第一部分：网络效应

为了提出一个统一的网络效应理论，建立一种跨领域描述网络效应的共同语言……从而增加你通过做出更明智的产品决策来利用网络效应的机会。

技术的构建比以往任何时候都更加简单，同时也更加可靠。

• 开源技术

• 云计算平台

• 定向广告

• SaaS工具

• 应用商店分发

尽管如此，要培育并维护一个产品还是相当困难的。

• 受限注意力（零和博弈）

• 激烈的竞争

• 营销渠道无效

• 基于网络的竞争

• 未来应用平台不明确

网络效应是竞争激烈的行业中为数不多的保护屏障之一。随着企业的发展，网络资源变得更加有价值。不过，其他企业则面临着起步困难的问题。你可以利用自己的网络资源来发挥优势。

那些能够说明网络效应为何重要的问题。

定义”网络效应”

网络效应：指的是当产品被用户使用之后，其价值会进一步提升的情况。

• 该网络指的是那些使用该产品来进行相互交流的人们。

• 重要的是这种联系，它才创造了价值。

• 效果 → 随着越来越多的人开始使用该产品，其价值会如何增加。

• 随着视频、创作者和观众数量的增加，YouTube的内容变得越来越吸引人。

• 许多拥有超过10亿用户的产品的网络效应都非常强大。

• 没有连接线的电话是毫无用处的。它的价值取决于与其他电话的连接情况，而且随着连接数量的增加而提升。——1900年AT&T年度报告

• 联网产品通常是网络效应中的核心组成部分。这个产品就是”Uber应用程序”，而网络则是由”乘客”和”司机”构成的整个生态系统。

如何判断一个产品是否具有网络效应呢？

• 它是否能够让人们之间建立起联系（为了商业交易、协作或沟通目的），成为体验的核心要素？

• 随着网络规模的扩大，吸引新用户的能力、提高用户的忠诚度，以及实现盈利的能力，是否会变得更强呢？

• 当用户没有其他用户参与的情况下，是否会遇到冷启动问题，导致留存率较低？

Dotcom热潮：创造了新的词汇

在1995年，当数百万人开始使用互联网时，出现了一股令人兴奋的趋势，同时也有许多公司成功上市，比如雅虎、网景、eBay、亚马逊和Priceline等。纳斯达克指数的涨幅达到了400%。到1996年时，互联网用户数量已经达到了2000万。

出现了一些新的词汇，比如”赢家通吃”和”先发优势”，这些词汇用来描述一种普遍的观念：那些能够在某个领域率先实现规模化发展的企业，将难以被阻挡。投资者认为这些企业能够为用户带来更多价值，能够击败竞争对手，从而主导整个行业。AOL在其巅峰时期被估值达2240亿美元。所谓的”互联网泡沫”时期，这些词汇依然被沿用着。

事情并没有按照人们的预期发展。原来，成为第一个获得胜利并没有什么好处，而且获胜者通常也不会拿走所有的东西。

梅特卡夫定律的误用，在一定程度上为股市繁荣时期的高估股价提供了依据。

• 那些能够协同工作的通信设备的总价值，其增长幅度与它们的数量的平方成正比。

• 不过，Metcalfe定律是关于通信设备的，而不是关于网站和商业平台。该定律并没有考虑到其他因素。

  • 这个网络的起源阶段——那时它的价值还很低。

  • 用户体验的质量。

  • 一些网络是多层次的。

  • 活跃用户与非活跃用户之间的区别。

  • 挤出效应——如果用户数量过多。

猫鼬法则与阿利效应

猫鼬法则 > 梅特卡夫定律。鼬猫通过群体生活（每组30-50只）来协作狩猎，从而更好地抵御捕食者的威胁。

• “艾利阈值”是指群体动态开始变得有利可图的临界点。

• 处于阿莱尔阈值以下的种群数量会迅速降为零。

• 超过阿莱尔阈值的人口数量会迅速增长。这就是生态网络效应。

• 不过，人口增长并非可以永远持续下去的。自然环境的资源是有限的，也就是所谓的”承载能力”。

• 将Meerkat的类比应用于消息应用。

• 将其应用于Uber的情况。

• 阿利效应 → 网络效应

• 艾利阈值 → 临界点

• 承载能力 → 饱和状态

人类是一种善于利用网络的物种。通过网络，我们能够进行合作，而不是独自面对一切挑战。而网络也负责分配我们合作成果的好处。金钱是一种网络；宗教也是一种网络；公司也是一种网络；道路也是一种网络；电力同样也是一种网络。

关于”冷启动理论”的五个阶段简要介绍

冷启动理论是一种网络效应框架。该理论将网络发展的过程分为五个阶段：创建、扩展和防御。该理论强调了每个阶段的挑战与目标。

网络发展的5个阶段：

1. 冷启动问题

2. 临界点

3. 逃逸速度

4. 达到顶峰

5. 护城河

1）冷启动问题

大多数新网络都会因为一种自我强化的破坏性循环而走向失败。当用户找不到他们想要的人或事物时，他们就会离开这个网络。这些负面网络效应比正面的网络效应更为常见。

要克服冷启动问题，就需要确保各项条件得到满足——正确的用户、正确的内容、恰当的时间。而这点在产品发布时很难实现。

关键手段：

• 构建一个单一的原子级网络（尽可能小的、能够自主扩展的稳定网络）。

• 产品理念是每一个网络效应背后的核心要素。

• 确定在这样一个新兴网络中，最先需要被考虑的重要用户群体。

• 初始化网络时，要确保它按照你期望的方式发展。

2）临界点

超越原子级网络的构建。需要构建更多的网络，以扩展到更大的市场。

• 每个新的网络都发展得越来越快——整个市场因此更容易被占领。

• 推倒一排多米诺骨牌——不可阻挡的势头，在取得微弱胜利后继续前进。

网络效应正在不断壮大……

• 逐城市进行

• 逐家公司地

• 校园与校园之间

• 团队对团队（SaaS模式：成立并扩展）

3）逃逸速度

正在全力以赴地加强这三个网络效应，以维持企业的增长。

• 获取效果——让产品能够接入网络，从而实现低成本且高效的用户获取。

• “互动效应”——随着网络上的用户越来越多，用户之间的互动也会随之增加。

• 经济效果方面——随着网络的扩展，货币化水平以及转换率都会得到提升。

了解这些力是如何发挥作用的——推动着各种系统的运转。

由收购效应驱动：

• 病毒式增长 → 推荐者（通过PayPal）的推荐，以及LinkedIn上的推荐。

• 良好的首次使用体验。

参与效应：

• 随着网络规模的扩大，用户的参与度也会随之增加。

• 将用户提升到更高的参与层级（通过激励、营销、宣传以及新功能来吸引用户）。

• Uber让那些提供”机场接送”服务的司机们不仅仅负责机场间的接送任务。

经济效应：

• 随着网络的扩展，关键收入来源中的转化率在不断提高，每个用户的收入也在增加。

• 将付费内容转换为免费状态。

• 推销额外产品。

这些组件共同构成了一个强大的系统，能够为数十亿用户提供动力。

4）达到了上限

那些快速发展的网络，既渴望继续发展，又试图将自身分割开来。在两个方向上都有巨大的力量在作用。

当增长停滞时，网络也面临着极限。因为种种原因……

• 客户获取成本（在饱和度达到一定程度后会增加）

• 病毒生长速度减缓

• 糟糕的点击率法则

随着时间的推移，这些模式会降低获取和参与循环的效果。

• 人们已经对那些陈旧的营销渠道失去了兴趣。

• 欺诈者、过度拥挤、系统崩溃。

• 垃圾邮件和恶意评论。

产品会不断成长，但也会达到一个瓶颈。直到产品团队解决这些问题之后，产品才会再次迎来快速增长。

• 解决方案很难找到。

• 有时候，这些网络会被摧毁。

• 有些问题是无法解决的，只能被暂时忽略（比如恶评和垃圾信息）。

5）护城河

利用网络效应作为抵御竞争对手的武器。其他方面：产品、品牌、合作伙伴关系、技术。

要利用网络效应来对抗同一行业中的竞争对手是非常困难的。最终你会参与到基于网络的竞赛中。

Airbnb通过提升网络质量、扩大网络效应来与Wimdu竞争，而不是通过定价或功能来取胜。

竞争最终呈现出不对称的状态，而各种力量却相互协作、共同发挥作用。在任何市场中，大型网络和小型网络都需要采取不同的策略。

• 大卫策略——在更大的网络中挑选出那些具有特定需求的细分市场，构建由关键产品特性构成的独立网络。在合适的情况下，还可以考虑追求更高的经济效益和增强用户参与度。

• 戈利亚战略——采用更大的规模来提升收益，为顶级用户带来更高的价值；同时迅速跟进那些发展迅速的细分市场。

无关联的观点/见解：

• UBER每周回顾会议：首席执行官逐一审查各城市的业务情况。

• 推动发展的产品创意：

• 让指标具有意义。

• 非核心洞察。

• 关于Uber。

• 文化与办公空间。

• A16Z pitching会议。

• 特拉维斯·卡兰尼克的观点。

• 作者与书籍见解 ⭐

a16z：知名硅谷风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的简称

第二部分 · 冷启动问题

在初期阶段，联网产品常常会受到”反联网效应”的影响。小型网络往往倾向于自我毁灭。

“冷启动问题”指的是一种恶性循环：由于用户数量尚不足，新用户会逐渐流失。这个问题也被称为”先有鸡还是先有蛋”的问题。

通常，产品的新用户数量会迅速增加→但这种新鲜感很快就会消失。

如果你不解决冷启动的问题，你就会失败。

Atomic Network是解决冷启动问题的方案。所谓”原子网络”，指的是一个最小的网络结构，在这个网络中，有足够数量的人存在，这样大家才会愿意继续留在其中。

如果你能够构建第一个原子级的网络，那么就可以再构建第二个与之相邻的网络。如此一来，你就可以拥有10个或100个网络。很快，你就会拥有一个覆盖整个市场的庞大互联网络。

每一个环节都变得更容易处理，因为每个网络都可以与下一个网络相互连接在一起。

显然，像Uber这样的实体网络应该逐个城市建立起来。不过，成功的数字化网络产品通常也是采用类似的模式来运作的（比如Tinder、Facebook、Slack）。

通常，这些网络都是从小规模开始发展的：最初只有某个城市、某个校园，或者只有少数测试用户参与。

Slack → 公司中的一支团队 → 通过有机增长来掌控公司 →

在启动一个网络时，需要迅速建立足够的密度和覆盖范围，以克服初期出现的反网络效应，从而能够独立地发展壮大。这些改进足以通过连接手段显著提升用户体验。随着网络不断扩展，核心指标也会逐渐得到改善。

在Slack平台上进行的关键测试是……你想要发送消息的同事是否注册了账号，并且会回复你呢？

• 速度、质量、广度、稳定性和密度都是非常重要的因素。

• 密度至关重要——网络中人们之间的相互关联性也是非常重要的因素。

• 需要多少用户才够呢？这因网络类型而异。

• 问题：如何能够同时招募到一群合适的人选？让他们以正确的方式使用这个产品呢？

• 原子网络 → 最小且稳定的网络，所有其他网络都可以从其构建起来。

在解决了冷启动问题之后，该产品就能够持续创造出”神奇的时刻”——用户打开产品后，会发现自己置身于一个完善的网络之中，从而能够轻松找到或完成他们想要做的事情。随着网络效应的发挥，市场逐渐达到临界点，用户开始主动来找这个产品了。

用于构建原子级网络的工具（其中一些使用起来有些反直觉）

• 以最简单的形式进行推出——不会包含所有功能（采用极简的定价策略）。

• 针对尽可能小的网络规模进行攻击——忽略”市场规模”这一因素的反对意见。

• 无论需要付出什么代价，都要执行这次发射——即使它无法扩展或无法盈利，也要尽快开始行动。不必担心如何扩展规模的问题。

一些有助于构建您的原子网络的Growth Hacks技巧：

• 成功的网络产品看起来可能就像那些无法满足主流需求的玩具一样。不过，他们可以逐渐发展起来，从而占领市场。

• 它们很容易被低估——在推出时，它们的性能未能满足大多数人的需求（最初的电话通话距离仅能达到一英里）。

• 一开始，大多数人并不属于目标受众群体（所以这一点没关系）。

• 人们往往低估了技术和基础设施改进的速度，以及这些技术被采纳的迅速程度（非线性网络效应）。

• 选择一个规模较小且目标明确的起点。

• 这个网络平台需要让用户和内容都能与您产生关联，即这些内容要能够符合您的需求。

你对你的原子网络可能是什么样子有所猜测吧？

• 可能比你认为的要更小且更具体一些。

• 想象一下微观的世界——在某一特定时刻……

• 在推出新网络时，所使用的语言应该具有高度的地方性特征。

• 专注于在合适的时间、对处于合适状况的少数用户进行集中帮助。

• Uber的起源并非在纽约市——它始于第五大道与国王街交汇处的Caltrain火车站，时间是在下午5点。

对于你的原子网络来说，所需的用户数量越多，创建网络就越困难。

• 通信产品的最小尺寸要求很小。

• 这些也是一些发展最快、增长最迅速的产品之一。

• 但是，对你来说容易的事情，对你的竞争对手来说也同样容易。

• 企业级产品（如Workday）的推广难度更大。

• 要求公司在没有任何价值产生之前就实施这些措施。

• 病毒式增长的过程很复杂——需要整个公司的协作才能应对。

• 自上而下的企业销售方式效果更佳。

随着城市与校园、团队与团队之间的互动不断增加，这是一种非常有效的策略——它能够形成紧密、有机的用户联系，从而在多个层面上增强网络的效应。

• 互动频率上升——用户更有可能找到其他相关的人或事物。

• 病毒式传播的情况会上升——当用户看到他们的朋友和同事也在使用这项服务时，他们也会选择使用该服务。

• 不要将精力分散得太广。

轶事：推出第一张信用卡的历史。

轶事：Slack的故事。

网络的黑暗面

网络可以是多边的（例如，包含创作者或消费者在内的网络结构）。有一部分用户创造了巨大的价值，因此他们也拥有巨大的权力。这就是网络的阴暗面。

他们从事更多的工作。为你的网络贡献更多价值，但更难被吸引和留住。之所以会有”硬核”人才存在，是因为在联网产品中，有些任务需要更多的努力才能完成。

• 社交网络 → 内容创作者

• 应用商店 → 开发者

• 市场平台 → 卖家或供应商

• 招聘平台 → 招聘方

通常，网络中的某一方更容易被吸引到……因此，你应该先专注于吸引那一方的人。在那一方，往往有一些小人物在社区中承担着大部分的工作。

对于Uber来说，这些用户就是司机（占总用户的5%）。乘客数量很多，但他们的使用频率较低，且参与度也不高。

为了吸引那些有挑战性的人群，你需要解决一个具有挑战性的问题——设计一款能够吸引你网络中关键群体的产品。Tinder之所以这么做，是为了让网络中的用户看起来更有魅力。

网络有时可能会出现一方受益的情况，这种情况被称为”网络效应的交叉效应”，即网络一侧的更多用户会让另一侧的用户受益。

• 维基百科：有5亿访客访问过该网站，而网站管理员仅有4000人。

• 优步：1亿名乘客对应3万名司机。

• YouTube——20亿观众，100万创作者。

你需要了解、获取并保留网络中那些处于网络底层的部分。研究并了解这些贡献者的动机→在维基百科上，这些动机主要与地位、团队合作、任务完成等因素有关。

使用高级功能的用户通常拥有复杂的工作流程，他们不仅会享受到各种福利，还会获得财务上的收益。同时，他们会尝试各种竞争性的产品来进行比较。他们的期望很高，因此很难吸引并留住他们。

不过，虽然表面看起来有些困难，但实际上它创造了更多的价值。消费者通常更喜欢这种产品，因为购买起来更便宜，而且更容易被吸引。

你对这款产品从第一天开始就能如何满足那些使用起来比较挑剔的用户有什么想法吗？

• 那个强硬的人是谁呢？

• 他们将会如何使用这个产品呢？

• 对于强硬派来说，其独特的价值主张是什么？

• 人们最初是从哪里了解到这个应用程序的？是在什么情况下得知的？

• 随着网络规模的扩大，他们为什么会更频繁地回来，并且更加积极参与其中呢？

• 是什么让它们能够粘附在你的网络上呢？当有一个新的网络出现时，它们仍然能够保留在你的设备上。

在社交网络上：布拉德利·霍罗维茨提出的1/10/100规则（来自谷歌副总裁职位）。在社交媒体上，有20%的影响力较大的博主能够带动大部分互动行为。

埃文·斯皮格尔 → 互联网技术或通信技术之金字塔。

社会反馈非常重要。如果创作者创作了作品并发布了它，却得不到任何反馈，他们很可能会感到失望。

轶事：Tinder——解决一个难题。

所谓的”黑暗面”，实际上往往指的是”供应端”。供给方面意味着提供时间、产品和努力，同时努力创造收入。这些市场往往以卖家为中心进行运作→20%的优步司机负责了60%的行程任务。

从一开始，就努力吸引你产品所连接的网络中的那些”活跃用户”。为了解决市场中的冷启动问题，你需要招募足够数量的供应商加入进来。

神奇公式：设定初始供应量 → 引发需求 → 然后专注于供应、增加供应量。

初期的供应可能通过补贴来吸引，但最终这会成为一个瓶颈问题。而网络的难点在于难以进行扩展。

如何找到那些网络中的”硬核成员”所面临的问题，而他们的需求却并未被充分表达出来呢？答案在于关注他们的爱好和副业活动。

• 那些聪明且积极行动的早期采用者，正在寻找让自己发挥作用的机会。

• 人们在夜晚和周末所做的事情，其实代表了世界上被浪费的时间与精力。

• 利用被闲置的时间或资源来组建军队。

  • 优步 → 汽车使用不足

  • AirBnB → 备用卧室

  • Ebay → 物品

通常，那些强硬派人士仍然利用这些平台，因为平台的积极网络效应确实存在。

将问题细分，然后询问哪些人受到了服务不足的影响（有时候这涉及到特定群体）。从那些需求未被充分满足的群体开始着手——因为这些用户本身可能并不具备太大的购买价值。

新产品通常从低端市场开始，提供足够好的功能，然后逐渐扩展到中等规模的市场，最终占据现有企业的核心市场。

一种常见的做法是，首先以奢侈产品的形式在市场上开始运营，然后逐步向下延伸业务领域（比如Uber和Superhuman（电子邮件））。

将颠覆性创新理论与网络效应结合起来考虑。在细分市场中，原子级的网络往往从功能上处于较低水平开始发展。

• 建立一个原子级的网络。

• 抓住网络的深层潜力，扩展他们的服务范围，以进入下一个垂直领域。

• 这吸引了一些相对更高端的需求群体，从而促使高端市场进一步扩展。

• Airbnb：从”airbeds”转换为”rooms”，再转换为”apartments”。

网络效应为低端的原子网络提供了发展动力，随着时间的推移，这些网络会逐渐扩展到更高端的产品和服务上。

你需要明确制定出适用于网络两端的价值主张。不过，其中较难实现的那一面可能更为重要。

轶事 → 视频会议。

联网产品与其他产品的区别

网络产品	其他的一切
促进用户已经拥有的体验	关于与该软件互动的用户信息
通过增加用户来实现增长和成功，这样就能产生网络效应	通过构建更多功能并支持更多的应用场景来实现成长
一种神奇的核体验——看起来很简单而已	许多功能
必须平衡网络的两方面因素	网络的丰富程度取决于其结构

那些具有明确价值主张的简单产品很容易描述——这也使得它们能够更容易地从一个人传播到另一个人。其实很简单，你只需要做出一两个主要动作就可以了。

• Snapchat——向朋友发送照片

• Dropbox——一个能够同步您文件的神奇文件夹

• 优步——点击按钮，即可预约乘车服务

• YouTube——观看视频

应该易于使用，并且很容易描述。不必担心技术上的差异化或可防御性方面的问题。

能够创造出易于使用的、具有病毒式传播潜力的产品，这些产品既适用于消费者市场，也适用于企业环境。Dropbox最初被设想为面向消费者的产品，后来在企业环境中变得流行，随后公司调整了发展战略。

能够推动网络效应的理想产品，应该同时具备这两种特性……

• 尽可能简单化的产品设计——无论谁一旦接触到它，都能轻松理解。

• 构建出一个庞大、复杂且无限延伸的用户网络，这样的网络很难被竞争对手模仿。

Zoom就是一个很好的例子。

联网产品都喜欢以免费的形式提供

免费与付费结合的模式（带有广告内容，付费解锁功能，微交易机制）：

• 社交网络与通信应用的结合，让免费成为可能。

• SaaS产品 → 免费+付费模式

• 交易市场 → 免费浏览（交易费用免费）

• Zoom定价策略

对新用户来说，充电过程会带来一些麻烦！要建立一个网络已经很困难了，更不用说还要增加一些不必要的摩擦了。付费行为可以减缓或阻止内容的传播速度。短期的疼痛换取长期的收益。

技术变革与行为模式的变化创造了机会。

• 视频会议 → 专业工作 + 宽带网络 + 远程工作

• 新技术 → 催生了新的行为方式（比如用Tinder软件时，人们现在使用滑动操作来筛选对象）

• 新技术创造了重新开始的契机——这些机会让企业有机会击败大型公司。

• 云技术 → 允许G Suite取代Office软件

每个人都需要重新开始。

美好的瞬间

很明显，当一款产品解决了冷启动的问题后，产品的性能就会真正显现出来。网络已经完善，人们以正确的方式相互连接，此时体验真的开始变得精彩起来。这是产品能够展现其核心价值的神奇时刻。那些尚未解决冷启动问题的产品是无法发挥任何神奇效果的。

与那个神奇时刻相反的东西：你还可以测量那些与”神奇时刻”相反的情况→UBER将这种情况称为”零情况”（即乘客无法找到司机，或者司机无法找到乘客）。

• 没有给出任何价值。用户可能会放弃，甚至可能永远不再回来。

• 很明显，如果拥有足够的用户来使某个事物变得有趣的话，那么这个问题就不存在了。

• 零是一个糟糕的经历——不过解决这个问题并不容易。

• 为了确保人们始终不会遇到零分的情况，该网络需要被充分构建起来，并且需要保持活跃状态。

• 网络上的用户必须能够及时响应他人的需求。

• 零值会引发流动效应。

第三部分 · 临界点

你需要将规模扩展到超出原子级网络的范围，才能真正从网络效应中获益。当病毒的传播、黏附性以及盈利模式的可复制性都达到一定程度时，这个网络就会达到一个转折点。

轶事 → 蒂姆德的故事。

一旦你找到了一种可重复应用的建立人脉的策略，那么你就可以不断执行这一策略，直到彻底掌控整个市场。

临界点策略

• 仅邀请制——通过病毒式传播的方式吸引庞大的网络用户。

• 来这里是为了获取工具，但请留下来享受网络带来的好处。

• 为启动项目支付资金。

• “人工提交链接和内容”——手动提交链接和内容，之后再引入自动化和社区功能，以实现规模化处理。

• 邀请机械师。

让人们拒绝参与，从而制造出热闹的氛围（不过，那种害怕错过机会的感觉并不是决定人是否参与的最关键因素）——真正重要的是能否控制网络密度。例如：领英、Gmail、Facebook等平台。

限制用户数量的增长也有助于在扩展业务之前完成产品的优化和完善。仅限邀请人的机制能带来更好的欢迎体验（因为每个人至少已经与一个人建立了联系）。

Slack使用了企业邮箱地址来确定用户应该加入哪个网络。

那些社交网络非常广泛的人往往会被更早邀请参与活动，而他们又会继续邀请其他同样人脉广泛的人。如此一来，就越能形成强大的社交网络，从而在早期就能获得更多的参与机会。通常被视作”寻找朋友”的功能，早期的用户拥有更庞大的联系人列表，因此他们会邀请那些也有较大联系人列表的人加入。

