在我作为产品负责人的职业生涯早期，我学会了快速执行，这让我在构建游戏和儿童软件方面取得了成功。然而，有两件事让我更加重视战略思维的价值。一件是好事，另一件则是坏事：

• 好的一面。 我学会了通过战略思考来加速进步。在开发儿童软件时，我预见到了品牌的价值，并与许多品牌签订了长期独家协议。我还学会了欣赏基于年级定位的价值（如《埃尔莫的幼儿园》、《读者兔的一年级》）以及新兴的互联网机遇。

• 坏的一面。 我是 Creative Wonders 的联合创始人，我们将公司卖给了 The Learning Company（TLC），随后又以 35 亿美元卖给了美泰。但两年后，美泰以十分之一的价值将 TLC 剥离出公司。我们未能建立起长期、持久的价值。

快进到 2005 年，我加入了 Netflix。我将重心从满足客户转向取悦客户。我还学会了在取悦与利润之间取得平衡，以及什么让产品难以复制。并且我学会了阐述产品战略——一套以难以复制、提升利润的方式取悦客户的假设。

2010 年，我在 Chegg 公司应用了这些方法，这是一家提供教材租赁和作业辅导的初创企业。如今，Chegg 已成为一家市值 100 亿美元的上市公司。我预计 Chegg 的价值将像 Netflix 在过去十年中那样持续增长。

清晰的执行和高频率的实验至关重要， 但明确的产品战略能让你的努力事半功倍。战略思维使你能够前瞻思考，有效“跨越季度”，并创造持久价值。

一、DHM 模型

当我以产品负责人、顾问或董事会成员的身份加入一家公司时，我会集思广益，寻找回答三个问题的思路：

1. 产品将如何让客户感到愉悦？

2. 什么将使产品难以被复制？

3. 需要哪些商业模式实验来构建一个盈利的业务？

这些问题的答案为你的产品战略提供了高层次的假设。

让客户愉悦

思考你的产品现在和未来如何让客户愉悦。例如，想想Netflix今天如何让你感到愉悦，未来它还能如何带来更多愉悦？

以下是Netflix过去探索过的一些想法，以及未来可能进行的实验：

• 次日送达DVD

• 通过流媒体即时交付

• 海量电影与电视节目选择

• 轻松查找并观看视频

• 愉悦的网站浏览体验

• 独特的电影发现工具

• 来自朋友的电影推荐

• 原创内容

• 剧集式电视刷剧

• 4K画质搭配环绕立体声

• 支持所有设备，”随时随地”观看

• 为每位家庭成员提供个性化选择

• 下载视频，稍后观看

• 互动式分支故事

• 以更快/更慢速度播放视频的功能

• 体育赛事直播

• 新闻与时事

• 3D/VR沉浸式故事

Netflix已经探索了这些想法中的大部分，有些让客户感到愉悦，有些则不然。你的产品有哪些”令人愉悦的要素”清单呢？

创造难以复制的优势

是什么让公司难以与Netflix竞争？Hamilton Helmer的《7 Powers》一书概述了七种难以复制的优势。下面，我将描述这七种力量及其在Netflix中的应用：

• 品牌。建立客户信任需要多年持续提供价值，并尽量减少”信任破坏者”。如今，超过1.85亿会员信任Netflix并绑定信用卡，而Netflix品牌本身就是一个显著的难以复制的优势。

• 网络效应。从2008年与Xbox合作开始，Netflix构建了一个设备生态系统。如今，几乎所有电视、DVD/蓝光播放器、游戏主机、机顶盒和移动设备都预装了Netflix流媒体服务。

• 规模经济。Netflix会员能够享受原创内容，这得益于公司的规模经济。由于Netflix可以将内容成本分摊到1.85亿会员身上，因此它能够比规模较小的竞争对手投入更多资金。

• 反定位。这种”力量”——即竞争对手无法匹敌的客户价值主张——极为罕见。然而在2004年，Netflix打出了”无滞纳金”的广告。百视达无法回应，因为滞纳金几乎构成了他们全部利润，他们承担不起提供同样优惠的代价。

• 独特技术。赫尔默的《7种力量》一书并未列出这一属性，但我认为它至关重要。一个例子是Netflix的个性化技术。由于Netflix了解1.85亿会员的电影喜好，他们能够为每个潜在片目生成准确的流媒体播放时长预测，并据此进行投入。他们有效地”精准调整”了对原创内容的投资——一部珠峰攀登纪录片预计有100万次观看，因此他们投入500万美元；而《怪奇物语》预计有1亿次观看，所以他们花费5亿美元。

• 转换成本。当客户在某产品上投入过多，以至于转向另一产品变得困难时，这种难以复制的优势便存在。在某种程度上，Netflix的客户不会转向亚马逊或Hulu，因为为每位家庭成员重新创建个人资料太过麻烦。

• 流程优势。Netflix拥有许多独特且难以复制的流程。一个例子是，他们每年以多种带宽为数千种不同的硬件设备加密数千部片目。

• 捕获资源。这种力量最清晰的例子是专利。另一个例子是仅某些公司才能拥有的紧密团队。Netflix初创三人组里德·哈斯廷斯、尼尔·亨特和帕蒂·麦科德——他们曾在之前的一家初创公司共事——就是捕获资源的一个例子。

你的产品将如何建立难以复制的优势？

提升利润率

你的产品将如何产生利润率？你需要利润来投资创新，以在未来打造更好的产品。以下是Netflix执行过的众多商业实验：

• 1998年，Netflix推出了一个DVD网站，顾客可以在上面购买或租借DVD：大约90%的人购买DVD，10%的人租借。Netflix停止了DVD销售，因为他们准确预见到亚马逊将主导在线DVD销售。

• 最初的租赁模式是每张碟4美元，但该服务吸引的顾客寥寥无几。

• 1999年，Netflix将公司押注在”一次三张碟、通过邮寄租赁”的订阅服务上，月费约为25美元。这种”无限量”模式取得了成功。

• 2004年，Netflix开始提供更低价格的套餐——10美元一次一张碟，17美元一次两张碟，23美元一次三张碟。随着时间推移，Netflix根据持续的定价测试结果以及通过自动化DVD配送中心和规模经济降低成本的能力，不断下调价格。

• 2005年，Netflix尝试在其网站和DVD信封上投放广告，并出售”已观看”DVD。这两项举措都带来了利润，但Netflix在2008年都取消了，因为其核心的DVD邮寄服务开始创造更高的利润。

• 2007年1月流媒体服务首次推出时，Netflix对每月流媒体观看时长设置了上限，与会员套餐价格相对应。每月23美元、一次可租三张DVD的会员每月可流媒体观看23小时。Netflix迅速测试了无限量套餐，并转向了”不限量观看”的流媒体模式。

• Qwikster的失败（当时Netflix试图将DVD和流媒体服务分开）是为了建立仅流媒体服务的更高价格。Netflix从未执行该计划；相反，它让DVD邮寄服务通过自然淘汰逐渐消亡。

• Netflix继续在定价和套餐方面进行试验。如今，价格从8.99美元到15.99美元不等。价格更高的套餐提供更高质量的视频和同时观看更多流媒体的能力。如今，Netflix正在国际市场测试低价的移动端专属套餐。

在产品生命周期中，你需要通过实验来评估不同的价格和商业模式，这个过程永远不会”结束”。

如今，Netflix 在美国的价格从 9 美元到 16 美元不等。

二、从DHM到产品策略

下一步是提炼出高层次假设，将愉悦、难以复制的优势和利润率结合起来。用单一策略实现两个或三个目标，是有效产品战略的核心。

下面，我概述了Netflix在十五年间探索的十几个高层次理论，并简要描述每一个。这些策略中有一半失败了，但许多成功的策略结合了愉悦、难以复制的优势和利润率的提升。

• 个性化。如今，Netflix的个性化推荐以难以复制且提升利润的方式取悦客户。二十多年来，客户选择推荐内容的比例从2%提升至80%，让用户更容易找到他们喜爱的电影。个性化还通过使Netflix能够预测观看原创内容的会员数量来支持业务，从而合理调整原创内容的投资规模。

• 便捷。Netflix在推出之初并不简单，但随着时间的推移变得愈发简便。Netflix学会了增加客户重视的功能，并移除那些不受欢迎的功能。2018年一个令人意外的例子是决定移除电影评论功能。如今会员可以随时快速点击”播放”或”退出”，不再需要评论。

• 社交。Netflix曾尝试”好友”功能长达六年。当时的假设是，朋友会推荐优质的长尾电影（带来愉悦感和利润），并形成难以复制的网络效应。然而，该功能仅吸引了6%的会员参与，因此Netflix在2010年将其砍掉。

• 独特的电影发现工具。2005年，愿景是让个性化预告片在每个会员的主页上自动播放，既能带来愉悦感，又能提升利润。然而，这一尝试最终失败了。用户觉得这些预告片令人厌烦，而且该实验未能推动任何代理指标的改善。

• 价格与套餐。鉴于持续进行商业模式实验的需求，Netflix不断进行价格和套餐测试。如今，价格范围从九美元到十六美元不等。

• 广告/二手DVD销售。2006年，Netflix探索了两种替代商业模式：广告和二手DVD销售。这两项业务都产生了利润，但在2008年，当Netflix开始通过其核心DVD租赁业务获得更高利润率时，这两项业务被终止。

• 次日送达DVD让会员感到满意：DVD在次日通过邮件送达。Netflix通过一个自动化配送中心网络实现了这一点，而百视达花了数年时间才复制这一能力。

• 流媒体如今显然是制胜之道，但在当时，Netflix何时推出流媒体服务以及如何获取内容尚不明朗。如今，Netflix在视频加密和传输技术方面拥有难以复制的优势，客户喜欢随时随地即时观看电影。

• 娱乐性。2005年，Netflix产品团队担心自己正在打造一个毫无差异化、如同”自动售货机”般的服务。最终，Netflix测试了”Max”——PlayStation上的一个动画主持人——但实验失败了。愉悦感的边际提升不足以抵消投入的成本，”自动售货机”恰恰符合该服务”让观影轻松愉快”的品牌承诺。

• 开放API。2006年，当Facebook、LinkedIn等公司开放其应用程序编程接口，让合作伙伴在其平台上创新时，Netflix也紧随其后。初衷是让”百花齐放”，但结果却无一绽放。然而，后来这些API成为了Netflix设备生态系统的基石。

• 设备生态系统。Netflix于2007年1月在个人电脑上推出了流媒体服务。Mac紧随其后，但会员希望将电影流媒体传输到电视上，这需要与硬件制造商建立合作关系。2008年底，Netflix在Xbox上推出服务，随后Playstation、Wii、Roku、三星以及几乎所有DVD和蓝光制造商也相继跟进。到2012年，Netflix在硬件合作伙伴方面已形成关键规模；他们创造了一种难以复制的网络效应，让喜欢”随时随地”观看的客户感到愉悦。

• 独家DVD内容。在DVD时代，Netflix曾通过”红信封工作室”测试独家内容，但由于缺乏如今Netflix所拥有的规模经济，这一努力以失败告终。

• 原创内容。2012年，Netflix推出了其首部剧集《莉莉海默》。到2013年，其对《纸牌屋》的1亿美元投资大获成功。

• 互动故事。2019年，在尝试了儿童”选择你自己的冒险”视频之后，Netflix推出了一部成人分支叙事电影：《黑镜》的《潘达斯奈基》。这一实验尚处于早期阶段，因此评估其效果颇具挑战。然而，Netflix不久后便推出了《坚不可摧的金米·施密特》的互动版本。

• 高质量视频与音效。Netflix早期学到的教训之一，是改进核心产品的重要性。Netflix持续致力于提升视频和音质，便是一个很好的例子，而实现这一目标所需的技术相当难以复制。如今，Netflix通过其价格更高的超高清套餐获得了更高的利润率。

以上所有努力都源于一个愿望：以难以复制、提升利润的方式改善客户体验。请注意那些同时满足愉悦、难以复制和利润三重目标的策略——这些想法为Netflix创造了可观的长期价值。目前，互动故事和由AR/VR增强的故事，结果尚不可知。

将产品策略视为关于你希望如何以难以复制、提升利润的方式愉悦客户的假设。 绿色策略实现了全部三个目标 。黄色策略实现了其中 1 或 2 个目标。红色策略未能愉悦客户，因此也未带来难以复制的优势或利润。最后两个策略是当前/未来的实验——目前结果未知。

Netflix仅并行测试了上述部分想法。每年，Netflix大约会推进4至6个产品策略。以下是2005年的重大举措：

• 个性化

• 简单/易用

• 社交

• 利润提升

• 独特的电影发现工具

• 次日DVD送达

每项工作都有一个由工程师、设计师、产品经理和数据负责人组成的专门”小组”。

三、战略/指标/战术锁定

2005 年，Netflix 探索了六项关键产品战略。针对每项战略，我们都有一个团队专注于实验，以验证或推翻每个理论。以下是 2005 年 Netflix 的高层产品战略，连同指标和战术/项目：

在Netflix，定义产品团队改进产品能力的高层参与度指标是月度留存率。在Netflix订阅服务的早期，每月有10%的会员取消订阅。2005年，每月有5%取消。如今，每月约有2%取消。月度留存率从90%提升至98%，这证明了整体产品体验在不断优化。

为什么需要代理指标？改进留存率很困难——进展几乎如冰川移动般缓慢。你需要更敏感、更底层的代理指标来检验策略是否奏效。预期是，随着时间的推移，如果我们充分推动代理指标，最终将提升留存率。

我们的每项产品策略都有明确的代理指标来判断其是否有效。通常，两到三个项目——可视为战术——将策略付诸实践。

回顾过去，我们知道四项高层产品策略奏效了，而两项失败了（社交和电影推荐工具）。多年来，我们学会了在推动代理指标并展现留存率提升的领域加倍投入，同时在项目未能达成预期时及时止损。

四、代理指标

月留存率是我们在Netflix用来评估整体产品质量的指标。这个高层的产品参与度指标在二十年间显著提升。早期，每月约有10%的会员取消订阅。到2005年，月度取消率约为4.5%。如今，这一数字已接近2%。

然而，将所有项目都用留存率作为指标并不可行。这是一个难以撼动的指标，要证明留存率的提升需要大规模A/B测试。较低层级的指标——代理指标——比高层参与度指标更容易、更快地发生变化。理想情况下，推动代理指标的变化会改善高层指标（例如Netflix的留存率），从而证明两者之间的相关性。之后，你可以通过A/B测试来验证因果关系。

如今的“电影展示页面”非常简洁。要么开始播放，要么将《穷山恶水》加入你的列表。一切都围绕电影或电视节目展开——界面不会妨碍影片本身。

你如何衡量”简单”

我们的假设之一是，更直观的会员体验能提升留存率。但如何衡量”简单”？又如何证明它能提升留存率？

我们首先研究了客户服务数据。会员为何会致电或发邮件给Netflix提出疑问或投诉？他们在访问帮助页面时点击了哪些链接？客户在哪些环节感到困惑？随着时间推移，我们将重点放在新会员身上，因为注册漏斗顶端的许多潜在客户带来了巨大的商业机会。

我们通过一对一访谈和焦点小组与新会员交流。我们请一小群客户写日记，记录他们每周使用Netflix的活动。最后，我们分析了新会员注册流程及其使用服务最初几周的现有数据。

新成员中有一个常见的困惑点：我们早期的DVD邮寄服务要求客户创建一个我们将会寄给他们的电影的有序列表。然而，一些新成员未能将视频添加到他们的Netflix”队列”中。有些新成员选择了套餐，输入了信用卡信息，然后问：”接下来呢？”至少添加三部影片到队列中让许多新成员感到困惑。

我们需要简化注册流程，让客户更容易创建电影列表。最终，我们执行了一系列”第一天”项目，专注于消除步骤、减少认知负担，并明确服务的工作方式。

我们设计的代理指标是”首次会话期间至少添加三部影片到队列中的新成员百分比”。当我们首次查看数据时，70%的新成员在首次会话期间至少添加了三部影片到队列中。经过一系列快速实验，到年底我们将这一比例提高到了90%。

在同一时期，我们将首月留存率从88%提升到了90%——留存率与我们的”简单”指标同步上升。然而，我们选择不花时间进行大规模A/B测试，因为我们确信更简洁的体验能提升留存率。

正确的代理指标

代理指标是您高层级参与度指标的替代品，用于定义产品的整体质量。首先，您需要寻找高层级指标与代理指标之间的相关性。随后，您需要努力证明因果关系。

以下是一个定义代理指标的简单模型：

• （会员/新客户/回头客）中在（X时间段）内至少完成（用户行为的最低阈值）的比例。

Netflix留存率代理指标的一些示例：

• 在六个月内至少向“好友”列表添加一位好友的会员比例。Netflix 的好友功能上线时仅有 1%的会员使用，三年内增长至 5%，随后 Netflix 砍掉了该功能。当时的假设是，好友代理指标需超过 20%才能实现显著的留存率提升。

• 每月至少观看 15 分钟视频的会员比例。在 2007 年流媒体服务推出时，这一指标为 5%。如今，它已超过 90%。我们选择 15 分钟是因为这是最小的增量值——最短的电视剧集时长就是 15 分钟。（我确信 Netflix 如今仍在衡量类似的代理指标，但设置了更高的“门槛”——可能是每月观看至少 10/20/30/40 小时的会员比例。）

• 每月将至少六张 DVD 加入队列的会员比例。商品团队的任务是让会员轻松找到电影并将其添加到列表中。最初，该指标为 70%。随着时间的推移，我们将其提升至 90%。

• 在服务使用的前六周内至少为 50 部电影评分的会员比例。这一指标是我们个性化努力的代理指标。理论是，如果客户愿意为电影评分，他们就会重视 Netflix 提供的电影推荐。几年间，我们将这一指标从个位数低段提升至二十几的高段。

• 次日邮寄送达会员首选 DVD 的比例。关于我们的 DVD 邮寄服务，早期的一个洞察是，次日送达首选 DVD 至关重要。首次测量时，该指标为 70%。通过在美国设立五十个自动化 DVD 配送中心，我们将这一指标提升至 90%。我们还整合了每个配送中心的库存数据与商品系统。我们只推荐会员当地配送中心有货的影片。

在评估潜在指标时，请确保代理指标：

• 是可衡量的。 您能够找到、收集并测量相关数据。理想情况下，您可以在 A/B 测试中评估该指标，并且该指标有助于回答“我们是否应该推出此功能？”这一问题。在评估新产品策略时，请问自己：“在 A/B 测试中，我们会使用哪个指标来做出是否继续的决策？”

