些反直觉。你会想，为什么要花精力去帮助他们不为你的公司工作，而是去为别人工作呢？其实，这和长远来看“不做混蛋”会得到回报是同一个道理。因为如果你是个混蛋，你可能会赢得一次交易，赢得一场战斗，但你会输掉整场战争。我一直觉得，如果人们希望我们存在，并且为我们加油鼓劲，我们就会成功。而如果我们被视为在做正确的事，那就相信一切都会水到渠成。
布莱恩·切斯基：所以我想这是一个长期决策的例子。帮助离开的人对我们来说没有短期利益。
埃里克·里斯：这是相当大的短期成本。
布莱恩·切斯基：这是短期成本。但感觉这就是正确的事情。再说，如果你希望人们记住你如何处理这件事，那什么才是正确的做法？他们比我们更需要这些。
埃里克·里斯：照顾好你的人。
布莱恩·切斯基：照顾好你的员工。他们需要帮助。这让我们付出了一些代价，但不帮助他们的代价对他们来说要大得多。所以——
埃里克·里斯：在你想做所有这些事情时，内部有没有遇到任何阻力？对于你们这种规模的公司来说，这很不寻常。
布莱恩·切斯基：我非常自豪的是，在那些基于时间的事情上并没有遭到太多反对。在财务问题上确实存在争论，我理解原因。金钱就像氧气，当你是一家旅游公司时，感觉就像在失去氧气，所以每一分钱都很重要，这看起来可能有点疯狂。比如你说要给房东2.5亿美元，要给员工什么什么，那太昂贵了。
但最终，我认为当你用更长远的眼光来看，人们会意识到，这从根本上说是正确的事情。也许在公司里，比确保其生存更重要的唯一一件事，就是确保它能帮助世界度过这场最艰难的危机。这实际上比我们自身的存续重要得多。我希望我们能坚持下去，但最重要的是，成千上万的人正在死去。
我们都必须迎接一个比我们自己更伟大的挑战，作为企业，社会赋予了我们存在的权利，所以在这样的时刻，我们所有人都必须贡献力量、伸出援手，这一点至关重要。所以，我认为很少有企业因为做正确的事情而倒闭。我的意思是，凡事都有界限，你可能会犯傻。你必须聪明且深思熟虑。但更多的人之所以倒闭，是因为他们没有做正确的事情。
埃里克·里斯：在我看来，这似乎……回应了那种批评——所谓多利益相关者，并不意味着你保证人们终身有工作。这仍然是一门生意，因此你有义务确保人们的事业与公司的长期愿景保持一致。这实际上是人性化的，而非残酷的。但如果你不得不做类似的事情，你对待人的方式才是关键。
布莱恩·切斯基：完全正确。我认为人们真正……他们不太会因为你做出艰难决定而怨恨你，关键在于你是如何做出这个决定的，你是否尽了全力，以及你是否怀有同情心？
那封裁员信及其影响
埃里克·里斯：谈谈你写的那封信吧。因为对于一封宣布坏消息的信来说，那封信非常不同寻常，也非常用心。再谈谈你收到的反响。
布莱恩·切斯基：天哪，我完全没想到会这样。基本上，我记得有人说：“你得写出你人生中最重要的一封邮件。”我当时想：“天哪，这可不是什么好的开场。”说清楚一点，我写的那封信其实是一份讲稿。因为每周四太平洋时间下午四点，我基本上都会在家里主持全员大会，类似问答环节。
以前是在办公室，现在我们在家里做。我记得我连续主持了六个周四。而这次是周二，所以我得起草内容，最后我写了出来……我必须把这件事写下来。我基本上想把我想说的每一件事都写下来，然后把它当作我讲话时用的讲稿。我读的时候让它显得更有人情味。但我也把它写成了一封邮件。所以我并不是把它当作公开信来写的。我是把它当作之后要发送的邮件来写的。我录了视频读它。读的时候我非常激动。然后我把它作为邮件发了出去。
我的通讯团队决定将其发布到网上。不是为了宣传，而是因为我即将把它发送给7000人。
埃里克·里斯：而且显然它会泄露出去。
布莱恩·切斯基：它肯定会泄露，我们知道会有记者拿到它，然后他们会摘取部分内容，并开始针对这些片段进行报道。我们说，我们不想陷入关于我到底说了什么、我是什么意思的来回扯皮中，所以我们决定直接把它放到网站上，这样记者们就必须非常准确地报道，因为有了公开记录。这唯一的目的就是让它成为事实来源，避免任何误解。