随着时间的推移，LinkedIn的邀请功能得到了改进。从”导入联系人”到现在使用的”您可能认识的人”（基于机器学习算法实现）的功能。

希望得到大家的帮助，以完善网络布局，提高密度，让新用户能够获得更好的体验。

稀缺性动态（炒作与独占）：人们喜欢分享自己被包含在内的经历；而没有收到邀请的人则会主动请求获得邀请。吸引注意力并激发参与感。早期用户将获得宝贵的@处理工具。

仅限受邀者参与的风险：

• 线性增长的限制。

• 需要废弃的功能/代码。

• 让人们远离自己并不是什么愉快的经历。

• 你可能会过度限制网络的使用范围，从而加剧冷启动问题。

联网产品具有巨大的优势

早期的网络可以形成一个社区性的结构。

• 建立大量高质量的连接。

• 并通过病毒式传播自然而然地增长起来。

打造一个高质量的社交网络：

• 精心挑选并组建初始团队——与合适的人一起工作（Uber会精心挑选初始的司机成员）。

• 高接触式的入职流程 → 教他们如何使用该产品。

• 遵守规则。

品质能够带来更高的品质。那些有助于提升品质的产品特性……从对谁最适合加入你的团队这一问题上出发——这将决定团队的吸引力、文化氛围以及最终的发展轨迹。

来这里享受音乐吧，然后继续留在网络世界里享受更多乐趣。

“来获取工具，留下用于构建网络”

这是一种著名的用于启动和扩展网络的策略。

• 从一个出色的工具开始吧。

• 然后引导用户们去做一些能够连接网络的事情。

• 与用户合作、分享信息、进行交流或以其他方式互动。

Instagram上：滤镜成了吸引用户互动的工具——社交网络通过滤镜来保持用户的参与度。

工具和网络的底层模式：

• 这些工具通常用于内容编辑和网站托管方面。

• 网络：让人们能够通过这种方式与内容进行互动。

通常，这些工具对个人来说是有价值的，但有了网络之后，它们的价值会进一步提升。将用户从工具模式转换到网络模式可能会比较困难。有时候，只有很小比例的成员会进行转变，他们不得不改变自己的行为方式。并不是每个功能都能作为社交网络来使用。

工具和网络的紧密耦合非常重要 →用户需要主动寻求网络相关的功能，并推动产品朝着这一目标发展。这种方式的运作原理是，传播工具比传播网络要简单得多。因此，先建立工具网络，然后再进行网络传播。

构建网络的成本

这真的能盈利吗？对初创企业（如Uber）的常见批评就是如此。建立这样一个网络可能会花费很多成本。

通常，广泛投资以建立网络是有意义的——目标是让市场达到临界点，从而推动网络效应向积极的方向发展，之后再逐步取消补贴。希望你能打造出一个发展迅速且能够盈利的产品。

优惠券：由可口可乐公司发明 → 这是一种免费提供的饮料，可以在任何自动售货机处兑换。已赠送了850万杯免费饮料。通过解决”鸡与蛋”式的产品库存问题，有助于更好地进入杂货店销售商品。

零售商可以获得产品的零售价，而顾客则能够免费获得该产品。为了获得竞争优势，零售商必须储备这些产品；否则，他们的竞争对手就会抢走这些产品。杂货商是这个网络的难点所在。一旦商品被储存起来，接下来就需要进行配送了（而配送往往是最困难的部分）。含有浓缩奶的优惠券成功分发了97%的份数。

在多侧网络的最困难部分进行自举操作：

• 优步向司机们提供了每小时30美元的报酬，以稳定其人员供应。

• 如果你有鸡和鸡蛋的问题，那就买鸡吧。

• Uber采用这种模式时过度消耗资金，因此他们监督并促使城市运营团队尽快转向基于commission的运营模式。然后你利用那个网络来发展业务。

• 通过推荐获得奖金 → 当朋友注册并开始驾驶时，您将获得200美元奖金；以及口口相传的方式。

• 那么多做些工作吧：阶梯定价，做10次旅行，每次还能获得1美元的额外收入。

优步的策略来赢得网络中的难对付群体——司机们：

• 支付费用后，将获得固定的每小时报酬（尽快改为基于佣金的计费方式）。

• 推广 → 推荐给他人（每人200美元） + 口口相传。

• 提高参与度 → 进行10次旅行，每次多赚一些钱。

促进增长的金融手段：

• 对网络的付费服务进行补贴 → 例如为创作者提供保障金支付等。

• B2B免费/付费模式有助于增加用户使用量。

无需任何补贴即可构建你的第一个原子级网络，然后实现产品市场契合度。一旦你能可靠地启动新的网络，就可以利用金融手段来加速增长，从而更快地达到临界点。目的是吸引更多的人参与，或者让人们在网络上花费更多的时间。

• 比特币——共享的经济利益（这是一种构建网络的好方法），尤其对网红、创作者和开发者非常有效。如果这个网络能够发展壮大并取得成功，那么其各个参与者也会获得收益。

• 微软——与大型企业的合作。你们可以为他们提供一些东西作为分发或收入的交换条件。

IBM资助了DOS系统的开发，从而让微软得以将其推广到更广泛的范围内。不过，微软仍然保留了将DOS操作系统出售给其他公司的能力。因此，如果IBM能够取得成功，他们将处于非常有利的地位。IBM在硬件领域的业务已经被竞争对手取代了。微软凭借着大量的用户、开发者以及软件资源，保持了其在软件领域的领先地位。

为什么盈利不足有时反而是一种明智的选择

在许多情况下，在网络初期发展阶段，实现正向的单位经济效益是不太可能的。或者，这种效益的实现速度过于缓慢。

一旦你拥有了一些原子网络，你可能就会想要购买整个市场，以便在实现盈利之前先占据市场优势。在短期内看似无利可图的情况，如果市场达到对您有利的转变点，那么从长期来看，却可能带来主导地位。

烧灰制陶：通过人工手段来强化网络的强硬一面，用人类的努力来推动这一进程。以那辆由腿部力量驱动的弗林斯通汽车命名。

• 人们最初会亲自执行某些任务，而当工作量的增加后，他们就会将这些任务自动化处理。

• 手动填写网络中的关键部分，直到它能够独立运行。

• 想象一个三方的网络结构，包括用户、企业和平台。你可以伪造平台的外观，而专注于构建这个网络。这样可以更早获得反馈，从而避免开发不必要的功能。

Reddit的创始人创建了数十个虚拟账号，用来发布链接，从而使首页看起来更加完整——这样就能避免社区成员流失。他们通过从新闻网站抓取热门新闻来自动生成这些虚拟用户。

PayPal开发了一个机器人，用于在Ebay上买卖商品。不过，这个机器人只支持使用PayPal进行支付——这一特性有效地扩大了用户群体（让更多的Ebay卖家注册了PayPal账户）。

相关策略包括：由第一方公司制作内容（例如任天堂为Switch平台创作的《马里奥》和《塞尔达》系列游戏）。

• 半机械人创业公司 → 将人类与软件工程师团队结合在一起。

• 混合模型非常智能（比单一算法更具鲁棒性，且比单个人工操作更具可扩展性）。

你必须随着时间逐渐淘汰使用燧发石的方式。你需要一个计划来将手动操作转换为自动化操作。结合”为了获取工具而到来”这一策略，然后扶持网络中的强势一方。你需要一个计划来从单玩家模式切换到多玩家模式。

16 永远都要表现出热情和活力

Uber发展的功臣是当地的运营团队。Travis说：”产品功能可以解决问题，但速度较慢。而运营团队则可以快速解决问题。”Uber是一家由运营团队主导的公司。

创造力是成长并突破瓶颈的关键所在。

• Twitter将在SXSW大会上推出。

• 通过举办活动来推广AirBnB（比如在十月节期间出租房屋以赚取1000美元的收入）。

当城市具有自主性和去中心化特征时，创造力才能得以发挥。Uber制定了一份适用于城市推广的实施方案手册。每个新的市场都变得越来越容易进入。

如何获得你的第一个10位客户。

忙碌和创造力有助于改变市场的格局，每个微小的网络都是独一无二的。这些总经理们实际上是他们所在城市的首席执行官（创新和去中心化是关键）。

Uber 1.0的价值。

第四部分 · 逃逸速度

Dropbox采用的”以工具为核心”战略。高价值资产……

欢迎欣赏《Escape Velocity》这首歌曲！

当产品取得成功并开始大规模推广时，该产品就进入了快速发展阶段。

面临的挑战有两点：

• 保持快速的增长，并进一步巩固成功的网络效应。

• 在打造盈利能力的同时，继续推动业务的扩展。

实现规模扩张需要巨大的能量和努力。这并非一旦达到逃逸速度就能轻易实现的。你不能只是放松地等待结果。

• 进行防御——以应对市场饱和、竞争、垃圾邮件以及其他干扰因素。

• 采取进攻策略——通过构建网络效应来逐渐增强自身的优势，随着时间的推移使优势更加明显。

所谓的”网络效应”实际上包含了三种力量：

• 收购效应：随着越来越多的人加入，客户获取变得更加容易（因为该产品利用其网络来吸引客户）（病毒式增长，较低的客户获取成本）

• 参与效应：随着更多人加入，实用性会提升（人口密度增加会提高记忆率及使用率）

• 经济效应：随着更多人加入，业务会变得越来越好（货币化的速度会加快，成本会降低，商业模式也会优化）

增长会计方程

参与度、获取量以及经济效果，这些都是产品团队最为关心的关键指标……活跃用户数量和收入才是他们真正关心的东西。

• 活跃用户 → 注册量、参与度和留存率。

• 收入方面，得益于活跃用户的数量增加，使得每位用户的平均收入也在上升。

• 增长率 → 随着时间推移，持续扩大这些网络效应能力的高低。

增长会计方程：

• 活跃用户数量的增减 = 新注册用户数 + 重新激活的用户数 – 流失用户数

• 本月的活跃度 = 上个月活跃度 + 增长或减少的情况

活跃用户对于社交或消息应用来说非常重要。对于SaaS产品而言，活跃用户数量也具有重要的参考价值。

• 活跃用户数量 * 每用户平均收入

• 网络的密度……

• 更多新用户通过病毒式传播的方式出现。

• 产品的粘性更强了——用户的更换频率更低了。

• 转换率和使用者收入都有所提升。

吸引效应

1753年，英国海军在研究坏血病的防治方法时，将船只分成几个小组，以测试水果对抵抗坏血病的有效性。

• 队列保留曲线——在用户注册后，有多少人在7天或30天内仍然活跃着？

• 保留率是最关键的指标。不过，数据看起来并不乐观。

用户通常不会一直使用某个应用。

• 有25%的用户在仅使用一次后就选择放弃使用该应用。

• 70%的人在第二天就不再活跃了。

• 在90天内，有96%的用户并未保持活跃状态。

曲线的水平位置决定了能够保留多少人员。平均而言，应用程序的留存曲线会逐渐趋近于零。对于大多数应用程序来说，残酷的结果就是失败。在数以百万计的应用程序中，只有少数几个拥有大量用户群体。人们有80%的时间都在使用这3款应用程序。

投资保留规则的经验法则：

希望在30天后，曲线的走势能够趋于平稳。有时候，曲线会呈现上升趋势，因为随着时间推移，人们的记忆保持率和参与度会上升，从而再次激活这些项目。这种”微笑曲线”其实非常罕见，值得投资那些拥有这种潜力的初创公司。

新的应用场景如何提升用户参与度？通过叠加使用场景，可以提升用户的留存率。

Slack——随着采用率的提高，频道数量也会不断增加。一旦大家都开始使用这个平台，就可以进行投票等操作了。将偶尔的、不明确的使用方式转变为日常化的使用方式。

根据用户的价值将他们分成不同的群体，让那些价值较低的用户尝试那些功能，从而让他们享受到更多优质的服务。

• 收入

• 贷款占资产总值的比例

• 频率

• 参与

• 使用场景

上周，LinkedIn根据用户活跃度将用户分为不同的组别：7天内的活跃用户、6天内的活跃用户等等。

试着理解人们的需求和动机有何不同。要将这些人引导到更高层次的群体中，需要什么条件呢？应该采取什么正确的手段呢？对于早期用户和高级用户来说，所使用的控制杆是不同的。

你可以进行群体分析来确认你的猜测，并据此制定策略。当用户在第一周内与5个人建立联系时，他们日后更有可能成为高价值用户。

如何促使用户采取那些能够让他们获得更高价值的行动呢？

• 教育

• 推广新功能

• 如果他们完成某些操作，就可以享受免费订阅服务。

Dropbox——在多个设备上安装该应用的用户，其价值远高于仅使用单一设备用户。如果他们能够共享文件夹并与其他用户合作，那么他们的价值更是不可估量。如果你执行某些操作，Dropbox可能会提供更多的存储空间。

参与循环

让产品随着时间而变得越来越有吸引力——描述了用户如何从网络中获得价值。

• 在社交环境中，用户对帖子的反应（收益）会随着用户之间的联系强度以及社交网络的规模而增强。

• 交易市场：如果潜在买家数量更多，卖家就更有可能将商品出售出去。

• 协作：共享项目——让同事参与进来，实现闭环运作。

如果网络密度太低，循环就会破裂，用户就无法获得收益，从而选择更换其他服务。用户需要信任这个循环系统，并依赖它来发挥作用。相反，它们会不断旋转，而网络则会逐渐缩小。从积极的角度来看，他们继续留在这里，而这个网络也不断壮大，变得越来越紧密和稳固。

逃逸速度阶段主要是让这些循环加速运动。

• 让循环中的每个阶段都能表现得更加出色。

• 减少操作过程中的摩擦。

• 增加获得积极响应的可能性。

这应该能为你提供一些想法和实验方案，供你尝试。

重新激活

这种绑定网络效应可以帮助重新激活那些流失的用户——从而增加活跃用户的数量。通常，注册用户中只有20-25%的人会保持30天的活跃状态。而75%的用户在任何时候都处于不活跃状态。

重新激活是应对更新换代的一种手段。传统产品在重新激活方面存在困难，而联网产品则相对更容易实现重新激活。通过让活跃的用户重新加入，来重新激活这些用户。

• 得知有人与您互动（分享、点赞、评论）的情况。

• 被大量流失的用户可以被视为”暗节点”。

• 即使它们处于闲置状态数月，也能重新恢复活跃状态。

• 将一位不活跃的用户转变为活跃的用户。

网络规模越大，偶尔使用的用户重新被吸引到的可能性就越高。随着时间的推移，这可能会产生巨大的影响。

那些被重新引入到系统中的用户有什么体验呢？

• 你从其他用户那里收到了哪些通知？

• 它们有足够的吸引力，足以让你再次回到它们身边吗？

• 试着每周发送一份汇总信息吧。

• 请尽量让重新激活账户（找回密码）的过程变得简单一些。

如果拥有大量重新使用的用户，那么再次吸引他们加入游戏将会是一个很好的成长机会。

参与效应的影响

通过关注用户参与度的提升，可以系统地提高留存率。

• 根据用户的参与程度将用户分为不同的群体，并分析哪些高价值用户与低价值用户之间存在差异。

• 通过A/B测试来证明因果关系。

• 一旦找到了最佳方案，就对这些想法进行多种尝试。

• 重复上述过程，以系统地增强参与网络效应。

当同事、影响者等人加入时，参与效应将会自动生效。

收购效应

获取效应：随着网络的规模扩大，它能够吸引新客户的能力。这是最神奇且最具爆发力的力量。

病毒生长示例：

• YouTube → 让其他网站能够更容易地嵌入YouTube视频

• LinkedIn → 导入联系人信息

• Eventbrite → 电子邮件邀请函

• PayPal → 注册以接受付款——这是最划算的选择

PayPal的病毒式增长策略：WhatsApp每天有超过100万用户新注册，这一增长是通过病毒式传播实现的，而无需进行付费营销。

病毒的传播依赖于网络的力量来获取用户，而这通常是不需要成本的。

产品驱动的病毒式增长：

病毒式增长并非”病毒式营销”手段（即创建可分享的广告，用于推广非网络产品）。由网络推动的病毒式增长更为强大。网络产品可以将其病毒式增长的特点融入产品的整体体验中。

• Dropbox → 文件夹共享

• PayPal → 注册以接收付款

• Slack → 邀请您的同事加入这个聊天频道

• Instagram → 邀请并连接你的Facebook好友

这种力量存在于”产品-网络”这一组合中。该产品具有能够吸引用户进入网络的功能。网络 → 为产品带来更多价值。这个循环本质上是由该产品所构成的。

病毒式传播循环：

1. 新用户了解了该服务的相关信息。

2. 注册吧！

3. 觉得它很有价值。

4. 将该产品分享给他们的朋友们。

5. 其中一些人注册了账户。

6. → 重复操作。

它可以被测量、跟踪，并经过优化以提高其效果。

让收购效应成为一股强大的力量：为了让这些循环方案能够付诸实施，你可以将它们分解为一个个具体的步骤来进行处理，进行A/B测试，并集思广益，尝试数百种不同的想法。实现5-10%的增长对病毒传播速度有着显著的影响。经过数百次A/B测试后，你花费数百万美元来获取客户的做法将会变得更加高效。

测量获取网络效应：你必须能够对其进行测量，这样才能有效地进行提升。病毒的增长过程可以归结为一个数字来表示。

生产力工具示例：

• 有1000用户下载了该软件。

• 在当月内，有x%的受邀者会收到邀请。

• 其中500个是可以下载的。

• 他们发出了邀请，共有250人下载了该文件。

每个循环之间的比例分别是：1000对500，500对250。这个比例就是病毒因子。0.5 → 每个批次会产生下一个批次的0.5部分。从1000开始，加上0.5的病毒因子后，到扩增结束时，总用户数将达到2000人。这意味着放大倍数为2倍。

更高的比例更好——这样每批用户都能更高效地被引入到系统中。通过A/B测试与实验来提升你的病毒式传播能力。分享、推荐、邀请……

病毒因子具有巨大的影响（0.5 = 2倍，0.6 = 2.5倍，0.7 = 3.3倍，1 = 20倍）。病毒式传播的因素无法长期保持高于1的水平，最终会导致市场饱和，用户群体也会发生变化。

哪些因素会影响病毒的载量比例呢？

• 强大的留存能力通常是最重要的优势。PayPal：如果人们继续定期进行支付，那么他们很可能会将其他人也引入这个生态系统中。

• 具有高传播性的项目（如推荐、联系信息等）。

• 许多小的优化措施。

你需要运用最出色的营销文案、心理学技巧以及产品设计来取得成功。心理因素 + 产品的价值主张 = 最有效的病毒式增长策略。

• Dropbox → 文件夹共享

• Zoom → 会议邀请会包含Zoom链接，用户可以点击链接参加会议

通常，这些循环广告是特定于某个产品的。传统的在线广告可以被任何人购买，这自然会导致成本上升，并且随着时间的推移，广告的效果也会逐渐下降。

如果没有用户参与，那么收购行为就难以发挥效力。收购效应与合同约束或经济效果并无关联。你可以通过病毒式推广的方式来吸引客户，但这样仍然难以实现客户的长期留存。当那些追求新奇事物的新接收者数量减少时，那些连锁信和庞氏骗局也就不复存在了。

收购效应的影响：基础点 → 理解一组用户如何接入各自的网络，从而引入下一组用户。这些网络会吸引其他类似的原子网络加入——如此循环下去。

扩张与发展：Dropbox公司与其他公司共享一个文件夹，这使他们不得不卷入该网络之中。

• 着陆 = 启动新的原子网络。

• 扩展意味着随着更多同事加入，网络的密度会增加。

通过病毒式传播来建立的网络比那种突然推出的网络（如Google+）更稳固健康。大爆炸式发射在着陆方面表现良好，但在扩散方面则稍显不足。密度低会导致参与度低。提高用户密度和参与度不仅有助于更容易地获取新用户，还能增强用户的参与度以及促进经济网络的发展。

经济效应

经济效果：随着网络的不断发展，商业模式（包括盈利能力和单位成本）如何随时间而改善。这种趋势是由”数据网络效应”所驱动的——即当网络规模扩大时，我们能够更清晰地了解客户的价值与成本。

• 显著提升网络在推广、激励和补贴方面的效率。

• 同时，通过提高转化率来增加收入（即通过开发针对网络功能的特性，而不是工具本身）。

通过了解这些系统，产品团队能够强化这一重要优势。

借贷的网络效应：已知最古老的文献记录中，有一些是关于债务问题的记载。（公元前1754年，汉谟拉比法典——古巴比伦时代的利息率为33%）

信用状况：加班部门通常会合并成更大的组织规模，这样就能从更多的商家和顾客那里获取更多数据，从而为每位商家提供更准确的信息支持。随着网络的发展，它们的性能也会提升，从而获得更高的定价优势、更高的转化率，以及更好的成本效益（比如激励措施和承担风险的能力）。

效率优于补贴：

推出新的网络通常需要资金支持来支持初期的工作——如果取得成功，这些资金会在一段时间后得到回报。

独家内容争夺战（如Netflix、Amazon、Apple等公司的竞争）：购买内容 → 吸引特定受众群体 → 资助自己的内容创作。随着时间的推移，拥有自己的内容将会成为一个巨大的优势，因为网络规模会逐渐扩大。

2017年，Uber宣布将这一年作为”效率之年”，而非单纯提供补贴。较大的（密度较高的）网络比较小的网络具有更高的效率——因此，它们能够提供更大的激励措施。随着网络规模的扩大，它们对生态系统的支持能力也在不断提升。

这些marketplace公司之所以存在，是因为有大量未被充分利用的资产。拥有数据优势的大型网络能够个性化地提供优惠和补贴。YouTube在资金、技术和时尚相关内容的制作上投入更多。

随着网络规模的扩大，转化率也会随之提高。转换是许多商业模式的核心所在。经济网络效应意味着，随着网络的不断扩展，转换率会随时间逐渐上升。

这些高级功能可以设计得在网络规模扩大时仍然具有实用性。因此，随着网络规模的增大，用户转向高级版服务的动力也会越来越大。在规模较大的团队中，Slack的高级功能会变得更加实用。

• 市场广场 → 更多的选择、更高的可用性、更好的评价和评分

• 社交 → 社会地位

经济影响的结果：

• 对新进入者的有效防御机制。网络规模越大，竞争者就越需要超越现状，才能吸引所有人加入。

• 强劲的经济效益使得您能够保持较高的定价水平。

• 参与者的转换成本会更高。

谷歌收取较高的费用——因为其广告商、发布者以及消费者的网络资源具有无与伦比的优势。随着网络的不断发展，价格的重要性逐渐降低——祝你能成功将公司迁移到别的平台上。参赛者可以复制某些功能，这样就能实现更低的价格。不过，要获得这样的网络资源是非常困难的。

经济效应是一种强大的力量，它能够随着时间的推移强化商业模式：

• 更高效的补贴机制

• 提高转化率

• 保持较高的定价水平

第五部分 · 极限

当一个产品达到一定规模时，其增长曲线会在扩张与收缩之间波动。伴随着提取和收缩两个阶段的过程，用户的流失速度与新用户注册的速度相同，因此新用户的增长速度会放缓。

在网络的循环后期，会出现负面力量：

• 市场饱和

• 监管措施

• 营销渠道的衰退

• 由早期采用者产生的流量

后来，那些主流用户逐渐稀释了最初这些社区的质量。

• 网络叛乱——激进派别的影响力愈发集中。

• 不良行为：恶意评论、垃圾信息、欺诈行为。

• 拥挤——以及糟糕的用户体验（如难以找到所需的信息、噪音干扰等）。

成长曲线通常并不平滑，而是以阶段性的方式发展。当遇到瓶颈时，产品团队会迅速采取措施解决根本问题。虽然添加新功能可以暂时提升性能，但这种提升往往是短暂的。

网络效应就像它们出现时一样，会迅速瓦解。它们会同时破坏对平台的获取、用户参与度以及盈利模式。达到上限后，一切都会变得糟糕起来。

• Twitch → 在达到上限后成为新的关键点。

• Facebook不得不组建一支增长团队，以突破9000万用户的数量限制——但之后他们的增长就停滞了。于是他们采用了朋友推荐机制来推广产品。

这就是典型的SaaS业务增长模式。随着初创企业采用这些工具，它们取得了初步的成功——不过用户的流失率仍然很高。较大的企业客户虽然采用这种技术的速度较慢，但他们的稳定性和盈利能力却更为可靠。通常需要企业销售团队突破初创企业的天花板限制。