• 是可影响的。 您可以通过改变产品体验来影响该指标。

• 它不是平均值。 平均值的风险在于，您可能通过激励一小部分客户做更多事情来移动指标。然而，这可能不足以影响足够多的用户，从而改善整体产品体验。

• 它与您的高层参与度指标相关联。 对于 Netflix 而言，成功的代理指标与留存率是同步变动的。 长期来看，您希望通过大规模 A/B 测试来证明因果关系 。

• 指定新客户与现有客户。 随着 Netflix 的发展，我们学会了将精力集中在吸引新会员上。我们需要优化新会员的体验，以成为全球规模可观的服务。我们会先对新会员测试功能，然后根据积极结果向所有会员推广。现有会员有时会注意到变化并抱怨，但他们很少取消订阅。（偶尔，如果我们认为存在损害留存率的实际风险，我们也会对现有会员进行 A/B 测试。）

• 不可被操纵。 一位产品经理专注于客户服务。他的工作是让会员能够轻松自助解决问题，从而避免他们拨打我们的 800 客服电话。定义他职责的指标是“每千名客户的联系次数”，目标是将该指标降至每千名客户少于 20 次联系。但这位产品经理很快发现，他可以通过隐藏 800 号码来操纵这一指标。因此，我们修订了代理指标：“在两次点击内可找到 800 号码的情况下，每千名会员的联系次数。”

在 Netflix，我们有一个很大的意外发现：我们做决策很快，但找出正确的代理指标有时却要花上六个月。这需要时间来收集数据，看看我们能否推动这个指标，并确认代理指标与留存率之间是否存在因果关系。在速度与找到正确指标之间权衡时，我们选择了后者。让一个团队专注于错误的指标，代价是高昂的。

最终，我团队中的每位产品经理都能通过一两个有助于提升月度留存率的代理指标来衡量自己的绩效。

五、自下而上的工作方式

策略/指标/战术组合的关键在于确定一个高层级的产品策略，分配一个代理指标来衡量策略的有效性，然后集思广益一系列项目来推动该指标。如果你遇到”卡壳”，有时反过来做这个过程会有所帮助。

我经常让团队列出他们认为至关重要的所有项目，然后将它们归类到不同的”桶”中。每个桶的标签往往暗示了隐含的策略。例如，在”简单”产品策略的情况下，团队认为有一组项目很重要：

• 减少文本和解释

• 为新成员提供分步指南

• 利用客户支持分类数据来隔离错误

• 删除未使用的功能或特性

• 提供上下文相关的信息（渐进式披露）

• 提供便捷的自助服务系统入口

审视这份想法清单时，我们讨论了共同的主题，并提炼出了”简洁”这一假设。

如今的 Netflix 帮助中心——一个干净、留白的空间，通过搜索或常见问题清晰优先排序。

相比之下，Netflix的个性化努力则是自上而下方法的一个例子。我们首先确定了高层假设——打造高度个性化的体验将提升留存率——然后识别出一个代理指标，并头脑风暴出推动该指标的项目。

六、每个泳道的策略

“评分向导”作为明确品味策略的一部分，在2000年代末收集了大量评分数据。

到目前为止，我一直专注于定义公司的整体产品战略。组织内的每位产品负责人也必须明确阐述其小组的战略，这一点至关重要。我将以2006年Netflix个性化团队为例进行说明。当时，Todd Yellin是一个由工程师、设计师和数据分析师组成的团队的产品负责人（如今，Todd是Netflix产品创新副总裁）。

托德明白，产品团队的目标是提升用户留存率，并假设个性化网站体验有助于实现这一目标。他的首要代理指标是：

• 新会员在服务使用前六周内至少评价50部电影的比例。

理论依据是，如果会员愿意评价大量电影，说明他们重视评价结果，即个性化的电影推荐。

以下是托德策略的简化版本，以及相应的代理指标和项目

2006年前后，个性化泳道的产品策略

当时的思路如下：

• Netflix通过显式评分或隐式行为（如用户”悬停浏览”的影片或加入播放列表的影片）收集大量会员品味数据。

• 团队会收集每部电影的丰富数据——类型、演员、导演、是否属于”无需动脑的治愈系喜剧”，以及其他影片细节属性。

• 基于对会员电影偏好的深入了解以及每部电影的数据，匹配算法会将会员与个性化的电影选择连接起来。

随着时间的推移，Netflix调整了代理指标，并长期证明高度个性化的体验能提升用户留存率。如今，我将Netflix的个性化努力描述为一项长达十年的”信念飞跃”。我们花了十多年才证明个性化能改善留存率，但代理指标的稳步改善表明我们最终会成功。我们持续”加倍投入”个性化，因为所有代理指标都在不断优化。

2005年，我有一位产品负责人专注于以下每个领域：

• 个性化

• 新会员获取

• 社交（“好友”）

• DVD 商品销售

• 帮助与账户

• 二手 DVD 销售

• 广告

每位产品负责人都会与专属的工程师、设计师和数据分析师团队合作。他们能够清晰阐述其负责领域的高层级参与度指标、关键策略、代理指标及具体项目。

七、产品路线图

路线图是一个备受争议的话题。一方面，它们帮助团队看清所有项目如何组合在一起，对于拥有长周期项目的技术团队来说，提前了解即将开展的项目是有好处的。另一方面，考虑到哪些方案会奏效或不会奏效的不确定性，一份四个季度的路线图会带来虚假的信心。鉴于这种不确定性，很难准确猜测项目的时间安排。

当我分享路线图时，我会表达对下个季度项目的信心，但强调后续季度的内容和时间安排具有高度不确定性。近期会有大量学习成果导致计划发生变化。

这是 2005 年年中 Netflix 路线图的风格化版本：

这份跨越四个季度的滚动路线图，在2005年年中，表达了产品策略以及所有泳道和项目如何相互配合。

路线图阐明了产品团队的焦点和组织结构。一旦团队确定了各自泳道的策略、代理指标和项目，完成这项练习就变得直截了当。路线图是产品策略的产物——一种表达形式。

然而，路线图只能展示部分工作内容。它是一个高层次的视图，概述了每条泳道中的关键项目，并提供了对它们时间安排的最佳猜测。 在上述 Netflix 的例子中，缺失的是技术基础设施方面的工作。我还选择不包含帮助和账户方面的工作。

路线图讲述了一个关于产品团队整体战略可能如何随时间展开的故事。当我整理它时，我将公司董事会视为主要受众——他们不需要所有细节。

关于产品团队组织的一点说明：我倾向于采用这样的结构，即每位产品负责人都有一个清晰的代理指标，用以传达其领域内成功的样子。负责个性化产品的负责人Todd，他的指标是”在最初六周内至少评价50部电影的会员比例”。产品负责人Meghan专注于打造更简洁的客户体验，她的指标是”将至少三部影片加入队列的会员比例”。代理指标提供了明确的角色定位。

八、GLEe 模型

随着公司的发展，产品战略常会受到一些批评：

• 团队能够看到并理解各个项目，但却不清楚它们如何相互衔接。

• 投资者抱怨说，公司缺乏足够宏大的产品愿景。

• 产品团队感觉过于关注短期利益。

GLEe 模型帮助产品领导者制定产品愿景以应对这些批评。该模型鼓励团队：

• 胸怀大志，

• 从长远角度考虑，

• 描述一种分阶段、循序渐进的方法来打造一款“足以改变世界”的产品。

这一练习还能帮助产品领导者避免杰夫·卡根（Jeff Kagan）所阐述的”一次性成功”现象。这位金融分析师在反思雅虎的衰败时提出了这一观点。

GLEe 模型鼓励团队思考“下一步是什么？”并促使长期规划。要创造未来，你必须保持乐观，而长期思维能激发“一切皆有可能”的态度。我所说的长期，是指 3 到 5 年，在这个时间框架内，大多数事情都是可能的。然而，GLEe 模型远不止于此，它还鼓励产品领导者展望 10 到 15 年后的未来。

以下是 Netflix 产品愿景的阐述，如 2005 年所述。（仔细看每个单词的首字母，就能明白我为什么称其为 GLEe 模型。）

Netflix产品愿景

1. 在DVD领域做大做强

2. 引导下载

3. 全球扩张

这个模型看似简单，但接下来将深入探讨其推导过程及背后的思考逻辑。

Netflix最初以DVD邮寄租赁服务起家，其原始商业计划曾预测2002年实现数字传输，但流媒体服务直到2007年才正式上线。彼时互联网连接速度终于足以支持超越邮票尺寸的视频传输。到2007年，Netflix已有能力支付合理流媒体内容的授权费用。

我们预计三个阶段各将持续3至5年。第一阶段，”在DVD领域做大”，恰逢DVD播放器的推出和电子商务的增长——两大值得”顺势而为”的重要趋势。这一阶段使Netflix得以确立产品与市场的契合度，并为自己争取时间建立品牌和规模经济——这两项关键且难以复制的优势。

第二阶段，”引领流媒体”，始于2007年1月，到2010年，Netflix已开始在加拿大推出纯流媒体服务，开启国际扩张。全球扩张需要纯数字服务，因为将DVD邮寄服务与全球邮政系统整合对Netflix而言过于困难。

在流媒体篇章中，Netflix还将其设备合作伙伴扩展至全球几乎每一台电视、游戏机、DVD/蓝光播放器和移动设备。到2012年，Netflix通过其设备生态系统建立了难以复制的网络效应。

《莉莉海默》是 Netflix 的首部原创剧集，于 2012 年上线。

2012年，Netflix开启了第四个发展阶段：原创内容。早在2007年，Netflix曾通过”红信封工作室”尝试独家DVD内容，但以失败告终。然而到了2012年，Netflix推出了首部流媒体原创作品《莉莉海默》。次年，斥资1亿美元打造的《纸牌屋》成为全球爆款。到2020年，Netflix凭借难以复制的规模效应，在原创内容上投入了200亿美元。

如同产品战略，这三个阶段属于宏观假设，旨在勾勒初创企业未来10—15年的发展蓝图。虽然阶段划分偶有偏差，但确立明确框架能让团队看清各要素如何协同运作，并想象产品可能达到的规模。

GLEe模型也印证了，你无需同时推进所有事情。Netflix在推出流媒体服务前，专注DVD邮寄业务长达八年。他们必须先完成向流媒体的转型，才能拓展全球市场。最后，Netflix需要借助国际扩张带来的规模经济效应，才能对原创内容进行大规模投资。如今，Netflix正通过《黑镜：潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》等作品，尝试下一阶段的创新突破——互动式故事。

如今，Netflix 已覆盖全球市场，但中国是显著的例外。

审视GLEe模型的三个阶段与你的产品策略时，事情变得有趣起来。请注意Netflix个性化策略在其四个成长阶段中的重要性：

• 当Netflix在DVD业务上做大后，个性化技术驱动了高利润优质影片的营销推广。

• 在流媒体早期，当Netflix内容有限时，个性化推荐帮助会员从少量节目中筛选出”最适合”他们的内容。

• 随着Netflix全球扩张，个性化推荐帮助会员跨越国界，找到他们喜爱的电影。

• 如今，凭借原创内容，个性化推荐帮助 Netflix 合理调整内容投资规模。基于对 1.85 亿会员口味的了解，Netflix 可以合理预测 2000 万会员会观看《马男波杰克》，而 1 亿会员可能观看《怪奇物语》。基于充分信息的预测让 Netflix 能够明智地投入 200 亿美元内容预算。粗略估算，他们在《怪奇物语》上投入了 5 亿美元，在《马男波杰克》上投入了 1 亿美元。这种基于会员口味预测流媒体播放时长的能力，使 Netflix 既能打造小众内容，也能偶尔产出全球爆款。

能够制定支持公司多个发展阶段的高层产品策略实属罕见，但若能实现这一点，你将建立起难以复制的巨大优势。

九、GEM 模型

随着公司发展，产品策略有助于团队保持专注。然而，跨部门（尤其是产品、营销、销售和财务部门）之间经常出现目标不一致的情况。其中一个主要原因是各方对增长、参与度和变现的优先级存在分歧。GEM模型能够迫使跨职能团队对这些要素进行优先级排序，并帮助建立以指标为导向的组织。

2005年我加入Netflix时，公司拥有近两百万会员，年增长率达30%，作为产品质量和用户参与度指标的月度退订率约为4.5%。但当时的核心挑战在于向华尔街证明我们具备构建盈利业务的能力。首席财务官巴里·麦卡锡认为，若能实现更高利润，公司估值将提升并吸引更多投资。

以下是我们对增长、参与度和变现能力进行强制排序的结果，以及评估各要素所使用的指标：

GEM优先级排序（2005年）

1. 变现能力：以生命周期价值（LTV）和毛利率为衡量标准。

2. 参与度：以月度留存率衡量（可将其视为产品质量的代理指标）。

3. 增长：以会员年同比增长率衡量（2005年为30%）。

基于上述强制排序的优先级，我们优先推进了一些新项目。2005年，我们开始测试广告投放，尝试向会员出售二手DVD，并启动了大量的定价与套餐测试。我们的优先目标是实现盈利，以回答”Netflix如何打造更高利润率的业务？”这一问题。

最终，我们通过推出低价套餐并显著提升留存率，找到了提高DVD租赁业务利润的方法。我们保留了每月22美元、每次三张碟片的套餐，同时新增了每月15美元（每次两张碟片）和每月9美元（每次一张碟片）的套餐，这两个低价套餐均产生了显著更高的用户终身价值。

到2008年，我们确信能够实现盈利业务，于是调整了优先级，将目标设定为到2010年达到2000万订阅用户。我们希望向投资者证明，长期来看我们将拥有一个规模庞大且盈利的业务。以下是2008年修订后的强制排序：

• 增长

• 参与度

• 变现

此时，我们已有合理信心能够实现更高的利润率，因此优先事项转向了增长。在公司发展的不同阶段，优先事项会发生变化。每隔六个月左右重新评估这三个因素的优先级，是一个极好的习惯。

十、如何举办季度产品战略会议

随着公司的发展，一个关键挑战是让所有人保持一致。产品战略有助于团队成员步调统一，但我学会了过度沟通，以确保战略被充分理解和记住。同事们将我的沟通风格描述为”重复强调”，这个评价很中肯。

在 Netflix，我最初为每个泳道召开月度产品策略会议，后来演变为季度产品策略会议。随着时间推移，这个会议成为 Netflix 文化的一种机制。这是我们学习以符合 Netflix 价值观的方式行事的地方之一。（你可以在此处阅读 Netflix 文化手册这里 。）

Netflix文化的一个关键部分是让团队能够高度一致且松散耦合。”高度一致”意味着每个团队都理解整体产品策略以及他们如何为公司成功做出贡献。”松散耦合”意味着团队偶尔相互沟通，但避免陷入”紧密耦合”的陷阱——即每个决策都要咨询多个团队。

Netflix的另一个原则是”提供背景，而非控制”。其意图是通过策略提供背景，使专注的团队能够在没有规则或繁琐流程的情况下做出决策。

为了提供背景和高层一致性，我召集每个泳道的负责人参加季度产品策略会议。这个会议的目标是：

• 通过产品策略、指标和战术提供背景信息

• 确保整个产品组织的一致性

• 分享结果与经验教训

• 阐述未来的理论和假设

• 确定每个泳道的投资水平

还有一套与Netflix文化一致的指导原则：

• 采用CEO级别的沟通方式——不要为了新手而”降低标准”。

• 进行热烈的辩论。

• 使用幻灯片，但不必过度修饰，目标在于清晰阐述你的策略与测试结果，从而激发有意义的讨论。

• 控制参会人数。一旦会议室里超过十五人，会议效率便会下降，为避免过度耦合，应尽量减少产品与技术组织之外的人员参与。

• 这不是一个决策会议。如果产品负责人取得了成功的A/B测试结果，鼓励他们在会议前就推出新体验，目标是推动快速决策，而非拖慢节奏。

在Netflix，季度产品战略会议带来了三个间接成果：

• 会议成为了公司文化的一种机制，领导者们习得了体现Netflix文化的技能、行为与价值观。

• 会议塑造了一个以结果为导向的组织。如果你的产品领域推动了其代理指标的增长，就能获得更多资源，反之亦然。

• 你开始了解哪些产品领导者具有影响力，随着时间推移，也能看出哪些领导者的技能未能随着公司成长而相应扩展。

这三项成果都意味着，季度会议对公司的整体文化产生了直接影响。

季度产品策略会议如今如何运作

偶尔，我会协助公司筹备并执行季度产品策略会议。产品负责人主导会议，确定参会人员，并管理日程安排。

会议前一天，产品负责人通过Google幻灯片或文档分享以下材料：对整体产品策略的重新阐述，包括产品愿景（GLEe）、产品策略锁定（策略/指标/战术）、高层优先事项（GEM），以及滚动更新的四个季度路线图；下季度关键项目；与整个产品团队相关的洞察，通常由客户研究、设计或数据团队的负责人分享。

相应地，每个泳道的产品负责人会提前分享以下材料：泳道的产品策略（包括其策略锁定和滚动四季度路线图）；过去一个季度的成果与经验教训；下一季度的关键假设，以及产品负责人如何评估成功或失败。

提前一天分享材料有助于广泛参与，”想要参与，就得付出”。

制定议程

以下是首次季度产品战略会议的粗略大纲：

1. 由产品团队负责人阐述高层战略，核心团队成员也可分享与在场所有人相关的见解（30—60分钟）。

2. 每位产品负责人介绍各自泳道的策略，目标是实现演示与讨论各占50%的平衡（根据泳道数量，每条泳道分配30至60分钟）。

3. 会议结束前的总结环节，用于开展自由讨论、辩论未决问题，并确定哪些信息应广泛传达给团队外部人员（60分钟）。

4. 我在一天中安排了有意义的休息时间。如果团队进度落后，我们偶尔会跳过这些休息（四次15分钟的休息，加上30到60分钟的午餐休息）。

会议结束后：

• 我让参与者完成净推荐值调查，以了解哪些方面做得好，哪些方面可以改进。目的是让每次会议都比上一次更好。

• 会后让所有参与者一起用餐是件好事。经过激烈的辩论后，你需要时间来重建关系。

• 有时，实时梳理所有问题并不容易。通常会有一些议题需要与更小的团队进行讨论。

• 总结当天的事件是一个很好的习惯——尤其是结果与学习、方向变化，或其他将影响公司的决策。你可以在公司会议、董事会或高管会议上分享这份清单。在下一次季度产品策略会议上参考这份清单，也有助于强化进展。

