产品战略栈的五层模型

随着软件吞噬整个世界，产品已成为公司成功的最重要杠杆。过去，公司通过卓越的供应链、物流、制造及其他运营能力获得战略优势。

如今，公司的成败取决于其产品质量——这给产品团队带来了巨大压力，不仅要交付产品，还要交付能推动公司战略的产品。

但产品战略常常被误解。“产品战略”一词已被过度延伸，几乎失去了其本义。

“愿景”“使命”“战略”“目标”和“路线图”这些术语常常被混为一谈，形成一团乱麻——让产品领导者缺乏所需的背景信息，无法专注于推动公司前进这一艰巨任务。

优先级排序困难往往是战略问题，而非执行问题。

当关于如何做优先级排序的指导缺失、不清晰或与你想要实现的目标脱节时，就不可能做出严谨的优先级决策。

这个问题不仅影响优先级排序，还会以其他难以诊断的方式显现：用户体验混乱、团队内部沟通不畅、跨团队缺乏协调、收益递减、产品市场契合度饱和，以及对团队士气产生负面影响。在许多情况下，这些执行问题是战略思维缺口的症状。

战略上的缺口使团队更难执行，这导致机会的流失。当战略被清晰定义、有效沟通并与公司使命及其日常工作紧密相连时，执行就会变得容易得多。

关于作者

《产品策略堆栈》由拉维·梅塔创建，并与扎伊纳布·加迪亚利共同撰写。他们汇集了来自 Tinder、Facebook、TripAdvisor、Airbnb 等公司的产品领导经验。

什么是产品策略堆栈

为了诊断并解决这些问题，我们需要能够将问题追溯到源头。为此，我们不能将“战略”视为某种模糊、包罗万象的概念。相反，公司应将使命、战略、路线图和目标之间的关系视为一系列不同概念的堆叠：

• 公司使命：公司所看到的世界以及它希望为这个世界带来的改变。

• 公司战略：你为实现公司使命而制定的逻辑计划。

• 产品战略：关于产品如何推动公司战略中其所属部分的逻辑计划。

• 产品路线图：实施产品战略的功能序列。

• 产品目标：产品路线图的季度和日常成果，用于衡量进展，对照产品战略。

产品战略是连接纽带

重要的是，该架构的每一层都建立在前一层之上。换句话说，每一层都是后续层的先决条件。没有公司的使命，我们就无法制定公司战略；没有产品战略，我们就无法设定产品目标。鉴于各层之间的这种关系，产品战略扮演着关键角色——它是公司目标与产品团队产品交付工作之间的连接纽带。

自上而下＝定义，自下而上＝评估

产品策略堆栈是一个可用于规划和执行的系统：

• 自上而下：团队可以从堆栈的顶部向下工作，以（1）定义堆栈，（2）在更细的层面上规划产品执行，以及（3）使公司与该执行计划保持一致。

• 自下而上：此外，团队可以自下而上地工作，以（1）传达执行状态，以及（2）跟踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

Slack 与 Discord：案例研究

在我们更仔细地审视这个产品策略堆栈之前，先通过比较两家不同公司的堆栈来看一个例子：Slack，职场生产力平台，以及 Discord，专为游戏玩家设计的消息平台。

不同的使命

Slack 和 Discord 的使命截然不同。从根本上说，Slack 用于工作，而 Discord 用于娱乐。Slack 的使命是让人们的工作生活更简单、更愉快、更高效。Discord 的使命是赋予人们在自己的生活中创造归属感的力量。

不同的公司战略

这些不同的使命催生了不同的战略。Slack 的战略侧重于提升工作场所的生产力，而 Discord 的战略则侧重于构建社区，最初以游戏玩家社区为重点。

类似的产品策略

然而，一旦我们深入产品内部，情况就开始变得相似起来。这两款产品的用户体验惊人地一致。若不是配色方案不同，粗心的观察者甚至可能会将这两款应用混淆。Slack 和 Discord 的桌面客户端采用了几乎相同的多栏布局，包含选择特定空间的界面、在该空间内选择频道的界面，以及该频道的聊天窗口。