欢迎了解关于天花板的相关信息。面临着一系列问题——增长停滞，网络效应逐渐减弱。必须做出一些艰难的决定。

饱和度

当联网产品达到饱和状态时，其增长会陷入停滞，这种情况可以通过两种途径发生：

• 在市场中的特定位置。

• 在整个市场中。

营销渠道的恶化（糟糕的点击率法则）：随着时间的推移，各种营销渠道的效果会逐渐减弱（比如横幅广告和电子邮件营销）。如果您的产品的网络效应依赖于这些渠道，那么随着时间推移，其增长将会放缓。

这个网络会随着时间而发生变化。权力的集中程度越来越明显，主要体现在网络的强势一方身上。照此行事，进行反抗。很难让每个人都满意。

早期的社群往往具有特殊性，它们被精心打造，旨在传递一些令人向往的规范和品质。当你逐渐触及主流受众时，越来越多的人加入进来，这就会不断降低整体的质量水平。

发现工作变得更加困难了——过度拥挤的问题日益严重（算法、发现机制、搜索功能）。不过，有些人更喜欢那些规模较小、经过精心策划的产品。

为了克服这些阻力，企业通常需要采取一些措施：

• 进行重大的产品变更。

• 推出新产品或创新成果。

火箭飞船发展：对于一家由风险投资公司支持的初创企业，我们期望它能取得怎样的成就？火箭飞船的轨迹设计非常复杂。每年都做到这一点是很困难的——至少是三倍或两倍吧。

正如上文所提到的，目前面临着许多不利因素。尽管有投资、工程师和产品的支持，但增长率往往会随着时间而下降。这个愿景必须更加宏大（比如，从请求一辆豪华轿车到实现全球范围内的交通服务）。预期也迅速上升。

因此，撞击天花板是非常危险的——大家都清楚哪些地方的天花板正在上升，而哪些地方的天花板则已经固定不动了。同事们和投资者们纷纷转向那些增长潜力更高的公司。团队在初期会采用所有显而易见的成长策略。所有出色的想法都会被采纳并付诸实施。

网络效应型产品有更多工具来抵消这种效应。

利用网络效应来对抗减速现象

当网络产品正常运行时，它们通常会持续很长时间不变。

饱和度：成功会导致市场饱和问题。要扩大网络覆盖范围，就需要增加更多的节点。最终，目标市场中的所有人都会加入这个网络。从获取新客户转向为现有客户提供更多服务与收入机会。你必须通过创新来突破饱和状态的限制。

eBay示例：在指数增长曲线之下，通常存在着多层不同的网络结构以及不同的收入来源。

网络饱和与市场饱和的区别：对于任何一个参与者来说，第100次连接可能不如前几次那么重要。随着网络随着时间的推移而变得更加密集，其网络效应会逐渐减弱。第100位出售劳力士腕表的顾客、Uber司机、在巴黎购置公寓的朋友……他们为这个网络增添的价值，其实并不比前面那些顾客多多少。

你的头号好友贡献了25%的Snap消息总量。当你的好友数量达到18人时，每个新增的朋友所贡献的Snap消息量就不足1%了。Facebook上的7个朋友，在10天内相识。

市场饱和度限制了网络中用户的总数。网络饱和状态会限制你参与活动的效果，因为随着互联性的逐渐减弱，其附加价值也会随之下降。为了对抗这些对手，你必须改进你的产品、市场策略以及功能配置。

新的、相邻的网络

在这样一个网络体系中，有些节点比其他节点更活跃。更远的领域可能并不健康。

以Ebay为例：了解相邻的网络是关键，因此可以逐一针对这些网络进行扩展，以克服饱和问题。

Instagram的增长在4亿用户时有所放缓。

找出那些体验较差的相邻用户群体。在任何给定时间，可能存在多组无法正常运行的相邻网络，这些网络需要不同的方法来修复。

低端安卓应用：例如，在美国，35至45岁的女性用户拥有Facebook账号，但没有Instagram账号。然后，这些女性出现在雅加达的老年用户手中，他们使用的是预付费手机套餐的安卓手机。要灵活应变——制定能够利用他们人际关系优势的推荐方案。

随着时间的推移，集市上的商品往往会出现销售者数量有限的状况。不断改进产品功能，以吸引更多的用户使用你的平台。Uber开始考虑招募那些还没有汽车的人来使用这项服务。

团队需要考虑新的市场，而不是只关注核心市场中的用户意见。

新的格式：通过让网络中的人们以新的方式互动和联系起来，从而帮助核心市场的发展。

• Ebay → 添加了”立即购买”选项，同时添加了商店选项

• Instagram → 动态墙

• 优步 → 拼车

新的地理区域：添加国际区域。对于像OpenTable这样的超区域化产品来说，这一点是显而易见的。可能需要解决各个地区的冷启动问题。语言和货币。相邻的网络之间更容易进行互联互通（因为存在一些共同的联系，而且双方的偏好也较为相似）。

最终，你不得不引入新的产品。在现有的企业中工作更加困难（政治因素、干扰、资源不足、人才选择不当等）。目前，这些团队秉持的是渐进式思维模式，而不是针对新产品开发所需的方法。

在一家盈利的公司中，产品的成功几率是50%。极少数情况下，成果会出现在每20次尝试中仅一次的时候。

因此，收购公司是一种巧妙的策略——将它们整合到你的网络中。eBay在采用PayPal的方式时也做了同样的事情。收购过程既困难又昂贵。

糟糕的点击率法则

横幅广告：每个营销渠道都会随着时间而逐渐衰退。

• 较低的点击率

• 较低的参与度

• 较低的转换率

电子邮件、付费广告、社交媒体宣传，或是视频宣传——产品达到瓶颈的一个核心原因。那些曾经有效的办法，最终也无法再以你所需的速度进行扩展了。当产品实现200%的增长时，获取用户渠道也需要以同样的速度快速发展。

• 典型的横幅广告点击率（0.3-1%）。

• 第一个横幅广告的点击率达到了70%以上，但随着时间的推移，其效果逐渐下降。

• 电子邮件的有效性也随着时间的推移而下降（从30%降至13%）。

为什么会出现这种冷淡现象呢？因为消费者会逐渐习惯特定的品牌、营销手段和宣传方式，之后就会对这些内容产生漠然的态度。人们逐渐学会了如何忽略广告的干扰。

破坏网络：获取效果是指用户通过邀请获得产品，使用产品，并进而邀请其他人的一系列过程。如果你发送过多的电子邮件，人们就会开始忽略它们了。

病毒因子的微小变化显著增强了病毒转化过程的效果。新用户通常更乐于接纳他人加入他们的社交网络。如果没有新用户的加入，那么平台上资深用户的参与度也会下降。

在现有增长策略的基础上进一步拓展：接受这种必然性吧。新产品的获取通常可以通过一到两个渠道来实现。不过，它们的扩展性可能有限。

Dropbox……那个流行的视频加上黑客相关的新闻报道（实在不想继续工作下去了）。

在营销方面投入更多的资金会带来问题。起初效率很高，但随着时间的推移，回报周期会逐渐延长。你花的钱越多，性能就越差。你需要不断尝试新的频道。

• 付费——在YouTube、Snap、Instagram以及其他广告平台上获得收入。

• 病毒样环——吸引内容创作者参与。

• 内容营销——搜索引擎优化。

• 直接销售（针对SaaS服务）时，可以寻找电子邮件域名作为识别公司的线索。同时，也可以向客户询问公司的名称、团队规模等信息。

• 添加联系方式（请在你的定价页面上进行操作）。

确定哪些渠道最为合适，然后雇用那些已经在这些渠道上工作过的人（或者寻求一些顾问的建议）。尽早接受新的营销理念。

• 不断出现的新型媒体形式与平台：TikTok、Twitch、Instagram。

• 推荐计划、模因、表情符号、视频片段以及其他策略。

• 利用收购的连锁反应效应。

对于网络产品来说，优化病毒式传播效果比投入传统营销资金更为高效。Twitch致力于让主播们更加满意，因为这样做最终会更有效，而不是试图将用户吸引到现有的用户群体中。你无法购买10亿用户，你必须创造一种能够迅速传播的模式。

吸引用户安装应用程序的营销成本为每用户10美元，而对于金融类应用程序来说，这一成本是每用户3美元的两倍。

当网络发生动荡时

Uber为一名活跃的骑手支付20到50美元的费用。而司机则需要支付200到2000美元。网络中约有5%的司机是兼职的。在UBER中，少数几位能力出众的司机变得非常重要——他们非常重要，而且非常稀缺。有15%的司机负责了40%的出行任务。

一场组织良好的反抗运动完全有可能使某个产品走向失败。随着星星的离开，维恩被永远地留在了那个平台上。

通常，80/20的规则适用于苹果的例子，也就是说，各种因素的重要性存在不平衡。集中注意力是一种健康的循环过程，它促使网络朝着更高的质量方向发展。那些糟糕的创作者只会制造麻烦而已。优秀的创作者能够获得报酬，然后将资金再投资，从而取得更好的成果。

联网产品通常都希望推动生态系统向专业化方向发展，因为这有助于解决那些难以解决的难题。培训——为最优秀的人提供激励措施。随着网络的规模扩大，那些强硬的一面会逐渐变得专业化。质量和一致性将会提高，最熟练的玩家能够大规模地执行这些任务。

这种不对称的激励机制会导致各种情况的出现——他们可能会进行抗议、抱怨、辞职或竞争。SaaS合作伙伴可能会协商价格、要求增加功能，或者威胁要退出合作。

专业主义是如何产生的：那些由本地培养的专业人士——随着时间的推移，他们会成为高级用户。在YouTube上获得巨大成功比在AirBnb上更容易（你不需要数百万美元的房产投资）。更庞大、更稳定的网络成为了人们依赖和投资的平台或经济体系（比如YouTube和App Store）。一个丰富的玩家生态系统由此形成。

不同的平台集合在程度上存在差异。

• AirBnB和OpenTable——需要较少的集中化处理。

• 社交方面——需要更加集中注意力。

别无选择，只能进行升级了。你可以迅速占领市场的热门区域。招募更多人的成本开始变得很高了。因此，你的工作重点将从获取新供应商转向提升现有供应商的参与度和规模。但是——这也就意味着需要集中注意力了。

Uber已经没有专业的司机了，因此不得不寻找那些没有汽车或没有工作的人来提供服务。在努力增加现有司机能够完成的旅行次数时，你不想让坚硬的一面变得过于锋利，所以应该投资于培训。接受这一方面的发展——它的专业化是必须的，这样才能实现规模化发展。不过，这样做也会让权力过于集中。

永恒的九月——在1993年9月，用户网上的学生们开始加入进来，每次都会对网络进行破坏。那个9月，似乎永无止境……

规模越大，滋生不良行为的可能性就越高。当成功的网络平台拥有大量用户时，就会吸引到大量的垃圾信息。

戈德温斯法则——所有激烈的在线争论最终都会演变成对纳粹分子的比较。

较小的社区能够自我管理，但这种模式无法扩展到更大的规模。随着新成员加入，核心文化会被稀释。色情内容、盗版行为等。

背景的崩溃：早期的聚焦原子网络具有诸如”网络礼仪”这样的概念。它们需要共享的上下文环境。随着社交网络的不断发展，原本只针对亲密朋友之间的交流，最终可能会引起父母和老板的注意。你在一种情境下的说法，在另一种情境下可能会有所不同。你发布的内容、你的互动方式，以及什么是恰当的评论方式。

所谓”上下文崩溃”，指的是当太多网络同时被连接在一起时，这些网络会融合成一个整体，从而发生崩溃。在社交媒体上，这会抑制内容创作者的行为。

上下文崩溃：无数种情境在那一刻相互融合，汇聚成那唯一的记录时刻。镜头在任何时刻捕捉到的图像、动作和言语，都可以被传输到地球上的任何地方，并永久保存下来。让人们面临自我展示的危机。网络规模越大，就有越多的人能够看到你的内容。

紧张程度：

• 产品团队希望并需要实现增长。

• 缓慢的进展会逐渐破坏这种体验的精彩程度。

• 当反对网络效应的力量足够强大时，网络效应就会达到一个上限。

如何防止上下文的崩溃呢？

• 为各个社区提供较小的空间与场所，以便它们能够有地方存在。

• 权限和隐私功能。

不过，如果把东西拆得太开的话，最终就会得到许多小型且不活跃的网络。并非所有网络都需要在其他网络出现经验上下文崩溃时立即采取行动。

踩票的权力：垃圾邮件、恶意评论、诈骗行为、欺诈行为。它们既会影响员工的留用情况，也会对员工的招聘产生影响。

利用网络自身的机制来识别不良行为，并清除那些不良行为者。

• 让用户能够报告垃圾信息、被封锁的账户以及被禁止的内容。

• 允许用户自定义他们的使用体验，然后对这些数据进行分析。

• 在Reddit上被点反对票，其实是一种社区维护行为罢了。

大规模社区中，仅靠人们四处走动和相互交流是无法维持标准与自治机制的。创建能够引导互动朝着正确方向发展的功能。

• 谷歌日历中的工作时间安排。

• 请报告那个被认定为黑客入侵的Twitter账号。

机器学习和自动化技术可以帮助识别和阻止那些从事诈骗行为的犯罪分子。

过度拥挤——YouTube

随着YouTube的发展，找到相关的内容变得越来越困难了。最初，几乎没有内容需要整理。所以直接按最近上传的时间排序就可以了。

病毒循环：

1. 视频已上传。

2. 分享给10个人。

3. 有5人查看过这一结果。

4. 至少有一个人会上传文件。

视频嵌入和实时转码技术显著提升了处理速度。需要更多的视频来重新设计界面，以帮助用户找到最佳的视频。

• 前100名（当日、每周、每月）。

• 然后按国家分类。

• 首页 – 10个精选视频。

观众的数量是创作者的100倍——因此我们添加了评论功能。帮助创作者们获得了一些反馈意见。

解决过度拥挤的问题的方法——手动筛选 < 排名排序 < 算法处理：

• 手动编辑与整理。

• 社区策划（如亚马逊上的愿望清单功能）。

• 数据（受欢迎程度、分组情况、趋势分析）。

富人越来越富有了：已经很受欢迎的东西，怎么能让更多人喜欢呢？怎么让更多的人加入进来呢？

关于为什么社交网络在大规模应用中会逐渐失去活力这一假设是：那些”传统意义上的财富”难以被清除掉，而新的财富则失去了参与这项游戏的动机。鼓励用户前往新的网络环境，这样他们就不会遇到那种问题了。一个节点连接得越紧密，它就越有可能接收到新的链接。

数据和算法的力量：收购后YouTube的情况——”我们当时只是努力应对不断增长的流量需求。”相关性、搜索功能以及算法推荐是此次更新中新增的仅有的几个功能。更好地匹配内容创作者和观众，就能解决过度拥挤的问题。从用户互动中获取信号，以呈现更相关的结果。

TikTok推送内容：数据网络的效应常被用作一种解决方案，以应对随着时间推移而出现的相关性问题以及过度拥挤的问题。个体之间的互动，以及整个观众之间的互动。

应对过度拥挤的问题永无止境——需要不断寻找解决方案、探索新的方法、运用各种算法，同时还要关注各个子社区的情况。在选择内容时要谨慎，不要只追求吸引人的效果，因为那样可能无法提供最优质的体验（比如那些容易引发愤怒或点击欲的内容）。YouTube每分钟新增600小时的内容。

第六部分 · 护城河

如果你的产品具有网络效应，那么你的竞争对手也很可能拥有类似的网络效应。

Wimdu与AirBnb的竞争→建立一个可持续且高质量的社交网络是获胜的策略。

欢迎了解Moat这款产品。沃伦·巴菲特解释了沟渠的奥秘——任何公司的竞争优势，以及这种优势的持久性。

对于网络化产品来说……要复制该产品并构建网络，需要竞争对手投入大量的精力、时间和资本。正在创建AirBnB的产品。收集某个城市中的所有房源信息。让客户使用应用程序进行预订。

一旦你克服了”冷启动问题”，那么对新进入者的障碍也就消失了。克服冷启动问题确实很困难。克服冷启动的问题，再加上拥有强大产品和网络的竞争对手，这确实非常困难。因此，新的玩家不能重复之前的行为。新加入的玩家必须做出不同的选择：

• 提供更优质的体验。

• 或者是一种差异化的体验。

AirBnB的全球网络更为稳固，而Uber在城市层面的网络则相对不稳定，难以应对各种挑战。

网络之战

风险很高——要么取得完全的胜利，要么彻底失败，这两种结果都是有可能出现的。联网产品倾向于采用”胜者获取所有权益”的模式。这种情况的发生是因为原子化网络为了方便起见，往往倾向于采用单一产品作为标准。

如果一家公司能够比竞争对手更快地赢得一系列网络竞赛，那么它就会逐渐获得一种累积性的优势。获取、签约以及变现方面的优势同样也会出现。同样的效果，反过来则会对较小的网络产生影响。

什么是竞争策略？

• 无所谓了 → 谁能开发出最多的功能就谁胜出

• 事务 → 网络动态（如密度和质量）

• 事务 → 利用网络效应，打造能够强化这些优势的产品

并非所有内容都与”尺寸”相关。并非所有情况都涉及”先发优势”这一因素。选择那些高质量的网络，并赢得他们的支持。

你的竞争对手也拥有网络效应。网络效应并不能神奇地帮助你抵御竞争压力。如果你的产品具备这些功能，那么你的竞争对手同样也有这些功能。有效的策略在于如何以最佳方式扩展资源，并利用自身的网络效应。

规模较小的玩家常常能够击败规模较大的对手。谁在努力做好最出色的工作，以放大并提升他们的获取、参与以及经济效果呢？

• Myspace < Facebook

• HipChat < Slack

• 优步外卖 < DoorDash

网络崩溃

市场的成熟度决定了竞争的性质。在早期阶段——每一个联网产品都能获得关注。当市场成熟后，竞争就变成零和游戏了。

与”美德循环”共同构成的恶性循环：网络效应会让胜者获益，而对败者来说则会产生严重的负面影响。如果随着人们加入，网络的价值迅速增长，那么相反的情况往往也会发生。收购、签约以及经济状况都朝着错误的方向发展。

有时候，这些网络会走向停滞或几乎完全消失，或者退化为一个小型的圈子而已。竞争可能会迫使你的网络完全崩溃。当某个原子网络崩溃时，它可能会连带导致相邻网络的崩溃。

大卫对决歌利亚的策略

不对称性是网络式竞争的核心问题。无论是规模较大还是较小的网络，都会处于冷启动框架的不同阶段。倾向于影响不同的决策因素。

大卫与歌利亚之间的竞争反映了双方的成熟度，以及市场的成熟度。他们有着不同的目标和资源：

采摘樱桃：这些初创公司一直通过挑选最具价值的用户群体，来打破Craigslist的单一模式（Tinder、AirBnB、Etsy、Right-move）。Craigslist是一个由多个小型网络组成的网络，可以逐一拆解。初创企业可以挑选那些具有有价值的应用场景、但被现有企业缺乏有效防御的网络资源。

每个初创公司只需要一个原子级的网络基础设施，而每个传统企业则必须维护自己的所有网络设施。这就是基于网络的竞争中的不对称现象。由众多社区组成的大型网络，往往会导致某些社区无法得到有效的服务与支持。

因此，Craigslist专注于那些能够横向扩展功能的优化，而不是只关注有限的垂直方向上的功能（比如房间租赁）。这种做法是很合理的。

找到平衡点/契合点：创新者的困境。新进入者可以从那些被现有企业忽视的、看似不理想的领域开始他们的业务，而现有企业则专注于最盈利的细分市场和应用场景。现有用户将继续为他们的客户提供服务，因为新功能的收益正在逐渐降低。新兴势力可以先占据某个细分市场，然后再试图进入主流领域。

当破坏理论遇到网络效应时会发生什么：网络密度比总规模更为重要。AirBnB完全有能力在某个城市内迅速建立起一个密集的网络。他们的房源信息数量很快就会超过Craigslist在某个城市中的房源数量（再加上他们出色的产品品质）。

明智地选择你的投资目标→寻找那些具有网络效应、高价值、高参与率等特性的项目。

在整个网络中进行切换：那些崭新崛起的人能够从中受益，因为现任的领导者已经方便地掌控了整个网络。

AirBnB创建了一个机器人，该机器人会复制AirBnB上的房源信息并发布到Craigslist上。这一行为几乎让Craigslist上的房源社区走向了衰落。已经失效的网络不太可能恢复连接了（因为它们现在面临着冷启动的问题）。市场份额的下降使得筹集资金变得更加困难。

平台依赖性的风险：要警惕平台依赖性问题——如果与现有的网络整合得太紧密，以至于他们能够控制你的分发、用户参与度以及商业模式，那么你就会成为他们网络的一部分。如果你能够成功实现这个功能，Goliath可能会选择复制你的代码来使用。

选择性地选择成员是有效的做法，因为通过竞争并专注于某个点来构建原子级的网络——大型网络无法覆盖产品的每一个细节。

巨大的失败

对于联网产品来说，大爆炸式的发布往往是一种陷阱。广域的发布方式会创建许多不稳定的小型网络，这些网络本身就不具备稳定性。

建立在广播频道之上——用户数量出现大幅增长，但这些用户并没有被精准定位。从不同的网络中获取少量用户。密度太低了。这些汇总数字只是毫无意义的统计数据罢了！

谷歌+：自下而上的网络更有可能实现密集的互联互通，从而更加健康且富有活力。口口相传的力量是巨大的，因为你很可能至少认识网络中的某个用户。不过，苹果确实要搞个大动作吧？作为独立的、高实用性的产品，它们无需网络就能运行。

小市场的悖论：从较小的市场开始，逐步扩展原子级的网络，最终发展到更大的规模。第一个网络看起来就像是一个微不足道的市场，不值得引起注意。听起来挺小众的。总的可寻址市场规模可能看起来不大。利用第一个网络的成功来推动其他网络的发展。一家经营充气床的公司最终颠覆了酒店行业。

“大爆炸”发布的魅力：大型公司就像大型的爆发式增长项目一样。试图从零开始，一举突破那个临界点，因为要在企业内部启动并构建新产品，会遇到巨大的压力。

• 为什么我们要关心这个呢？它太小了而已。

• 为什么你的目标那么小？你应该着眼于更大的目标。

• 在某一所学校或某个校园里取得成功，似乎是一件很平常的事情。

那些过于介入事务的CEO们会确保这是一笔巨大的赌注。对于初创公司来说，零以外的任何情况都更好。大爆炸式启动还会让你无法完成那些无法扩展的事情。

在艰难的道路上竞争

通常并不是胜者才能获得所有东西。那些规模较大的企业不得不投入大量资源来抵御那些规模较小的竞争对手，不过有时他们仍然会败北。

如果网络效应确实如此强大，那么为什么大型网络会显得脆弱呢？要想让Uber获胜，其他人就必须失败。收集各种指标数据，以了解市场上所有参与者的相对位置。这便为实验和实施提供了可能。再次设定目标，同时也要考虑竞争对手的数量情况。

Uber记录了每个城市的市场份额情况。Uber——专注于网络的复杂部分，通过财务激励手段来推动产品发展，并为团队提供先进的监控面板以帮助他们更好地工作。Uber还估算了竞争对手的剩余资金情况，由于竞争对手的资金开始枯竭，Uber便加快了攻击行动。

捆绑销售

更大的网络可以扩展到新的类别和市场中。利用现有的网络和能力资源：

• Uber → Uber Eats

• 微软Windows平台 → Azure、Office、Teams等应用程序

当产品本身质量较差时，分销策略是行不通的。将不同产品或服务捆绑在一起或许能促使人们尝试，但并不意味着他们一定会继续使用。

微软将Word、PowerPoint和Excel整合到了Office软件中。这些软件可以协同工作，共同发挥更大的功能。与那些不仅拥有功能还拥有网络的竞争对手竞争。

交叉销售意味着在现有客户群体中推广你的新产品。除非他们采取一些行动，否则这并没有太大帮助。Instagram接入了Facebook的社交网络，使得分享变得更加便捷了。

锁定在硬边位置：微软通过提供开发工具赢得了开发者们的心。其中，Visual Basic是一款非常重要的工具。Visual Basic使许多公司能够自动化各种业务流程。向后兼容性（开发者们非常看重的一个特性）。