埃里克·里斯：我们显然会附上链接，让人们可以自行阅读。
布莱恩·切斯基：是的，发生了一件非常出乎意料的事情。它开始被广泛传播。好消息是，如果我早知道它会如此公开，我会写一封更糟糕的信。因为我会非常不自在。我不会——
埃里克·里斯：你当时没意识到你是在对全世界讲话。
布莱恩·切斯基：我不会说“我爱你们所有人”。我确实在信里写了这句话。但我当时情绪非常激动，而且我确实有那种感觉。我写了一封非常真诚的信。一封只有在你并不真正认为全世界都会评判和审视它时，才能如此坦诚的信，因为那样你突然就会变得不自在。而我当时并不知道，现在感觉好像全世界都在读它。最终有120万人访问了我们的网站，阅读了一封关于裁员的邮件，这——
埃里克·里斯：这主要是关于遣散政策、司法管辖权和人力资源规则的内容。
布莱恩·切斯基：这是遣散政策的细节。涉及120万人。这件事最终成了我们做过的最具决定性的事情之一。需要明确的是，当我说是我写的，我有一个很棒的团队在帮我，他们会编辑、会提出反对意见。我团队里有个女士，凯莉，她非常出色。我还有其他人——
埃里克·里斯：她很棒。
布莱恩·切斯基：是的。他们帮了我。
埃里克·里斯：但里面有些内容，显然没有任何人力资源顾问会建议你说出来，而且那些内容明显是个人化的，不可能来自其他任何地方。
布莱恩·切斯基：这仅仅是内部的事情。只有我和一两个人参与，他们帮我编辑。我们并没有广泛分享。我确保我的高管团队看到了，因为我必须非常谨慎，确保传递的信息准确无误。但我并没有所谓的专业人士，也没有付费的……我没有——
埃里克·里斯：它读起来不像是一篇演讲稿。
布莱恩·切斯基：我没有聘请危机公关公司，因为我觉得那些人某种程度上是在保护你免受自己的伤害，但人们真正想听到的是真实的你。他们只想确认你是人，你是真实的。当你在说话时，你不是在胡说八道。所以我们写了那封信，结果它传播得有点广。
我觉得那只是一个章节的结束。回顾过去，我会说我没有把每件事都做到完美。我是人，人都会犯错。但总的来说，我不仅为我们做出的决定感到骄傲，也为每个人的表现感到骄傲。正如我们所说，危机会揭示很多，也会让你对人有更多了解。它就像一剂真相血清。而在这段痛苦的经历中，尤其是过去这一周，我学到的是……我不知道，我只是在想这些。人与人之间有一种深厚的爱。他们极其有爱，极其关心。我读到LinkedIn上成百上千的人在告别。LinkedIn有信息流，他们在……
人们在领英上使用了“爱”这个词。你上次在领英上看到“爱”这个词是什么时候？爱和领英本不该联系在一起。但突然间，它们就联系在了一起。我感到无比自豪，因为我收到了许多离职员工的感谢信，而我想的是，“感谢的方向反了。应该是我感谢你们，因为你们为Airbnb付出了那么多生命时光。”
英雄之旅与员工的下一段冒险
我是约瑟夫·坎贝尔的忠实粉丝。约瑟夫·坎贝尔是一位神话学家，他创造了“英雄之旅”这个概念。英雄之旅，基本上就是他写的一本书，叫做《千面英雄》。约瑟夫·坎贝尔是一位神话学家，他说你看过的每一部电影，从《绿野仙踪》到，我不知道，比如《星球大战》，都是同一个故事。
基本上是同一个英雄，不同的面孔。他们从平凡世界出发，跨越门槛进入一个崭新而神奇的世界，在那里他们必须与巨龙搏斗，斩杀各种妖魔鬼怪。他们原来的自我死去，一个更好的新自我重生。这就是情节，是冲突。然后他们带着新的特殊力量回到他们最初来自的世界。
这基本上就是你看过的每一部电影。这只是基本的神话学。我研究这个，是因为当我们想打造Airbnb时，我希望我们构建的是端到端的旅行体验。我想，如果一段精彩的旅行就像《英雄之旅》那样呢？因为那听起来难道不像旅行吗？你从平凡的世界出发，进入一个充满魔力的新世界，在那里学习、成长，然后回到你来的世界，成为稍微提升版的自己。所以我最终研究了约瑟夫·坎贝尔。