细节方面：我发现离开办公室开会有助于减少干扰。如果某个泳道的产品负责人没有实质性的成果或议题，也可以不进行汇报。通常，我会将这些泳道安排在日程的后段，以防前面的团队超时。将这些产品负责人安排在日程末尾的做法被称为“红衫”——这是对《星际迷航》中穿红衫且经常牺牲的军官们的致敬。

结论

一场好的会议就像一部电影。它有剧本、惊喜与意外、戏剧冲突，还有结局。我们总会聚在一起吃晚餐、喝啤酒。

在Netflix，季度产品战略会议成了一种文化机制。它：

• 强化了公司对求知欲、勇气和坦诚的价值观，

• 通过战略提供了增强背景认知的方式，

• 并让各领域的专家能够快速做出决策。

但请不要”照搬”Netflix的文化或我们执行季度产品战略会议的方式，请通过实验来发现最适合你的方法。

十一、案例分析：Netflix 2020

随着公司的发展，产品战略也在不断演变。以下是 Netflix 如今可能如何传达其产品战略。这一模拟战略的目的是：

1. 展示产品策略如何演变，以及

2. 阐述策略模型。

GLEe 模型

在本产品策略系列的前文中，我概述了 Netflix 在初创阶段如何希望“做大”、“领先”和“扩展”。下面我补充了公司当前的关注点，以及一个推测性的下一步，这可能在五到十年内获得显著发展势头：

1. 做大 DVD 业务

2. 引领下载服务

3. 拓展全球市场

4. 原创内容

5. 互动式叙事

如同产品战略，这些阶梯式创新都是关于产品未来的假设。然而，“GLEe”模型没有理由止步于三个步骤。随着公司的发展，可以将该模型进一步延伸至未来。

如今显而易见，原创内容对 Netflix 至关重要，但早前的原创内容项目“红信封工作室”在 2008 年遭遇失败。然而到了 2013 年，《纸牌屋》大获成功，为 Netflix 数百部原创电影和电视剧铺平了道路。

关于 Netflix 下一步发展的一个假设是互动式叙事。在儿童互动冒险故事《穿靴子的猫》取得成功后，Netflix 又推出了两部互动作品：《黑镜》的《潘达斯奈基》和互动版《坚不可摧的吉米·施密特》。

“GLEe 模型”旨在鼓励产品领导者进行长远且宏大的思考。几年后，我们就会知道互动叙事是否将成为 Netflix 的下一个重大突破。

金米应该“亲热”还是“筹备婚礼”？你来决定。

DHM 模型

如今，Netflix 正在测试许多高层次的产品假设，但我概述了四个我认为最重要的策略。每一个都有潜力以难以复制、提升利润的方式让客户感到愉悦：

• 个性化。 这一能力让会员能够轻松找到并观看他们喜爱的电影，同时也难以被复制。个性化还通过基于对多少会员会观看某部电影或电视剧集的预测，使 Netflix 能够“合理调整”其内容投资，从而提升利润率。

• 原创内容。Netflix 的独家内容让客户感到愉悦。公司继续利用其难以复制的规模经济优势，在内容上的投入几乎是其最接近竞争对手的两倍。

• 更佳的观看体验。Netflix 投资于能让会员观看体验更佳的工具。例如：超高清视频/音效、自定义播放速度，以及大量无论会员使用何种设备和带宽都能“顺畅运行”的难以复制的技术。

• 互动叙事。Netflix 正在为制片厂打造创作互动故事的工具，并为会员提供“选择自己的冒险”的体验。请注意，Netflix 并不与其他流媒体服务竞争。它争夺的是消费者屏幕时间的份额，并希望在消费者在 Netflix、Fortnite 和 Instagram 之间做出选择的那一刻赢得“关键时刻”。

我相信 Netflix 还关注许多其他高层假设。尽管如此，上述每个产品策略都有可能以难以复制、提升利润率的方式让 Netflix 会员感到愉悦。

GEM 模型

二十年后，Netflix 的会员数量仍在快速增长。以下是该公司如今可能如何对增长、参与度和变现进行优先级排序：

我认为 Netflix 将继续优先追求增长，以建立规模经济、壮大品牌，并通过其硬件合作伙伴建立更显著的网络效应。其次，Netflix 将寻求通过将额外利润再投资于原创内容来提高其经济效率。第三，Netflix 将继续提升用户参与度，以月度留存率衡量。然而，由于月度取消率仅为 2%，这一指标越来越难以改善。

SMT 锁定

下面，我在左侧概述了四种产品策略，以及每种假设对应的代理指标和战术：

我将聚焦于“更佳的观看体验”策略，重点突出其与代理指标和战术的关联。理论认为，体验到卓越画质和音质的会员更不可能取消 Netflix 服务。然而，产品团队需要一个更敏感的代理指标，因为留存率难以轻易改变。我推测，“每月观看时长至少 40 小时的会员比例”是一个合理的代理指标——更多的观看将提升留存率。可能改善观看体验的两个项目包括：改善外语片名的口型同步，以及为所有硬件合作伙伴推出基于服务器的用户界面，确保会员在电视上获得最新的浏览和观看体验。

滚动四季度产品路线图

以下是我推测的路线图，从2020年第三季度开始：

关键策略位于左侧，你可以看到针对各策略的项目何时启动。再次强调，这是一个虚构的练习，旨在展示路线图的概念。

本路线图展示了产品策略和项目如何随时间逐步落地，也说明了各个部分是如何相互衔接的。

再次强调，我展示的所有内容均为推测性分析。我如今重新将产品策略框架应用于 Netflix，以展示产品策略的演变过程。我们将拭目以待，看这篇文章能否经得起时间的考验。

十二、创业公司案例研究：Chegg

2010年，我以首席产品官的身份加入Chegg。这家公司成立于2001年，最初定位为”面向大学生的Craigslist”，但直到2008年推出教科书租赁服务后才获得发展势头。在Chegg工作的第一年结束时，我们创造了1.5亿美元的收入。

GLEe 模型

以下是我在2010年将GLEe模型应用于Chegg的方式：

Chegg产品愿景

• 在教科书领域做大做强

• 引领电子教科书

• 扩展到其他学生服务（就业、实习等）

很明显，我们可以在教科书租赁业务上做大做强。我们的服务为学生提供了巨大的价值，他们只需花50美元租一本教科书，而不是花200美元买一本新书。一个能证明我们让大学生感到满意的明显迹象是：我们的净推荐值迅速从50分提升到了70多分。

与Netflix类似，我曾以为Chegg会在3到5年内从实体配送转向数字服务，但我错了。电子教科书转型至今仍未实现，原因有三：

1. 虽然我预期学生会是早期采用者，但他们恰恰相反，学生对实体书怀有一种怀旧的情感。

2. 纸质教科书具有学生珍视而电子教科书无法比拟的优势，最明显的就是能用荧光笔标注重点。

3. 出版商坚持将电子教科书定价接近新纸质教科书的价格，他们无意颠覆利润丰厚的纸质教材业务。

与大多数涉及消费者科学的事物一样，上述见解如今看来相对显而易见，但发现过程却十分漫长。

随着教材租赁业务的发展，我们将目光投向了新的领航领域：作业辅导。我们最初提供教材中所有答案的逐步解析，后来扩展到其他作业辅导领域——写作指导、在线辅导、记忆卡片——从而推出了名为”Chegg Study“的月度订阅服务。如今，Chegg近半收入来自其数字服务。

因此，在2012年，当电子教科书显然不会成为我们业务的重要部分时，我们修订了”GLEe”模式：在教科书租赁领域做大做强；引领作业辅导服务；拓展至其他学生服务领域。

Chegg仍处于其更广泛的”学生服务”阶段的早期，但他们终将达成目标。他们现在是一家上市公司，营收接近4亿美元，市值达100亿美元。

DHM 模型

以下是我们探索出的理念，旨在让客户满意、建立难以复制的优势，并创造利润：

让客户满意

• 通过低价教科书租赁提供超值服务。

• 通过数字化的”边等边读”电子教科书功能，快速提供教科书访问。

• 提供21天退货政策，以防学生退课或教授不使用该教科书。

• 为教科书末尾的所有问题提供分步解答。

• 在校园书店设置自助服务终端，方便学生租借教科书。

• 让学生能够买卖课堂笔记。

难以复制的优势

• 构建”学生图谱“。我们为每个校园的所有课程建立了数据集，其中包含课程涉及的所有教材和内容。

• 开发独特的个性化技术，利用上述学生图谱数据构建这一能力。

• 通过大批量采购二手教科书实现规模经济。

• 打造病毒式传播的品牌，借助巨大、醒目的橙色箱子在校园内广泛扩散。

• 通过”作业帮助平台”构建网络效应，让全球的导师在Chegg平台上提供答案。

提升利润率

• 持续对教科书租赁进行价格测试，精准把握销量与利润之间的平衡。

• 尝试免费与付费配送的对比实验。

• 通过每盒附赠免费物品，以及网站横幅广告和赞助区域/服务，开展广告/赞助业务。

• 探索电子教科书及其预期带来的高利润数字服务。

在梳理上述”DHM”理念与实验时，我们提炼出了以下产品策略。

• 学生关系图谱

• 个性化

• 社交功能（基于学生关系图谱数据的类 Facebook 动态消息流）

• 价格与选择

• 高利润的数字服务

• 建立品牌、提升知名度并促进试用

战略、指标、战术的锁定组合

以下是Chegg在2011年前后的锁定组合：

这些策略大多在不同程度上取得了成功，唯独我们的社交策略例外：我们构建了一个类似Facebook的信息流，但未能获得用户关注。然而，由校园里那些醒目的橙色大箱子所强化的品牌，确实经历了病毒式的增长。

这些策略大多在不同程度上取得了成功，唯独我们的社交策略例外：我们构建了一个类似 Facebook 的信息流，但未能获得用户关注。然而，由校园里那些醒目的橙色大箱子所强化的品牌，确实经历了病毒式的增长。

GEM 模型

当我加入Chegg时，我们曾就增长、参与度和变现的优先级展开辩论。我们的首席执行官Dan Rosensweig对我们筹集资金的能力充满信心，并将”GEM”的优先级排序如下：

1. 增长，以学生账户和收入的同比增长来衡量。

2. 参与度，通过六个月教材留存率、净推荐值以及后来的作业辅导月度留存率来衡量。

3. 变现能力，通过利润、现金流量和单位经济性来衡量。

我们的首席财务官格雷格更担心的是，我们能否证明教材租赁业务模式的可行性。当时，我们凭信念认为可以花50美元购买一本二手教材，然后在三年内出租三次，从而实现盈利业务。不幸的是，证明这一模式需要三年时间，而我们无法简单地按下暂停键——初创公司的使命就是快速成长。

丹和格雷格的不同意见造成了大量紧张气氛。最终，上演了一场”笼中格斗”，他们达成一致，按以下优先级排序：

1. 增长

2. 参与度

3. 变现

丹对自己融资能力的信心，最终压倒了格雷格希望放慢节奏以验证单位经济模型的意愿。这没有标准答案——典型的”你永远不知道未选择的路通向何方”的困境。但我们确实成功完成了多轮融资，验证了商业模式，并实现了年均25%的增长。2013年底，我们带领公司成功上市。

滚动四季度产品路线图

以下是我制定的产品路线图。和往常一样，我强调下一季度的项目会按时推进，但对后续季度的交付能力则有所保留。我重申了下一季度将积累大量经验，计划很可能会随之调整。不过，这份涵盖四个季度的产品规划，清晰地展示了各业务泳道如何协同运作，以及各项战略将如何逐步落地。

和往常一样，路线图并未包含所有项目。我没有详述非面向客户的项目（比如上市所需的财务系统）。这份路线图提供了相对宏观的视角，展示了产品战略可能如何随时间推进。

本产品策略系列的最后一篇文章将所有练习整合到一篇文章中，以便你能够循序渐进地制定产品策略。我还提供了Google幻灯片，供你”填空”以构建一个SWAG——即一个粗略大胆的猜测——关于你的产品策略。

一、客户与市场认知

好的产品策略能够清晰地划分目标客户群体和非目标客户群体。糟糕的产品策略要么忽略客户细分，要么试图迎合所有客户群体。

好的产品策略会对市场、竞争对手以及产品当前地位进行客观评估。糟糕的产品策略要么轻视竞争对手，要么完全忽略这些因素。

好的产品策略能够清晰地阐明客户需求。好的产品策略会精心策划并创造性地解决这些需求中的恰当子集。糟糕的产品策略则会列出一长串优先级或“战略目标”，试图满足所有客户需求。

二、竞争策略与权衡取舍

好的产品策略会慎重考虑是与现有企业正面竞争，还是另辟蹊径。糟糕的产品策略则会在没有对各种选择和行业趋势进行严格评估的情况下，随意选择其中一种策略。

好的产品策略会强调权衡取舍，并阐明这些权衡取舍的理由。糟糕的产品策略则会回避权衡取舍，试图“满足所有人的所有需求”。

三、资源利用与优势维持

好的产品策略会充分利用公司现有的优势（例如配套产品、分销渠道、合作伙伴关系等）。糟糕的产品策略要么忽略这些优势，要么高估它们对产品成功的潜在影响。

好的产品策略主要依靠公司和团队的长期优势来提高成功几率。而糟糕的产品策略则依赖于一些可能在短期内带来优势，但随着时间的推移更容易被竞争对手抵消的因素。

四、差异化与衡量指标

好的产品策略能够通过价值主张在市场中实现产品差异化。糟糕的产品策略则只会空谈想要成为“最好的”、“最令人愉悦的”、“世界一流的”等等，却没有充分阐明实现这些目标的具体产品选择。

好的产品策略会识别出成功的领先指标和滞后指标，无论它们是衡量标准还是里程碑。糟糕的产品策略要么忽略成功指标，要么错过领先指标。

五、公司影响与执行落地

好的产品策略能够清晰地展现其对公司的积极影响，体现在对公司各项指标的影响以及所创造或提升的资产上。它建议仅在增加投资的回报超过公司的机会成本时才增加投资。糟糕的产品策略则无法对公司层面的潜在收益提供严谨的分析。

优秀的产品战略充分认识到执行的重要性。它通过将拟议的产品选择与高层行动计划及相关风险相匹配，从而促成全组织范围内的决策和行动。糟糕的产品战略则无法将拟议的选择与协调一致的行动相匹配。

六、高管视角与表达方式

好的产品策略能为公司高管提供关于领域和产品的全新视角。糟糕的产品策略则试图迎合高管们对产品发展方向的既有观念。

好的产品策略之所以鼓舞人心，是因为它生动、严谨且切实可行。糟糕的产品策略则试图营造一种富有远见和雄心勃勃的氛围，通常使用空洞的言辞和不切实际的空想。糟糕的产品策略读起来往往像是一篇祷文。

好的产品策略源于深刻而细致的思考，但表达方式要简洁易懂，便于记忆和复述。糟糕的产品策略则空泛或晦涩难懂。

七、长期目标与短期共识

好的产品策略着眼于长期业务成果，而糟糕的产品策略则追求短期共识。

一、概述

最终，赋能产品团队的核心在于赋予团队解决难题的任务，并给予他们自主解决问题的空间。

赋能产品团队*：对结果负责，并拥有较大决策自主权来发现和交付解决方案的产品团队。

但是，我们该如何决定哪些问题应该由他们来解决呢？

回答这个问题正是产品战略的核心所在。

值得注意的是，我遇到的大多数产品组织甚至都没有产品战略。

他们手头不乏正在推进的功能和项目，而且所做的一切都有其理由，但正如你将看到的，他们并没有产品战略。

如果你还没看过这段精彩的 《南方公园》短片关于“内裤生意”的，我建议你暂停一下，花一分钟看看（如果你是在上班时观看，可能要注意音量不要太大）。

说真的，这正是我在走访的许多公司中所看到的情况。他们拥有的产品团队更准确地说是功能团队，他们整天埋头苦干，不断推出功能，却很少更接近他们期望的结果。

功能团队*：按预先指定的功能或项目执行开发任务的团队，通常对结果缺乏完整责任。

这导致了两件事：第一，存在大量令人沮丧的浪费努力（主要归因于他们对产品路线图的依赖）；第二，他们没有将足够的集中智力投入到最重要的事情上，以实现公司所需的结果。

你可能会好奇，为什么这么多公司没有一套好的产品策略。我自己也常常思考这个问题。

“不是计算失误，糟糕的战略是对制定良好战略所需艰苦工作的主动回避。选择回避的一个常见原因是选择带来的痛苦或难度。当领导者不愿或无法在相互竞争的价值观和各方之间做出选择时，糟糕的战略便是其后果。”

—— 理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》 中所述

那么，产品战略到底是什么，为什么它如此重要？

“战略”一词含义模糊，因为它存在于几乎所有事物的各个层面——商业战略、融资战略、增长战略、销售战略、发现战略、交付战略、市场进入战略……

无论目标是什么，你的战略就是你计划如何实现该目标的方式。战略不涵盖细节；那些是我们用来达成目标的战术。战略是整体方法，以及选择该方法背后的理由。

尽管战略有多种形式，但我在此关注的是产品战略。简而言之，它意味着：我们如何在满足公司需求的同时，将产品愿景变为现实？

我遇到的许多公司都有目标（例如收入翻倍），也有产品路线图（即战术），却找不到任何产品战略。

就产品团队而言，产品战略帮助我们决定要解决哪些问题；产品探索帮助我们找出能实际解决问题的战术；而产品交付则构建出解决方案，以便将其推向市场。

那么，为什么产品战略如此困难？

因为它要求大多数公司难以做到的四个方面：

第一，愿意在真正重要的事情上做出艰难的选择；

第二，涉及生成、识别并利用洞察；

第三，涉及将洞察转化为行动；

第四，涉及积极的管理，而非诉诸微观管理。

选择意味着专注。决定你真正需要做的少数几件事，因此也就决定了所有你不会去做的事。

但我无法告诉你，我去过多少家公司，他们在某面墙上或电子表格上列着整整50个主要目标或计划。

每个产品团队都向我抱怨，他们真的没有时间专注于自己团队的产品工作，因为他们的义务已经覆盖了超过100％的可用时间，更不用说那些“维持运营”的工作和处理技术债务了。