捆绑销售的弊端：这些冗余元素只会让设计显得杂乱无章，从而削弱你的价值主张。可以让您现有的产品变得更差了。

什么是用户画像？

用户画像是理解与讨论产品使用者的一种概括性方式。这能让你在为他们构建产品时，更好地共情并聚焦于他们的需求。

用户画像不同于购买者画像或理想客户画像（ICPs），后者可能并不实际使用你的产品。

以下是快速对比：

• ICP：购买您产品的客户（公司、团队或个人）。

• 购买者：批准购买决策的人。

• 用户：实际使用您产品的人。

举个例子，以下是 PostHog（就是我们！）的不同用户角色示例。我们是一个为工程师打造更好产品而创建的一站式平台：

【图片注释】

PostHog 用一张三层图示区分了 ICP、购买者与用户三个概念——ICP 是符合”工程师主导决策、有分析预算”特征的公司，购买者通常是 CTO 或工程副总裁，而真正的用户则是产品导向的工程师，三者身份并不总是重合。

什么构成了优秀的用户画像？

一个优秀的用户画像需要具备三个要素：

• 工作概要——用户的技能与职责。

• 动机——他们的目标是什么。

• 痛点——阻碍他们实现目标的因素。

如果这有助于你更好地理解用户，你还可以包含其他信息，例如工作流程、工具或待完成的任务。

以下是来自知名公司的三个真实用户角色示例：

• Vercel 的主要用户角色是希望获得简单部署和托管应用解决方案的前端开发者。

***【图片注释】

Vercel ：***面向”前端开发者”绘制的用户画像卡片，涵盖工作概要（设计与部署 Web 应用）、动机（希望可靠部署以保障用户体验）与痛点（服务器维护复杂、传统托管方案拖慢进度）三个维度。

• Github 的主要用户角色是希望以简便方式维护和协作代码的软件工程师。

***【图片注释】

Github*：面向”软件工程师”绘制的用户画像卡片，工作概要是编码、测试与维护软件项目，动机是希望在团队协作中轻松追踪代码变更、保持代码库一致且无缺陷，痛点则集中在协作工具响应缓慢笨重、合并冲突难以处理、团队成员贡献缺乏可见性等方面。

• Asana 的核心用户角色是希望跟踪任务并成功交付项目的项目经理。

***【图片注释】

Asana*：面向”项目经理”绘制的用户画像卡片，工作概要是管理跨部门团队与多项目进度，动机是高效分配任务并按时交付，痛点则集中在任务依赖不清晰、资源分配低效、团队容量不透明等问题上。

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如何定义你的用户画像——分步指南

第一步：与用户交流

以下是您需要向用户提出的三个关键问题：

• 你的职位是什么？

• 你现在使用[产品名称]来做什么？

• 在努力实现目标时，你会遇到哪些障碍？

这将帮助你了解你的用户是谁、他们的动机是什么，以及他们面临的问题是什么。

提出这些问题最快、最简单的方法是使用产品内调查：

【图片注释】

一个典型的产品内调查（in-product survey）流程，依次向用户提出”你的职位是什么””你现在用[产品]做什么””实现目标时遇到哪些障碍”三个问题，是快速收集用户画像素材的常用方式。

如果你需要更深入地了解，也可以对你的用户进行访谈。在这些访谈中，值得深入探讨的好问题包括：

• 你目前岗位的主要职责是什么？

• 你如何定义自己岗位上的成功？

• 能否描述一个典型任务或项目从开始到结束的完整流程？

• 我们的产品为你解决了哪些问题？哪些问题尚未解决？

• 为什么[特定功能名称]对您完成特定任务很重要？

第二步：提炼他们的回答

与用户交流后，下一步是将他们的回答重塑为更易于理解的内容。

通过将回答分类来实现这一点。您需要寻找的是他们回答中的主题——特别是50%或更多用户强调的特定问题或需求。

例如，假设你正在开发一个电子邮件客户端。你询问用户在实现目标时遇到了哪些障碍。以下是他们的回答：

职位名称	参与者的回答	主题
CTO	收件箱顶部太多非优先级邮件让我分心。	邮件过载，优先级排序
CEO	通知功能不正常，导致我错过重要更新。最终我优先处理了错误的工作。	遗漏信息，优先级排序
创始人	我每天收到的邮件数量让我感到不堪重负。很难对任务进行优先级排序。	邮件过载，优先级排序
开发者	我的电子邮件客户端中的搜索功能太慢了，导致很难找到旧邮件。	搜索缓慢
产品负责人	由于我通过电子邮件收到大量状态更新，因此很难全面了解项目进展。	电子邮件过载，项目管理

从以上内容可以看出，您的核心用户是高层领导，最常见的两个主题是电子邮件过载和优先级排序。因此，您需要将这些信息纳入用户画像。

第三步：将数据与产品分析相结合

现在您已获得定性数据，可以将其与定量数据相结合，清晰描绘出用户群体的特征。

产品分析能够揭示与您用户画像匹配的用户如何使用您的产品，从而获得关键洞察。您可以确认他们所陈述的问题和行为是否与实际使用情况相符。

以我们之前提到的电子邮件应用为例，我们可以利用产品分析来回答以下问题：

主题：邮件过载

• 这些用户每天收到多少封电子邮件？

• 与其他用户相比，他们在应用中花费的时间有多少？

• 哪些文件夹或类别的未读邮件数量最多？

主题：优先级排序

• 提到”优先级”的用户中，有多少比例使用了与邮件排序相关的功能？

• 产品中是否存在他们未使用但能帮助解决此问题的功能？

• 这些用户设置提醒或稍后处理邮件的频率如何？

例如，我们的数据可能显示，抱怨邮件过载的用户每天收到超过100封邮件——这是用户画像中一个极佳的细节！

为了帮助你为自己的产品构思提问，以下是一些值得深入挖掘的洞察点：

• 你的活跃用户中有多少比例符合你的用户画像？

• 他们使用你产品的频率如何？

• 他们最常用的功能有哪些？

• 哪些功能很少或从未被使用？

• 是否存在常见的流失点或摩擦区域？

• 不同职位或角色的用户如何以不同方式使用产品？

💡 PostHog 提示：如果您正在使用 PostHog，可以使用筛选器在用户画像中创建一个用户群组。然后，您可以轻松地使用此群组来细分您的洞察数据。

步骤四：根据研究结果创建用户画像

最后一步是运用你对用户的了解来创建用户画像。将你的研究发现归纳到我们之前提到的三个关键类别中（工作概述、动机和痛点）。

你的总结需要足够详细以展现用户特征，同时保持简洁明了，确保团队能够轻松理解。

为了更直观地说明，以下是我们示例邮件应用的完整用户画像。这个画像是基于以下发现创建的：

• 我们的核心用户是高级管理人员。

• 邮件过载是他们最大的痛点。

• 优先级排序对他们至关重要。

• 抱怨邮件过载的人每天会收到100封邮件。

【图片注释】

文章示例邮件应用最终产出的完整用户画像——”高级管理人员”，工作概要是推动公司战略与关键结果达成，动机是快速回应团队问题，痛点则是每天收到超过100封邮件、重要邮件难以获得足够关注、频繁被琐碎邮件干扰，这正是前文调研与数据分析所提炼出的核心画像。

后续步骤

用户画像代表了用户的声音，它应当指引你的产品开发和公司战略。

将它们融入团队会议，并鼓励团队始终追问：”这将如何惠及我们的关键用户角色？”通过这种方式，你能够培养一种对用户感同身受的文化，确保为他们打造最优质的产品。

例如，在 PostHog，我们的产品团队使用用户画像来制定团队使命、价值观和季度目标。由于我们的公司手册是公开的，您可以通过访问每个团队的页面来查看具体做法——例如我们的实验和网络分析团队。

常见问题

我应该有多少个用户画像？

有两点需要记住：

• 用户画像越多，团队成员就越难记住相关信息。

• 你的用户画像应聚焦于最重要的用户群体——那些你真正希望产品触达的人。

考虑到这一点，仅有一个用户角色可能就足够了。不过，最多不应超过五个。

用户画像可以是真实的人吗？

不可以，用户画像不应是真实的人。如果你将画像建立在单一个体上，很可能会过度优化产品以满足该用户的需求，而忽视其他用户的需求。

用户画像应基于从众多用户处收集的研究与洞察，而非仅凭单一个体。如此方能指导决策，惠及整个目标受众。

用户画像有何益处？

以下是用户画像的主要优势：

• 更深入地理解用户：用户画像凸显其需求、目标与痛点，确保工作始终围绕真实需求展开，从而打造更优质的产品。

• 更优的团队沟通：通过提供对目标用户的共同理解，用户画像使得关于其需求和体验的讨论更加清晰。

• 战略协同：一个定义明确的用户画像如同团队的北极星，指引着产品开发、营销策略和客户拓展工作。

传统细分视角的失灵

让我从一个看似简单的奶昔案例讲起。

一家大型快餐连锁企业曾试图大幅提升其奶昔产品线的销量。他们最初按照常规方式对市场进行细分：

• 按产品品类细分：他们把正餐归为一类，把甜点归为另一类，并按具体产品划分。他们能精确掌握麦当劳、汉堡王、温迪等竞争对手各自售出了多少杯奶昔。

• 按人口统计特征细分：他们精准勾勒出最有可能购买奶昔的消费者人口画像，甚至为这些人群建立了完整的心理画像。

基于这些细分结果，他们把符合画像的目标顾客召集到会议室，询问：”我们对奶昔做哪些改进能促使您购买更多？是希望巧克力量更足、口感更浓稠、颗粒感更丰富、更有嚼劲，还是价格更便宜？”

消费者给出了大量详尽且看似极具价值的反馈。企业据此对产品进行了全方位改良，然而这一举措对销量或盈利能力完全没有任何拉动作用。

切换视角：寻找真实的”待办任务”

随后，我们的一位研究团队成员进驻到其中一家门店，连续观察了18个小时。他脑海中始终带着这样一个核心问题：”人们在生活中到底遇到了什么任务，需要’雇用’一杯奶昔来帮他们搞定？”

他极其详尽地记录了行为数据：

• 他们在什么时间点购买？

• 他们当时穿着什么衣服？

• 他们是独自一人还是结伴前来？

• 他们是搭配正餐一起买，还是只单买了一杯奶昔？

• 他们是在店内堂食，还是打包带走？

观察结果显示，近一半的奶昔是在清晨很早的时段售出的。这部分顾客只单买一杯奶昔，全都是独身一人，而且买完后立刻上车驾车离开。

第二天清晨，这位研究员再次回到店里。当这些顾客手拿奶昔走出店门时，他上前访谈道：”打扰一下，能否请教您，当您今天早上来这里’雇用’这杯奶昔时，您实际是想用它帮您搞定什么任务？”

起初顾客很难回答上来。研究员便引导他们：”请回忆一下，当您处于完全相同的处境、需要完成相同任务，但没有来这里买奶昔时，您会’雇用’什么来解决问题？”

真实情境下的替代方案网络

访谈最终揭示了一个高度一致的情境诉求：

这些顾客都面临着一段漫长且极其枯燥的驾车通勤路程。他们在驾驶途中需要找点事情做。一只手必须扶着方向盘，而车里恰好配有杯架，他们需要打发这段时间。此时他们其实并不觉得饿，但心里清楚上午10点左右必定会饿，因此需要一种能顶饱、在胃里持续提供饱腹感的东西。

为了搞定这项任务，他们曾尝试过哪些其他替代方案？

• 香蕉：上周五曾尝试过”雇用”一根香蕉，但表现很差，2分钟就吃完了，早上7:30肚子又饿了。

• 甜甜圈：偶尔会买，但弄得手指发黏，把方向盘也蹭得油腻。

• 百吉饼（Bagels）：口感发干且无味，面包屑掉得满衣服都是；如果抹上奶油奶酪或果酱，就不得不腾出双手甚至用膝盖顶着方向盘操作，一旦中途电话响起就会陷入手忙脚乱。

• 士力架：吃完后会产生强烈的内疚感，之后便不再购买。

奶昔在这个特定任务中的表现超越了所有替代品：

• 质地足够浓稠，通过细吸管慢慢吸吮需要花费整整20分钟。

• 顾客或许根本不在意具体的成分配比，但它确实能支撑到上午10点依然维持饱腹感。

• 它能完美放入车内的杯架中，单手即可轻松操作。

重新定义竞争边界

事实证明，奶昔在早晨场景下的竞争对手，根本不是汉堡王等同类品牌的奶昔，而是香蕉、甜甜圈、百吉饼与士力架。

更重要的是，奶昔在直接与通勤途中的”无聊感”竞争。如果获取奶昔的过程过于繁琐——比如必须在汽车穿梭餐厅或店内排长队——很多赶时间的通勤者就会选择放弃购买，直接忍受枯燥一路开去上班。

学骑摩托车的时候，老师会教你眼睛往哪儿看，车就往哪儿走。看右边，车就往右偏；看左边，车就往左走。注意力集中在哪里，对车子的控制力就有多大。

这就是为什么确定你的北极星指标——即公司所有优先事项都围绕其展开的核心指标——至关重要。无论公司选择哪个指标作为指导，所有的精力和智慧都会流向这个方向。这可能非常有效——Airbnb、Netflix和Uber等公司就曾因此受益匪浅，尤其是在早期阶段——但也可能很危险。

如果团队长时间只关注单一指标，就容易陷入短视思维，错失新机遇，并牺牲用户体验。下文将分享一些数据和案例研究，旨在为如何确定你的北极星指标、何时应该拓宽视野以及何时应该调整策略提供一些经验教训。

一、北极星指标六大类别

总体而言，北极星指标分为六大类：

• 收入（例如ARR、GMV）：产生的资金量——约50%的公司关注的重点。

• 客户增长（例如付费用户、市场份额）：付费用户数量——约35%的公司关注的重点。

• 消费增长（例如发送的消息、预订的晚数）：除了访问您的网站之外，您的产品的使用强度——约30%的公司关注的重点。

• 用户参与度增长（例如MAU、DAU）：指在您的产品中活跃的用户数量——这是约30%的公司关注的重点。

• 增长效率（例如LTV/CAC、利润率）：支出与赚钱的效率——约10%的公司关注的重点。

• 用户体验（例如NPS）：衡量客户对产品体验的整体满意度和易用性——约10%的公司关注的重点。

那么，对于初创公司来说，最佳的北极星指标是什么？我调查了当今40多家最成功的成长型公司的现任和前任员工，并整理出下表；调查结果为正在寻找自身指导指标的组织提供了一个有用的框架。

公司	收入	增长效率	客户增长	消费增长	参与度增长	用户体验	策略
Airbnb				预订晚数（Nights Booked）			优化交易数量
Airtable	ARR		每周付费用户				优化付费用户数量
Amplitude	收入增长			每周超3图表的学习用户（WLUs）			优化用户参与度
Asana			每周活跃付费用户				优化付费用户数量
Blue Apron	收入	客单价与人均订单量					优化单位经济效益
Calm		LTV/CAC					优化增长支出效率
Cameo	GMV			订单数量			优化交易数量
Casper	收入	利润率					优化单位经济效益
Coda	收入增长				DAU14		优化用户参与度
Coinbase	收入增长		月度交易用户				优化交易数量
Dropbox			使用Dropbox Business的团队数				优化付费团队数量
Duolingo	收入增长				DAU	学习能力—CEFR	优化参与用户与体验质量
Eventbrite			举办活动的创作者与新购票用户				优化交易数量
Facebook					DAU		优化用户参与度
Figma	收入增长		市场份额				优化收入增长
GitHub	ARR				MAU		优化用户参与度
Hims	收入	利润率					优化单位经济效益
HubSpot					WAU		优化用户参与度
Instagram					日活跃人数		优化用户参与度
Jira			已开通付费用户		MAU		优化参与度与付费转化
Loom				有观看量的视频数			优化分享
Lyft				乘车次数			优化交易数量
Miro				协作看板数量			优化分享
Netflix				每月观看时长中位数			优化参与深度
Notion	收入增长						优化收入增长
Patreon	月度GMV		收入超X的创作者数量				优化供给端激活用户数
Pinterest	收入增长				WAU		优化用户参与度
Plaid			已关联银行账户数				优化活跃用户数量
Robinhood	收入增长		净新增出资用户			NPS	优化活跃用户数量
Shopify			活跃商家数	GMV			优化客户数量与消费
Slack			付费团队数量		成功团队数量		优化客户增长与体验质量
SnapChat					DAU		优化用户参与度
Spotify			付费订阅用户数	消费时长（播客业务）	MAU		优化参与、付费转化与深度
Strava					MAU		优化用户参与度
Substack	总MRR						优化订阅数量
Superhuman	ARR					满意度+NPS	优化收入增长与体验质量
Tinder			付费用户占比				优化付费用户
Twitch				五分钟播放量			优化订阅数量
Twitter					DAU		优化用户参与度
Uber	总营收		市场份额	行程数量			优化交易数量与速度
Webflow	ARR		付费订阅用户数				优化收入增长与付费用户

本表格汇总了Airbnb、Uber、Netflix、Slack、Duolingo等40余家成长期科技公司所采用的北极星指标，按收入、增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验六大维度分类列示，并标注了各公司对应的优化策略（Strategy），是本文归纳”六大类别””按商业模式选择框架”部分论述的原始依据。

二、选择北极星指标的框架

首先要问的问题是：如果今天某个指标有所提升，哪个指标最能加速我业务的增长？确定理想的北极星指标（NSM），也就是决定关注上述六个类别中的哪一个，很大程度上取决于您的商业模式、产品增长方式以及产品的使用方式。

公司类型：市场平台

最常用的北极星指标：消费增长

市场平台通过用户使用量盈利——平台内的消费越多，增长速度就越快。像Airbnb、Uber、Lyft和Cameo这样从每笔交易中抽取分成的市场平台，其净利润率（NSM）主要取决于交易量（分别是预订的晚数、乘坐的车辆数量和下单数量）。

而像云通信平台Twilio和金融科技巨头Plaid这样按使用量收取固定费用的平台，则更注重用户活动：例如，已发送的消息数量和已关联的银行账户数量。乍一看，在这两种情况下，关注GMV似乎都是更好的选择，但正如我将在下文讨论的，将收入作为净服务市场（NSM）的重点可能会误导公司。

公司类型：付费增长驱动型企业

最常用北极星指标：增长效率

当你的业务以效果营销为驱动时，通常会关注两个关键指标：利润率和客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。像餐食配送服务Blue Apron、电商床上用品公司Casper和远程医疗初创公司Hims这样的企业都专注于优化利润率，因为它们销售的是实物产品，涉及多层成本。单位利润越高，增长速度就越快。

与此同时，像冥想和睡眠应用Calm这样纯粹的数字化公司，由于其大部分预算都投入到数字广告中，因此往往更关注客户终身价值/客户获取成本（LTV/CAC）。这类公司中，有些还会将“投资回收期”作为其净营销目标（NSM），以便优化其增长再投资的速度。

公司类型：基于团队的免费增值模式B2B产品

最常见的核心指标：用户参与度和/或客户增长

这类产品，包括协作式在线文档初创公司Coda和Slack等公司，采用自下而上的用户获取模式发展壮大。这些企业旨在吸引免费用户，然后由用户邀请同事加入。最终，当企业用户达到一定使用量后，他们会升级到付费套餐。

根据业务的成熟度和其增长模式（自下而上驱动）的程度，这些公司会分别优化用户参与度（例如，Coda使用“2014年日活跃用户数”，HubSpot使用“每周活跃用户数”）、付费用户数（Airtable使用“每周付费席位”，Asana使用“每周活跃付费用户”）或付费团队数（Slack使用“付费团队数量”，Dropbox使用“使用Dropbox Business的团队数量”）。产品越成熟、销售驱动程度越高，公司就越注重客户数量而非用户参与度。

公司类型：用户生成内容订阅型产品

最常用北极星指标：消费量

对于像Twitch和视频通讯平台Loom这样以内容创作为驱动的特定产品而言，优化内容消费（例如，五分钟的短视频或已创建并被观看的视频）可能比优化用户互动更为有效。这是因为内容的分享和消费是它们增长飞轮的核心所在。

虽然消费和互动是相似的指标，但前者更具主动性——例如，用户会创建视频，而不仅仅是访问网站。消费更有可能促使用户分享内容，从而推动增长的良性循环。

公司类型：广告驱动型企业

最常见的北极星指标：用户参与度

所有通过网络流量（通过投放广告）实现盈利的公司，如Facebook、Pinterest和Snap，都选择以互动度为核心指标。

问题在于应该关注日活跃用户（DAU）、周活跃用户（WAU）还是月活跃用户（MAU）。Facebook和Snap都以DAU为目标，因为无论好坏，社交媒体对大多数人来说都已成为一种日常习惯。而Pinterest则关注WAU，因为它并不指望用户每天都需要使用该产品。Spotify的播客业务则专注于MAU，这很可能是因为用户收听播客的频率较低。

公司类型：消费者订阅产品

最常见的北极星指标：用户参与度或客户增长

像语言学习应用Duolingo、约会应用Tinder和运动追踪应用Strava这样的消费者订阅产品，通常会选择用户参与度或用户增长作为其核心指标。例如，Duolingo和Strava都专注于用户参与度（例如，Duolingo的日活跃用户数为DAU，Strava的月活跃用户数为MAU），因为它们拥有庞大的免费用户群体，这些用户最终会转化为付费用户；因此，免费用户的参与度越高，他们就越有信心获得更多付费用户。

而像Tinder、Spotify和Webflow这样的公司则更注重用户增长而非用户参与度。有趣的是，Tinder关注的是付费账户的百分比，而不是绝对数量。这是因为用户自然流失率很高——毕竟人们总会找到自己的另一半——所以如果能让早期用户快速升级，对Tinder来说就更有利。Patreon发现，培养成功的创作者（通过追踪收入超过一定金额的新创作者数量）是其早期增长飞轮的关键。Spotify同时拥有订阅业务（音乐）和广告业务（播客），它专注于用户参与度、用户增长和消费。

公司类型：以用户体验为差异化优势的产品

最常见的北极星指标：用户体验

有些产品的成败完全取决于用户体验——用户觉得产品是否令人愉悦、易于使用和实用。因此，这类公司会设立以质量为导向的核心指标。

Robinhood和Superhuman依赖净推荐值（NPS）——该指标反映用户推荐产品的可能性——而Duolingo则采用名为“学习能力”的指标，并参考了《欧洲语言共同参考框架》（CEFR），这是衡量语言能力的国际标准。他们这样做是因为，就其产品体验而言，根据用户的目标将语言熟练程度划分为不同的级别是合理的。

三、其他值得注意和独特的北极星指标

虽然大多数公司都符合上述六种结构，但有些公司却并非如此泾渭分明——它们的北极星指标取决于其特定商业模式的因素。例如，Shopify专注于客户增长（即“活跃商家”），而非消费量（交易数量）。这是因为该公司不仅收取佣金，还收取订阅费。因此，他们寻求的是长期的供应增长以及可观的经常性订阅收入。

Patreon致力于提升潜在用户的认知度；成功的案例是其增长的动力。该平台使用一个独特的核心指标，我称之为“活跃供应量”，它指的是“收入超过一定金额的创作者数量”。这很可能是他们的关键指标，因为这些盈利的创作者推动了他们漏斗顶端用户的增长。

可视化协作软件Miro使用“协作看板数量”作为其北极星指标，这表明其增长战略的核心是组织间的病毒式传播。

同样，B2B订阅产品Amplitude专注于“每周学习用户”——即每周消费和分享超过三个图表的用户。

广受欢迎的订阅服务公司Netflix用“每月平均观看时长”来衡量用户消费情况，而不是衡量用户增长。原因很可能是他们发现，用户使用强度直接影响着用户留存率。

此外，关注付费用户数量和关注活跃付费用户数量作为关键指标之间也存在有趣的差异。项目管理软件公司Asana和JIRA都重点关注每周活跃付费用户数量，而像Airtable和Slack这样的公司则只关注付费用户数量。我认为，这种差异源于人们认识到不活跃的付费用户很快就会流失。因此，追踪高价值付费用户更有意义。