尽管 Slack 和 Discord 的使命与战略截然不同，但他们的产品团队所做的工作存在显著重叠。Slack 的产品经理和 Discord 的产品经理可能朝着相同的产品目标努力，但服务于完全不同的公司战略。因此，产品路线图和目标必须紧密联系于产品和公司战略，而非孤立地定义，这一点至关重要。

在某些情况下，这可能意味着 Slack 和 Discord 的产品经理会得出相同的答案。例如，两款产品都支持用表情符号对聊天消息进行回应。由于两款产品的使命都带有社交元素，因此在聊天中为用户提供一种轻量级的互动方式就显得尤为重要。

在其他情况下，Slack 和 Discord 的产品将出现分化，以更好地契合两家公司各自的使命与战略。例如，这两款产品在第三方集成方面有着不同的侧重点。

由于 Discord 专注于社区建设，它优先考虑那些能帮助用户感受到社区氛围的功能，例如与 Spotify 集成，以便你能看到朋友们喜欢听什么样的音乐。而 Slack 专注于生产力，它优先考虑那些能帮助用户提高工作效率的功能，例如与 JIRA 集成，使用户能轻松地基于 Slack 讨论来提交任务。如果没有清晰的战略，产品负责人在 Slack 和 Discord 将不知道应该优先考虑哪些功能。

产品战略堆栈帮助我们解决创业失败的最大原因之一——即那些与清晰战略脱节的雄心勃勃的目标。Slack 和 Discord 能够在截然不同的市场中取得成功——并非因为产品差异巨大，而是因为各自将产品战略、路线图和目标与定义明确的公司级使命与战略保持一致。

产品战略堆栈解决什么问题

在我们更仔细地审视产品战略堆栈的每一层之前，先来看看该堆栈旨在解决的问题。团队在定义产品战略时通常会陷入四个常见陷阱。

误解一：目标＝战略

💡 产品战略栈明确了目标与战略之间的清晰区别和关系。

目标常常与战略混为一谈。这两个术语在行业内都没有统一的定义，公司也不会花时间确保这些术语在其组织内部的理解是一致的。战略是实现目标的计划——而非目标本身。你的战略告诉团队他们如何取胜，目标则告诉团队胜利是什么样子。例如，一名棋手会有一套详细的计划（即战略）来赢得比赛（即目标）。

一家公司可能会错误地说“我们的战略是将收入提高20％。”提高收入是一个目标，而非战略。增加收入可能有多种方式——例如进入新的市场细分，或加倍努力将免费用户转化为付费客户。目标应如何实现？这个“如何”就是战略，但它并不总是被明确定义。相反，公司应同时定义目标和战略：“我们的战略是通过拓展两个服务不足的市场——墨西哥和巴西——将收入提高20％。”

误解之二：达成目标＝达成战略

💡 产品战略堆栈提供了一种工具，帮助团队追踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

公司希望建立正确的激励机制，以奖励员工创造价值。然而，评估目标是否达成远比评估战略是否实现要容易得多。因此，团队往往被激励去优先追求那些通常是短期的目标。

然而，实现目标并不一定意味着公司在战略上取得了进展。目标可能是孤立制定的，或基于错误的假设。此外，战略还受到外部因素的影响，如竞争动态和市场状况。公司必须警惕，在实现短期目标之外，还要理解战略进展。如果公司忽视了这种战略进展，那么长期来看，它们最终会被颠覆。

柯达在2001年投资了照片分享应用Ofoto，那时 Facebook 还不存在。Ofoto 旨在通过让客户轻松打印数字图像，帮助柯达扩展其打印业务。柯达实现了他们为 Ofoto 设定的目标，但未能实现数字照片分享的战略。柯达错失了将数字摄影发展为新业务的机会，几年后便申请了破产。

误解三：产品战略＝公司战略

💡 产品战略堆栈厘清了公司战略与产品战略之间的关系。

一个常见的错误是，产品领导者认为产品战略等同于公司战略。这样做，他们低估了销售、营销、支持及其他职能在公司成功中所扮演的角色。随着物流／运营日益商品化，产品在战略中变得更加核心，但产品并非唯一的驱动力。通过专注于将其他职能战略与产品对齐，公司可以更好地在市场中占据优势。