此外，这50个主要目标或举措中许多都是真正的难题，仅靠十几个不同产品团队各自分得一小块时间且缺乏明确归属，几乎不可能产生任何实质性影响。

因此，专注源于认识到并非我们做的每件事都同等重要或具有影响力，我们必须选择哪些目标对业务真正至关重要。

产品战略始于专注，进而依赖于洞察。

而洞察则源于研究与思考。

这些见解源于对数据的分析以及从客户身上学到的东西。这些见解可能涉及我们的业务动态、我们的能力、新兴赋能技术、竞争格局、市场演变趋势，或是我们的客户。

一旦我们确定了哪些事项至关重要（聚焦），并研究了全局以识别杠杆和机遇（即洞察），那么我们就需要将这些洞察转化为行动。

在一家重视赋能型产品团队的公司里，这意味着要决定哪些目标应由哪些产品团队来推进，并为这些团队提供必要的战略背景，以便他们能够解决我们需要他们解决的问题。

但我们的工作并未就此结束，因为产品战略从来都不是一成不变的。

当产品团队追求各自目标时，有些团队进展更快，有些需要帮助或遭遇重大障碍，有些发现需要与其他团队协作，有些意识到自身缺乏关键能力，或者遇到其他上百种可能的情况。

妥善管理这一过程需要聪明且投入的领导者践行服务型领导力。

在我职业生涯的大部分时间里，我一直在研究产品战略。经过数十年的实践，我认为自己在这方面还算擅长。我最喜欢的活动仍然是解决难题（产品探索），但如果要我选择，我会说产品战略是更重要的技能，当然也更具挑战性。

二、聚焦

我指的不只是决定做什么和不做什么，而是挑选那少数几件真正能产生影响的事情。

这是另一个类似“公司是否关心客户”的话题；在我遇到的几乎每家公司中，领导者们都已经相信自己相当擅长聚焦。

但通常，公司的领导者在这个话题上需要一次现实检验。

他们认为至关重要、且必须在本季度或本年度完成的事情数量，往往多出了一个数量级——我是字面意义上的。不是2—3件真正重要的事，而是至少有20—30件。

平心而论，我理解为什么这些关键领导者相信自己相当擅长聚焦。

他们已经开了无数次会议，在会上同意了许多他们真正想做、但今年却无法完成的事情。所以，从他们的角度来看，他们认为自己已经知道什么叫说“不”和做出牺牲。

这在很大程度上反映了领导者觉得需要下很多赌注，而非选择最佳或最有影响力的赌注；害怕错过；需要应对每一个竞争对手；应对每一笔流失的交易；满足每一个客户需求；这些都是可以理解的反应。

但在这种情况下，他们需要干预，并重新定义“专注”在产品组织中的真正含义。根据我的经验，许多组织都需要这种干预。

让我们谈谈一个不懂得专注于真正重要事物的组织是什么样子的。

大约五年前，潘多拉的一位高管分享了“潘多拉优先级排序流程”，该流程发表在同样出色的《First Round Review》上。这位高管分享了公司决定做什么和构建什么的流程。

我未曾与他们共事，但读到这篇文章时，我立刻意识到产品战略的完全缺失，尤其是缺乏聚焦。这并非糟糕的产品战略，而是根本没有产品战略。

再加上他们依赖功能团队，且毫无真正产品管理的迹象，显然这会导致大量功能被构建，但成果或创新却寥寥无几，公司也难免走向衰落。

而在接下来的几年里，我们亲眼目睹了这一切。一只在 2011 年以每股 16 美元 IPO 的股票持续下跌，直到股价约 8 美元时，他们终于被 “解脱了痛苦”。

多年来，我一直将这篇文章作为“如何不做好产品”的典型案例来分享。

许多公司都采用某种类似的、由利益相关者驱动的路线图流程，本质上是在试图找到一种“公平”的方式，将工程能力分配给不同的业务利益相关者。

这又是一个明显的例子，说明功能团队努力服务于业务，而产品团队则致力于以对业务有利的方式服务于客户。

尽管这种做法很常见，但它尤其明显地体现了产品战略的缺失、真正重点的缺失，以及更广泛意义上的产品领导力的缺失。

公平地说，这种工作方式很少是产品负责人所期望的；相反，通常是 CEO 和利益相关者希望这样运作，而产品负责人被迫充当协调者的角色。

无论原因是什么，这都是一个公司在排序优先级，但并未真正聚焦的例子。

用这种方法很容易产生工作，但难以产生成果：

“产生活动并不是问题；事实上这很容易。正因为容易，真正的问题反而更难解决。问题在于完成正确的事情——那些重要的事情，那些会产生影响的事情，那些公司为了确保成功而努力实现的事情。”

—— 斯蒂芬·邦盖

这是领导力中最重要的教训之一，成功的领导者都以某种方式领悟到了这一点。

尽管我在职业生涯早期就学到了这一点，但这个教训深深烙印在我脑海中，我发现这一原则在科技业务的诸多方面都适用。

当我刚成为一名软件工程师，在惠普应用研究实验室工作时，我刚刚大学毕业，这意味着我对理论有所了解，但对实践知之甚少。

当时我们的工作方式采用了一种如今被称为“结对编程”的做法，我与一位经验丰富得多的工程师搭档，我们“一起”编写软件。我之所以用引号，是因为实际上大部分代码都是他写的，而我主要是观察和提问。

我们当时处理的是相当底层的系统软件，这类产品在当时——如今某些类型的产品依然如此——性能至关重要。系统和应用程序常常慢到无法使用，因此“性能优化”是我们持续承担的责任之一。

好消息是，我们检查的几乎任何代码区域，都不难想到重构以提升性能的方法。我不断指出可以改进的地方，但他始终只说“可以改，但没必要。”

最后他说：“好了，该处理性能问题了。”接着他打开了性能分析工具，让我们能测量软件的性能表现，并清晰地看到时间究竟消耗在哪里。

他指出，虽然几乎整个代码库都能优化，但其中绝大部分努力根本无关紧要。事实上，这些优化甚至不足以让用户感知到。

然而，有少数几个地方几乎消耗了所有时间，如果能改进这几个关键区域，就能产生实质性的影响——这才是我们需要聚焦的方向。

他指出，在大多数组织中，他们告诉每个人“性能很重要”，因此每个团队都在性能上投入一些精力，但绝大多数这些工作毫无意义，而在少数几个本可以产生影响的领域，却得不到足够的集中关注。

这是一个关于专注力力量的非常具体的例子，但更普遍地说，这正是我在许多公司中看到的关于专注和产品策略的情况。

如果不“选择你的战场”并专注于少数真正关键的问题，那么大部分正在进行的工作都不会产生影响力，而对于真正重要的优先事项，又缺乏足够的关注来真正推动进展。

专注于少数真正关键的问题也有一个非常实际的原因。

大多数科技产品从业者都了解在制品（WIP）限制的概念。在使用看板等交付流程的产品团队中，这一概念尤为常见。

其核心思想是，如果我们限制产品团队在任何时候同时处理的任务数量，就能完成更多工作（吞吐量）。对大多数团队而言，这个数量通常为数个事项。如果没有这些限制，工作就会在瓶颈处堆积，导致我们不断切换上下文，最终交付的成果反而更少。

这不是一个难以理解的概念，大多数产品团队每天都在见证这一现象。

然而，尽管这一概念在产品团队层面确实有用，但在更广泛的产品组织层面，它变得至关重要。

当一个组织同时有20个、30个甚至50个“高优先级目标、计划或项目”在推进时，我们面临同样的问题，只是情况严重得多。

首先，如果你有哪怕20个高优先级的计划，这很可能会压垮你的组织，每个团队都会疲于应对这些计划，而不是专注于服务客户——或者追求他们团队自身的使命。

其次，对于组织而言，尤其是领导层，每项高优先级的任务或举措都伴随着实际成本，涉及管理时间、决策、监控与追踪、人员配置等诸多方面，而同样的在制品限制概念在此同样适用。

归根结底，如果一个组织一次只专注于少数几项关键工作，就能完成更多重要任务。

因此，我们必须依据真正重要的事项来挑选战场，并限制同时着手解决重大问题的数量。

每一个优秀的产品策略都始于这一核心关注点：

“好的战略通过将精力和资源集中在一个或极少数关键目标上，从而实现一系列有利结果。”

—— 理查德·鲁梅尔特

如果领导者不愿或无法做出这些选择，那么产品战略从一开始就注定失败。

洞察

你可能听过这样的故事：关于客户行为的洞见如何推动早期 Netflix 实现快速增长与盈利；关于新用户引导的洞见如何促使早期 Facebook 爆发式增长；或是关于客户试用体验的洞见，如何让 Slack 和 Salesforce.com 像野火般在企业间迅速蔓延。

在本文中，我们将探讨这些关键洞见从何而来，以及如何确保你能发现它们——因为它们可能隐藏在你收集的成千上万其他数据点之中。

在我们深入探讨之前，有几件事需要先说明清楚：

首先，如果你期望找到某种按部就班的操作手册或框架来得出这些洞察和扎实的产品战略，那我直接告诉你，这里没有，省得你浪费时间。

正如我在整个系列中一直强调的，产品战略需要真正的努力和思考：

“好的战略……并非源自某种‘战略管理’工具、矩阵、图表、三角形或填空式方案。相反，一位有才华的领导者会识别出局势中的一两个关键问题——那些能成倍提升努力效果的支点——然后集中力量与资源于其上。”

—— 理查德·鲁梅尔特

其次，在我所知的每一个案例中，包括我自己能够为产品战略做出贡献的每一次经历，这种从未在缺乏真正准备的情况下发生。

你或许会在淋浴时灵光一现，但那只是在你花费数小时研究数据、客户、赋能技术和行业之后才可能发生。

战略背景中的信息——公司目标、公司记分卡／仪表盘以及产品愿景——是任何重大洞察的基础。因此，研究这些内容都是作为产品领导者“做好功课”的一部分。

第三，重要的是要认识到这些洞察可能来自任何人或任何地方。你可能会在 Stratechery 的行业分析、与销售人员的交谈、一项新的赋能技术、客户看似随意的评论或一篇学术论文中找到灵感。

但如果没有这种准备，即使洞察就在眼前，你也可能无法识别。我在这里想强调的是，你永远不知道什么能帮助你串联起线索，所以请始终保持警觉和开放的心态。

尽管如此，有四个持续有效且极具价值的洞察来源，优秀的产品领导者会将大部分清醒时间用于思考这些方面：

1、定量洞察

在我们所做的大部分工作中，构成成功产品战略基础的重大洞察都源于对产品数据的分析。尤其是与你的商业模式、获客漏斗、客户留存因素、销售执行数据以及数百个其他反映公司状况的重要指标相关的数据。

你可能对哪些客户对你的产品反应最佳有自己的理论，于是你进行分析，并意识到在某些情况下，你的产品具有显著的优势。你意识到，你要么可以寻找更多类似的客户，要么努力在其他类型的客户中复制这种动态。

通常，你会对数据产生一些想法，然后需要设计一个测试来获取你所需的具体数据。这是正常的，你的组织越早擅长进行这类实时数据测试，你获得持久成功的可能性就越大。

如今，产品团队几乎持续不断地进行实时数据测试是很常见的。每次测试你都会学到一些东西，但偶尔，你会学到真正重要的东西，一个潜在的有价值洞察。

关键在于，你要有足够的知识去识别这一学习成果，然后将这一学习成果转化为有意义的行动。

2、定性洞察

用户研究的核心在于洞察，正因如此，我非常推崇在组织中配备强大的用户研究人员。他们产生的洞察大多是定性的，因此不具备“统计显著性”，但别被这一点迷惑——定性洞察往往意义深远，甚至能彻底改变公司的发展方向。

用户研究界通常将洞察分为两类。第一类是评估性洞察，本质上是指，我们从测试这个新产品创意中学到了什么？它是否奏效？如果没有，原因是什么？第二类洞察是生成性洞察，这意味着，我们是否发现了之前未涉足、但或许应该去探索的新机会？

这实际上是产品团队中一个非常常见困惑的根源。在大多数情况下，在产品探索中，我们的学习是评估性的。我们已经被要求解决一个问题，所以我们不会主动寻找其他问题来解决——我们专注于找到一个真正有效的解决方案。

我们当然有很多产品想法，我们会用原型在真实用户身上测试这些想法，并且我们能很快了解到这个产品想法可能成功或失败的主要原因。

但每当我们与用户和客户互动时，我们都有机会更深入地了解他们，有时我们会发现比当前正在探索的更大的机会。即使他们喜欢我们正在测试的新事物，如果我们保持开放心态，我们可能会意识到存在一个更大的机会。这是生成性洞察的一个例子。

或者，即使产品团队并未主动针对某个特定问题进行探索，但作为团队每周与用户和客户互动的一部分（你确实在这样做，对吧？），我们也会发现新的、可能很重要的问题需要解决，或者未被满足的需求。

太多组织要么没有持续进行这种对客户的了解，要么即使进行了，也没有建立起利用这些洞察的机制，因此这些学习成果往往被忽视。

3、技术洞察

赋能技术不断变化，偶尔会出现一种新技术，让我们能够以新的、刚刚成为可能的方式解决长期存在的问题。

如果技术是全新的，你的团队中很可能没有人接受过这项新技术的培训，这一事实最终会吓跑许多领导者，或者他们偶尔会认为必须与具备必要经验的第三方合作。但如果这项技术对你很重要，你的公司就需要学习这项技术。

好消息是，这通常并不难。你最好的工程师们可能已经在考虑这项技术，并且很乐意有机会进一步探索。

在最佳组织中，往往是工程师识别出这些赋能技术，并主动将可能性带给领导者，通常以原型的形式呈现。

4、行业洞察

从整个行业中总能学到很多东西。我指的不只是你的竞争格局，还包括主要行业趋势、可能与你所在行业相关的其他行业洞察，以及世界其他地区类似市场的见解。

我之前写过我最喜欢的行业洞察来源，但总有一些分析师几乎覆盖每个领域，你应该关注那些你认为最优秀的分析师。

不少 CEO 认为获取这些行业洞察的最佳方式，是将其外包给麦肯锡、贝恩或波士顿咨询等管理咨询公司。

我对此持复杂态度。这些公司的人才通常非常出色，但他们面临两大不利因素。首先，他们的关注点和经验几乎总是集中在商业战略上，很少涉及产品战略（而且他们往往甚至不知道两者的区别）。其次，他们参与项目的典型时长，通常不足以让他们深入了解你的业务，从而开展真正的产品战略工作。

因此，结果是他们的见解通常不被产品负责人或产品团队视为相关。部分原因在于，他们的见解确实不相关，但另一部分问题在于，第三方发现的见解很容易被忽视。

我发现，如果你能招募到这些管理顾问中的一位加入你的产品组织，他们往往可以被培养成非常出色的产品经理和产品负责人。

3、共享学习

在强大的产品组织中，这四类见解始终是领导层和产品团队层面关注和讨论的主题。

但这场战斗的一半，尤其是在大型组织中，在于将相关洞察在恰当的时机传递给正确的人。

产品团队所学到的东西往往令人惊叹，尤其是在他们针对重要问题进行产品探索时。然而，这些学习成果很容易只停留在该产品团队内部。

产生的洞察需要被分享和传达。不幸的是，大多数团队尝试分享这些学习成果的最常见方式是将其写在某个地方——电子邮件、Slack 或报告中。遗憾的是，这种方式很少有效。

产品负责人或设计负责人往往是第一个在不同团队的学习成果之间“串联线索”并看到真正机会的人。

关键在于确保这些学习成果，无论它们来自数据、客户拜访、使能技术、行业分析还是任何其他来源，都能传达给产品负责人。

在许多方面，领导者获得的是他们要求的数据，而非他们需要的数据，尤其是在做出富有洞察力的战略决策时。

这是每周一对一会议的一个重要优势。

这也再次证明，被赋权的产品团队需要的不是更少的管理，而是更好的管理。这些领导者需要汲取经验教训，并将其传递给可能从中受益的其他团队，更广泛地帮助构建他们对整体业务的理解。

我长期倡导的一个做法是，产品负责人应汇总其负责领域内所有团队的关键经验与洞察，并在每周或每两周的全员会议上，总结其中最重要的内容，与整个组织分享。

这次分享有几个目的：

首先，这有助于更广泛的组织——包括其他产品团队以及利益相关者——更好地理解产品组织中每周发生的学习与洞察。

第二，这确保了领导者真正深入理解所有关键洞察，而不仅仅是通过电子邮件传递一些状态信息。

第三，很难准确预判关键洞察将在何处产生最大影响，因此广泛分享这些洞察至关重要，尤其是在其他产品团队之间。

无论如何，作为产品领导者，你需要识别出能够利用的洞察，以产生必要的影响。

在这一点上，我们聚焦于少数对业务真正重要的问题，并确定了我们认为能够推动这些问题取得进展的关键支点。现在，我们准备将这些洞察转化为行动。

三、行动

此时，我们已经聚焦于极少数关键问题，并付出了艰辛努力，识别出支撑我们产品策略的关键洞察。现在，我们需要将这些洞察转化为行动，但实现这一目标有两种方式。

这正是道路分岔之处，也是我们判断一家公司是真正致力于赋能型产品团队，还是仍沉迷于功能型团队的关键时刻。

我需要在此承认，即使公司选择继续使用路线图和功能团队，只要拥有强大的产品战略，他们的处境仍会好得多。这显然比那些没有产品战略、仅依靠功能团队的大多数组织要强得多。

真正的区别归根结底在于：你是交给产品团队具体的功能去构建，还是交给他们需要解决的问题。

大多数情况下，这种区别显而易见（例如“为在线帮助系统添加视频”与“提升新用户引导成功率”），但有时差异更为微妙（例如“我们需要一个应用程序”与“我们的用户需要能够随时随地访问我们的服务”）。