四、利用“待完成任务”框架确定北极星指标

选择北极星指标的另一种方法是问问自己：用户使用我们的产品是为了完成哪些任务？“待完成任务”（Jobs-to-be-done）框架（最初由克莱顿·克里斯坦森提出）关注的是客户在特定情况下试图完成的任务或取得的进展，而不仅仅是“了解你的客户”或类似的东西。它是一种识别特定购买或使用背后的驱动因素的方法，并以此为目标进行优化，而你的竞争对手无法或不愿这样做。在这种情况下，北极星指标需要衡量在为客户或用户完成待完成任务时最重要的因素。例如：

• Plaid的任务是：将我的银行账户与我正在使用的应用程序关联起来。因此，优先考虑“已关联的银行账户”。

• Miro的任务是：与同事远程协作。因此，将“协作看板”作为北极星指标。

• Twitch的任务是：观看游戏玩家的现场游戏。因此，重点关注“五分钟游戏”，即连续观看直播五分钟或以上的用户数量。

• Lyft的任务是：快速将乘客送到某个地方。因此，重点关注“乘车次数”。

五、营收能否作为北极星指标？

“现金为王”，这句老话不假——在我调查的创业公司中，大约有一半将营收作为其核心指标。这部分原因在于，作为一家风险投资支持的公司，他们能够掌控自己的命运。但营收真的是正确的核心指标吗？

像Amplitude、Figma、Notion、Patreon和Superhuman这样的公司将收入作为衡量业绩的关键指标——无论是年度经常性收入（ARR）、商品交易总额（GMV）还是单纯的收入增长——而像Airbnb、Miro、Netflix、Tinder和Spotify这样的公司则刻意避免将重点放在收入上。原因包括：

• 收入波动较大，因此难以有效管理。例如，Airbnb的收入会受到汇率、平均入住时长和房东定价等因素的影响。但通过聚焦于一个更间接的指标，例如“预订晚数”，团队就能更直接地追踪自身工作的影响。

• 过早关注收入目标可能会导致次优决策，例如花费太多时间优化定价，或者害怕降低价格，这可能会损害企业的长期发展。

• 以营收为目标可能难以激励团队。人们加入公司通常是为了完成特定的使命；而这个使命很少仅仅是提高营收。一些间接指标，例如付费客户数量，反而更具激励作用，因为团队可以假设付费客户正在从产品中获得价值，因此公司（以及员工）正在创造价值。

当然，最终每个人都关心营收，但有很多充分的理由避免将营收增长作为唯一的衡量标准。除了营收之外，还有哪些指标能够领先于营收，并且易于追踪和优化呢？

六、通常只有一个北极星指标

有人警告说，不应只关注单一的北极星指标，认为这样做容易导致过度依赖业务的某一方面，从而限制增长。但大多数公司仍然坚持以单一指标为核心（尤其是在排除收入的情况下），因为这是产生显著影响的最佳途径。拥有这样一个单一的关注点，往往能促成公司范围内更具凝聚力的规划和决策策略。

拥有多个北极星指标的公司通常只有在叠加质量指标时才会这样做（例如Superhuman、Slack、Duolingo），或者当他们拥有多个目标不同的产品时才会这样做，例如Spotify的订阅音乐和付费播客，同时关注客户、参与度和消费情况。

*【图片注释】

本图对比了采用单一北极星指标的优点与缺点。优点（Pros）包括——对该指标产生最大化影响、加快决策与权衡效率、使战略与规划更加清晰聚焦；缺点（Cons）包括——可能导致体验质量下降、容易造成短期指标凌驾于长期价值之上、可能使业务某一方面被过度优化。该图为文中”大多数公司仍然坚持以单一指标为核心”这一论点提供了直观的利弊对照。*

七、为准确衡量产出指标，请校准输入指标

你或你的团队很少能直接或单独地影响北极星指标，例如增加活跃用户或提高收入。相反，这些指标是团队日常工作的成果，例如提高流程转化率或通过投放更多谷歌广告为网站带来更多流量。这就是为什么它们被称为产出指标和投入指标。一旦确定了北极星指标（产出指标），下一步就是将该指标分解为各个组成部分，并决定投资哪些指标（投入指标）。

例如，我在Airbnb工作时，我们的北极星指标是“预订晚数”。这个指标太过宽泛，很难围绕它制定路线图。你甚至不知道该从何入手，才能想出如何增加用户预订次数的方案。因此，我们列出了影响这个更高层级指标的各项投入指标。例如，提高房客转化率、增加Airbnb房源数量或提升网站访问量，都能增加预订晚数。

有了这些细化且可操作的投入指标，你就能提出具体的想法，并让团队围绕这些目标开展工作（例如“第一季度在平台上新增10,000套房源”）。与此同时，整个公司仍然有一个更高层级的北极星目标，所有团队的努力最终都会汇聚到这个目标上。

每当你确定了北极星指标的候选目标后，首先要确定哪些因素会影响该指标，然后围绕这些影响因素展开你的思考。以下列出了我上面提到的六种北极星指标的（并非全部）影响因素。

*【图片注释】

本图列举了六大类北极星指标（增长效率、客户增长、消费增长、参与度增长、用户体验、收入增长）各自对应的具体输入指标（Input Levers）。例如，增长效率对应客户获取成本（CAC）、客户终身价值（LTV）、投资回收期、广告支出回报率（ROAS）等；客户增长对应网站流量、免费用户注册数、免费转付费转化率、用户留存率等；消费增长对应网站流量、关键行为次数（如发送消息数、预订晚数）、每用户平均收入（ARPU）等。该图为文中”将北极星指标分解为可操作的投入指标”这一方法论提供了完整的分类参考表。*

八、北极星指标会随战略调整而演变

我在这篇文章中调查的公司都已成立多年。即便如此，其中约有四分之一的公司告诉我，他们的北极星指标（NSM）最近发生了变化，或者即将发生变化。例如，Dropbox早期以用户参与度（月活跃用户数，MAU）为核心，随着其商业模式从B2C转型为B2B，则转向关注付费用户增长。Figma和Uber放弃了以收入作为北极星指标，转而全力提升市场份额。Spotify在推出播客业务后，将目光投向了用户消费。Netflix的北极星指标更是几经变更——最初关注的是次日送达DVD的百分比，后来关注的是每月观看时长至少达到15分钟的会员百分比，而最近则关注的是每月平均观看时长。

以上列举的例子都是处于成长阶段的公司。然而，在公司发展的早期阶段，在你找到传说中的产品市场契合点之前，你唯一的目标应该是回答一个问题：“我开发的产品是人们想要的吗？”与其纠结于收入、客户增长或月活跃用户数，我建议你首先关注“用户留存率”——有多少用户在使用你的产品后继续使用？如果你无法留住用户，最终其他一切都将毫无意义。

最后，无论你的初创公司或拥有新产品线的公司处于哪个阶段，都要预料到你的北极星指标会随着战略的调整而改变。随着你对如何保持团队专注、积极性和朝着最终愿景努力的了解不断加深，它也会随之演变。你的北极星指标就是你的战略，你的战略就是你的北极星指标。请谨慎选择。

所以，你的脑海中或许有一个初创企业的想法在萦绕。作为第一步，你可以找一位信任的朋友一起喝杯咖啡，问他们：“你怎么看？”同时，也可以搜索一些关于该行业竞争格局的初步信息。但是，正如“妈妈测试”所提醒我们的那样，仅仅与朋友和家人进行这种随意的idea验证远远不足以打造出真正有竞争力的企业——我们需要进行更系统的客户调研。

然而，很多时候，创始人和产品负责人都未能实现这一转变。有些人在初期完全忽视了研究过程，而是等到已经开发出了一个可测试的小产品后再开始与潜在客户交流。还有些人在想法还不稳定、可调整的时候就开始与客户沟通，但缺乏有效的流程和结构来确保这些努力是值得的。

Jeanette Mellinger是BetterUp公司的用户体验研究负责人，之前还担任Uber Eats公司的用户体验研究主管。她在职业生涯中一直致力于帮助人们正确地完成各种任务。此外，她还曾担任First Round公司的驻站用户体验研究专家多年，与早期创业公司的领导者合作，帮助他们完善和验证他们的创意。

“当我作为一名用户研究专家开始与创始人合作时，我先后与几位创始人进行了交流。他们都说：‘我非常关心我的客户，我已经与数十位客户进行过交谈。不过，我很高兴能与他们合作，因为我希望能在这方面更加严谨一些——因为之前的对话中，我并没有得到太多有用的信息。’”梅林格说道。

这些人在进行面试时毫无计划，也不去检查自己的偏见问题，更不会仔细考虑要采访的是谁。即使经过数百次交谈后，这些创始人所呈现出来的内容仍然缺乏实质内容。听起来很熟悉吧？

“如果你愿意花时间和精力来讨论这些事情，那么就不要浪费时间了。这个过程可能比你预期的要花费更多时间，但如果我们能正确地进行这个过程，就能避免之后需要重新调整方向的情况。”这就是她用于验证早期创意的方法。

她的建议是专门针对创始人的。因为很可能就是他们开始这项早期研究的人。她也不建议从一开始就聘请用户体验研究员。不过，你可以在组建专门的用户体验团队之前，就已经建立起良好的习惯。

通常，当企业开始引入更专业的用户体验研究时，他们往往已经到了需要思考这样一个问题的阶段：我们是否真正做好了这项设计？但实际上，这项研究的真正价值在于尽早进行，从而能够提前确定产品的方向。

在这次独家采访中，Mellinger详细介绍了她的客户发现过程的每一步骤。首先，她通过一个全面的研究计划来为后续工作打下基础，从而确定需要联系哪些人，以及想要了解哪些信息。

接着，她介绍了访谈过程的具体操作细节，提供了一些实用的建议，比如如何提出更有效的问题、如何避免偏见，以及如何为意想不到的答案留出空间。在第三步中，梅林格向我们展示了她经过验证的反思和分析方法，以便我们能够充分梳理在每次访谈中收集到的各种信息。在此过程中，她指出了每个阶段中常见的错误，提醒我们注意这些错误。

虽然梅林格的方法为客户发现流程带来了更多的结构性安排，但这种方式对初学者来说非常友好（甚至还能节省时间），因为她提出了诸如“简短的研究流程”之类的建议，以及用于5分钟总结的模板。

无论创始人们是在构思一个新的创业想法，还是已经建立了一个拥有多种产品的企业，了解用户需求对于取得成功至关重要。让我们来了解一下Mellinger提供的实用指南吧。

阶段一：制定研究计划

你对自己的产品创意感到兴奋不已，迫不及待想要向他人介绍它。但在立即联系潜在客户并安排会议之前，Mellinger建议先暂停一下。“规划研究需要的时间比你想象的要长，但如果做得好，之后就能为你节省大量时间。”她说道。否则，你就会得到一些零散的见解，而没有任何清晰的主线将它们串联起来，形成可操作的数据。

即使只是稍微提前一些进行规划，也能彻底改变你的研究方法。首先，她建议人们将用户研究任务分解为多个阶段——每次只专注于5—8个具体的讨论点。为什么呢？因为当你刚开始进行用户研究时（尤其是针对那些还不存在的产品），你有很多事情想要了解。但是，你并没有无限的时间与受访者进行交谈。

这种冲刺式的研究方法使得你可以专注于某个特定的问题或需要验证的单一假设，在整个冲刺周期内保持这一重点。之后才会进入下一个冲刺阶段，继续专注于另一个需要验证的课题。

同时询问十件事情确实很诱人，但那样得到的回答往往很肤浅，只涉及表面内容。现在，你有机会深入探究了。你现在必须学习的一两件事情是什么？

她将其简化成几个简单的步骤。为了将这些想法付诸实践，梅林格提出了一个假设性的例子：有一位创始人提出了一种全新的厨房工具的设计理念——一种加热时间仅为传统平底锅一半的煎锅。

进一步缩小范围：接下来我想要做出什么决定呢？

“这通常是我们忽略的问题，而这个问题的定义其实比团队预期的要复杂得多，”梅林格说。“在构建我的作品时，我接下来想要做出什么决定，或者采取什么行动呢？”

关键在于要将其范围缩小到极小的程度。以我们假设的煎锅例子来说，创始人想要做出的最终决定可能是：是否真的应该制造这种能够快速加热的煎锅。但就研究而言，这个范围实在是太宽泛了。需要先明确几个关键问题：什么样的厨师适合这款产品？对于那位厨师来说，产品的主要价值是什么？或者，首先应该打造哪些最重要的功能呢？

Mellinger在这里指出一个常见的错误就是试图同时提出太多不同的问题。“当你试图提出10个不同的问题时，你就失去了深入探究的机会，而这些变量之间可能会开始出现冲突。”她说。

梅林格在缩小决策范围、集中研究重点方面的最佳策略之一，就是想象自己几周后的总结会议情景。你希望从研究中获得什么信息，以便能够在总结会议上分享出来？

在挑选面试对象时，应优先考虑质量而非数量

虽然与尽可能多的人交谈听起来像是成功的策略，但梅林格却持有相反的观点：少即是多。

“如果你与太多不同类型的人交谈——甚至是在提出相同的问题时——你很可能会得到一些相互矛盾的反馈。当然，你希望拥有多样化的观点，但遗憾的是，与那些需求截然不同的人们交流意味着你只能服务于其中一部分人。”

为了避免被这些噪音淹没，采用小型研究冲刺法是个不错的选择。从5—6人开始进行讨论吧。如果你已经确定了目标客户群体，并且有一个明确的中心决策点以及一些学习目标，那么通过5次深入的对话，你可以获得比50次无目的的讨论更多的定性数据和信息。

“当我们听到‘哦，天哪，我只和五个人交谈过’这样的话时，就会感到紧张。但这就是我进行用户研究时常用的技巧。如果你能专注于这一点，就能得到比预期更深入的结果。”她说道。

为了找到适合进行研究的客户类型，Mellinger建议重点关注两个维度：

• 心理特征：这就是人们的行为和思维方式。以那个锅为例，Mellinger的建议是瞄准那些重视创新和效率的厨师——因为这些用户很可能会购买能够更快完成工作的锅具。

• 人口统计信息：这些是比较容易确定的细节（比如年龄、地理位置、经验年限等），它们构成了评估过程的第二步。考虑到这些快节奏、富有创造力的厨师们，自然应该将目标定位在像纽约这样的主要城市——那里厨房设施密集，餐饮行业竞争也相当激烈。

如果您的产品需要针对多个目标群体，那么请分别对每一个群体进行五次访谈。尽可能系统地筛选样本，这样可以确保产品不仅优质，而且能够真正满足最需要的人的需求。

阶段二：进行学习，同时避免偏见的产生

有了详细的计划之后，创始人们和初创企业领导者们就可以准备开始进行面试了。不过，这种急切的心态可能会让许多好心人陷入麻烦——这不仅仅是一个了解自己创意有多出色的机会，也是一次面对挑战的机会。

记住，在进行研究时，你需要学会面对那些令人恐惧的事情——只有这样，才能避免花费大量时间来开发一款产品，结果却发现没有人愿意使用它。

梅林格分享了她的策略，帮助人们更好地利用每一次对话的机会，同时巧妙地避开那些在交流过程中常见的偏见。她还详细介绍了她为所指导的创始人们制定的具体面试框架结构。

通过检查自己的偏见来收集更可靠的数据

偏见很棘手且难以消除，尤其是在面试过程中。虽然完全消除那些无意的情感和观点似乎是不可能的，但如果你想要得到真实的反馈，就必须用结构化的问题来掩饰这些偏见。

“并不是人们试图欺骗你，”梅林格说。“但遗憾的是，双方的偏见都可能导致虚假信息的产生。突然之间，你构建的东西其实并不如人们所期望的那样。”

梅林格指出，在进行用户研究时，需要避免三种类型的偏见。

确认偏误：请戴上护耳罩来保护你的“幸福耳朵”吧

你的利益越重要，你听到的内容就越可能是你想听到的。

当你寻求反馈时，不要只关注那些听起来不错的建议。也要为那些你不想听到的意见留出空间——那些意见反而能让你改进产品。

只要用正确的方式去看待问题，一切都可以被解读为积极的信号。你认为制造一个加热速度更快的锅是个好主意，所以无论面试过程中发生什么，你都会倾向于认为对方也同意你的观点。

导致确认性偏见盛行的首要原因在于问题的表述方式。为了避免陷入“乐观陷阱”，应避免使用引导性问题。

“所谓引导性提问，指的是我们在心中已经有了答案的问题，”梅林格说道。“我们提出这类问题并非为了获取新的信息，而是为了验证自己的思考是否正确。”

某些语言表达方式具有一种力量，能够促使人们以特定的方式回答问题。比如这样的问题看起来很无害：“你认为这很容易吗？”或者“你觉得这很难吗？”梅林格说：“我们实际上是在暗示，这确实应该很容易，或者我们认为确实存在一些困难。”即使受访者并不这么认为，但问题的语气仍然可能会让他们偏离真实的感受。

在构建问题以避免确认偏误时，梅林格采用了几种关键策略：

• 避免使用“是或否”类型的问题。如果这个问题可以用简单的“是”或“否”来回答，那说明你问了一个引导性问题。在用户调研访谈中，这样的问题通常都是以“您认为……”开头的。除了具有引导性之外，这类问题还会让回答的内容不如直接问“请告诉我关于X、Y或Z的更多信息”那样丰富。

• 注意形容词的使用。另一个表明问题可能属于引导性问题的迹象就是问题中出现了某种形容词（比如“容易”）。如果问题中出现了形容词，那就意味着存在某种隐含的观点。因此，试着用更中立的措辞来重新表达这个问题：“请告诉我关于这次经历的事情……”

• 在提问时，要适时进行跟进问题。虽然最好完全避免使用带有形容词的问题，但有时还是不得不提出一些更具体的问题。在这种情况下，Mellinger提供了两个建议。首先，可以给受访者一个回答的机会：“这在多大程度上是容易的，或者可以说完全不难？”其次，再提出一个相反的问题：“这在多大程度上是困难的？”这样就能平衡双方的回答了。

假设你开始听到一些听起来很不错的声音。这时，你的警觉性被激发了。当你听到“哦，这个产品真是太棒了！”这样的话语时，这就是去询问价格的时候了。那么，你可以在这个地方输入什么呢？

默认偏见：避免迎合他人的行为

这种特定的偏见源于一种非常美好的情感——即我们人类天生倾向于对彼此友善，努力让他人也感受到愉悦，或者希望他人对我们有好感。因此，在进行客户调研时，越是不暴露自己的意图越好。

我们越是明确表达希望对方如何回答的问题，对方就越会努力让我们感到被认可。

梅林格的解决方案很简单：不要过早谈论该产品。这样可以帮助你更好地了解对方最关心的事情，避免他们在无意中陷入为你好而提供建议的境地。

在用户研究过程中引入“默许偏见”可以从小在招聘邮件的标题就开始了。“在讨论产品之前先不要过多介绍自己。你应该分享一些关于自己的信息，以及你想与谁交流的信息，但关于产品的信息则应该尽可能少地提及，”Mellinger说道。

“你可以说：‘我希望能采访那些在繁忙的厨房中工作、想要学会如何更有效地利用时间的厨师。’但你不需要说‘我正在尝试制造出加热速度最快的锅’，”她说道。

否则，你们的对话就会集中在锅具上——即使这对他们来说并不是那么重要。“一旦他们意识到你对锅具感兴趣，他们就会想和你谈论锅具——即使他们其实并不关心锅具。但是，如果除了锅具之外，还有其他真正让他们困扰的事情呢？”

一旦你与人们坐下来交流，将对话的基调建立在你的产品理念上也会显得非常有趣。比如，可以在采访开始时这样开场：“今天我想和你讨论关于锅的问题。”不过，Mellinger建议采用更开放式的开场白。“作为用户研究员，我大部分时间都是在采访开始阶段进行讨论的，之后则相对较少。所以，在开始时，我会这样说：‘大家好，我叫Jeanette，我想了解更多关于你在厨房中的操作方式。最终我会向你们展示一个初步的想法，但现在，我想要更好地了解你们以及你们所处的环境。所以，当我问你们任何问题的时候，你们可以尽情地解释，选择对自己最真实的部分来回答。而且，你们不必回答那些让自己感到不自在的问题。’”

在这里，梅林格还有一个意想不到的建议：“听起来可能有点傻，但我总是这样开始这些对话——双手握拳放在头上，然后告诉他们我希望他们能像戴着麦克风一样自由地表达自己。”她说：“这种行为非常不寻常，会让人们停下来思考。在后续的采访中，他们经常会重复说：‘我想，如果真有麦克风在头上，我肯定会告诉你一些事情。’这些事情，他们平时是不会愿意分享的。”

事后偏差：别依赖预测未来的水晶球了

正如创始人所知道的那样（往往他们自己对此也了解得太多了），预测未来几乎是不可能的。然而，在用户访谈中，人们往往会问这样的问题：“你会使用我的产品吗？”或者“你愿意为这个产品支付多少钱？”虽然人们可能会给出一些有根据的猜测，但这些猜测是无法预测的。因此，Mellinger强调，最好依靠最能预测人类行为的因素——即过去的行为模式。

“在厨房工具这个例子中，我会提出一些问题，以了解他们目前在厨房工具上的投资情况，他们是如何思考这个问题的，以及随着时间的推移，这种投资情况发生了哪些变化，”Mellinger说道。这确实是一个很好的指标，可以反映出他们未来在定价决策上的考虑方式。

另一个建议是，如果你真的想了解价格问题，可以这样做：“先想出一个非常高的人数，比如1000美元。观察那个人的反应，然后你可能会得到一些有趣的即兴回答，比如‘绝对不行，我花在平底锅上的钱永远不会超过150美元。’这样，你就能得到你想要的价格区间了。”

合理安排时间：通过逐步远离、进入、再离开的方式来发现意想不到的事情

即使是那些对专业人士进行质疑的专家用户研究员，在安排访谈时也不会贸贸然行事。花点时间思考如何安排访谈的流程，这就能让对话变得精彩，甚至揭示出意想不到的见解。

无论你是为创造全新想法而进行研究，还是为完善现有产品收集反馈意见，Mellinger都提出了“先宏观观察，再深入分析”的方法。

实际上，面试开始时，需要先忽略一些宏观的上下文信息，比如所处的环境以及对方的具体情况。接下来，需要更详细地介绍你的想法和问题所在。最后，再回到宏观层面，提出一些更高层次的问题来结束这次对话。

为了将这些想法付诸实践，梅林格分享了一个她与团队合作过的真实创业公司的案例。“我当时负责的一个项目是帮助小型企业提升在线影响力，特别是通过Instagram来实现这一目标。对他们来说，‘宏观视角’意味着了解人们经营企业的整体方式。而进一步深入挖掘的话，他们被要求探讨更广泛的数字战略问题，包括如何为企业的在线形象做规划。他们使用了哪些社交应用？大多数受访者甚至花了很长时间才想起Instagram。不过，这一做法让我们能够了解到一些关于YouTube及其存在的问题的信息，从而获得了一种完全不同的、或许更好的观察角度。”

最后的“放远视角”是一个机会，可以让你将所有的发现置于更广阔的背景中来看。问客户：“如果你有一根魔法棒来解决X问题，你会要求什么？”这样可以帮助他们重新思考那些对他们来说最重要的东西。这可能与之前讨论的内容完全不同，也可能只是对之前所说的内容进行确认而已。

这与该团队最初进行用户访谈的方式有很大不同。“在我们开始合作之前，他们经常在招聘邮件中这样写道：‘我们致力于让Instagram的使用变得更加简单。’他们在访谈中也总是以‘我们希望让Instagram的使用变得更加简单’作为开场白，然后立即询问受访者关于Instagram方面的反馈。”这种直接的方式并没有给受访者机会谈论那些给他们带来困扰的其他平台，而这些平台对他们来说确实是个更大的问题。

提出更优质问题的实用技巧

考虑到要避免偏见，并且合理安排与面试对象交流的时间，Mellinger提出了两个建议，帮助人们提出更有力的问题。

• 每次只提出一个简单的问题。人们往往会添加很多不必要的开场白。在提问时，我们会把两个或三个问题混在一起提出，希望能从对方那里得到更多的信息。但实际上，这种提问方式往往会产生相反的效果。给人们足够的空间来细致地回答问题，而不是强迫他们记住多个问题。“甚至你可以在今晚的晚餐时间就开始练习这个问题，”梅林格说道。