从外部来看，Stitch Fix 可能看起来像是一款造型应用，它能随着时间推移更好地理解你的风格偏好，并利用这些知识为你递送合适的衣物。然而，为了成为一家盈利的企业，Stitch Fix 不仅需要一个易于使用且能提供完美匹配的优秀界面，还需要一套能够降低运营成本的出色运营策略。Stitch Fix 大力投资于数据科学，以优化其服装库存和物流管理。这帮助他们更好地预测需要采购多少库存，以及如何更快地将库存运出仓库——产品策略与运营策略协同作用，共同交付了有价值且难以复制的服务。

误解四：目标→路线图

💡 产品战略堆栈将产品路线图定义为产品目标的前提条件。

许多公司认为，团队应该先设定目标，再定义实现这些目标的路线图。其思路大致如下：作为一家公司，我们知道想要达成什么（即目标），然后授权团队去想办法实现。然而，这种做法在实践中很少奏效。在缺乏任何路线图的情况下，团队会像无舵之船一样迷失方向。这种“目标先行”的方法会激励团队不惜一切代价去实现短期目标，往往以牺牲聚焦的功能集、清晰的用户体验以及朝着战略方向的长期进展为代价。

相反，目标应当源自于一个旨在为用户创造价值的产品路线图。这样一来，产品团队就能从“试试看哪个能行”转向以客户为中心的产品开发方法。

Stripe 已迅速将其产品从核心支付服务扩展至一系列相关产品和服务，每一项都强化了其战略。这些产品包括Stripe Atlas（一项帮助初创公司注册成立的服务）和Stripe Press（一家出版经济学和技术进步相关书籍的出版社）。如果采用“目标优先”的方法，产品领导者可能会专注于优化支付采用率和转化率这一短期任务，而不会去考虑将产品扩展到可能需要多年才能见效的战略性举措。通过帮助在线企业更快地建立起来，并分享有助于打造更好企业的理念，Stripe 能够更好地将更多企业引入线上，并使其成为 Stripe 的用户。这推动了 Stripe 的使命，即“提升互联网的 GDP”。

产品战略堆栈深度解析

公司使命

你的公司所看到的世界，以及它希望为这个世界带来的改变。

公司使命位于战略堆栈的顶端。公司使命定义了公司的宗旨。一个好的公司使命具有前瞻性和情感吸引力——它能激励你的团队每天投入工作，也能让你的客户欣然接受你的公司在他们生活中所扮演的角色。

伟大的公司以使命为驱动，并力求将战略举措与使命对齐。例如，谷歌“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”的使命，体现在其谷歌搜索、地图、安卓和 Gmail 等产品中。

公司使命是战略栈中最持久的一层——通常需要数年时间才会过时。你的公司使命不应受执行层面的考量所限制。通常，公司使命是超越其规模的愿景（有些10人公司的使命与10000人公司一样宏大）。你的公司使命只应随着公司对世界看法的改变而改变（有时是因为公司已在宇宙中留下了印记）。这通常发生在数年之间，而战略栈的其他部分则按月、季度或年度变化。

有些公司同时定义愿景和使命。在这种情况下，“愿景”是对公司所看到世界的描述，而“使命”则是公司在该世界中扮演的角色。为简化起见，我们可以将愿景和使命视为战略栈中的单一层次。愿景和使命相辅相成，描绘出公司旨在实现的美好蓝图。

2017年，Facebook 将其（2010年制定的）使命从“让世界更加开放和互联”转变为“赋予人们建设社区的力量，让世界更加紧密相连”。在马克·扎克伯格发布的一封信函中，他承认了早期使命宣言的不足之处。随着使命的转向，Facebook 在为用户创建和参与社区所需的基础设施和工具方面进行了更具战略性的投资。