在第一个例子中，添加视频只是新用户引导方面可能存在的数百种改进方案之一。

在第二个例子中，添加应用很可能是实现随处访问的主要方式，因此差异很细微，两种表述方式可能都不会产生太大影响。

如果领导者认为他们清楚产品战略所需的功能和项目，那么他们很可能会将这些信息列入产品路线图，并将工作分配给相关团队。

然而，如果领导者希望产品团队对问题有主人翁意识，并负责发现和交付能够带来预期成果的解决方案，那么他们很可能会给予相关团队尽可能多的自由度，以提出有效的解决方案。

值得指出的是，第一种方式正是我们所说的“雇佣兵团队”，而第二种方式则是我们所说的 “传教士团队”。

雇佣兵团队**：主要按指令执行任务、对使命认同感较弱的团队。

传教士团队：高度认同问题与使命，主动寻找最佳解决方案的团队。*

当然，我推崇赋能团队模式早已不是秘密，因为我深信这种模式能持续产出更优成果，尤其在创新和达成预期目标方面。

如果你仍执意要为团队提供功能与项目路线图，那么建议你在此停步，因为本文剩余内容将聚焦于如何通过赋能产品团队模式启动行动。

在赋能团队模式中，我们的意图是为每个团队提供一系列需要解决的特定问题，然后给予他们自主空间，由他们决定解决这些问题的最佳方案。

管理这些待解决问题有多种技巧和体系，其中最流行的是 OKR 体系，即目标与关键成果法。目标是我们需要解决的客户或业务问题，关键成果则是衡量进展的方式。

我们已经讨论过公司目标作为战略背景的关键部分。但要启动行动，我们需要为产品团队提供他们各自的目标，这些目标被称为团队目标。

在即将推出的关于团队目标的系列文章中，我们将深入探讨如何在赋权团队模式中有效使用 OKR 技术。

但在我们讨论 OKR 技术之前，重要的是要指出，你实际上并不需要该技术或任何其他技术来实现这一点。

真正需要的只是让一位有见识的领导者与相关产品团队坐下来，解释包括产品战略在内的战略背景，然后告诉每个团队你需要他们解决哪些问题，以及他们应该衡量哪些业务成果。

如果团队具备正确的知识和技能，他们就会开始工作。

OKR 系统是一种将这些讨论正式化的技术，但只有当团队由被赋权的产品团队组成，领导者已制定出有效的产品策略，并愿意且能够信任其产品团队去解决我们需要他们解决的问题时，它才是一种有用的技术。

无论如何，仅仅因为你在赋权团队，这并不意味着我们可以放任团队不管，指望一切顺利。要成功实施产品策略，仍然需要大量的主动管理，这正是我们接下来要讨论的内容。

四、管理

虽然这些都是为需要完成的工作所做的必要准备，但我可以凭经验告诉你，如果领导者止步于此，季度末你将会感到失望。

这是因为没有哪项产品策略能在初次接触现实世界时幸存下来。

将会出现各种各样的问题和障碍，虽然每个产品团队会自行处理这些问题并做出大部分决策，但在许多情况下，他们需要你来清除障碍和壁垒，或提供其他帮助：

产品团队意识到他们对另一个团队有依赖，而那个团队正忙于自己的目标。

在产品探索过程中，团队意识到他们需要使用一种目前无法获取或不了解的技术，因此可能需要快速获取并学习。

出现了一个重大客户问题，组织正在紧急寻找最佳方式来照顾客户，同时仍能推进团队目标。

几个产品团队意识到他们都依赖于同一个平台团队的变更，而该平台团队正努力确定最佳方式来处理和帮助他们的同事。

一位高级利益相关者提出了一个影响关键目标的主要关切，产品团队需要迅速做出决策。

希望你能明白我的意思。这些情况并不罕见，但除非领导者积极参与识别、跟踪和解决这些类型的障碍，否则进展将微乎其微。

产品领导者的主要信息来源将是与产品经理的每周一对一会议。当然，如果有紧急情况出现，你应指导产品经理立即联系你，而不是等到下一次一对一会议再讨论。

在本次会议中，你将听到各种问题或障碍，并会就最佳处理方式进行指导。在某些情况下，你需要通过与关键利益相关者沟通、寻找另一位工程师、与其他团队讨论他们需要协助解决的问题，或处理上百件类似的事情来提供帮助。

请不要将此与命令式管理混淆。你并非接管控制权并指示团队该做什么；而是在回应他们的求助请求。更准确地说，这被称为仆人式领导。

在公司日常的种种紧急事务和干扰中，很容易在季度过半时发现团队目标进展甚微。这正是每周辅导如此重要的原因。作为管理者，你要确保产品经理在推进工作，同时，当重要的学习成果或洞察被发现，或重大问题时，他们也会与你分享，以便这些知识能够被汇总并传递给相关团队。

策略的指导与管理并非截然不同的职责，而是同一讨论的两个方面。

再次强调，对于拥有自主权的产品团队而言，你需要的不是更少的管理，而是更优的管理。

在传递信息之前，先厘清其背后的战略。

大多数信息传递问题，实际上是战略问题在文案中的显现。信息模糊是因为战略模糊。若未明确界定服务对象及选择你的理由，便无法写出精准的信息。

罗杰·马丁在《为赢而战》中提出的选择级联模型，为我们指明了正确的操作顺序。战略是一系列相互强化的选择，其中前三项选择对定位影响最大：

选择一——制胜愿景

胜利意味着什么？

不是”我们要成为最佳”——这并非战略。你希望在客户心智中占据哪个具体位置？当客户面临你所解决的问题时，你希望他们首先想到什么？

选择二——战场定位

哪些客户？解决什么问题？属于哪个品类？

你不可能在所有领域都获胜。你所选择的客户群体、要解决的问题以及竞争的品类，决定了你的信息必须达成什么目标。宽泛的目标定位会产生稀释的信息，而稀释的信息会导致高跳出率。

选择三——制胜之道

你的制胜权是什么？

你拥有何种洞察力、能力或实证，能让你成为目标客户显而易见的选择？若无法用一句话清晰表述，你的定位便会流于泛泛——无论文案打磨得多么精致。

选择四——必备能力

有哪些证据能支撑你的主张？

没有证据的定位只是空谈。证据能将空谈转化为真正的定位。在最终确定你的信息之前，先找出一个关键证据点——如果这个证据点能被相信，那么其他所有主张都会更容易被接受。

选择五——管理体系

你将如何维持它？

定位会逐渐偏移。产品在演变，市场在变化，竞争对手在缩小差距。你为重新审视定位所设定的节奏，是一个管理决策，而非营销决策。关于审查框架，请参见第五节。

开始前的诊断问题：你能用一句话回答前三个选项吗？如果不能，请先完成这一步。第二部分中的四步诊断法将帮你找到信息传递的缺口。但若你的战略选择模糊不清，所发现的缺口可能只是更深层问题的表象。

第二部分——四步诊断法

找出你所说的内容与客户实际描述之间的差距。

这一方法之所以有效，是因为大多数公司在撰写定位时，会议室里并没有客户在场。解决方案需要走出那个房间——即便只是通过录音通话和评论来了解。这四步的最终输出是一句话：客户在描述时首先提出的问题，用他们自己的话来说，而你的营销目前并未以此为重点。

步骤一：倾听

在审阅任何营销文案之前，先回顾五段客户对话。

销售通话、入职引导通话、流失访谈、客服工单、G2 或 Capterra 评论——任何客户用自己语言描述其处境的来源。规则很简单：你不是在听赞美之词，你要倾听的是他们在解释为何选择你之前所描述的问题。这就是购买前的认知框架。这正是你的首页需要呈现的内容。

每次对话中应捕捉的内容：

• 他们描述的第一个问题，逐字逐句——而非你的解读

• 他们对你产品类别的用词（可能并非你使用的术语）

• 他们提到在找到你之前正在做的事情

• 他们说你做的、而其他事物无法替代的那一件事

• 如果他们明天消失，你会失去什么

步骤二：记录这种不协调

并列对比：你所说的与客户所描述的。

完成五次对话后，建立对比。这是诊断过程中最重要的成果。两栏之间的差距就是你的定位问题——不是品牌问题，不是渠道组合问题，也不是预算问题。你寻找的是语言上的错位，这种错位会让符合条件的访问者来到你的首页，却认不出自己。

贵公司目前的表述	客户实际描述的内容
以产品为主导：功能、集成、技术架构	以问题为主导：他们在找到你之前所处的困境
内部语言：产品名称、你发明的类别标签、团队使用的行话	外部语言：他们如何向老板、团队、同事描述自己的问题
你认为最具差异化的价值（通常也是最难构建的）	他们向他人推荐你时实际引用的价值
你希望被记住的特质	他们已认知你的形象——无论你是否刻意为之

将上方模板粘贴至文档中，根据与五位客户的对话内容填写右侧栏目。请勿转述，直接使用他们原话中的措辞。

步骤三：找到核心问题

识别出那个以最一致的语言、最频繁出现的问题。

在回顾五段对话后，一个模式会浮现出来。一个问题——或一组紧密相关的问题——每次都会出现，几乎用同样的措辞。这就是你的核心问题，这就是你的首页应该以此开篇的内容。不是因为它从技术角度来说是你产品最有趣的部分，而是因为这是你的客户已经能叫出名字的问题。在他们意识到问题之前就推销你的解决方案，就像在别人听到问题之前就告诉他们答案一样。

揭示核心问题的三个问题：

• 五分之四的对话中出现了哪个问题？

• 他们用最具体、最情绪化或最沮丧的语言描述了哪个问题？

• 如果你能宣称自己比任何人都能更好地解决哪个问题，会让你成为显而易见的选择？

故事性测试：你确定的潜在客户应通过这一测试——如果客户阅读了你首页的核心内容，他们会说”没错，这正是我遇到的问题”，还是说”这听起来像是我未来可能会用的产品”？第一种反应是认同，第二种是知晓。认同能促成转化，而知晓则不能。

步骤四：设定评审节奏

定位会漂移。在它让你付出代价之前，建立定期审视的节奏。

定位并非一劳永逸。市场在变化，竞争对手在缩小差距，你的产品在演进，新细分市场的客户对问题的描述方式也不同。那些保持敏锐的公司会按计划运行这一诊断——不是因为出了问题，而是因为差距往往会在没有明显触发因素的情况下，随时间悄然重新出现。

应立即启动此诊断的触发信号：

• 首页跳出率在60天内上升超过10个百分点

• 销售周期延长，但交易规模或理想客户画像（ICP）未发生变化

• 新竞争对手推出与你相似的宣传信息

• 连续成交三笔交易，但客户对你的描述与你预期不符

• 产品或定价发生重大变化

• 进入新市场或拓展新买家类型

第三部分——五种失败模式

导致定位在无人察觉时失效的模式。

这些是 B2B 和 SaaS 公司最常见的失败模式。当你身处公司内部时，它们并不明显。但对于一个不共享你背景的初次访客来说，它们却一目了然。

01 架构优先的信息传达

网站围绕产品的构建方式组织：模块、集成、功能名称。首次访问者在看到自身问题之前，先看到的是内部术语。解决方案是围绕买家的运营需求而非产品架构来重构导航和文案。

02 错误的价值主张顺序

以技术最令人印象深刻的内容而非与个人最相关的内容作为开场。买家基于问题认知而非产品复杂度进行自我筛选。如果您的首页在承认问题之前先描述解决方案，那么在用户滚动页面之前，您就已经失去了他们。

03 入口处缺乏买家细分

针对不同痛点、多种买家类型的单一无差异化 CTA。如果你为 MSP 提供的服务与为企业 VP 提供的服务不同，那么你的首页就不能以相同的方式向两者开放。试图用一条信息与所有人对话，最终无法与任何人产生共鸣。

04 类别混淆

访客因你的信息使用了属于另一个更知名类别的语言，而将你归入错误的心理类别。访客会带着对该类别的预设来看待你的产品。如果这些预设是错误的，他们就会离开。解决方法是在页面早期明确声明”不是 X，而是 Y”。

05 关键时刻缺乏证据

在没有立即提供支持证据的情况下做出强有力的主张。每一个强有力的主张都会产生信誉债务。这种债务必须在两到三句话内偿还，否则访客的怀疑就会增加。最强有力的证明点并非最令人印象深刻的那一个——而是最能直接消除买家最常见异议的那一个。

第四节——良好定位的表现形式

此诊断的输出是一份定位声明。以下是构建方法。

定位声明并非营销文案。它是一份内部战略文件，用以规范后续所有营销文案的创作。它用一句话回答四个问题：你服务谁、你在哪个品类竞争、你的独特之处是什么、以及为何这一主张可信。一旦确立，每段文案要么与之契合，要么便需舍弃。

定位声明模板：

针对［以问题而非人口统计特征定义的目标客户］，［公司名称］是［客户当前使用的品类或替代方案］，它［以客户关心的结果形式呈现的独特差异化优势］。与［最常见的替代方案］不同，我们［你做到而替代方案无法或未能做到的具体事项］——这由［消除最大异议的单一证明点］所证实。

让这方法奏效的几条规则：

• 目标客户必须根据他们的问题来定义，而非他们的职位头衔，”在缺乏可靠数据的情况下做出预算决策的营销领导者”比”营销副总裁”更具体，具体性能够创造认同感

• 品类必须是客户已有认知的名称，如果你发明一个新的品类名称，就等于要求客户额外费心，请使用他们已经在购物的品类，然后在该品类中实现差异化

• 差异化必须表述为结果，而非特性，”这样你就能用数据为每一项预算决策辩护”比”高级归因模型”更好，结果才是他们真正想要的

• 证明点必须消除最常见的异议，而不仅仅是支持主张，每个买家都有不信任你的理由，能针对这一特定理由的证明点，抵得上十个仅仅重复你已说过内容的证明点

在发布任何内容之前，请先进行测试：向符合你理想客户画像（ICP）但从未听说过你的人朗读你的定位陈述。问他们一个问题：”这描述的是你遇到的问题吗？”如果答案是肯定的，你就有了一个值得深入挖掘的线索。如果答案是”也许”或”看情况”，请回到矛盾分析表，寻找更尖锐的问题。

第五部分——保持精准

定位不是一个项目，它是一种实践。

保持精准定位的公司不会将其视为一次性交付物。它们会建立轻量级的定期审查机制，确保客户语言与营销语言紧密相连。这不需要每季度召开异地会议或聘请定位顾问，而是需要养成一种习惯。

每季度：

• 回顾五次与新客户的对话，寻找语言上的转变

• 对照上一季度的不和谐表格检查首页主视觉区

• 审查任何新发布的竞争对手信息

• 确认核心论据仍然成立，若有更强有力的论据则进行更新

每年：

• 从头重新运行完整的四步诊断流程

• 重新表述选择级联：你的”在哪里竞争”或”如何获胜”是否发生了变化？

• 根据你目前掌握的信息更新定位陈述

• 审计每个主要营销资产是否与更新后的声明保持一致

最昂贵的定位错误并非第一次就搞错，而是在证据发生变化时未能及时更新。

你在第二步构建的失调表并非一件静态的陈列品，而是一份活的文档。那些持续维护它的公司往往会发现，其信息传达的改进速度比竞争对手更快，因为他们正在不断弥合一个大多数组织都任由其悄然重现的差距。

拓知阅览室导读：

一家公司对自己的产品了如指掌，每次对话都从架构、功能、技术差异讲起，客户却只关心今早醒来时遇到的具体问题。这种”公司语言”与”客户语言”之间的落差，正是绝大多数营销投入被浪费的根源——预算越多，错位造成的损耗就越大。真正的定位问题往往不需要顾问介入，只需要五次真实客户对话、三十分钟记录，以及按发现结果更新信息的自律。

本文提出了一套可在一小时内完成的定位诊断方法，援引罗杰·马丁在《为赢而战》中提出的选择级联模型作为战略基础。

❶大多数信息传递问题本质是战略问题的文案表现，若未先明确制胜愿景、战场定位与制胜之道，写出的信息必然模糊。

❷诊断的核心动作是倾听五段真实客户对话，逐字记录他们描述问题时的原话，而非公司自己构建的产品叙述。

❸将公司当前表述与客户实际用语并列对比，两栏之间的差距就是定位问题所在,这种错位会让符合条件的访客认不出自己遇到的问题。

❹核心问题是五次对话中最频繁、最一致出现的那个,首页应以此开篇,让客户读到时产生认同而非仅仅知晓。

❺定位声明需用一句话回答目标客户、竞争品类、差异化优势与可信证据四个问题,且必须用客户已有认知的品类语言,而非自创新词。

❻定位会随时间漂移,需建立季度与年度审查节奏,当跳出率上升、销售周期拉长或竞品信息趋同时应立即重新诊断。

如果你是产品营销负责人、创始人或内容策略制定者,这篇文章能帮你用最低成本快速定位官网文案与客户实际认知之间的落差,并给出可直接套用的诊断模板。

正文：**

定位诊断

大多数定位问题其实并非定位问题本身。

它们是伪装成营销问题的产品讲述问题。公司对自己的产品了如指掌，每次对话都以自己构建的内容——架构、功能、技术差异——为开场。但客户对此并不关心。他们关心的是今早醒来时遇到的问题。

你的公司使用的语言与客户使用的语言之间的差距，就是你的定位问题。在弥合这一差距之前，你在分销上投入的每一分钱，都是对错位的惩罚。

本文介绍了 Userlist 团队在 2019 年进行的一次定位练习，衷心感谢 April Dunford 出色的定位方法，这套框架/模板/画布如今可直接应用于任何业务。

Userlist 于 2017 年创立，旨在替代那些臃肿的企业级消息工具，但直到最近，团队一直难以清晰解释产品的具体功能，电梯演讲并不奏效。幸运的是，几个月前，Claire 从纽约的 LTV 大会归来，深受 April Dunford 关于定位的演讲启发，随后团队研读了 April 的新书《Obviously Awesome》，并运用她的10步定位法来解决这个问题。

将定位从”邮件自动化”调整为”客户消息传递”，并直接点名主要竞争对手（尤其是 Intercom），产生了神奇的效果，如今潜在客户能立刻理解业务，并清晰感知到工具的价值。

定位策略的演变历程

一切并非一成不变，团队在实践中持续调整定位策略，以下是这些年的演变：

时期	定位表述
2017-2018年	“面向 SaaS 的邮件自动化”——最初的定位
2019-2021年	“SaaS 客户消息传递”——本文所述定位
2021-2022年	“SaaS 邮件自动化”——新增营销邮件功能后，又绕回最初定位
2022年3月-10月	“面向 SaaS 的企业级邮件自动化”——聚焦公司账户这一独特价值主张
2022年至今	“B2B SaaS 邮件营销平台”——回归经典 ESP（邮件服务提供商）定位

逐步应用 April Dunford 的定位方法

第一步：了解喜爱你产品的客户

“定位练习的第一步是列出一份最佳客户的简短名单。这些客户能快速理解你的产品并迅速完成购买。他们成为你的狂热粉丝，向其他公司推荐你，并为你提供推荐证明。他们代表了你希望（至少在短期内）吸引的理想客户类型。”