• 请以两到三种不同的方式来提问。如果某个问题对你来说特别重要，那么这一点尤为重要。即使你觉得从最初的提问中已经获得了足够的信息，也试着重新表述问题，看看是否能够发现一些新的见解。正如梅林格所认为的，从不同的角度进行探究可以帮助发现各种数据信息。

阶段三：分析阶段中寻找模式

客户访谈的结束并不意味着研究过程的结束。你现在已经获得了数十条来自用户访谈的见解和数据，这些见解和数据可能相互矛盾。现在是时候将所有这些信息整合起来了。虽然所有信息都已经被收集到了，但真正的发现还是来自于对数据的回顾与分析。

在这里，梅林格提出了一种三管齐下的解决方案：每次会议后进行简短的分析，每周进行一次一小时的同步会议，以及更长时间的全面分析。

让妮特·梅林格提出的三步研究分析法

不过，在深入讨论之前，首先需要明确的是文档的规范性问题。

要将所有宝贵的见解都记在脑子里是不可能的——因此，Mellinger建议一定要将每次访谈的内容都记录下来。这样，即使现在的反馈并不相关，你仍然可以随时查阅之前的记录。不过，仅仅有文字记录是不够的，因为你不太可能有时间逐一回顾每一场对话。所以，她还推荐了一种笔记模板，并且建议最好找一个人来帮忙记录笔记。

“在记录笔记时，我会把那些能够证实或反驳我的假设的内容记录下来，同时也会记录下任何强烈的情感反应。如果某个内容与我的假设相关，我会在旁边标上‘H’；如果是一个强烈的情感反应，则会在旁边标上‘E’。这样做之后会让你的事情变得简单一些，因为面试过程中你会得到数百条定性数据。这种记录方式会让你在之后整理所有信息时更加轻松。”Mellinger说道。

现在，有了这些笔记之后，就可以按照这种三管齐下的分析方法来进行了。

简短地说：比赛结束后进行15分钟的简短讨论吧

在每次面试之后，Mellinger建议安排15分钟的时间与你的联合面试官（如果他们也参与了会议的话，就可以和你的联合创始人一起进行讨论）或记录员进行讨论。“这种做法会让人收获远超预期——它会让后续的总结工作变得更快捷。虽然安排连续的会议看起来很诱人，但实际上，在事情还新鲜的时候进行总结会更加有效。”Mellinger说道。

这是一个用来分享初步想法和反应的论坛，尤其是与三个关键主题相关的内容。

• 数据：在这次讨论过程中，记录下任何值得注意的数据。Mellinger建议重点关注那些既支持又反驳你原有假设的信息。成功的采访者能够同时记住客户所说的话（直接引用），以及他们表现出来的行为（比如肢体语言、语气、明显的叹息声等）。

• 洞察：洞察是指对当前情况的早期解读。查看你收集到的数据，并将其转化为一种总体性的情绪感受。然后问自己：“我是否开始发现了一些模式？这是我的看法，还是数据本身所揭示的真相？”

• 行动：总结这次简短的反馈环节，确定至少一个可以作为下一步行动的可实施事项。你在下一次访谈中想要进一步探讨的见解是什么？是否需要修改一些问题以避免偏见？无论是什么问题，都不要只进行反思，还要制定具体的行动计划。

在仅仅进行一次电话交谈之后，你并不应该急于下结论，不过如果开始有一些基本的见解形成的话，那也没关系。

中等版本：安排一个时长为一小时的每周会议

从这次讨论之后，下一步就是举行一次更为正式的、定期性的会议，以汇总你在多次访谈中得到的成果——就像在5次访谈研究之后进行的总结会议一样。Mellinger认为这种形式的总结会议非常有用，因为它能让团队更广泛地了解你的研究成果，因为实际上，团队中的成员可能不会每次都和你一起进行访谈。

“在每周的五点钟早晨，我们会安排一小时的时间来总结本周的学习内容，”她说。“所有那些简短的总结会议在这个时候就显得非常有用。你不必再重新阅读所有的记录，只需查看那些后续笔记，提取重点内容即可，”梅林格说道。

这也是一个开放的空间，可以开始探讨各种“原因”。为什么用户会做出某种行为？为什么这种行为对他们来说很重要？这类问题有助于发现不同用户回答中的共同规律。

较长的半天版本：系统地回顾你所有的面试经历

这种分析方式与犯罪剧或谋杀悬疑剧中使用的证据展示方式颇为相似——各种线索相互关联，共同构成对案件的完整理解。

“这个阶段的目的是全面回顾整个过程，看看是否有一些内容在较短的总结中遗漏了，”

Mellinger说道。“当所有信息都得到妥善整理后，开始将这些数据相互关联起来，看看哪些数据之间是相互关联的。这时，你就能发现一些规律了。”

她推荐使用亲和图法，即把一些便利贴贴在墙上，每个贴纸代表一次用户访谈中的某个见解。然后将这些贴纸进行分组，看看哪些想法是相互关联的。

如果你们还不太愿意提升到亲和图分析的水平，那也没关系，Mellinger说。“至少可以尝试将小型和中等规模的分析方法融入到你的工作流程中吧。”她说道。

通常，团队会急于开始制定解决方案并付诸行动。但是，当你更深入地研究数据之后，你对这个想法的信心就会越来越强。

总结：通过有意识的行为来实现成功

成功的用户研究能够在速度和耐心之间找到平衡。虽然不能过早开始这个过程很重要，但花足够的时间来理解研究结果同样至关重要。

你必须从一开始就考虑用户研究的问题——不能拖延这一步骤。如果在调查用户体验的过程中缺乏严谨性，那么你就在辜负产品的期望。

“如果移动速度太快，就会忽略问题的根源，”她说——引用了著名（但存在争议）的亨利·福特的话。“这意味着你不能盲目接受客户的所有说法。要问问自己：‘他们为什么要求更快的马匹？这里到底发生了什么？’当你更深入地分析这些数据并做出综合判断时，你对客户所表达的真实意图就会更有信心。”

要创造出受客户喜爱的产品（而不是那种很快就会失败、无法找到合适的市场定位的产品），就需要尽早深入了解客户的需求以及这些需求背后的原因——即使这可能需要花费更多的时间和精力来细致研究。

创业生态系统中的传统信条是，你无法预测人们是否会需要你的产品。因此，你会做一些客户调研，尽快推出最小可行产品（MVP），然后祈祷它能成功。但我并不认同这种做法。

到目前为止，我的职业生涯中曾早期参与过四家创业公司：Udemy、Lyft、Sprig和Maven。其中三家在上线后的前六个月就实现了超过100万美元的年收入。我认为这并非偶然。我通常认为，这种早期成功在编写任何一行代码之前就已经可以预见了。

那是因为我们一开始并没有尝试先开发产品，然后再进行市场测试。

相反，我们首先检验了我们对市场的一些具体假设。我们使用最小可行产品测试（MVP）逐一评估了这些假设的正确性。这些测试让我们能够在推出MVP之前就预测市场是否会接受我们的产品。

关于MVP有很多定义，但我建议一个：MVP是产品的一个早期基本版本，其外观和感觉像是最终愿景的简化版。而MVT则不然，它并不试图模仿最终产品的外观。它更像是对某个假设的特定测试，而这个假设对于业务的成功至关重要。

在最小可行产品（MVP）中，你需要模拟整车的性能。而在最小可行测试（MVT）中，你只需要测试动力系统采用电动机还是汽油发动机时动力更强劲。

MVT流程对公司架构有着重大影响。MVP方法论认为，首先要构建一个MVP，观察其运行情况，然后逐步迭代，直到产品与市场契合。但我认为，更高效的做法是进行多次MVT测试，为产品构想一个契合市场需求的愿景，然后再进入“构建阶段”。

在MVP策略中，你没有策略：你只是盲目尝试，直到找到合适的为止。而在MVT模式中，你会花时间去探索策略，一旦找到，就坚定地向前推进。这种坚定的推进方式更符合创业公司的实际情况：需要两到四年的时间才能知道你的策略是否正确。

下面，我将探讨为什么传统的MVP（最小可行产品）会误导创始人，概述我开发的最小可行产品测试的三步框架，并分享我职业生涯中的一些案例。无论您现在是否有创业想法，或者梦想着将来创办一家公司，我都希望这篇文章对您有所帮助。

一、反对最小可行产品的理由

我喜欢最小可行产品测试（MVP）的概念，因为MVP概念本身容易导致过度开发。作为30多家公司的投资人或顾问，以及曾教授创业理念生成与评估课程的人，我见过创始人在产品/市场匹配前的阶段犯过无数错误。以下是一些例子：

首先，他们的愿景往往大于他们的洞察力。产品创造者喜欢畅想各种可能性：他们梦想着将产品推向市场后会如何改变世界。这种构想本身无可厚非——只要他们保持谦逊的态度。新产品的成功并非源于其功能的丰富多样。Facebook的成功并非因为它允许用户创建群组、举办活动或发布爱犬照片。相反，Facebook的成功源于一个核心洞察：人们渴望在线与亲朋好友保持联系。你不可能拥有20个洞察并取得成功——你只需要一个。

如果你构建的是最小可行产品（MVP），你就会开始考虑为了取悦市场用户而需要开发的20个功能，这会让你忽略客户真正关心的那个关键点。唯有纯粹才能成就成功。

其次，创始人往往过分关注客户的意见。客户并不知道产品应该是什么样子。无论他们是谁，这都是事实。人们（包括我！）都无法清晰地认识自己——因此，他们往往看不到自己真正想要什么，以及自己是如何做出决策的。行为经济学的整个领域正是基于消费者非理性行为的普遍可预测性而诞生的。此外，他们并不关心你所在行业的未来发展。他们总是说想要一匹“更快的马”，但实际上他们可能想要的是一辆汽车。所以，如果你依赖客户来告诉你该开发什么，你最终只会做出一些渐进式的改进，而无法带来突破性的创新。

第三，创始人往往在产品/市场契合度尚未达成之前就陷入公司建设的泥潭。然而，建设远不如创造价值重要。令我惊讶的是，很多人在还没弄清楚如何以及向谁创造价值之前，就已经印制公司周边产品、想出公司名称、组建团队、筹集资金或设计Logo。除非迫不得已，否则你应该避免将自己和个人身份与CXO、“创始人”之类的头衔联系起来。（有时为了融资或招聘，我会使用CEO或联合创始人的头衔，但仅限于此目的。在公司取得一些成就之前，我不会在社交场合这样介绍自己，也不会让这些头衔渗透到我的个人身份中。）

我有个原则：公司年收入或用户数未达到25万美元之前，不搞什么公司周边产品。在此之前，你根本感受不到创业的好处。没有客户需要你的产品，你什么都不是。

第四，MVP中的“产品”一词意味着一种具有明确形式的体验。你已经创建了用户希望经历的旅程，并将其精简到可以发布的最小产品。在很多情况下，这个最小产品并不小。它可能包含登录系统、技术栈、数据库，有时甚至包括管理后台。对于用户而言，它涉及引导流程和“客户体验”。这会导致MVP过度设计，而这并非你应该着手的地方。只有在你证明你的产品可以销售之后，也就是在最小可行产品测试成功之后，你才应该构建登录系统和引导流程。

最后，MVP（最小可行产品）往往会导致糟糕的核心产品。当你开始构建产品时，你就像从一张白纸开始。一旦开始编写代码，你就会开始积累技术和产品债务。我认识的很多初创公司最终都会花费一半的工程周期，在2—4年内偿还这些债务。因此，我建议你先运行MVT（最小可行产品），然后删除代码（最好是完全不使用代码！）。这样，当你真正构建长期愿景时，就可以从零开始。

关键在于，在产品/市场契合度测试阶段要专注于产品/市场契合度，然后在进入产品构建阶段时要充满信心地前进。

二、在创业过程中加入最小可行性测试

回顾我之前的公司，我总是从同样的几个步骤开始：

• 全身心投入到一个全新的行业中。

• 利用客户开发来确定用户需要完成的任务以及他们目前是如何完成这些任务的。

• 确定你认为可以帮助用户完成其待办事项的承诺。

之后，许多人开始构建产品的初始版本（MVP），以便进行用户测试。我认为问题就出在这里。我建议不要直接构建完整的MVP，而是遵循MVT框架：

• 列出可能导致企业成败的最危险的假设。

• 通过最小可行测试来检验你的假设。

重复这些步骤，直到你积累了足够的知识来降低你最大假设的风险。如果你做得好，并且保持诚实的思考，你很可能会发现不止一个风险。这就需要你进行多次最小可行验证（MVT），直到你有足够的信心进入最小可行产品（MVP）阶段。

当你最终验证了足够多的假设，对产品的可行性更有信心之后，就可以进行下一步了：

• 构建一个初始产品，将你的所有见解整合在一起，并与你的目标客户进行测试。

• 不断迭代产品，直到你完美地完成产品定位。也就是所谓的“实现产品/市场契合”。

• 称重，宝贝，称重！

本文余下部分将深入探讨MVT策略，解释如何以及何时使用它。

三、什么是最低可行性测试？

MVT（最小可行测试）是对一个核心假设的检验——这个假设必须正确，否则公司就毫无胜算。例如，在我目前的公司Maven，至关重要的是，人们会发现基于小组的课程比自主异步课程的价值高出10倍。（稍后我会解释我们是如何阐述和检验这个假设的——现在，请先了解大致内容。）

最小可行测试是指先确定你对市场的假设，然后创建仅针对这些假设的测试，而不是关注长期愿景、客户意见、公司或产品开发本身。这种方法迫使你在初始测试中更加精简，从而节省时间，并提高最终产品原型的准确性。

这种理念适用于技术型创始人、非技术型创始人，甚至适用于非初创公司。它最吸引人的地方或许在于：这意味着即使你不懂技术，也能打造一家成功的公司。事实上，我几乎总是在引入技术型联合创始人之前先测试我的想法。这一点至关重要，因为技术团队成员极其难招，而当你能够说“我已经做过测试，证明我的产品有市场需求”而不是“我有一个宏大的愿景”时，招募起来就容易得多。工程师喜欢数据和证据，而不是不切实际的空想。

你能在产品发布前预测其成功与否吗？

以下是我设计和执行这些测试的具体步骤。

四、三步最小可行测试流程

所以，你已经完成了以上步骤1—3：你深入了解了一个新行业，并发现了一个机会。你和目标客户成了好朋友。你和他们一样梦想，一样思考。你对他们的问题了如指掌。太棒了！现在，你正在构思一个你认为能够帮助他们解决问题的具体方案。那么，你如何确定这个机会就是“那个机会”呢？

很简单：测试一下。这就是我在上面步骤4和5中提到的内容，也是我的方法与大多数人预期不同的地方。以下三个步骤将更详细地解释我对这一过程的思考方式：

步骤一：找到你的价值主张

确定你的想法的价值所在。用户为什么会想要它？你向他们承诺了什么？

关注行动。这通常由客户开发驱动，但请记住，客户并不总是了解自己的愿望和需求，也未必会主动表达。然而，他们的行动却能说明很多问题。找到一个能与他们行动产生共鸣的价值主张：他们目前正在尝试做什么？你如何才能帮助他们更好地实现目标，甚至超越他们自身的认知？

远离过于复杂的想法。想想Stripe、Airbnb、Dropbox和Uber。它们各自的价值主张都极其简单。解决方案或许复杂或颇具争议，但对消费者而言，其价值却显而易见。谁不想拥有一辆随叫随到、五分钟内就能到达的出租车？谁不想用一行代码就取代过去繁琐的支付处理系统？找到一个无需思考就能理解的价值主张。

步骤二：列出你认为存在风险的假设

列出主要风险：为什么这种方法可能行不通？什么会破坏你的系统？

风险最大的假设莫过于打造人们不需要的产品。人人都知道这一点，这也是Y Combinator的座右铭。然而，我遇到的创业者中，大约有一半并没有把“人们需要这个”列为他们创业前三大假设之一。

执行风险真实存在。许多绝妙的想法最终夭折，仅仅是因为它们在现实中行不通。我记得曾听过一个云存储解决方案的推介，价格比Dropbox便宜十分之一。如果它真的有效，这家公司将会取得巨大的成功。可惜的是，它最终只是个空头支票。识别与执行可行性相关的风险至关重要。

市场营销。很多创始人都有绝妙的想法，却苦于不知如何推销。二次创业者深知，如果想法无法销售，就根本不应该浪费时间。市场营销风险迫使你直面现实：你对市场了解多少，是否知道如何销售产品以及谁会购买？是否存在行之有效的市场进入策略？或者说，这才是创业中最难的部分（因此也是我需要在最小可行价值模型中降低风险的部分）？

市场规模。这几乎不可能准确估算，所以很多人对潜在市场规模含糊其辞，给出一些模糊的数字。即便信心不足，也总比完全没有信心要好。我坚信，你应该清楚地了解你希望看到什么，才能相信你的产品或服务拥有足够大的市场。如果你的产品定位狭窄，但你认为它具有可扩展性，那么就把这一点列入风险清单。

利润。几乎所有初创公司一开始都是亏损的。这很正常，但有些公司永远无法实现正利润。以成本的三分之一免费提供产品会迅速烧掉大量资金，最终导致公司倒闭。以成本的80%到90%免费提供产品则更容易被接受。你需要仔细思考，消费者愿意支付的价格与你提供解决方案的成本之间的关系。

步骤三：测试原子单位

确定你的想法是否切实可行。只关注你计划销售产品的“最小单元”。对谷歌来说，最小单元是搜索查询；对亚马逊来说，是网上订购书籍；对Coinbase来说，是更便捷的加密货币买卖方式。

选择一个风险假设，然后一次只测试一个。通常一次可以测试2—3个风险假设，但必须始终有一个主要假设。如果没有主要假设，就无法得出确切的结论。

针对特定假设设计测试。如果你的最大风险假设是执行风险：那就通过尽可能粗糙的方式实际交付产品或服务来测试执行情况。记住，在这种情况下要评估利润率。你会了解到哪些方面会非常困难，哪些方面比你预想的要容易。从那里开始，你通常可以设计第二、第三个测试，以更深入地探究具体问题。如果你的最大风险假设是人们是否会想要你的产品，那就不要问他们。让他们用时间或金钱来购买。如果他们不想要，那就诚实地反思原因，然后不断迭代，直到找到人们绝对喜欢的产品。

设计测试时，不要事事都搭建起来，只需专注于假设即可。以亚马逊为例，你无需搭建网络订购系统、仓库和配送系统来评估人们是否需要电子商务。相反，你应该先确定你的假设：人们是否真的想在线购书？然后，通过搭建一个面向购书者的网页来验证这一假设。你的解决方案将帮助你验证你的直觉是否正确。如果你搭建了一个庞大的书籍列表，而顾客却不买账——那么你就知道这不是正确的解决方案。相反，如果你搭建了一个搜索表单，让顾客可以搜索书籍，而顾客却不知道该输入什么，那么你就知道这是一个基于发现而非搜索的业务。从中可以获得许多宝贵的洞察，这些洞察将为你未来开发的任何产品提供更细致的指导。

选择一个清晰明确的最小单元。在这种情况下，越细分越好。你要寻找的是能将你的产品提炼到的最小单位。这个单位至关重要，因为消费者很少会购买公司的价值主张，他们购买的是你销售的特定产品。以亚马逊为例。1994年，没有人会说：“哦，我希望互联网上有一个大型商店，我可以在那里买到任何我想要的东西。”商人或许有过这样的想法，但消费者不会。相反，消费者会说：“我想买X本书，但我在任何书店都找不到。哪里可以找到它？”在这种情况下，消费者甚至不在乎它是否在网上！因此，亚马逊的最小单元测试甚至可以只是一个电话服务，你打电话过去，他们会帮你找到任何你想要的书。

五、实例分享：我作为创始人如何运用最小可行产品测试

让我们深入探讨一下我是如何运用MVT流程的一些例子。

Maven

价值主张：Maven的承诺是，基于小组学习的课程平台将极大地提高互联网上的教育质量。

风险假设：人们可能不愿意为基于小组的课程支付比异步课程高10倍的费用。

单元测试：单元测试对象是基于小组的课程。我们如何才能尽快测试基于小组的课程是否有效？

哇，这真是个巨大的价值主张。你怎么可能同时测试市场模式、技术产品和新的学习模式呢？

我没有尝试用最小可行产品（MVP）测试所有方面，而是先选定了一个风险进行测试。我本来可以选择很多其他风险：人们会接受基于小组学习的课程采用收益分成模式吗？消费者会觉得集中式的课程库有价值吗？正如我上面提到的，你的测试应该始终包含一个主要风险。在这个例子中，主要风险是盈利问题：按每个席位计算，基于小组学习的课程比基于视频的课程成本更高。因此，我的第一个最小可行验证测试（MVT）是计算课程的收入利润比：消费者是否愿意以远高于基于视频的课程的价格购买基于小组学习的课程？

我想要的并非简单的二元答案。相反，我期待的是一个更细致入微的结果，能够帮助我制定未来的市场推广决策。例如，我可能会发现，特定类型的客户比其他客户更喜欢这些课程。或者，我可能会发现，课程的价值在于某个主要部分（比如社群），而不是其他部分（比如内容质量）。这与其说是一门科学，不如说是一门艺术！

请记住，Maven的目标是为基于学习群组的课程创建者构建软件。然而，在本次测试中，我们选择完全不关注软件本身。风险在于基于学习群组的课程，因此我们决定进行一项评估课程本身而非运行课程的软件的测试。这一点至关重要，因为它帮助我们大幅缩小了初始测试的范围。

解决方案：我决定只开设一门课程。我选择了一个我比较熟悉的领域，然后尝试开设相关课程。我找到了一位已经拥有规模较大的相关业务的合作伙伴（TheHustle的Sam Parr），并询问他是否愿意与我共同授课。这样一来，我就可以在无需从零开始搭建营销体系的情况下测试课程效果。这是一次非常精准的测试，却取得了我想要的结果：课程获得了学员9/10的高分，并且在第一期学员中就创造了超过15万美元的收入。

我学到了很多，这对我未来的产品设计产生了影响。建立社群是最难也是最关键的部分（我们这届学员在这方面失败了）。价格方面，课程本身就很有吸引力，而且能接触到导师，以及课堂上的氛围，都是巨大的附加价值。学员的行为差异很大。

或许最重要的是，我意识到社群建设和课程设计是一门艺术，而我个人并不擅长。这也是我想要与Wes Kao合作的主要原因之一，因为他是这方面的专家。我当时有很多其他的Maven联合创始人候选人，但Wes拥有我所缺乏的独特能力。如果不是做了那些测试，我可能永远都不会意识到自己缺少这些能力。

Sprig

价值主张：Sprig的承诺是，一家快速、健康的食品配送公司将比现有的食品配送公司好上好几个光年。

风险假设：风险在于食品配送业务很快就会变成一场噩梦。

基本单元测试：基本单元是一份外卖餐食。我们如何在不开设餐厅的情况下测试能否快速将餐食送到顾客手中？

解决方案：聘请私人厨师。我们在Craigslist上找到了一位，然后给朋友们发邮件，说我们要临时开一家特色餐厅。我们让他们通过Eventbrite订餐，然后用我家客厅桌子上的地图来安排路线。我们从伴侣、朋友和一些TaskRabbit平台上招募了司机。我用卡坦岛的棋子在地图上标记司机的位置，并不断移动棋子。之后，我用短信告诉司机路线，并向顾客发送确认信息。瞧——我们大概两周就开张了一家餐厅。

这次测试的目的是评估运营情况。测试很成功——我们很快就意识到，运营这样的外卖服务既可行又极其复杂。我们知道单位经济效益很低，但应该能行得通。需要注意的是，这次测试并没有评估许多其他潜在假设。我们不知道消费者是否喜欢这种模式（毕竟我们当时主要关注的是朋友）。我们也不知道该如何进行市场推广。此外，我们也没有考虑订餐系统、潜在的配送算法等等。很多问题都被搁置了。这次测试的目标仅仅是证明一件事：外卖运营可以通过分布式车队来实现。我们认为这次测试很成功：仅仅两周的准备时间，我们就在一个晚上配送了40多份餐食。但这还不是全部。