公司战略

将公司使命变为现实所制定的逻辑计划。

该架构的下一层是公司战略。你的公司战略源自你的使命。它定义了公司实现使命并从该使命中创造价值的计划。通常，公司会以量化方式思考战略（例如，我们的战略是在未来3年内实现20％的复合年增长率）。然而，这混淆了战略（计划）与目标（进展衡量标准）之间的区别。

相反，战略应当严格遵循逻辑。它清晰地界定了公司需要采取的一系列步骤，并且应当考虑到公司在市场中的位置、独特优势，以及纳入计划的一系列情境风险和假设。重要的是，战略必须定义得足够细致，以便于执行——它必须为团队提供足够的背景信息，使他们能够制定有效的路线图和目标。

正如我们在 Slack 与 Discord 的案例中所见，公司战略在定义公司成功因素方面扮演着重要角色。务必把握好这一点——因为定义明确的战略能够赋能并统一整个公司。

公司战略比公司使命变更得更频繁。通常，一个定义明确的战略会持续1至3年，公司应每年重新评估一次公司层面的战略。

示例：Quora 的使命是分享和增长全球知识。谷歌的使命是组织全球信息，使其普遍可访问且有用。两家公司拥有相似的使命，但基于完全不同的公司战略运作。谷歌的战略涉及索引互联网，以便用户在搜索时轻松获取知识。Quora 的战略则涉及以结构化的问答形式获取知识。

产品策略

产品如何推动公司战略的逻辑计划。

产品策略栈的下一层正是其同名核心——产品策略。产品策略在栈中扮演着至关重要的角色，它是公司目标（使命与战略）与产品团队工作（产品路线图及目标）之间的连接纽带。与公司战略一样，产品策略是一份严谨逻辑且可执行的计划。产品策略定义了产品将如何推动公司战略，并助力公司实现其使命。因此，若缺乏对公司追求目标的清晰理解，有效的产品策略便无从谈起。有效的产品策略无法孤立存在。

产品策略的更新频率与公司战略同步（或略为频繁）。通常，一份定义明确的产品策略可持续1至2年，公司应每年重新评估其产品策略。

Quibi 和 TikTok 有着相似的目标和战略。两家公司都致力于提供专为移动端量身定制的短小精悍的娱乐内容。然而，两家公司实施了截然不同的产品策略。Quibi 的产品策略是让好莱坞顶尖创作者将他们的技艺带到移动设备上，而 TikTok 的产品策略则是让用户自己创作和分享碎片化内容。Quibi 的产品策略未能利用移动设备的社交属性以及创作者经济日益重要的趋势。

产品路线图

如何随时间推移对产品策略进行排序。

一旦团队明确了清晰的产品策略，就可以着手规划如何随时间实施该策略。其结果是生成一份产品路线图，指导团队按顺序安排工作。正确的排序对成功至关重要。正如我们在产品策略课程中所讨论的，排序使产品团队能够通过优先处理那些将对下游产生不成比例影响的学习和产品成果，来释放复利价值。

产品路线图应先于产品目标制定。产品路线图提供了一个深思熟虑、主动性的框架，产品团队可借此组织工作。清晰定义的产品路线图有助于团队聚焦于为客户创造长期价值这一重要任务。相比之下，没有路线图（或被要求根据目标制定路线图）的产品团队，容易倾向于不择手段地达成目标——从而导致产品不一致、过度优化，并迎合公司的短期需求。

产品路线图通常以6个月至1年的时间跨度来定义。它们在季度目标设定中扮演重要角色，并应每季度重新审视。

Netflix——到2007年，Netflix 观察到 DVD 市场迅速衰退。他们没有投资于提升 DVD 租赁销售，而是转向提供流媒体服务“立即观看”。通过此举，Netflix 用流媒体战略取代了 DVD 租赁战略，并从根本上改变了其路线图。他们的路线图定义了一个重要的序列。Netflix 于2007年通过与合作伙伴合作推出流媒体服务，提供初始目录中的1000部剧集和电影。直到2013年，Netflix 才推出其首批原创内容，并从流媒体聚合商转型为原创内容制作商。