团队为这个问题做了充分准备，甚至在网站上专门制作了一个页面来展示这些客户案例，大多数狂热粉丝都是技术背景深厚的 SaaS 创始人（因此对集成毫无障碍），此外还有几位来自大型企业的营销人员，他们对解决方案同样充满热情。

补充说明：过去六个月团队进行了大量产品演示通话，这对本次研讨会帮助极大，他们从真实用户（部分最终成为客户，部分没有）那里收集了洞察，对常见问题和用户感受了如指掌。如果刚开始这项工作，建议先投入时间进行客户访谈，以积累扎实的定位素材。

第二步：组建定位团队

“定位与整体业务战略密不可分，因此必须由业务负责人主导。由于定位会对整个团队产生重大影响，各业务职能的负责人必须认同并执行该定位，因此他们应当参与定位的制定过程。”

这一项很简单：Userlist 是一个由三人组成的团队，涵盖了所有业务”部门”，所以大家一起完成了这项工作，产品负责人提前准备了材料，然后进行了一次有引导的讨论。他们没有引入外部引导者（这是 April 强烈推荐的），但努力达到了类似的严谨性和客观性。

第三步：统一定位术语，放下定位包袱

三人都有备而来，带着从书中获取的信息：

• 定位的含义及其重要性

• 构成定位的要素，以及如何定义每个要素

• 市场成熟度和竞争格局如何影响产品定位风格的选择

团队也尽力放下了”定位包袱”，特意保持开放心态，准备好挑战之前对 Userlist 及其受众的假设。

April 说：”如果我们一直以一种方式看待自己的产品——比如在某个特定市场竞争，或解决某个特定问题——就很难用其他方式看待它。事实上，大多数产品对不同类型的买家来说可以扮演多种角色。”

第四步：列出你真正的竞争替代方案

“如果我们不存在，我们最好的客户会怎么做？答案可能是他们会使用另一个看起来像你直接竞争对手的产品。但通常情况并非如此。对于许多新产品而言，答案是’用笔和纸’或’雇个实习生来做’。我合作的一些初创公司想法如此创新，以至于客户甚至不明白自己存在问题——如果产品不存在，他们只会’什么都不做’。”

以下见解令人大开眼界，同时也让人松了一口气：“别忘了，你是这个领域的解决方案专家，很可能比客户更了解真实的竞争格局。”

April 还建议将这些替代方案分组。团队分析访谈数据后，最终归纳出四组：

• 手动跟进新客户

• 构建内部解决方案

• 使用像 Drip 或 ConvertKit 这样的通用邮件自动化工具

• 使用像 Intercom 或 Customer.io 这样的专用消息传递工具

第五步：提炼你的独特属性或功能

“一旦你列出了竞争替代方案，下一步就是找出你与这些方案相比有何不同和优势。在这一步中，你需要专注于功能和能力（也称为属性），而不是这些功能为客户带来的价值。”

团队最初只有少数几个差异化功能，但最终却陷入了头脑风暴，列出了所有现有功能，甚至包括那些缺失的功能（无论是出于战略决策，还是因为尚未构建）。

附注：从营销角度来看，”简单”和”实惠”是糟糕的卖点，不想传达廉价或凑合的信息；然而，与 Intercom 等工具相比，Userlist 确实恰恰是简单且实惠的，所以团队将”简单”重新表述为”复杂度较低”。

第六步：将属性映射到价值”主题”

“在这一步中，你将捕捉每个独特属性为客户带来的价值。将提供类似价值的属性分组，以便将数量缩减到更合理的范围。”

**以下是我们为解答这个问题而整理的表格

***【图片注释】

这张表格的方法论价值**:它并非简单的功能罗列,而是完整呈现了 April Dunford 定位法中最核心的一条推导链路——从”产品做了什么”(Feature),到”客户能获得什么便利”(Benefit),再到”这如何映射到客户真正想达成的业务目标”(Value),最终锁定”谁会为这种价值买单”(Who cares)。这四列环环相扣,任何一环脱节都会导致定位失焦。

正向属性与负向属性的并存:表格后半部分刻意保留了”Lack of visual builder””Lack of A/B testing”等负向条目(即 Userlist 不具备的功能),这正好呼应了正文中”负面定位同样具有价值”的观点——主动承认自己不做什么,反而能帮助特定客户群体(如自力更生型公司)快速排除决策疑虑,确认”这个工具就是为我这种人设计的”。

双人群对照的诊断逻辑:表格最右列始终围绕”自力更生型公司”与”大型企业营销人员”两类人群做对比评估,直观体现了第七步的核心任务——同一功能对不同客户可能是加分项,也可能是减分项(例如”低复杂度”对小团队是优势,但对追求精细化运营的营销人员则可能意味着”功能不够用”)。这种双向校验,正是避免”试图讨好所有人”定位陷阱的关键动作。*

团队最终确定了三个价值集群，并将它们表述为动作动词（将事物命名为用户可执行的动作，是一个良好的用户体验习惯）：

• 以更少的精力/资源开始

• 掌握用户状况（用户管理）

• 成功沟通以提升采用率和留存率（改善关键绩效指标）

附注：完成表格后，团队对产品有了重要洞察——”快速上手”正在为客户创造核心价值，这不仅仅是产品采用率的问题，它本身就是产品的核心使用场景，而且这对所有用户群体（无论使用何种工具）而言都极其痛苦，大部分用户会设置好自动化营销活动后便很少每天登录 Userlist。

Benedikt 分享了一个观点：定价与部署难度存在关联，Customer.io 和 Intercom 的高定价可能与其客户高效集成工具的能力有关，更高的预算通常意味着更大的团队规模，这使得企业更容易投入员工时间进行集成开发和营销活动编写。

第七步：确定哪些客户高度关注该价值

“当你充分理解产品相较于其他替代方案所交付的价值后，就可以观察哪些客户真正重视这种价值。”

团队在表格中新增了一列，集思广益思考哪些用户会欣赏每一项功能（以及哪些功能可能带来问题），锁定了两个主要受众群体——代号分别为”自力更生型公司”和”大型企业的营销人员”。

结论非常明显：大部分功能对小公司更有价值，而大型企业的营销人员可能会认为其中一些功能存在问题，以缺乏分析或 A/B 测试功能为例——营销专业人士需要这些功能来展示工作成果，Userlist 更适合那些”只想把事情搞定”的人，而非需要持续优化的人。

团队决定用特征（而非职位）来描述这类公司：

• 他们规模较小（团队成员极少，难以协助实施）

• 他们需要自己动手（要么资金有限，要么即使有资金，也会投入到其他地方：产品开发、营销预算等）

• 他们必须明智地选择如何分配时间

第8步：找到能突出优势的市场参照框架，并确定如何定位

April 在书中概述了三种可能的定位策略：

• 正面交锋（Head to Head）：在现有市场中赢得定位

• 大鱼小池（Big Fish, Small Pond）：在现有市场的细分领域中赢得定位

• 另辟蹊径（Create a New Game）：在你创造的市场中赢得定位

对于 Userlist 而言，答案显然是”大鱼小池”策略，因为现有市场整体由 Intercom 主导，这个通用市场类别是”客户消息工具”——Intercom 正是这样自称的，人们也容易理解。

此前，Userlist 的市场类别是”邮件自动化工具”，这显然行不通，人们开始将其与 Drip、ConvertKit、ActiveCampaign 等工具进行比较，团队却难以解释自身优势；邮件自动化工具拥有短期内不打算实现的更高级功能（丰富的可视化模板、A/B测试、可视化工作流构建器、分析功能），而”客户消息工具”则不需要这些功能，并且与引入应用内通知的路线完美契合。

Userlist 的”小池塘”将是 SaaS 公司的一个子类别，这些公司需要一款专注且不那么复杂的消息工具。团队决定对这个子类别保持”开放”态度，随着业务增长并从付费客户那里获得更多反馈再逐步优化调整，对于较年轻的公司，April 表示”撒大网”是可以接受的，后续再完善定位。

附注：April 分享了一个特别相关的故事——一款陷入困境的 CRM 产品(“更便宜、更糟糕的西贝尔”）如何重新定位为”面向投资银行的 CRM”并取得了惊人成果，他们基于一个让投资银行着迷的独特功能选择了这个细分市场，尽管该产品在其他通用功能上表现不佳。这让团队思考，是否也能进一步细分市场，但目前还没有找到特别的差异化优势，不过会牢记这个想法。

直接点名竞争对手：以前团队也不敢直接点名竞争对手，Intercom 就像”房间里的大象”，但公开说出来总感觉不妥；April 的书告诉他们这其实可以非常有效，也从其他人那里得到了类似建议。

乔什·加罗法洛（Josh Garofalo）向团队介绍了他在 Tom’s Planner 所做的工作：”他们是一款甘特图/项目规划工具，用户需要比电子表格更强大、但比 MS Project 更易用的工具，这些工具被反复提及。所以我开门见山，直接指出这些产品对某些人来说尚可，但将 Tom’s Planner 定位在两者之间，注册量大幅上升，转化速度也很快，因为用户在这一定位策略中看到了自己的需求。”

BetaList 的 Marc Köhlbrugge 也给出了同样的建议：”你有没有考虑过直接点名 Intercom？我们都知道那是你最大的竞争对手，而你在复杂性和定价这两个主要痛点上明显与他们不同。我认为不妨更大胆一些，直接说明为什么 Userlist 是更好的选择。”

团队采纳了他们的建议，在定位声明中点名了两个主要竞争对手（DIY 和 Intercom/Customer.io）：”比自行构建更高效；比 Intercom 或 Customer.io 更简单。”

步骤9：叠加趋势（但需谨慎）

“一旦确定了市场背景，你就可以开始思考如何在定位之上叠加一个趋势，帮助潜在客户理解你的产品为何对他们当下至关重要。这一步是可选的，但若谨慎操作，可能极具影响力。趋势能让客户将你的产品视为紧迫的、战略性的（甚至可以说是酷炫的）采购选择。”

团队一致认为，可以借助”用户引导”这一趋势，让 Userlist 成为更具吸引力的采购选项，用户采纳率是许多 SaaS 企业非常关注的指标，也是社区中的热门话题；他们并非将”用户引导”作为核心价值主张，但可以有效地利用这一趋势来制作相关内容和销售材料。

步骤10：记录定位方案以便共享（定位画布）

April 说：”我倾向于制作一份简短精炼的定位方案，能浓缩在一页纸上，方便在公司内部传阅。”

如何在营销中应用定位画布

完成这项练习并达成新定位策略共识后，团队用新的产品描述更新了网站首页：

在正确的时间发送正确的信息。通过 Userlist 引导并吸引用户——这是一款专为 SaaS 公司打造的客户消息工具。比自行构建更高效；比 Intercom 或 Customer.io 更简洁。

团队完全没有改变产品本身，但它在潜在客户心中的吸引力瞬间提升，这就是定位的魔力。几天后，团队成功在 BetaList 上线，并收到了多条热情洋溢的评论。

但更重要的是，团队将在未来持续使用这个定位画布：

• 用于指导产品决策：明确该构建什么，更关键的是，不该构建什么

• 用于指导内容营销：如何规划素材，以及该撰写哪些主题

• 用于指导销售：如何推介产品及其提供的价值

主持人（Dan Blumberg）：忽然之间，你曾经独一无二、具备高度差异化的产品，开始变得和其他所有人一模一样。于是公司管理层惊呼：“糟糕，我们现在必须调整定位了！”然而，前提是他们甚至连“定位”究竟是什么都不清楚；至于如何调整，他们更是一筹莫展，因为他们起初根本不知道自己是如何把这套定位拼凑出来的。

以上正是 April Dunford 的观点。她曾协助数百家科技公司敲定并完善其产品定位。

April Dunford：我应该能够明确指出：“看，你们之所以选择我们，是因为我们是全球唯一能够为你同时交付‘价值A + 价值B + 价值C’组合产品的公司。”产品定位的核心本质，就是帮助你的产品在激烈的市场竞争中脱颖而出。

我们的起点是这样一个设想：如果你的产品根本不存在，客户会选择怎么做？

在 B2B 领域，我们最强劲的竞争对手往往是“什么都不做”。我们有高达半数的交易，最终都输给了“不做决定”。

主持人（Dan Blumberg）：April 是畅销书《Obviously Awesome》的作者。在她最新的著作《Sales Pitch》中，她阐述了如何将出色的定位付诸实践，从而打造高效的销售话术并促成更多交易。

这其中的核心奥秘在于：不要试图强行推销，而要竭力协助客户完成购买。

April Dunford：其核心目的在于协助客户充满自信地做出抉择，避免他们在决策流程的最后关头陷入“我不知道该选哪个”的迷茫与动摇。

主持人（Dan Blumberg）：欢迎收看《Crafted》——这是一档聚焦优秀产品及其缔造者的深度访谈节目。我是主持人 Dan Blumberg，一名产品与增长领域的负责人。

定位不是营销信息，也不是标语

作为一名定位专家，这是一件非常有趣的事。因为与我合作的许多公司里，创始人往往具备技术背景而非营销背景。人们对于“定位”其实缺乏深刻的理解，因为这是一个相对抽象的概念。有时候人们会说：“定位不就等同于营销信息（Messaging）吗？”我会回应：“并非完全如此。你可以基于定位来构建营销信息，但二者绝非同一概念。”

还有些人以为我们在写标语（Tagline）。每当你提及“定位”，某种特定的创始人就会兴高采烈地说：“我懂了！‘创新、探索、领航未来’——搞定，完美的定位！”而我只能无奈表示：“我认为它的内涵远不止于此。”

在我定义的语境中：定位，定义了你的产品或公司如何以全球最佳的方式，向特定且清晰的客户群体交付其高度关注的核心价值。

我更倾向于将定位理解为产品的“上下文语境设定（Context Setting）”。语境至关重要，因为当人们接触到一个全新的事物时，总会从上下文线索中去推断该事物的本质。

以科技产品为例：如果我走到你面前说：“嘿，我做了一个非常酷的新产品，它是一个 CRM（客户关系管理系统）。”

如果我仅仅告诉你它是个 CRM，而没有说明它适合谁、具备什么功能或售价多少，你就会基于自己对“CRM”这一市场品类（Market Category）的固有认知，自发产生一系列假设：

• 竞争对手假设：你会立刻认定我是在与 Salesforce 直接竞争

• 功能预期假设：你会推断它具备追踪销售线索、管理客户账户、核算收入等功能

• 目标受众假设：你会假定购买该产品的人一定是企业的销售副总裁（VP of Sales）

• 价格锚定假设：你甚至会自发推断其价格区间

这就是定位的作用逻辑：如果定位精准，触发了客户脑海中符合事实的正确假设，就能为营销与销售团队省去海量的解释成本；反之，如果定位有误，触发了一系列错误的假设，你就会陷入极大的被动。

当客户要求你演示账户管理功能时，你只能尴尬地表示“我们其实不支持这个功能”；当客户问你是否与 Salesforce 竞争时，你只能否认。此时，客户就会陷入彻底的混乱。

绝大多数产品定位不佳的根本原因，在于公司最终做出来的产品，与其初衷想要建造的东西产生了脱节。

为什么定位会“碰巧对了”又逐渐失灵

主持人（Dan Blumberg）：你曾写道，几乎每家与你合作过的公司，都曾陷入“无法将自身的优秀之处直观呈现”的苦战。究竟是什么阻碍了企业做到“一目了然的优秀”？

April Dunford：我需要对这一点进行微调和补充。实际上，有不少公司机缘巧合地碰对了极佳的定位，一切顺理成章，他们甚至从未意识到定位是个难题。产品研发出来，定位天然清晰，客户一眼就能明白这是什么、对自己有何价值，产品因此大卖。

然而，常见的挑战在于：定位在初期非常有效，但随着市场动态发生偏移，原有的优势会逐步衰减。

当你的公司取得初步成功后，竞争对手会蜂拥而至，纷纷效仿你的做法。数年之后，你曾经独一无二、高度差异化的产品，开始变得和市面上的通用方案毫无二致。此时企业才惊觉：“我们需要调整定位了！”但由于他们最初的定位只是“碰巧对路”，并不掌握套路与底层逻辑，因而根本不知道该如何进行重塑与迭代。

此外，还有一部分公司从一开始就面临巨大阻碍。它们的产品过于新颖、具备高度开拓性，以至于极难向市场解释清楚其本质。

我近期辅导过一家数据领域的团队，他们开发了一款极其出色的创新产品。但它既不是传统的数据库，也不是 ETL 工具、数据集成工具或 BI 工具。那么，它究竟是什么？

定位的五个核心维度

主持人（Dan Blumberg）：在你的方法论中，打造卓越定位的第一步究竟是什么？

April Dunford：传统的“填空式定位宣告范式（Positioning Statement）”之所以失灵，是因为它只是教你把结果写下来，却没有告诉你如何找到最佳的市场品类。如果填空框里写着“市场品类”，你只能依靠盲目猜测去填空，这根本算不上科学的定位过程。

我的拆解思路源于工程学思维：为什么我们不能将“定位”拆解为若干个核心子模块，逐个求解后再进行系统集成？

拆解定位并不复杂，行业对构成要素早已达成共识。定位包含以下五个核心维度：

• 竞争替代方案（Competitive Alternatives）：如果你的产品不存在，客户会选择怎么做？或者说，为了赢得交易，你必须打败什么？

• 独特能力（Distinct Capabilities）：你的公司或产品具备哪些竞争替代方案所不具备的技术特征或能力？

• 差异化价值（Differentiated Value）：客户并不真正关心功能本身，他们只关心功能带来的商业业务价值（如增加收入、降低成本），这是你能交付而竞品无法交付的价值

• 目标客户画像（Best-Fit Customer）：在 B2B 领域，我们不可能把产品卖给所有人，谁是能从你的独特价值中获益最大的精准客户群体？

• 市场品类（Market Category）：你究竟是“电子邮件”还是“即时通讯”？你应当将产品放置在怎样的上下文语境中去定位？

当你把定位拆解为这五个维度后，会发现所有子模块之间存在着紧密的相互依存关系。

以“差异化价值”为例：它回答的是“客户为什么选择我们”。这种价值无法凭空捏造，它完全取决于你的“独特能力”；而你的能力是否具备“独特（差异化）性”，又完全取决于你拿它与哪种“竞争替代方案”进行对比。