对于你运行的每个最小可检测性测试（MVT），你应该再次问自己：既然我已经证明或否定了该风险，我还应该考虑和测试哪些其他风险？

对于Maven，我们在最终发布MVP v1之前，历时九个月进行了五次不同的MVT（最小可行验证）。这些MVT测试了诸如以下几个方面：帮助他人授课（而不是自己授课）会是什么体验？授课对讲师的价值主张是什么？以及如何更有效地构建社区？这些测试让我们确信我们找到了正确的方向。短短四个月内，我们就实现了100万美元的销售额。

在Sprig，我们在最终推出最小可行产品（MVP）之前，花了六个月的时间进行了三次不同的最小可行产品测试（MVT）。我们清楚自己的产品定位，并根据MVT的结果在产品发布前进行了重大调整。这让我们更有信心投资于厨房和全职厨师等项目。六个月内，我们的销售额就达到了100万美元。

六、接下来会发生什么？

MVT（最小可行产品）能提供关于市场的洞察，帮助你制定下一步行动。在某些情况下，下一步是构建MVP（最小可行产品）并发布。而在其他情况下，则可能是专注于完善产品的某个部分，并将其做到极致。我将用两个例子来说明我的意思。

路径一：抓住客户最关心的问题

以Maven为例，传统的MVP理念会建议我们开发一款面向教师的产品：例如落地页生成器、支付处理工具、课程大纲设计器等等。然而，在完成MVT测试后，我们不再需要评估教师是否会使用这类产品。事实上，只要我们能向他们证明基于小组的课程模式能够带来收益，他们肯定会使用！令人惊讶的是，我们接触的大多数教师对产品本身并不感兴趣。他们对目前的教学模式大多感到满意。

相反，我们发现教师们更关心三件事：一是学生是否喜欢他们的课程；二是吸引更多学生；三是与优秀的同行交流（社会认同）。由于创作者并非产品开发者或工程师，他们并不关心我们最终会开发出什么样的软件；他们关心的是这些软件如何解决他们生活中的问题。

既然我们对这项业务充满信心，就不需要再去开发面向讲师的最小可行产品（MVP）了。相反，我们意识到，只要找到合适的讲师入驻平台，并证明他们能够取得成功，就能吸引更多讲师加入。

下一步，我们计划推出成功的课程，并将它们整合到一个平台上，以便人们了解我们的工作内容并加入我们。当时我们还没有平台名称、网站或面向讲师的入职培训流程。为了吸引我们的第一位讲师（Anthony Pompliano），我们搭建了一个基础的课程平台。学生可以注册、支付课程费用，然后访问学生门户，门户中包含指向我们使用的其他产品的链接（Slack用于社区交流，Zoom用于实时视频通话，Google Calendar用于发送邀请）。

我们没有推出完整的产品，而是专注于在平台上增加更多讲师——六个月后，我们现在与50多位讲师合作。

目前，我们尚未发布讲师入职系统或落地页构建器。我们正在开发这些功能，并准备进行产品的内测和公开测试。在我看来，这比任何最小可行产品（MVP）的功能都更加完善。我们完全跳过了MVP阶段，直接从最小可行测试（MVT）阶段进入了公司建设阶段。

路径二：发布产品第一个版本

在Sprig的案例中，我们采取了更为传统的方法。在运行最小可检测模型（MVT）后，我们意识到有必要为客户提供一个可以触摸和体验的基础产品。我们需要测试他们的行为，并验证我们关于从Sprig订餐可能成为日常习惯的预判是否正确。此外，一次性搭建一家餐厅并非易事。启动和关闭MVT的生产环境成本很高，我们需要了解一个功能齐全的产品会是什么样子。

于是我们紧锣密鼓地准备公开发布，拼凑出了iOS应用的第一个版本，搭建了一个非常简单的路线规划系统，并启动了一个每天能制作一百份餐食的厨房。剩下的故事大家都知道了——公司发展迅猛，第一年就实现了600万美元的年化收入。早期的成功很大程度上归功于我们的多变量验证（MVT）流程；我们了解客户的需求并满足了他们。

七、使用最小可行检测来否定结果

你们中有些人可能会想：你们有没有尝试过某种营销模式（MVT）但最终放弃了？我有过很多次这样的经历。举个例子，我曾经有一个旅游创业的想法。我当时考虑做一个旅行咨询服务，让用户可以联系世界各地的当地人，让他们帮你规划行程。

价值主张：承诺消费者会希望与旅行顾问联系，以帮助他们根据当地知识规划旅行。

风险假设：风险在于运营层面。如何将旅行顾问与客户进行匹配？我们又该如何扩展这样的业务？我认为这是最难的部分：涉及的国家和地区如此之多，我想看看是否存在一条可行的途径来建立市场流动性。

原子单位测试：原子单位测试是一次计划好的旅行。我决定通过寻找顾问并亲自计划一次旅行来测试其运作方式。

我当时正准备去东南亚旅行，在泰国找到了一位旅行顾问，感觉他非常合适。他为我和女朋友策划了一次完美的旅行。我们玩得非常开心。一切都很顺利，只有一个问题：他并不享受这份工作。我看到了他要处理的工作：繁琐的行程安排，以及应对我们带来的种种不便，感觉他在这方面的影响力远比我想象的要小。每个人都如此不同，如此独特，而旅行顾问总是会对某些类型的活动和人群有所偏好。我为此思考了好几个月，也咨询过很多同行公司。

最终，我觉得这或许是个不错的商机，但一是我不会喜欢它，二是匹配合适的顾问比我想象的要难得多，三是顾问资源非常有限，而且很难找到合适的人。简而言之，在最初的多变量验证（MVT）之后，我找不到成功的途径，于是放弃了这个想法。

显然，任何人都可以进行同样的测试，并从中发现希望。这个过程没有完美的方法：目标是让你看看能否找到一条路。如果找到了，就继续前进。如果你觉得这不适合你，或者看不到未来的方向，那也没关系。也许其他人会另辟蹊径，创立一家价值十亿美元的公司，但这并非你的使命。如果没有我的联合创始人韦斯和什雷扬斯，我就不会是创办Maven的合适人选。

人们创办公司时发现自己并不适合这份工作是很常见的，而投入数年心血打造的公司最终却不尽如人意，这无疑令人痛苦。在这种情况下，一次失败的最小可行模型（MVT）反而可能是一件好事。

八、结语

这个过程是一门艺术，而非科学。人们常常想知道诸如“我何时才能知道自己完成了多变量测试（MVT）流程？”“我如何判断我的测试是否成功？”这类问题的确切答案。这就涉及到判断力，也是成功与失败的分水岭。它需要诚实的思考、严谨的推理，以及一点运气。

创业最疯狂的地方在于，即使你做了无数次最小可行产品测试（MVT），打造了一个很棒的最小可行产品（MVP），最终还是会失败。我在Sprig的经历中就深有体会。Sprig像火箭一样迅速蹿升，却在第四年就走向了衰落。MVT系统的缺陷之一在于，你无法预测市场会如何演变，尤其是在其他竞争对手和公司加入之后。就Sprig而言，我们完全没有预料到自己会与DoorDash、Postmates，尤其是UberEats等外卖平台展开如此激烈的竞争。起初，我们的配送速度（此处双关）确实超过了竞争对手，顾客也更倾向于选择我们，而不是花10美元叫外卖，然后等一个小时才能拿到食物。然而，随着网络效应的显现，这些外卖服务变得越来越快、越来越便宜。最终，它们彻底击败了我们（抱歉，我实在忍不住要这么说）。

事实上，正因为创业风险巨大，进行最小可行产品测试（MVT）才显得尤为重要。一旦MVT取得成功，务必避免陷入“增长怪圈”。将MVT期间的收入清零。利用成功经验进行融资，但不要将其用于“逐月增长”。相反，应该从零开始，专注于推出一款真正契合市场需求的产品。否则，很容易陷入恶性循环，一味地追求最初的MVT或最小可行产品（MVP）的逐月增长。

MVT策略的核心在于增强你的信心，让你能够放弃短期增长而专注于长期发展。开展多次MVT测试，制定产品愿景，然后在收集客户反馈的同时执行该愿景。

这个框架的目标并非避免失败，这是不可能的。它的目标是提高成功的几率。你仍然会面临很大的挑战，但如果你能很好地执行上述流程，就能大大增加成功的几率。祝你好运，测试愉快！

什么是真正的产品战略

“你们的产品策略是什么？你们必须要有明确的策略才行。”每当我在脑海中回放这一幕时，都能听到首席技术官对着我们的产品团队大声喊叫（或者说是恳求）。他当时非常着急。两个月来，我们一直致力于实现一个具体的目标，也取得了不少进展。我们明白了究竟是什么阻碍了用户注册该网站，也更加清楚了接下来应该朝哪个方向努力。不过，我们仍需要继续测试这些想法是否可行。

这让首席技术官很不满意，因为实际上他并不需要什么战略规划，他需要的是具体的计划。他希望得到一份清单，上面列明我们要开发哪些产品，以及具体的开发时间。他希望明天上班时能清楚知道我们在做什么，这样他就能根据实际完成的工作量来评估我们的进展。不过，这也不能怪他。毕竟，这就是我们被教导用来思考产品战略的方式。

战略被误解为计划

大多数公司都陷入了一个误区，即将产品战略视为打造某些功能或能力的计划。我们常常认为，产品战略就是指那些需要被实现的功能或能力。

“打造一个让音乐制作人能够上传和分享自己音乐的平台。”

“打造一个后端系统，让销售团队能够更好地管理自己的潜在客户。”

“打造一个能够吸引目标用户、并促使他们转化成客户的网站。”

这根本算不上什么策略，而只是一种计划而已。问题在于，当我们把产品策略当作计划来对待时，几乎总是会以失败告终。计划无法应对各种不确定性和变化。它们只会给我们一种虚假的安全感。“只要按照计划行事，就一定能成功！”可惜，这种做法并不能保证成功。（要是有这样的保证该多好，我们的工作就会轻松多了！）

这些产品规划本身并不糟糕，只是发布的时间和目的不恰当而已。当我们一心只想着要开发某些功能时，我们很少会停下来思考：这些功能是否真的有助于实现我们的目标。我们不再关注最终的结果，而是以输出成果来评判团队的表现。

产品战略的定义

我们需要有一个计划，但这个计划不应该是“开发某个功能”。我们的计划应该是为了实现业务目标而制定的。我们必须改变那种将产品策略视为由上层强行制定的观念，而应将其视为在不断探索中、根据实现目标的需要而逐步确定的。

产品战略是一套可实现的目标与愿景的集合，这些目标与愿景共同作用，确保团队能够朝着对企业和客户都有利的结果前进。

产品战略是通过不断尝试来实现的。关于功能、产品和平台的各种决策都是通过这种方式确定的。你为团队设定的各项关键绩效指标、目标与关键成果，其实都是产品战略的组成部分。不过，这些指标本身并不足以构成一个成功的产品战略。

构成产品战略的四个要素

要想让我们的产品战略取得成功，我们需要具备几个关键要素：

愿景：愿景指的是对公司或业务领域未来发展方向的整体构想。在大型企业中，应将愿景具体到具体的业务领域或客户体验层面。而在小型企业中，愿景则应涵盖整个公司和产品的整体发展方向。在制定愿景时，应着眼于长远，并保持其抽象性。这也是一个很好的机会，可以借此探讨竞争对手的情况、客户如何看待公司，以及公司的扩张计划。

挑战：所谓“挑战”，指的是在实现长期愿景的道路上，你必须首先完成的第一项业务目标。在客户的整个消费流程中，哪个环节最需要优化呢？这一目标可以被视为一项战略性的任务，有助于让团队在产品开发的某个特定方面保持一致性和专注度。这个目标可以是定性的，也可以是定量的。请尽量用宏观、高层次的方式来描述这些目标。对我来说，这一点最难理解，不过可以参考下面的例子来帮助理解。

目标条件：目标条件有助于将整体挑战分解为更小的、易于处理的任务。每个挑战都由若干需要逐一解决的小问题构成。这些目标应以可衡量、可实现的指标来设定。在设定目标条件时，团队不必确切知道明天该如何实现它。他们只需大致明白从哪里开始着手即可。

当前状态：这就是与目标状态相比的当前实际情况。在开始工作之前，必须对当前状态进行测量和量化，这样才能实现第一个目标状态。

产品策略演示动画

所有这些因素共同构成了所谓的“统一场论”。丰田Kata的Bill Costantino和Mike Rother对此有非常详细的解释。在开发产品时，我们总会有知识的局限性。我们无法从第一天开始就精确地规划出实现目标的路径。因为有太多不可预测的因素和变量。因此，我们会设定阶段性目标，通过不断试验来克服各种障碍，最终实现我们的目标。

Bill Costantino与Mike Rother：丰田Kata方法的研究与推广者

Uber案例：产品战略的实践

最好通过例子来说明这一点，所以我们以Uber为例吧。假设你是一名产品经理，负责开发让司机能够注册该平台的系统。

请注意：我与Uber没有任何关联。以上内容只是基于假设而提出的推测——即如果Uber选择使用这一方案，他们可能会如何来实施这一策略。其中关于Uber的愿景，源自其首席执行官在某次采访中的讲话。其余部分则是我为便于说明而自行补充的。

愿景

愿景：首席执行官表示，该公司的愿景是让Uber成为一种既便宜又高效的替代方案，可以取代人们拥有自己的汽车或乘坐公共交通工具的方式。（他确实是在一次采访中这么说的，不过后面的内容都是假设性的而已。）

挑战

如果我们对Uber的愿景理解正确的话，那么Uber希望人们将其作为唯一的交通方式。首先，他们需要弄清楚：为什么现在人们不选择Uber，而选择其他交通方式呢？他们可能会进行调查，发现在一些Uber不太受欢迎的城市里，人们需要等待很长时间才能叫到车。他们会将这个问题与其他问题进行比较，从而判断其严重性。假设这是目前最大的挑战。那么，他们首先应该解决的问题就是缩短那些等待时间过长的城市的等待时间。比如说，如果平均等待时间超过10分钟，那就太长了。我们的目标是将这一时间缩短到5分钟或更短。因为在那些等待时间较长的城市里，人们使用Uber的可能性会高出80%。

这就是我们现在的挑战：在2018年1月30日之前，将那些等待时间超过10分钟的城市中的等待时间缩短到5分钟以内。

目标条件与当前状态

作为产品经理，你现在需要弄清楚导致等待时间过长的原因。在这种情况下，问题可能出在该地区可供使用的汽车数量不足。因此，我们现在需要关注的指标就是新司机的招募情况。

我们为团队设定的目标应该是可衡量且可实现的。比如：到2017年1月30日，我们希望能在每个城市里，每50个人中至少招募到一名司机。

作为负责新司机入职流程的产品经理，你的任务就是为吸引更多新司机做出贡献。首先，你需要统计目前每个城市中每千人对应的司机数量（即当前状况）。接着，找出阻碍新司机注册的各种因素。然后，逐一消除这些障碍，直到实现目标为止。产品开发流程中详细说明了如何操作。

那么，让我们退一步来，仔细看看这一切吧：

（您可以点击此处下载空白的产品策略画布。）

团队如何协作推进战略

作为产品经理，你无法掌控所有这些数字。公司的整体战略是由首席执行官、首席产品官、董事会以及其他高层管理人员来制定的。而具体的执行任务则由下一级管理层来负责（比如负责各个业务领域或流程的产品副总裁）。

直接上级会帮助团队制定切实可行的目标条件。起初，这些目标条件可能需要由上级来指定。随着团队逐渐习惯这种工作方式，上级和团队可以共同来制定目标条件。

一旦这四项内容确定并得到沟通，团队就可以开始运用“产品Kata”方法来找出实现目标的途径。确定用户面临的问题以及实现目标过程中存在的各种障碍，是产品经理及其团队的职责。之后，他们再通过实验来解决问题。

这样就能让所有人围绕共同的战略目标和愿景来行动。投资组合的各个层面都有各自的目标。各个团队需要对自己在实现各自目标方面的进展负责。

产品战略与商业策略的关系

现在，你看到这些内容后可能会说：“这根本算不上是产品策略，而只是商业策略罢了。”没错，这些看起来确实只是一些商业目标而已。但难道我们开发产品的目的不就是为了实现这些商业目标吗？产品管理的本质，就是通过解决客户的问题来帮助实现商业目标。如果你不能同时做到这两点，那么你的产品就只不过是一堆毫无意义的代码罢了。

一般来说，产品路线图往往让人难以理解。事实上，即便是经验最丰富的产品经理，也难以完全掌握其制定方法。三年前，我写过一篇关于“重新思考产品路线图”的博客文章。

在文中，我主张应该专注于解决客户的问题，而不是单纯列出各种功能及其截止日期。这篇文章收到了很多反馈，其中大部分是赞扬，但也有一些批评意见。对我来说，最值得注意的评论是：“这种方法对于处于探索阶段的新产品来说很有效，但对于那些已经经过验证、需要进一步开发的产品来说，又该如何处理呢？”

从那以后，我一直与客户们一起探讨，在现实情况下什么方法最有效。我想和大家分享我所发现的这个框架：它有助于在“探索”与“实施”之间找到平衡，让我们不必再陷入那些繁琐的功能列表中。不过，首先，让我们先来谈谈“路线图”究竟是什么，以及它为何会让我们误入歧途。

路线图的误区

回想一下，在谷歌地图出现之前，真正的道路地图是什么样的吧——上面有细小的城市名称，还有成千上万的弯弯曲曲的线条。因为这样的地图，人们根本无法独自驾驶汽车，因为需要有人来帮忙指路，有人来操作那张巨大的地图，告诉人们如何从A点到达B点。没错，就是那样。

其实，“路线图”这个概念的由来就是这样。使用路线图时，人们始终清楚自己当前的位置以及想要到达的目标地点。同时，还有多种不同的路径可供选择：有些路径较短，而有些则较长，但风景更好。最终，由自己来决定选择哪条路径最为合适。产品路线图本应像其名称所暗示的那样发挥作用，但实际上，它的初衷已经在使用过程中被忽视了。现在，路线图更像是甘特图而已。

甘特图的问题

甘特图是一种项目管理工具，用于记录项目的时间安排和截止日期。虽然甘特图非常适合大型制造项目，但由于软件开发过程中存在诸多不确定性，因此它并不适合用于大多数软件开发项目。

在最初决定要研究哪种软件产品时，我们并不清楚用户的需求是什么，因此也无法确定最终产品的具体形态。这就使得很难估算出开发该产品需要多长时间。不过，我们仍然使用甘特图来规划工作，这就意味着我们必须按照既定的时间表来交付产品。团队因为这些固定不变的规划而感到沮丧，而管理层则因为团队无法按时完成任务而生气。最终，我们得到的只是一堆对用户来说毫无用处的功能而已。

正确的路线图模型

相反，我们需要一种能够帮助我们应对各种不确定性、同时又能让我们在产品的发现与交付过程中保持灵活性的模型。为此，我们专注于由各种成果、主题和假设构成的产品路线图，而不会考虑那些未经验证的解决方案或功能。

案例：NYS of Health

让我们来看一个我为某个团队制定的完整产品路线图的示例。我以纽约健康交易所的网站作为例子。因为该网站有很多需要改进的地方。虽然我从未与他们合作过，也不了解他们的内部运作方式，但我作为该网站的用户，可以给出自己的改进建议。如果我为他们工作的话，我会这样来改进这个产品。

*【图片注释】

TEAM X 第二季度产品路线图示例（包含愿景、挑战、目标条件，以及围绕“搜索优化”“语言表达”“补贴沟通”的主题、假设、成果、状态与优先级的完整结构）*

在我们的路线图的上半部分，我们明确了我们的愿景、面临的挑战以及目标状态。这些内容与我之前在关于产品战略的文章中阐述的目标是一致的。产品路线图应当围绕这些目标来制定，同时有助于明确实现这些目标的各项策略。

根据该计划，X团队正致力于实现这一总体目标：让在NYS of Health平台上创建账户的人中，有99%的人都能成功购买保险。

从问题到目标

现在，既然我们已经确定了需要解决的挑战，团队接下来就要分析那些阻碍他们实现目标的客户问题。这一过程与我们之前在路线图中所描述的完全一致。比如说，经过用户调研后，我们发现NYS of Health网站的用户面临的最大问题是：寻找合适的健康保险计划需要很长时间。整个过程既繁琐又令人沮丧，因此很多人最终选择放弃，而不会去注册该网站。

因此，X团队决定着手解决这个问题，并设定了一个能够表明他们是否已经取得成功的目标条件：“在第二季度内，将寻找和购买健康保险的平均时间从3周缩短到2天。”虽然用户每年只能注册一次健康保险，但在注册期开始后，仍有许多措施可以采取措施来简化这一流程。

主题与假设

接下来，X团队会确定在第二季度中需要重点关注或着力解决的领域，以便实现既定目标。我们把这些领域称为“主题”。例如，“搜索功能优化”这一主题就涵盖了为简化健康保险选项的搜索过程而需要做的所有用户体验相关的工作。

为了回答“我们为什么要探讨这个主题？”这个问题，我们需要先提出假设或问题陈述。当产品还处于探索阶段时，我们还需要进一步验证所面临的问题以及可能的解决方案。因此，我们需要明确自己知道什么、不知道什么。我们的假设应当能够证明：我们相信自己的解决方案确实能够解决最核心的问题。

在“搜索功能优化”这一项目中，我们目前已经进入实施阶段。我们的假设是：“我们认为，通过优化筛选选项，使其能够更好地反映消费者在选择健康保险时的主要考虑因素，就能帮助他们更轻松地缩小选择范围，从而找到合适的健康保险产品。”我们已经确认，人们在缩小选择范围以找到合适健康保险方面确实存在困难。我们认为，对筛选选项进行适当优化，就能解决这个问题。

我们的最后一个主题是“补贴相关的沟通问题”。这属于仍处于探索阶段的难题。我们发现，那些符合补贴条件的人，其转化率极低。我们想弄清楚其中的原因。虽然我们有一些想法，但尚未得到验证。因此，我们需要清晰地阐述我们的假设：明确我们已经了解的情况（“那些几乎可以免费获得医疗保险的人，其转化率很低”），以及我们还不知道的情况（“我们不确定，是人们在得知自己是否符合补贴条件之前就放弃了申请，还是因为他们不理解我们对补贴政策的解释”）。

成果与衡量

在“假设”部分之后，就是“成果”部分——这也是我们规划中最重要的一部分。在这里，我们会明确说明通过解决这个问题或验证这一假设，我们希望实现什么目标。每一个成果都应与目标条件有某种关联。我们所做的所有工作都是为了帮助我们实现目标。如果每个主题的成果都只是对目标的重复，那么整个规划就会显得毫无意义。相反，我们应该思考：每一项变革或改进是如何帮助我们更接近目标的。

例如，通过“搜索功能优化”，我们可以通过衡量用户在使用过程中产生的挫败感程度，以及用户找到所需选项所需时间的减少情况，来判断我们的改进措施是否真的有助于让用户更轻松地完成搜索任务。在这些方面，我们必须确保同时考虑到业务目标和用户需求，同时还要确保这些指标是可以被量化的。

状态与优先级

最后两个部分分别涉及“状态”和“优先级”的问题。所谓“状态”，指的是当前处于“探索阶段”还是“交付阶段”。如果处于探索阶段，那么重点应该是通过实验来获取经验，而非急于发布新功能。而在交付阶段，则需要将有价值的功能和解决方案真正交付给用户。请与团队一起明确这些概念在你们公司中的具体含义，然后再向整个公司传达这些定义，以确保大家能够达成共识。

路线图的本质

上述例子只是某个团队的规划方案而已。可能还有许多其他团队也在努力实现同样的目标，不过他们各自的目标条件会有所不同。这些规划方案可以被整合成一个整体规划，然后在整个企业内部进行传达，具体方式如下：