坎贝尔说过的一句话是：“英雄是那些为比自己更宏大的事物服务的人。”当我向2000人或1900人道别时，我心想，他们为比自己更宏大的事物付出了那么多，那个事物就是Airbnb，而在我看来，他们就是英雄。我告诉他们：“就像《英雄之旅》一样，你们去了那个新世界，获得了这些超能力，现在你们要回到你们来的世界，但带着这些新能力，准备好迎接你们的下一段冒险。而且——”
埃里克·里斯：既然你已经放他们自由了，你希望他们从Airbnb带走什么，并在外面的世界里付诸实践？
布莱恩·切斯基：我希望他们能把我们深切的关怀，以及我们关于归属感和爱的价值观——商业领袖说这些听起来有点奇怪——带到他们所做的任何事情中。你和我之前聊过这个。这个假期我读到一篇文章，叫《失联的十年》。文章写的是2010年代，那个十年，历史上数字连接最紧密的时代，却似乎比以往任何时候都更加疏离。人们彼此隔绝，感到孤独。而那还是在疫情之前。所以突然间，我觉得我们渴望的东西仿佛被夺走了——人与人之间的连接。你会发现，有些东西比金钱更本质，那就是爱。
是那种有人在乎你的感觉。我想这就是爱吧，对吧？是有人对你怀有深切关怀的感觉。而这正是我们需要从领导者身上得到的——那种我们彼此在乎的感觉。如果人们能离开Airbnb，走向世界，无论他们做什么，都能把爱、关怀和归属感这个基本理念带到他们所做的每一件事中——这听起来有点奇怪，甚至有点老套，但我不确定，在像现在这样的时刻，我相信我们都希望更多人拥有这种理念。
而且这并不需要付出代价。它成本很低，每个人都能做到。顺便说一句，这样做也是人之本性。
说出“我爱你”的勇气
埃里克·里斯：当你在那封信里说出“我爱你”时，那真是令人振奋又奇怪。我记得我读到时的反应。我的第一反应是，什么？天哪。这就像一种禁忌。你不能说那个。但我得说，我谈过的每一位创始人——很多人打电话给我聊过这件事——我们每个人都深有共鸣。那正是我们与那些你精心挑选、不辞辛劳地聚集起来，与你一同踏上英雄之旅、加入你的突击队、加入你的建设队伍的人之间的关系。这就像你家庭的延伸。因此，正因为我们有这种纽带，帮助他们度过这场危机才如此痛苦。
布莱恩·切斯基：你知道吗，我跟你说实话，我觉得九周前我可能还鼓不起勇气用那个词。我觉得这段时间有些特别的东西——
埃里克·里斯：这是一种个人的转变。
布莱恩·切斯基：这是一次深刻的个人蜕变。我自己也经历了转变。我现在就像38岁的人却有着58岁的心态。过去九周里，天知道经历了什么。
埃里克·里斯：我想我们很多人都觉得，一个月仿佛过去了十年。
布莱恩·切斯基：哦，原来就是这种感觉。是不是就是这样？
埃里克·里斯：绝对是这样。
布莱恩·切斯基：就像突然之间，你看到那些需要你照顾的人变得脆弱不堪。就在那一刻，你感受到一种深深的关怀和深深的爱。也许在顺境时，你走过走廊，看到那个人，名牌挂在裤腿上，你绝不会想到要去爱那个人。但当他们陷入危机、显得脆弱，并指望你来保护他们时，就会产生一种更深层的原始纽带。
这是一种连接所有人的爱。我们人类之所以能延续至今，正是因为这种纽带让我们团结在一起、互相照顾，我想这就是我们所说的爱。我认为这正是给我们提供最终保护的东西。我不知道。我觉得现在是卸下盔甲、做真实的自己的时候了。我想这就是关键所在。有句话说，最真实的东西来自内心，而非头脑。但为什么这么说呢？毕竟做决定的还是你的大脑。
创造力、直觉与同理心
但这其中还有更深层的东西。我认为在硅谷有时发生的情况是，你可以想象人有头脑和心灵，大脑有两个半球，而我们往往不用心，只用脑，有时甚至只用脑的一侧。我认为创造力、直觉、同理心，这些东西存在于我们每个人身上。没有哪类人天生就拥有这些。但那些肌肉，其中一些在商业中得到了大量锻炼，而我认为创造性的一面、直觉的一面、同理心的一面，这些存在于每个人身上，但它们在某种程度上被压抑了。
或者也许是我们被教育得失去了它们。上一次有MBA案例研究谈论创造力、直觉和同理心是什么时候？但如果你的生命掌握在某人手中，你希望那个领导者具备什么品质？想一想。如果有人对你负责，你希望他们具备什么品质？也许，那些品质正是当你对他人负有责任时应该具备的。