同样，“目标客户画像”指的是那些极度看重你独特价值的客户。如果你不清楚自身的差异化价值，就无法定义出最佳的目标客户。

那么，究竟应该从哪里切入？

早期我曾认为，只要挑选一个起点，逐一推演并提出一套候选定位方案，然后推向市场进行检验。如果成功就继续推进，如果失败就推倒重来。我这样操作了许多年，但这种“试错法”效率极低，一旦首次尝试失败，整个团队都会陷入极度挫败之中。

后来，我受到了克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）“最终用户诉求/待办任务理论（Jobs-to-be-Done / JTBD）”的启发，得到了极其关键的顿悟：

我们必须以“竞争替代方案”作为定位推演的绝对起点。

如果不从“竞争替代方案”出发，你在办公室内讨论得再完美的定位，推向市场后也会瞬间崩溃，因为它缺乏与市场已有选项的实质性差异。

以著名的“奶昔故事”为例：某快餐店试图改进奶昔的销量。他们研究消费数据后发现，大量的奶昔是在早晨的驱动快餐窗口（Drive-thru）售出的。通过深度访谈，他们得知这些顾客需要经历漫长且枯燥的通勤驾驶。顾客们感到饥饿，但在车内吃早餐汉堡或甜甜圈容易弄脏衣服，且食用过程太快，无法解闷。而一杯质地稠厚、能喝很久且完美适配车内杯架的奶昔，恰好完美解决了“解闷+填饱肚子+清洁便利”的复合诉求。

这个案例的核心启示在于：你以为的竞争对手，往往根本不是你真正的竞争对手。

快餐店以为奶昔是在与可乐竞争，但对早晨通勤的顾客而言，奶昔真正的竞争替代方案是松饼（Muffin）、甜甜圈或香蕉。

因此，我的定位方法论严格遵循以下递进逻辑：

【1. 竞争替代方案】➔【2. 独特能力】➔【3. 差异化价值】➔【4. 目标客户画像】➔【5. 市场品类】

• 明确竞争替代方案：评估如果你的产品不存在，客户会怎么做。在 B2B 领域，这通常意味着“维持现状（Status Quo）”——继续使用 Excel、采用人工手动处理，或者干脆因为没意识到问题的严重性而“什么都不做”。如果客户决定采购，他们列出的候选名单（Shortlist）往往远比你想象的要短

• 提炼独特能力：对应竞争替代方案，列出你在产品功能、商业模式、定价机制或技术支持等维度上的所有独特优势

• 转化差异化价值：针对每一项独特能力，不断追问“那又怎样（So What？）”，直到将其转化为能够为客户带来的商业价值，不要罗列几十个零散的价值点，而是应当将其归纳提炼为 2 到 3 个核心价值主题（Value Themes）。最终你需要能够清晰地表明：“客户选择我们，是因为我们是市场上唯一能够同时交付价值 A、价值 B 与价值 C 的产品。”

• 绘制目标客户画像：基于上述差异化价值，以自下而上的方式反推，什么样的企业特征（如特定规模、特定技术栈、特定业务模式或团队规模）会让该客户群体对我们的价值产生极强的刚需？

• 归属市场品类：选择最能让目标客户直观理解产品价值的市场品类与上下文语境

攻克 B2B 销售最大的敌人：“不做决定”

主持人（Dan Blumberg）：你对“不做决定（Do Nothing）”这一竞争对手的剖析非常深刻。在 B2B 领域，“不做决定”是一个极其顽固的对手，因为客户的切换成本（Switching Cost）实在太高了。

April Dunford：当你询问销售人员最大的竞争对手是谁时，他们通常会回答上一次竞标中击败他们的具体厂商（比如 Oracle 或 Salesforce）。

但如果深入分析历史数据，你会发现：在 B2B 采购流程中，有 40% 到 60% 的交易最终以“未做出任何决策（No Decision）”而告终。客户开启了采购调研流程，但走到最后却选择彻底放弃。

这种现象背后的底层心理机制可以分为两类：

• 理性选择维持现状：约占少数，客户评估完所有选项后，认为现有的解决方案（如继续用 Excel 或多雇佣几个实习生）已经“足够好”，因而做出明确的不购买决定

• 决策瘫痪与避险心理：占绝大多数，客户评估了所有选项，一路推进到交易临近终点时，因为缺乏足够的安全感与决策信心而退缩了

采购决策者内心充斥着焦虑：“如果我向老板推荐了这个方案，最后搞砸了怎么办？我无法确定这是否是正确的选择。”

从“推销产品”转向“协助购买”：马桶采购的启示

主持人（Dan Blumberg）：你在新书中提出了一个引发深刻共鸣的观点：“不要推销你的产品，而要协助你的客户完成购买。”你在书中分享过一次买马桶的经历，这与 B2B SaaS 有何异曲同工之处？

April Dunford：在跨领域教学中，直接使用复杂的科技案例容易让技术人员陷入细节的泥潭。因此，我喜欢使用生活化的类比（例如比喻松饼与蛋糕、蛋糕棒糖与普通棒糖的区别）来解释抽象的概念。

在撰写关于销售话术的新书时，我需要一个与科技完全无关的例子来揭示软件采购的本质困境：卖方因为对自己的产品过于熟悉，往往误以为采购过程非常简单；而买方往往几年才采购一次该品类（如 CRM），对评估标准一无所知。

我曾在装修房屋时被承包商要求去挑选一个新马桶。我起初以为买马桶极其简单，但当我走进建材卖场时，面对上百种价格从 100 美元到 1000 美元不等、配置着“重力辅助冲水”“有无挡水阀”等各种繁杂参数的马桶时，我彻底陷入了认知过载。由于害怕做出错误的选择，我最终选择放弃采购，回家打算继续凑合使用旧马桶。

后来，旧马桶被施工队拆除拆解，我被迫前往另一家建材店。在那里，我遇到了一位出色的销售人员。他没有向我轰炸各种技术参数，而是对我说：“我来教你如何挑选马桶。”

他将复杂的马桶采购归纳为三个简单的评估维度：

【评估维度 1：质量（Quality）】➔【评估维度 2：美学设计（Aesthetics）】➔【评估维度 3：空间适配（Space）】

• 质量（Quality）：区分廉价产品与高品质产品，针对使用频率高的主卫，直接剔除所有低质量选项（减少了 50% 的干扰项）

• 美学设计（Aesthetics）：是否对特定造型或特殊配色有额外偏好，如果没有，剔除溢价较高的设计型选项

• 空间适配（Space）：隐藏式水箱还是标准水箱，根据卫生间实际布局进一步筛选

在短短四分钟内，候选名单被精准锁定在三款产品中。最后，销售员客观地表示：“我是 Toto 的代表，我个人推荐 Toto。它比其他选项贵 80 美元，但质量极佳。如果你希望买完后永远不再为马桶发愁，选它就对了。”

我毫不犹豫地刷卡买单，至今使用体验依然极佳。

这个案例的核心启示是：为什么我们在软件销售中不能采用同样的逻辑？

我们不应该用“AI 驱动”“高级数据分析”等功能词汇去淹没客户，而应该为客户绘制一幅清晰的市场全景图，明确告知他们：

• 市场上 A 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• B 类解决方案适合什么场景、存在什么局限

• 我们的产品专为解决哪种特定的核心诉求而设计

你应当为客户提供一套清晰的决策评估框架（Rubric），帮助他们建立信心，确保他们能够权衡利弊，并确信自己做出了最适合自身业务的正确选择。

实践案例：Level Jump 如何重构销售话术

主持人（Dan Blumberg）：能否分享一个你辅导过的科技公司重构销售话术的具体案例？

April Dunford：以 Level Jump（后被 Salesforce 收购）为例，他们专注于开发“销售赋能软件（Sales Enablement Software）”，旨在帮助企业的新销售代表快速达到业绩达标状态（Ramp Up）。这是一个竞争极其同质化且拥挤的赛道。

通过定位推演，我们首先拆解了其竞争替代方案：

• 共享网盘（如 Google Drive／SharePoint）：免费且易用，但缺乏版本控制与进度追踪，容易演变为混乱状态

• 销售内容管理系统（CMS）：能够统一管理销售素材并追踪查看记录

• 学习管理系统（LMS）：支持开设课程、追踪学习进度与颁发认证

在“独特能力”层面，Level Jump 最大的差异化在于：它是唯一完全原生构建在 Salesforce 底层架构之上的解决方案。

通过追问“那又怎样（So What？）”，我们提炼出了其核心的“差异化价值”：由于数据与 Salesforce 销售数据库完全打通，它是市场上唯一能够直接利用真实销售数据（如首次成交时间、达到业绩配额的时间），来精准验证销售培训是否真正产生业务实效的产品。

传统的“以功能为导向”的演示话术通常是这样的：

“欢迎体验 Level Jump。这是我们的登录界面，这是如何创建培训课程，这是销售代表的学习界面……最后，这里是数据报表功能。”

这种话术听起来与传统的 CMS 或 LMS 没有任何区别，完全无法回答“为什么选择我们”。

我们将其重构为以“协助购买与差异化价值”为导向的话术：

【1. 认同核心痛点】
└─ 销售代表未达标的每一天都在造成业务损失

【2. 梳理市场选项局限性】
├─ 共享网盘 ➔ 无法规模化管理
├─ 销售 CMS ➔ 仅能追踪素材阅读
└─ 企业 LMS ➔ 仅能统计课程完成度

【3. 抛出核心决策问题】
└─“当老板询问培训是否带来真实业绩时，你如何证明？”

【4. 呈现唯一性解法】
└─ 原生基于 Salesforce 数据，直接度量成交效率与配额达成率

重构后的销售话术如下：

“在进行产品演示之前，让我们先探讨为什么销售赋能如此重要——因为销售代表未能达成业绩配额的每一天，都在直接造成公司的财务损失。

面对这个问题，你目前有几种选择：你可以使用共享网盘，但这无法规模化；你可以选择销售 CMS，它能帮你管理文件并查看谁阅读了文档；你也可以选择 LMS 来发布课程和证书。

但是，当你的首席执行官问你‘这些培训是否真正带来了销售业绩的提升’时，上述任何一种方案都无法为你提供答案。

如果你能明确向老板出示数据，证明某项培训将新员工的首次成交周期缩短了 30%，那将会怎样？

现在，让我为你演示我们是如何实现这一点的。我们不会占用时间去展示其他竞品都能做的基础功能，我们将直接呈现我们的核心价值：我们是市场上唯一基于 Salesforce 底层构建、能够直接用真实业绩结果证明销售赋能成效的产品。”

这种话术放弃了衡量“课程完成数量”等过程指标（Outputs），而是直击“营收与成交”等最终业务结果（Outcomes）。

技术人员往往沉浸于讨论功能细节的舒适区，错误地假设客户能够自发将“技术功能”转化为“商业价值”。然而事实是：软件厂商是解决方案的专家，而客户只是痛点的专家。厂商必须主动承担起价值翻译的职责。

个人品牌与单人创业的定位法则

主持人（Dan Blumberg）：除了辅导科技公司，你也成功打造了极其强大的个人品牌。对于正在开启单人创业（Solopreneur）或咨询顾问之旅的人，你有何定位建议？

April Dunford：对于独立创业者而言，清晰的定位是极其强大的武器。

当我刚开始独立创业时，我也曾担心无法将“定位”这项服务产品化。如果我将自己定位为一名“兼职 CMO（Fractional CMO）”，市场上将有成千上万个同类竞争者，我没有任何独特的竞争优势。

因此，我选择聚焦于我拥有丰富经验的“定位方法论”。我花了两年时间去摸索与重构服务交付模式：我不再尝试成为客户所在细分领域的业务专家，而是定位为一名“跨部门流程引导者（Facilitator）”。我带来一套严谨的推演框架，引导客户内部的跨部门团队剔除主观偏见，共同推导出优质的定位方案。

作为独立咨询顾问，初期最艰难的抉择在于：敢于拒绝那些你不具备绝对竞争优势的业务机会，保持极致的战略聚焦。

当你在一个极其细分且狭窄的领域持续深耕，复利效应（Compounding Effect）就会显现。如今，我已与 B2B 科技公司共同举办了近 300 场定位工作坊。在 B2B 科技定位这一特定细分赛道上，我已经积累了极高的专业壁垒。

定位的核心精髓在于：找准你在全球范围内能够做到顶尖的极窄领域，精细化聚焦，并保持足够的耐心与定力持续深耕，直到你真正成为该领域无可替代的专家。

主持人（Dan Blumberg）：非常感谢 April 今天带来的精彩分享！

April Dunford：非常感谢你的邀请！

什么是产品定位？

产品定位是指决定、呈现并传达你的产品如何契合市场、其优势如何解决客户问题，以及客户为何应选择你而非竞争对手的过程。

艾普丽尔·邓福德，《显然很棒》的作者，将定位描述为“背景设定”。如果没有设定正确的背景，你的产品和服务可能会难以理解：

当顾客遇到从未见过的产品时，他们会寻找背景线索来帮助自己理解这是什么、为谁设计、以及为什么值得关注。综合来看，信息传达、定价、功能、品牌、合作伙伴和客户共同为产品创造了背景并设定了场景。

在其他条件相同的情况下，有效的定位往往是企业蓬勃发展与被淹没在竞争海洋中的分水岭。

“你甚至可能认为到目前为止我们对定位已经无所不知，”邓福德写道。“那你就错了。我们很多人知道定位是什么，但很少有人理解如何去做。”

那么，好的产品定位究竟包含哪些要素？如何让你的产品占据最佳成功位置？

有效的定位包含两个阶段：

• 识别定位可以改进的环节

• 通过有效的定位流程解决弱点

5个最大的定位错误

*倒空你的杯子，才能被填满；变得空无，才能获得圆满。

——禅宗谚语*

如果你花时间学习如何更好地定位产品，很可能遇到过由阿尔·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中推广的产品定位声明。

虽然定位声明能帮助你思考产品的市场定位，但它并不总能提供可操作的见解。你不知道自己不知道什么——填写一份工作表并不能保证有效的定位。

你的产品也会随时间变化，定期调整策略有助于你跟上市场步伐。

以下是五个表明你的定位有待改进的信号。

1. 你并非用户首选品牌

LaCroix 曾是美国排名第一的风味气泡水品牌。

凭借多种美味口感和有效的营销策略，他们成为了家喻户晓的名字。但随着风味气泡水市场竞争日益激烈，LaCroix 难以抵挡其他品牌的冲击。

“消费者后来发现其他品牌也能提供可接受的替代品……而 LaCroix 在知识产权或附加值方面并没有太多能让自己脱颖而出的优势，”古根海姆的饮料分析师 Laurent Grandet 告诉 CNN。

你可能确实拥有市场上最好的产品之一，但如果客户不认为你是“必备”品牌，销售和营销就会举步维艰。

布伦丹·德尔（Brendan Dell）是《高影响力信息传递的12条不变法则》的作者，他建议思考一下：你的产品是棉花糖般的“锦上添花”，还是肉和土豆般的“核心必需”？

你的目标市场是否清楚你是最佳选择？如果他们选择了竞争对手，他们是否明白自己错过了什么？

如果内部或外部的答案都不明确，那么你可以改进你的定位。

2. 你的团队难以清晰传达自身价值

你是否有信心让团队清晰表达自身价值？你们是否拥有统一的品牌语调？HubSpot 指出，“保持品牌呈现一致性的企业，平均营收可增长23%。”

如果你在广告中宣传的卖点与落地页不同，或者品牌调性在社交媒体和邮件之间发生变化，这种不一致性可能会带来高昂的代价。毕竟，如果团队内部都无法达成共识，又怎能指望潜在客户明白为何要选择你呢？

此外，正如邓福德所言：“要让团队开发新定位，他们需要对目标和预期成果达成共识。”虽然让整个组织始终保持100%一致并不现实，但缺乏共识基础会使定位工作变得异常困难。

即使你的团队无法有效传达自身价值，增加营销预算也是徒劳。理查德·达韦尼在《哈佛商业评论》中写道：“如果顾客不清楚自己为何付费，管理者也不明白自己为何收费，企业几乎不可能明确自身的竞争定位。”

你能清晰地识别并传达你的核心优势吗？你的产品信息传达是否与你内部对产品的定位保持一致？

一旦你确定了能吸引客户的利益点，就可以“利用这个公式来决定开发哪些功能、以何种成本开发，以及需要多快打造下一个差异化优势。”

3. 你试图迎合所有人

如果没有针对特定受众，你就有可能淹没在竞争对手中。

“品牌在为网站撰写文案时最常犯的错误之一，”Foundation 首席执行官罗斯·西蒙兹（Ross Simmonds）指出，“就是试图与所有人对话。面向多个用户群体进行销售完全没问题，但你不必在同一页面上试图向每一个用户群体推销。”

很少有公司比 Evernote 更深受“迎合所有人”之苦。这家曾拥有数百万用户的笔记初创公司一度前景光明，却在巅峰时期逐渐偏离初心，推出了一系列未能站稳脚跟的新产品。

“除了其旗舰应用外，Evernote 还开发了聊天应用、食谱应用、联系人管理应用和闪卡应用，”Erin Griffith 在《纽约时报》中详细描述道，“它为其合作伙伴和用户举办了盛大的会议。它还销售商务用品——包括售价32.95美元的 Evernote 品牌 Moleskine 笔记本——这是一项雄心勃勃的电商尝试。”

由于注意力分散，Notion 和 Bear 等新的笔记应用迅速介入，服务于那些认为 Evernote 失去重点的用户。

4. 你认为自己是公司信息的唯一来源

在一篇精彩的文章中，Dunford 解释道，客户现在对选择在哪里花钱有了更多控制权，企业必须迅速适应。

“社交媒体和数字渠道让潜在客户能够相互联系，并从公司以外的渠道获取信息，”邓福德写道，“他们现在对品牌形成自己的看法，并且对来自公司的直接信息越来越持怀疑态度。”

你如何与现有客户和潜在客户互动？你与他们交流的频率如何？他们还会通过哪些其他渠道来了解——并对你的公司和产品形成看法？

如果你只在试图推销时才向潜在客户和客户发送信息，那意图就太明显了。通过高质量的内容为你的社群增加价值，并在社交媒体上积极回应评论、问题和关切。

5. 你没有主动优化你的定位

定位是一个主动且不断演变的过程，需要持续优化。如果你不经常调整策略，尝试新的营销和销售方式，即使过去定位得当，也难以保持有效定位。

“如今的定位，是在你自称的身份与受众眼中你的身份之间取得平衡，”The Knot 营销副总裁Amanda Goetz表示，“如果品牌只关注自身价值观、使命和情感，却不倾听并回应文化和代际反馈，就会迅速失去相关性。”