*【图片注释】

跨团队产品路线图整合示例（从统一愿景与挑战出发，拆解至各团队的目标条件与主题，展示不同团队如何围绕同一战略目标协同推进）*

需要记住的是，路线图首先是一种沟通工具。它的作用是确保各个团队在时间安排和目标上保持一致。管理层应设定为期6个月到几年的目标和愿景，而各个团队则应着眼于更短的时间范围，比如几个季度或6个月以内。此外，还应有一份配套的策略文件，说明这些目标如何有助于公司实现其愿景。不过，路线图本身并不具备这一功能。

路线图是一种动态的文档。如果某个计划不再适用，那就及时更新它。如果目标发生了变化，也必须进行相应的更新。没必要勉强使用那些不适合自己的路线图。在与客户沟通时，应重点考虑如何解决他们的问题，而不是如何实现他们所期望的功能。对客户来说，最重要的是他们所获得的价值。

随着软件吞噬整个世界，产品已成为公司成功的最重要杠杆。过去，公司通过卓越的供应链、物流、制造及其他运营能力获得战略优势。

如今，公司的成败取决于其产品质量——这给产品团队带来了巨大压力，不仅要交付产品，还要交付能推动公司战略的产品。

但产品战略常常被误解。“产品战略”一词已被过度延伸，几乎失去了其本义。

“愿景”“使命”“战略”“目标”和“路线图”这些术语常常被混为一谈，形成一团乱麻——让产品领导者缺乏所需的背景信息，无法专注于推动公司前进这一艰巨任务。

优先级排序困难往往是战略问题，而非执行问题。

当关于如何做优先级排序的指导缺失、不清晰或与你想要实现的目标脱节时，就不可能做出严谨的优先级决策。

这个问题不仅影响优先级排序，还会以其他难以诊断的方式显现：用户体验混乱、团队内部沟通不畅、跨团队缺乏协调、收益递减、产品市场契合度饱和，以及对团队士气产生负面影响。在许多情况下，这些执行问题是战略思维缺口的症状。

战略上的缺口使团队更难执行，这导致机会的流失。当战略被清晰定义、有效沟通并与公司使命及其日常工作紧密相连时，执行就会变得容易得多。

关于作者

《产品策略堆栈》由拉维·梅塔创建，并与扎伊纳布·加迪亚利共同撰写。他们汇集了来自 Tinder、Facebook、TripAdvisor、Airbnb 等公司的产品领导经验。

什么是产品策略堆栈

为了诊断并解决这些问题，我们需要能够将问题追溯到源头。为此，我们不能将“战略”视为某种模糊、包罗万象的概念。相反，公司应将使命、战略、路线图和目标之间的关系视为一系列不同概念的堆叠：

• 公司使命：公司所看到的世界以及它希望为这个世界带来的改变。

• 公司战略：你为实现公司使命而制定的逻辑计划。

• 产品战略：关于产品如何推动公司战略中其所属部分的逻辑计划。

• 产品路线图：实施产品战略的功能序列。

• 产品目标：产品路线图的季度和日常成果，用于衡量进展，对照产品战略。

产品战略是连接纽带

重要的是，该架构的每一层都建立在前一层之上。换句话说，每一层都是后续层的先决条件。没有公司的使命，我们就无法制定公司战略；没有产品战略，我们就无法设定产品目标。鉴于各层之间的这种关系，产品战略扮演着关键角色——它是公司目标与产品团队产品交付工作之间的连接纽带。

自上而下＝定义，自下而上＝评估

产品策略堆栈是一个可用于规划和执行的系统：

• 自上而下：团队可以从堆栈的顶部向下工作，以（1）定义堆栈，（2）在更细的层面上规划产品执行，以及（3）使公司与该执行计划保持一致。

• 自下而上：此外，团队可以自下而上地工作，以（1）传达执行状态，以及（2）跟踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

Slack 与 Discord：案例研究

在我们更仔细地审视这个产品策略堆栈之前，先通过比较两家不同公司的堆栈来看一个例子：Slack，职场生产力平台，以及 Discord，专为游戏玩家设计的消息平台。

不同的使命

Slack 和 Discord 的使命截然不同。从根本上说，Slack 用于工作，而 Discord 用于娱乐。Slack 的使命是让人们的工作生活更简单、更愉快、更高效。Discord 的使命是赋予人们在自己的生活中创造归属感的力量。

不同的公司战略

这些不同的使命催生了不同的战略。Slack 的战略侧重于提升工作场所的生产力，而 Discord 的战略则侧重于构建社区，最初以游戏玩家社区为重点。

类似的产品策略

然而，一旦我们深入产品内部，情况就开始变得相似起来。这两款产品的用户体验惊人地一致。若不是配色方案不同，粗心的观察者甚至可能会将这两款应用混淆。Slack 和 Discord 的桌面客户端采用了几乎相同的多栏布局，包含选择特定空间的界面、在该空间内选择频道的界面，以及该频道的聊天窗口。

尽管 Slack 和 Discord 的使命与战略截然不同，但他们的产品团队所做的工作存在显著重叠。Slack 的产品经理和 Discord 的产品经理可能朝着相同的产品目标努力，但服务于完全不同的公司战略。因此，产品路线图和目标必须紧密联系于产品和公司战略，而非孤立地定义，这一点至关重要。

在某些情况下，这可能意味着 Slack 和 Discord 的产品经理会得出相同的答案。例如，两款产品都支持用表情符号对聊天消息进行回应。由于两款产品的使命都带有社交元素，因此在聊天中为用户提供一种轻量级的互动方式就显得尤为重要。

在其他情况下，Slack 和 Discord 的产品将出现分化，以更好地契合两家公司各自的使命与战略。例如，这两款产品在第三方集成方面有着不同的侧重点。

由于 Discord 专注于社区建设，它优先考虑那些能帮助用户感受到社区氛围的功能，例如与 Spotify 集成，以便你能看到朋友们喜欢听什么样的音乐。而 Slack 专注于生产力，它优先考虑那些能帮助用户提高工作效率的功能，例如与 JIRA 集成，使用户能轻松地基于 Slack 讨论来提交任务。如果没有清晰的战略，产品负责人在 Slack 和 Discord 将不知道应该优先考虑哪些功能。

产品战略堆栈帮助我们解决创业失败的最大原因之一——即那些与清晰战略脱节的雄心勃勃的目标。Slack 和 Discord 能够在截然不同的市场中取得成功——并非因为产品差异巨大，而是因为各自将产品战略、路线图和目标与定义明确的公司级使命与战略保持一致。

产品战略堆栈解决什么问题

在我们更仔细地审视产品战略堆栈的每一层之前，先来看看该堆栈旨在解决的问题。团队在定义产品战略时通常会陷入四个常见陷阱。

误解一：目标＝战略

💡 产品战略栈明确了目标与战略之间的清晰区别和关系。

目标常常与战略混为一谈。这两个术语在行业内都没有统一的定义，公司也不会花时间确保这些术语在其组织内部的理解是一致的。战略是实现目标的计划——而非目标本身。你的战略告诉团队他们如何取胜，目标则告诉团队胜利是什么样子。例如，一名棋手会有一套详细的计划（即战略）来赢得比赛（即目标）。

一家公司可能会错误地说“我们的战略是将收入提高20％。”提高收入是一个目标，而非战略。增加收入可能有多种方式——例如进入新的市场细分，或加倍努力将免费用户转化为付费客户。目标应如何实现？这个“如何”就是战略，但它并不总是被明确定义。相反，公司应同时定义目标和战略：“我们的战略是通过拓展两个服务不足的市场——墨西哥和巴西——将收入提高20％。”

误解之二：达成目标＝达成战略

💡 产品战略堆栈提供了一种工具，帮助团队追踪产品团队的工作在多大程度上推动了公司层面的目标。

公司希望建立正确的激励机制，以奖励员工创造价值。然而，评估目标是否达成远比评估战略是否实现要容易得多。因此，团队往往被激励去优先追求那些通常是短期的目标。

然而，实现目标并不一定意味着公司在战略上取得了进展。目标可能是孤立制定的，或基于错误的假设。此外，战略还受到外部因素的影响，如竞争动态和市场状况。公司必须警惕，在实现短期目标之外，还要理解战略进展。如果公司忽视了这种战略进展，那么长期来看，它们最终会被颠覆。

柯达在2001年投资了照片分享应用Ofoto，那时 Facebook 还不存在。Ofoto 旨在通过让客户轻松打印数字图像，帮助柯达扩展其打印业务。柯达实现了他们为 Ofoto 设定的目标，但未能实现数字照片分享的战略。柯达错失了将数字摄影发展为新业务的机会，几年后便申请了破产。

误解三：产品战略＝公司战略

💡 产品战略堆栈厘清了公司战略与产品战略之间的关系。

一个常见的错误是，产品领导者认为产品战略等同于公司战略。这样做，他们低估了销售、营销、支持及其他职能在公司成功中所扮演的角色。随着物流／运营日益商品化，产品在战略中变得更加核心，但产品并非唯一的驱动力。通过专注于将其他职能战略与产品对齐，公司可以更好地在市场中占据优势。

从外部来看，Stitch Fix 可能看起来像是一款造型应用，它能随着时间推移更好地理解你的风格偏好，并利用这些知识为你递送合适的衣物。然而，为了成为一家盈利的企业，Stitch Fix 不仅需要一个易于使用且能提供完美匹配的优秀界面，还需要一套能够降低运营成本的出色运营策略。Stitch Fix 大力投资于数据科学，以优化其服装库存和物流管理。这帮助他们更好地预测需要采购多少库存，以及如何更快地将库存运出仓库——产品策略与运营策略协同作用，共同交付了有价值且难以复制的服务。

误解四：目标→路线图

💡 产品战略堆栈将产品路线图定义为产品目标的前提条件。

许多公司认为，团队应该先设定目标，再定义实现这些目标的路线图。其思路大致如下：作为一家公司，我们知道想要达成什么（即目标），然后授权团队去想办法实现。然而，这种做法在实践中很少奏效。在缺乏任何路线图的情况下，团队会像无舵之船一样迷失方向。这种“目标先行”的方法会激励团队不惜一切代价去实现短期目标，往往以牺牲聚焦的功能集、清晰的用户体验以及朝着战略方向的长期进展为代价。

相反，目标应当源自于一个旨在为用户创造价值的产品路线图。这样一来，产品团队就能从“试试看哪个能行”转向以客户为中心的产品开发方法。

Stripe 已迅速将其产品从核心支付服务扩展至一系列相关产品和服务，每一项都强化了其战略。这些产品包括Stripe Atlas（一项帮助初创公司注册成立的服务）和Stripe Press（一家出版经济学和技术进步相关书籍的出版社）。如果采用“目标优先”的方法，产品领导者可能会专注于优化支付采用率和转化率这一短期任务，而不会去考虑将产品扩展到可能需要多年才能见效的战略性举措。通过帮助在线企业更快地建立起来，并分享有助于打造更好企业的理念，Stripe 能够更好地将更多企业引入线上，并使其成为 Stripe 的用户。这推动了 Stripe 的使命，即“提升互联网的 GDP”。

产品战略堆栈深度解析

公司使命

你的公司所看到的世界，以及它希望为这个世界带来的改变。

公司使命位于战略堆栈的顶端。公司使命定义了公司的宗旨。一个好的公司使命具有前瞻性和情感吸引力——它能激励你的团队每天投入工作，也能让你的客户欣然接受你的公司在他们生活中所扮演的角色。

伟大的公司以使命为驱动，并力求将战略举措与使命对齐。例如，谷歌“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”的使命，体现在其谷歌搜索、地图、安卓和 Gmail 等产品中。

公司使命是战略栈中最持久的一层——通常需要数年时间才会过时。你的公司使命不应受执行层面的考量所限制。通常，公司使命是超越其规模的愿景（有些10人公司的使命与10000人公司一样宏大）。你的公司使命只应随着公司对世界看法的改变而改变（有时是因为公司已在宇宙中留下了印记）。这通常发生在数年之间，而战略栈的其他部分则按月、季度或年度变化。

有些公司同时定义愿景和使命。在这种情况下，“愿景”是对公司所看到世界的描述，而“使命”则是公司在该世界中扮演的角色。为简化起见，我们可以将愿景和使命视为战略栈中的单一层次。愿景和使命相辅相成，描绘出公司旨在实现的美好蓝图。

2017年，Facebook 将其（2010年制定的）使命从“让世界更加开放和互联”转变为“赋予人们建设社区的力量，让世界更加紧密相连”。在马克·扎克伯格发布的一封信函中，他承认了早期使命宣言的不足之处。随着使命的转向，Facebook 在为用户创建和参与社区所需的基础设施和工具方面进行了更具战略性的投资。

公司战略

将公司使命变为现实所制定的逻辑计划。

该架构的下一层是公司战略。你的公司战略源自你的使命。它定义了公司实现使命并从该使命中创造价值的计划。通常，公司会以量化方式思考战略（例如，我们的战略是在未来3年内实现20％的复合年增长率）。然而，这混淆了战略（计划）与目标（进展衡量标准）之间的区别。

相反，战略应当严格遵循逻辑。它清晰地界定了公司需要采取的一系列步骤，并且应当考虑到公司在市场中的位置、独特优势，以及纳入计划的一系列情境风险和假设。重要的是，战略必须定义得足够细致，以便于执行——它必须为团队提供足够的背景信息，使他们能够制定有效的路线图和目标。

正如我们在 Slack 与 Discord 的案例中所见，公司战略在定义公司成功因素方面扮演着重要角色。务必把握好这一点——因为定义明确的战略能够赋能并统一整个公司。

公司战略比公司使命变更得更频繁。通常，一个定义明确的战略会持续1至3年，公司应每年重新评估一次公司层面的战略。

示例：Quora 的使命是分享和增长全球知识。谷歌的使命是组织全球信息，使其普遍可访问且有用。两家公司拥有相似的使命，但基于完全不同的公司战略运作。谷歌的战略涉及索引互联网，以便用户在搜索时轻松获取知识。Quora 的战略则涉及以结构化的问答形式获取知识。

产品策略

产品如何推动公司战略的逻辑计划。

产品策略栈的下一层正是其同名核心——产品策略。产品策略在栈中扮演着至关重要的角色，它是公司目标（使命与战略）与产品团队工作（产品路线图及目标）之间的连接纽带。与公司战略一样，产品策略是一份严谨逻辑且可执行的计划。产品策略定义了产品将如何推动公司战略，并助力公司实现其使命。因此，若缺乏对公司追求目标的清晰理解，有效的产品策略便无从谈起。有效的产品策略无法孤立存在。

产品策略的更新频率与公司战略同步（或略为频繁）。通常，一份定义明确的产品策略可持续1至2年，公司应每年重新评估其产品策略。

Quibi 和 TikTok 有着相似的目标和战略。两家公司都致力于提供专为移动端量身定制的短小精悍的娱乐内容。然而，两家公司实施了截然不同的产品策略。Quibi 的产品策略是让好莱坞顶尖创作者将他们的技艺带到移动设备上，而 TikTok 的产品策略则是让用户自己创作和分享碎片化内容。Quibi 的产品策略未能利用移动设备的社交属性以及创作者经济日益重要的趋势。

产品路线图

如何随时间推移对产品策略进行排序。

一旦团队明确了清晰的产品策略，就可以着手规划如何随时间实施该策略。其结果是生成一份产品路线图，指导团队按顺序安排工作。正确的排序对成功至关重要。正如我们在产品策略课程中所讨论的，排序使产品团队能够通过优先处理那些将对下游产生不成比例影响的学习和产品成果，来释放复利价值。

产品路线图应先于产品目标制定。产品路线图提供了一个深思熟虑、主动性的框架，产品团队可借此组织工作。清晰定义的产品路线图有助于团队聚焦于为客户创造长期价值这一重要任务。相比之下，没有路线图（或被要求根据目标制定路线图）的产品团队，容易倾向于不择手段地达成目标——从而导致产品不一致、过度优化，并迎合公司的短期需求。

产品路线图通常以6个月至1年的时间跨度来定义。它们在季度目标设定中扮演重要角色，并应每季度重新审视。

Netflix——到2007年，Netflix 观察到 DVD 市场迅速衰退。他们没有投资于提升 DVD 租赁销售，而是转向提供流媒体服务“立即观看”。通过此举，Netflix 用流媒体战略取代了 DVD 租赁战略，并从根本上改变了其路线图。他们的路线图定义了一个重要的序列。Netflix 于2007年通过与合作伙伴合作推出流媒体服务，提供初始目录中的1000部剧集和电影。直到2013年，Netflix 才推出其首批原创内容，并从流媒体聚合商转型为原创内容制作商。

产品目标

衡量战略进展的成果。

产品战略栈的最后一层是产品目标。该栈是一个系统，使产品团队能够将雄心勃勃的公司使命转化为有效的产品目标，而产品战略则充当这些概念之间的连接纽带。

产品目标是在产品路线图和产品战略的背景下设定的。它们本身并不具有价值，而是作为朝着预先确定的、能为客户创造价值的计划取得进展的衡量标准。

一个好的产品目标是可客观衡量的。通常情况下，目标被定义为对可量化指标的影响——例如“将首日回访率提高5％”。然而，这并非必须如此。有时，衡量进展的最佳方式是为交付物设定目标——例如“在3月5日前推出新的引导流程”。团队应设定能反映其对战略杠杆理解的目标。如果团队不知道如何推动某个指标，那么他们就不应承诺去推动该指标。相反，他们应致力于能提升自身理解水平的产品工作。

产品目标通常按季度设定，并以每周或每日为周期进行跟踪。团队应至少每季度重新审视一次产品目标，既衡量目标的达成情况，也评估该目标是否带来了战略进展。有时，未达成目标意味着需要在目标上游进行调整——通常是产品路线图或产品战略。其他情况下，未达成目标仅仅意味着目标定义有误。此时，产品路线图和产品战略保持不变，但团队应重新定义目标，以更准确地衡量战略进展。

2013年，TripAdvisor 在产品中新增了即时预订功能。在此之前，TripAdvisor 帮助旅行者根据数亿旅行者的评价挑选酒店，但旅行者需要离开产品才能预订这些酒店。当时，一项研究发现，TripAdvisor 影响了超过60％的酒店预订——这些预订发生在 TripAdvisor 产品之外（主要通过在线旅行社以及在 TripAdvisor 上展示价格的酒店）。

即时预订的产品策略很明确：通过让旅行者可以选择直接在 TripAdvisor 上浏览和预订，让他们的生活更轻松。但产品团队却难以让即时预订取得成功。问题在于，团队的产品目标没有更新，以匹配新的产品策略。团队的任务是维持或提高每位旅行者的平均收入，而 TripAdvisor 的价格广告业务一直表现良好。结果，产品团队面临一个棘手的选择：以牺牲收入为代价优化即时预订，还是以牺牲策略为代价最大化收入。在这种情况下，团队实现了产品目标，但在产品策略上进展不足。

正确构建你的产品策略堆栈

产品策略堆栈是一个强大的工具，可以帮助你将产品团队的工作与公司目标联系起来。然而，诊断策略问题可能很困难。通常，这些问题表现为低层次的执行问题。在这些情况下，利用产品策略堆栈的层次来逆向追溯根本原因会很有帮助。

我们来看看糟糕的战略堆栈有哪些症状、许多公司常见的战略缺口，以及一个定义清晰且执行良好的战略堆栈示例。

• 优先级排序困难：战略堆栈不佳最常见的症状是难以确定优先级。例如，团队可能难以评估在优化新用户流程与满足高级用户需求之间的权衡取舍。

• 团队内部沟通不畅：优先级排序的困难常常导致团队内部沟通的破裂。一些团队成员会倾向于某个方向，而另一些人则持不同意见。缺乏适当的背景信息时，人们会依赖个人观点，而非围绕共同目标达成一致。

• 混乱的用户体验：缺乏明确的优先级会对用户体验造成损害。清晰的战略带来简洁的用户体验。当战略不清晰时，团队可能会做出不一致或妥协的选择。久而久之，这会产生灾难性的影响。科技史上充斥着臃肿的产品，它们被更有主见、更精简的新秀所颠覆。

• 跨团队协作不足：如果没有清晰的总体战略来驱动路线图，公司内部的各个团队很容易出现目标不一致，优先处理不同的事项。尤其是当各团队优先考虑的结果在局部范围内合理，却无法推动公司整体前进时，这种情况尤为突出。例如，企业销售团队可能为单个客户实施一项复杂功能，而核心产品团队则专注于精简产品以更好地支持中小企业。

• 收益递减：在缺乏战略的情况下，团队往往倾向于短期指标优化，而非长期价值创造。久而久之，团队会过度优化。他们达到“局部最优”，并在努力上遭遇收益递减。每一次“胜利”都越来越缺乏影响力，也越来越难以实现。

• 产品市场契合度饱和：最终，当战略定义不清晰或不完整时，公司会触及产品市场契合度的极限。团队无法即兴发挥来找到新的产品市场契合点。相反，产品领导者需要预见饱和，并主动扩展产品市场契合度，以触达新的受众和／或新的价值。

• 对士气的负面影响：随着时间的推移，定义不清的战略会给优秀团队带来沉重负担。缺乏清晰度使团队的工作变得艰难。他们可能会因交付一款感觉缺乏重点的产品而失去自豪感，或因回报递减而感到挫败。他们可能觉得没有从领导层获得所需的背景信息和资源。最终，如果高绩效员工不认同或无法理解战略，他们将会流失。

优秀 vs 不完整 vs 糟糕的产品战略堆栈

产品策略栈分为三种类型：优秀、不完整或糟糕。

• 优秀的策略栈拥有明确定义的组件，并按顺序堆叠：公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标。优秀的策略栈有助于打造卓越的公司。

• 不完整的策略栈通常缺少一个或多个组件。缺失的组件往往是公司战略或产品战略。在不完整的策略栈上工作会导致团队之间的优先级不一致，并交付战略方向不明确的产品。

• 糟糕的策略栈可能缺少某些组件，但最重要的是——这些组件各自孤立存在，缺乏相互关联。糟糕的策略栈几乎无法设定具体目标。管理者常常在缺乏清晰战略理解的情况下填写模板。

Clubhouse 案例研究

产品战略堆栈既能帮助我们定义自己的战略，也能分析其他公司的战略。让我们将产品战略堆栈应用于一个近期的成功案例，以更好地理解公司如何将战略转化为产品方向。

Clubhouse 公司使命

在不到一年的时间里，Clubhouse 从一个音频聊天的小型实验发展成为一个吸引数百万用户的社交网络，其中包括埃隆·马斯克和比尔·盖茨等知名嘉宾。Clubhouse 对自身的描述有助于我们理解其公司使命：

Clubhouse 被设计为一个真实对话与表达的空间——在这里，人们可以尽情玩乐、学习、建立有意义的联系，并与世界各地的人们分享丰富的体验。

从这一表述中，我们可以逆向推导出 Clubhouse 战略的关键要点：

• 该公司正在创建一种新型社交网络，以填补市场中存在的空白地带。

• 语音是这种新型网络的核心元素。早期的社交网络充分利用了移动设备的一个标志性功能——内置摄像头。而如今，音频已成为移动体验中日益重要的一部分，这得益于 AirPods 的普及以及音频作为交互界面的角色日益凸显。Clubhouse 的创始人解释了他们对语音的关注：“Clubhouse 仅支持语音，我们认为语音是一种非常特殊的媒介。没有摄像头开启，你无需担心眼神交流、穿着打扮或身处何地。”

• 该公司认为其用户扮演着积极的角色，拥有平等的倾听与发言机会。创作者与听众之间界限的模糊化，对 Clubhouse 的战略至关重要。

• 该公司明确将其受众定义为“世界各地的人们”，凸显了其社区的全球性和包容性。

Clubhouse 产品战略

这一公司战略为应用的产品战略提供了背景：

打开应用后，你会看到一个个“房间”，里面满是正在交谈的人——所有房间都是开放的，你可以随时进出，探索不同的对话。你以听众身份进入每个房间，但如果想发言，只需举手，演讲者可以选择邀请你上台。或者你也可以创建自己的房间。这是一个与朋友以及世界各地的新朋友相聚的地方——讲故事、提问、辩论、学习，并就成千上万种不同的话题展开即兴对话。

Clubhouse 产品路线图

现在，产品团队可以基于这一产品策略，制定清晰的路线图。其中可能包括：

• 识别当前正在房间里的好友，帮助用户选择要加入哪个房间。

• 轻松地让一个人能够在观众和舞台之间移动。