产品目标

衡量战略进展的成果。

产品战略栈的最后一层是产品目标。该栈是一个系统，使产品团队能够将雄心勃勃的公司使命转化为有效的产品目标，而产品战略则充当这些概念之间的连接纽带。

产品目标是在产品路线图和产品战略的背景下设定的。它们本身并不具有价值，而是作为朝着预先确定的、能为客户创造价值的计划取得进展的衡量标准。

一个好的产品目标是可客观衡量的。通常情况下，目标被定义为对可量化指标的影响——例如“将首日回访率提高5％”。然而，这并非必须如此。有时，衡量进展的最佳方式是为交付物设定目标——例如“在3月5日前推出新的引导流程”。团队应设定能反映其对战略杠杆理解的目标。如果团队不知道如何推动某个指标，那么他们就不应承诺去推动该指标。相反，他们应致力于能提升自身理解水平的产品工作。

产品目标通常按季度设定，并以每周或每日为周期进行跟踪。团队应至少每季度重新审视一次产品目标，既衡量目标的达成情况，也评估该目标是否带来了战略进展。有时，未达成目标意味着需要在目标上游进行调整——通常是产品路线图或产品战略。其他情况下，未达成目标仅仅意味着目标定义有误。此时，产品路线图和产品战略保持不变，但团队应重新定义目标，以更准确地衡量战略进展。

2013年，TripAdvisor 在产品中新增了即时预订功能。在此之前，TripAdvisor 帮助旅行者根据数亿旅行者的评价挑选酒店，但旅行者需要离开产品才能预订这些酒店。当时，一项研究发现，TripAdvisor 影响了超过60％的酒店预订——这些预订发生在 TripAdvisor 产品之外（主要通过在线旅行社以及在 TripAdvisor 上展示价格的酒店）。

即时预订的产品策略很明确：通过让旅行者可以选择直接在 TripAdvisor 上浏览和预订，让他们的生活更轻松。但产品团队却难以让即时预订取得成功。问题在于，团队的产品目标没有更新，以匹配新的产品策略。团队的任务是维持或提高每位旅行者的平均收入，而 TripAdvisor 的价格广告业务一直表现良好。结果，产品团队面临一个棘手的选择：以牺牲收入为代价优化即时预订，还是以牺牲策略为代价最大化收入。在这种情况下，团队实现了产品目标，但在产品策略上进展不足。

正确构建你的产品策略堆栈

产品策略堆栈是一个强大的工具，可以帮助你将产品团队的工作与公司目标联系起来。然而，诊断策略问题可能很困难。通常，这些问题表现为低层次的执行问题。在这些情况下，利用产品策略堆栈的层次来逆向追溯根本原因会很有帮助。

我们来看看糟糕的战略堆栈有哪些症状、许多公司常见的战略缺口，以及一个定义清晰且执行良好的战略堆栈示例。

• 优先级排序困难：战略堆栈不佳最常见的症状是难以确定优先级。例如，团队可能难以评估在优化新用户流程与满足高级用户需求之间的权衡取舍。

• 团队内部沟通不畅：优先级排序的困难常常导致团队内部沟通的破裂。一些团队成员会倾向于某个方向，而另一些人则持不同意见。缺乏适当的背景信息时，人们会依赖个人观点，而非围绕共同目标达成一致。

• 混乱的用户体验：缺乏明确的优先级会对用户体验造成损害。清晰的战略带来简洁的用户体验。当战略不清晰时，团队可能会做出不一致或妥协的选择。久而久之，这会产生灾难性的影响。科技史上充斥着臃肿的产品，它们被更有主见、更精简的新秀所颠覆。

• 跨团队协作不足：如果没有清晰的总体战略来驱动路线图，公司内部的各个团队很容易出现目标不一致，优先处理不同的事项。尤其是当各团队优先考虑的结果在局部范围内合理，却无法推动公司整体前进时，这种情况尤为突出。例如，企业销售团队可能为单个客户实施一项复杂功能，而核心产品团队则专注于精简产品以更好地支持中小企业。

• 收益递减：在缺乏战略的情况下，团队往往倾向于短期指标优化，而非长期价值创造。久而久之，团队会过度优化。他们达到“局部最优”，并在努力上遭遇收益递减。每一次“胜利”都越来越缺乏影响力，也越来越难以实现。

• 产品市场契合度饱和：最终，当战略定义不清晰或不完整时，公司会触及产品市场契合度的极限。团队无法即兴发挥来找到新的产品市场契合点。相反，产品领导者需要预见饱和，并主动扩展产品市场契合度，以触达新的受众和／或新的价值。

• 对士气的负面影响：随着时间的推移，定义不清的战略会给优秀团队带来沉重负担。缺乏清晰度使团队的工作变得艰难。他们可能会因交付一款感觉缺乏重点的产品而失去自豪感，或因回报递减而感到挫败。他们可能觉得没有从领导层获得所需的背景信息和资源。最终，如果高绩效员工不认同或无法理解战略，他们将会流失。

优秀 vs 不完整 vs 糟糕的产品战略堆栈

产品策略栈分为三种类型：优秀、不完整或糟糕。

• 优秀的策略栈拥有明确定义的组件，并按顺序堆叠：公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标。优秀的策略栈有助于打造卓越的公司。

• 不完整的策略栈通常缺少一个或多个组件。缺失的组件往往是公司战略或产品战略。在不完整的策略栈上工作会导致团队之间的优先级不一致，并交付战略方向不明确的产品。

• 糟糕的策略栈可能缺少某些组件，但最重要的是——这些组件各自孤立存在，缺乏相互关联。糟糕的策略栈几乎无法设定具体目标。管理者常常在缺乏清晰战略理解的情况下填写模板。

Clubhouse 案例研究

产品战略堆栈既能帮助我们定义自己的战略，也能分析其他公司的战略。让我们将产品战略堆栈应用于一个近期的成功案例，以更好地理解公司如何将战略转化为产品方向。

Clubhouse 公司使命

在不到一年的时间里，Clubhouse 从一个音频聊天的小型实验发展成为一个吸引数百万用户的社交网络，其中包括埃隆·马斯克和比尔·盖茨等知名嘉宾。Clubhouse 对自身的描述有助于我们理解其公司使命：

Clubhouse 被设计为一个真实对话与表达的空间——在这里，人们可以尽情玩乐、学习、建立有意义的联系，并与世界各地的人们分享丰富的体验。

从这一表述中，我们可以逆向推导出 Clubhouse 战略的关键要点：

• 该公司正在创建一种新型社交网络，以填补市场中存在的空白地带。

• 语音是这种新型网络的核心元素。早期的社交网络充分利用了移动设备的一个标志性功能——内置摄像头。而如今，音频已成为移动体验中日益重要的一部分，这得益于 AirPods 的普及以及音频作为交互界面的角色日益凸显。Clubhouse 的创始人解释了他们对语音的关注：“Clubhouse 仅支持语音，我们认为语音是一种非常特殊的媒介。没有摄像头开启，你无需担心眼神交流、穿着打扮或身处何地。”

• 该公司认为其用户扮演着积极的角色，拥有平等的倾听与发言机会。创作者与听众之间界限的模糊化，对 Clubhouse 的战略至关重要。

• 该公司明确将其受众定义为“世界各地的人们”，凸显了其社区的全球性和包容性。

Clubhouse 产品战略

这一公司战略为应用的产品战略提供了背景：

打开应用后，你会看到一个个“房间”，里面满是正在交谈的人——所有房间都是开放的，你可以随时进出，探索不同的对话。你以听众身份进入每个房间，但如果想发言，只需举手，演讲者可以选择邀请你上台。或者你也可以创建自己的房间。这是一个与朋友以及世界各地的新朋友相聚的地方——讲故事、提问、辩论、学习，并就成千上万种不同的话题展开即兴对话。

Clubhouse 产品路线图

现在，产品团队可以基于这一产品策略，制定清晰的路线图。其中可能包括：

• 识别当前正在房间里的好友，帮助用户选择要加入哪个房间。

• 轻松地让一个人能够在观众和舞台之间移动。