当竞争格局或目标市场发生变化时，你需要多久才能调整信息传达？如果你能在几天内完成小幅调整——而非等到下一次季度战略会议——那么你的定位可以且应当随之改变。

这些是定位不清晰的表现。以下是如何缓解这些问题的方法。

如何精准定位产品：定位流程指南

***【图片注释】

Competitive Alternatives（竞争替代方案）**：如果你的产品不存在，客户会选择怎么做，或者说你必须打败的对象是什么。

Key Unique Attributes（独特属性）：相较于竞争替代方案，你的产品具备哪些独有的功能或能力。

Value（价值）：这些独特属性能为客户带来的实际商业价值。

Customers that Care（在乎的客户）：哪些客户群体最看重你的差异化价值。

Market you Win（能赢的市场）：能让目标客户直观感知到你价值的市场语境。*

优化产品定位并不像撰写一篇精彩的博客标题那样简单直接，但这并不意味着没有具体步骤可以遵循。

让我们来看看有效定位的过程。

1. 通过讲述故事，超越功能和利益层面

“如果多芬（Dove）这样一块香皂，都能找到绝佳方式来讲述真实美的故事，那么世界上没有任何品牌找不到自己的趣味性、内在意义，并学会如何讲述自己的故事，”通用电气首席营销官琳达·博夫（Linda Boff）表示。

当你精心构思一个引人入胜的故事时，就能帮助将讨论焦点从比较产品功能与优势，转向传达产品所能带来的最终成果。

一个好故事需要有反派角色和清晰的救世策略。T-Mobile 前 CEO 约翰·莱杰尔成功运用反派叙事法，与最大竞争对手 AT&T 展开较量。

“随着我们改变业务模式并重建网络，”莱杰尔在《哈佛商业评论》中分享道，“我们开始大声指出与竞争对手的差异。每个好故事都有反派，我们很早就选定了目标：AT&T［……］当 iPhone 首发时，AT&T 拥有独家销售权，人们认为该公司在定价和客户服务方面利用了这一点。”

虽然功能和优势很重要，但它们很容易被复制。这些内容往往缺乏说服力，而且很多时候，客户其实并不在意你那些“突破性”的新功能。

Joel Klettke，Case Study Buddy 的创始人，对此表示赞同：

最常见的误解之一，就是认为产品功能即定位。虽然功能可能是用户选择你的理由，但它们并不能定义你的定位或品牌。

引用 April Dunford 的话，精准定位意味着要认清真正的竞争对手、你与他们的独特之处，以及哪些人非常看重这些优势。这远不止是一份功能清单那么简单。

在构思产品故事时，请务必具体化。聚焦于你希望客户获得的精准成果——以及为何只有你能提供这种价值。

“如果你讲述的是帮助他人的故事，”布伦丹·德尔说道，“每个人都会为之动容。”然而，展示你帮助的对象和方式，并不需要喋喋不休地强调你的“卓越之处”。

Common Thread Collective 的市场营销副总裁 Aaron Orendorrf 剖析了负面属性的价值，以构建更完整的叙事：

传统的定位围绕正面陈述展开：例如，我们销售什么（产品或服务）、面向谁（受众）、如何运作（功能）以及为何重要（价值）。然而，随着市场变得拥挤和商品化，负面陈述的价值变得更为显著。

例如，在 Common Thread Collective——由于付费媒体购买已成为代理费用上的恶性竞争——我们在信息传达中大力强调我们不是谁、我们不做什么。

通过主动将自己定位为“不是”什么，Common Thread Collective 在竞争对手和潜在客户心中创造了差异化。

2. 识别并向你的最佳客户学习

与其花时间开会、埋头于电子表格，不如直接联系你最优质的客户，了解他们选择你的原因。虽然对所有人进行问卷调查可能很诱人，但你的核心客户往往能提供关键数据。

哪些客户最迅速采用了你的产品和服务？哪些客户持续为你推荐业务？客户访谈是找到这些答案的绝佳途径。

你的核心客户能揭示他们如何看待你的竞争对手——这种视角可能与你们内部的认知截然不同。

以下是你可以提出的几个问题：

• 你为什么选择了我们？

• 你是否曾向他人推荐过我们？为什么？

• 在尝试我们之前，你试过哪些替代方案（如果有的话）？

• 如果你是从竞争对手那里转投过来的，原因是什么？

• 是否有某个特定的营销活动促使你购买？

• 您最喜欢我们产品或服务的哪个部分？

请记住，客户访谈的目的不是推销任何东西，而是了解您的优势和劣势。

3. 确立清晰的价值主张

你的产品最擅长什么？它是否简单易用？你提供的支持是否达到世界级水平？在公司内部，你或许对这些问题有答案，但你的品牌和宣传信息是否向目标受众传达了这些内容？

通过检查当前的价值主张是否回答了以下问题来评估它：

• 你的公司在销售什么产品或服务？

• 使用它的最终好处是什么？

• 你的产品或服务的目标客户是谁？

• 你的产品有何独特之处和差异化优势？

你可以使用标题/段落/要点/视觉公式来组织答案：

• 标题：用一句话概括你提供的最终利益是什么？可以提及产品或客户，要能吸引眼球

• 副标题或2-3句话的段落：具体说明你做什么/提供什么、面向谁、以及为什么有用

• 3个要点：列出关键优势或功能

• 视觉元素：图像比文字传达信息更快，展示产品图片、主视觉图，或能强化核心信息的图像

与你的最佳客户交流，有助于明确你的优势所在。

以在线银行 Simple 为例，它将自己定位为新型银行业务的开拓者，这一故事在其“关于我们”页面中有所讲述：

早在2009年，又一次令人沮丧的银行体验——涉及隐藏费用、不必要的产品、漫长的等待和复杂的沟通——之后，Simple 的未来创始人乔什·赖克（Josh Reich）给朋友（也是未来的联合创始人）沙米尔·卡卡尔（Shamir Karkal）发了一封邮件，提出了一些重大问题：

为什么银行业务如此复杂？

银行能否以帮助人们而非迷惑他们为宗旨？

如果银行不收取那么多荒谬的费用会怎样？

如果你的银行教你自信地管理金钱会怎样？


每个问题的答案都是：Simple。

Simple 利用了传统银行业常见的痛点，并清晰地传达了这种差异化。

当然，如今他们不再是唯一注重简洁性的银行。他们可以声称自己是最早这样做的机构之一，但与十年前相比，这一优势已有所削弱。对他们而言，是时候重新与竞争对手拉开差距了。

4. 传达一个简单的承诺

你能向客户承诺什么，如果他们选择投资于你？如何用最简洁的语言传达这一点？

ConvertKit，一款广受欢迎的邮件服务提供商，在这方面做得极为出色。他们简洁的承诺是：“为创作者打造受众。分享你所热爱的事物，与粉丝建立联系，并发展你的事业。”

在美国，近半数 35 岁以下人口表示自己至少有一份“副业”，这使得“创作者”这一标签引起了广泛共鸣。

ConvertKit 并不以功能为卖点。他们既不宣称自己提供最先进的邮件自动化功能，也不强调自己同样适合企业用户。他们的承诺简单明了，且精准针对特定群体。

另一个出色且或许更为人熟知的例子是 Geico 的广告语：“15分钟可能为你节省15%或更多的车险费用。”仅用一句话，他们就设定了预期并承诺了价值。

Catch 明确指出了他们的目标用户和业务内容。

相比之下，模糊的承诺随处可见。以时代华纳的“享受更好”和“更好从这里开始”宣传语为例。什么更好？价格？服务？频道选择？这场宣传活动含糊不清，加剧了消费者的怀疑。

尽管苹果和谷歌常常能在并非每款产品都拥有完美定位的情况下取得成功，但这是例外，而非常态。就连微软也未能幸免于糟糕的产品定位。还记得 Zune 吗？

5. 让定位成为团队协作的成果

“定位流程在团队协作时效果最佳，理想情况下应涵盖公司内部不同职能部门，”邓福德写道。“从销售、营销到客户成功，每个团队都能从客户对产品的认知和体验角度，提供独特的见解。”

让所有团队参与定位流程，能确保大家达成共识。这也有助于挖掘那些可能无法跨部门传递的洞察。

例如，你的客服团队可能发现，15%的取消订单源于客户对某个功能感到困惑——该功能在销售过程中未能得到充分解释。或者，你的产品团队可以优化用户引导流程，从而提升试用激活率。

你的定位会影响多个部门；每位负责人都应参与决策。只有获得全公司的支持，才能充分发挥精准定位的优势。

6. 改变对话方向

人们很容易陷入与竞争对手的比较中。但最有效的定位往往能彻底改变对话的焦点。

再次强调，故事叙述能起到关键作用。奥伦多夫分享了一个他钟爱的案例：

或许没有比单刃剃须刀公司 Supply 更能诠释这一理念的品牌了……该品牌的旗舰产品售价是普通剃须刀的5到7倍。

这意味着它不仅要针对竞争对手进行负面定位，还要对消费者进行正面定位。因此，Supply 的产品页面堪称文案撰写、用户教育和产品定位的典范。

强大的定位常常让客户觉得你就是未来的方向，选择其他任何品牌都会是个错误。

不要指望通过一次“顿悟”就能找到这样的信息传达方式。基于客户反馈的反复试错和持续调整，才能逐步形成独特的表达——这正是 Drift 通过“对话式营销”所做到的。

戴尔指出，其好处显而易见：“当你成为市场中唯一的玩家时，主导市场就变得轻而易举。”（前提是确保你所在的市场确实有被服务的需求。）

结论

强大的定位始于重新思考传统方式，并利用消费者的实时反馈和互动。

你的定位永远不会100%完美。总有更多工作要做。但一个扎实的流程能确保持续改进。

1. 摒弃旧有的定位方式。

2. 判断你的定位是否出现偏差。

3. 通过讲述故事，超越功能本身。

4. 向你的最佳客户学习。

5. 建立清晰的价值主张。

6. 做出明确而简单的承诺。

7. 将定位工作变为团队协作。

8. 改变对话方向。

正如邓福德所说：“定位是一种秘密的超能力，如果运用得当，可以改变世界对某个问题、技术甚至整个市场的看法。”

你的产品有用户，客户在付费，增长正在发生，但总感觉哪里不对劲。流失率很高，销售周期很长，大多数潜在客户会说”挺有意思的，但现在不需要”。你在增长，但很艰难。

困扰每位创始人和产品营销人员的问题是：我们真的实现了产品-市场匹配，还是只是在自欺欺人？

肖恩·埃利斯（Sean Ellis）首创了”增长黑客”这一术语，并设计了一个简单的测试来量化回答这个问题。肖恩·埃利斯测试能够穿透虚荣指标和主观感受，揭示你是否真正打造出了人们所需的产品。

什么是产品-市场契合？

产品-市场契合意味着你打造了一款能够满足强劲市场需求的产品。马克·安德森曾将其形象地描述为”身处一个优质市场，并拥有能够满足该市场的产品”。

当你没有它时，增长举步维艰。每个客户都需要投入大量销售精力，流失率高企——因为客户看不到足够价值而选择离开。扩张困难重重——客户不愿为并非关键的产品投入更多资源。

大多数产品在实现产品-市场契合前就已消亡。它们虽有客户，但缺乏足够多真正在意、足以支撑业务的深度用户。

肖恩·埃利斯测试

肖恩·埃利斯在与高增长初创公司合作时发现了一个规律。那些实现可持续增长的公司有一个共同点：至少40%的用户表示，如果产品消失，他们会”非常失望”。

这便成为了肖恩·埃利斯测试：

向活跃用户提出一个问题：“如果无法再使用[产品]，你会有什么感觉？”

提供三个选项：

• 非常失望

• 有些失望

• 不失望

计算回答“非常失望”的百分比。

如果40%或以上的用户表示“非常失望”，你很可能已经实现了产品-市场契合。如果低于40%的用户有这种感受，那么无论其他指标如何，你很可能尚未达成。

这一阈值之所以重要，是因为超过40%的产品表明它们正在为相当一部分用户解决关键问题。这些用户认为该产品是必需品，而不仅仅是实用工具。

为何 40%有效： 埃利斯在数百家初创公司中验证了这一阈值。超过 40%的公司始终能以合理的客户获取成本实现可持续增长。低于 40%的公司即使投入大量营销资金，也难以高效规模化。这一阈值经过实证验证，并非随意设定。

如何正确进行问卷调查

这个测试看似简单，但执行方式至关重要。常见的错误会导致结果失效。

调查正确的用户： 只调查那些近期有实际使用过你产品的用户。如果某人六个月前注册后再也没回来过，他们的意见无关紧要。请调查过去两周内活跃并完成了关键工作流程的用户。

达到足够的样本量： 你至少需要 40 份回复，理想情况下是 100 份以上，才能信任调查结果。来自你最友好客户的 10 份回复不算数。

尽早行动，及时调整： 在用户体验过你的核心价值主张之后，但在你大规模投入资源之前，进行这项调查。对于大多数产品而言，这通常是在用户完成注册引导后的 2-4 周内。

包含后续问题： 在主要问题之后，询问：

• “您从[产品]中获得的主要好处是什么？”

• “您认为哪种类型的人最能从[产品]中受益？”

• “我们如何为您改进[产品]？”

这些定性反馈揭示了哪些方面行之有效，哪些需要改进。

按细分群体分析结果： 根据客户类型、使用场景或获客渠道对反馈进行分类。你可能会发现，某个细分群体中有 60%的客户会感到”非常失望”，而另一群体中仅有 20%有同感。这能揭示出你在哪些领域已实现产品-市场契合，哪些领域尚未达标。

不同分数意味着什么

40%的阈值并非简单的通过/失败判定。不同分数区间对应着不同的战略行动方向。

低于 25%： 你尚未实现产品-市场契合。大多数用户并不认为你的产品不可或缺。在扩大营销规模或招聘更多销售代表之前，先弄清楚用户为何不重视你的产品。

常见原因包括：你解决的是”锦上添花”而非”雪中送炭”的问题；产品未能充分解决问题；目标客户群体定位错误；产品存在根本性缺陷。

行动方案：与用户沟通。了解他们为何不感到失望。要么调整方向以满足不同需求，要么大幅提升产品能力，要么寻找需求更迫切的客户群体。

25-40%： 你已接近但尚未达成目标。有意义的细分群体认可价值，但覆盖面不足。你已拥有值得深耕的基础。

行动：找出那些会感到”非常失望”的用户。他们有什么共同点？专注于这个细分市场。为他们开发更多所需功能。专门针对这类人群进行营销。忽略那些即使你消失也无所谓的用户。

40-50%： 你已在当前细分市场实现产品-市场契合。可以继续增长，但在大规模扩张前，应聚焦用户留存与价值深化。

行动：理解“非常失望”群体产生依赖的原因。强化这一价值，扩展能加深护城河的功能。优化用户引导流程，让更多用户更快体验到核心价值。

50%以上： 你拥有强大的产品-市场契合度。用户深度依赖你的产品，你正在出色地解决关键问题。

行动：扩大市场推广。加倍投入客户获取。产品已准备就绪，重点转向分销、销售赋能和抢占市场份额。

产品营销人员如何使用这一框架

产品市场契合度从根本上影响着产品营销策略。

定位： 如果没有实现产品-市场契合（PMF），你的定位就毫无意义。再巧妙的宣传语也无法弥补人们不需要的产品。如果已实现 PMF，你的定位应强调所解决的关键问题，并使用来自”核心收益”反馈中的语言。

细分： 分析哪些客户群体得分最高，这些群体将成为你的理想客户画像（ICP）。仅向显示出产品-市场契合（PMF）信号的细分市场进行营销。在主导高契合度细分市场之前，忽略得分低于 40%的群体。

信息传达： 来自“非常失望”用户的“主要益处”反馈将成为您的核心信息。这些用户用自己的语言阐述价值，请在营销中采用这种表达方式。

产品路线图输入： 功能应强化用户”非常失望”失去你的理由。如果用户看重速度，优先优化性能；如果他们重视协作功能，则构建更多团队协作能力。

销售赋能： 培训销售人员识别那些与你的”非常失望”用户特征相似的潜在客户。资格筛选应聚焦于与高匹配度相关的特征。

产品-市场匹配前陷阱： 许多产品营销人员试图在实现产品-市场匹配前就扩大营销规模。他们策划复杂的营销活动，构建大量内容，并组建需求生成团队。但如果不足 40%的用户会因失去产品而感到失望，那么扩大营销规模只会放大你的问题。在扩大分销之前，先解决匹配问题。

测试中的常见错误

调查人数过少： 仅凭 10 位友好客户的反馈结果并不具备统计意义。你需要足够的回复量来克服选择偏差。

调查对象错误： 对数据库中所有用户（包括非活跃用户）进行调查会稀释结果。应调查近期活跃且体验过你价值主张的用户。

忽视用户细分： 整体评分可能只有 35%，但某个细分群体却达到 65%。这无异于埋藏的宝藏。对数据进行细分，发掘契合度高的用户群体。

仅测试一次便抛之脑后： 产品-市场契合并非非此即彼或一成不变。建议每季度进行测试。随着产品迭代、定位调整或目标市场变化，契合度也会随之改变。需持续监测。

将 39%视为失败： 若得分为 38%，你已接近目标。找出差距所在。通常你需要优化用户引导流程，而非改变产品本身。那些充分体验核心价值的用户，评分往往更高。

忽视定性反馈： 定量评分固然重要，但“为什么”更为关键。仔细阅读每一条评论，寻找驱动满意与失望的规律模式。

超越初步测试

一旦你在肖恩·埃利斯测试中达到 40%以上，请继续衡量能反映 PMF 强度的相关指标。

净推荐值（NPS）： 用户推荐你产品的可能性有多大？NPS 与 PMF 相关，但并非同一概念。如果用户喜欢你的产品但认为其并非不可或缺，那么即便 NPS 表现良好，PMF 也可能较弱。

留存队列： 新用户在 30 天、60 天、90 天后仍保持活跃的比例是多少？强大的 PMF 会随着用户随时间发现更多价值而展现出留存率的提升。

自然增长率： 增长中有多少来自口碑传播、推荐和病毒式传播机制，而非付费获取？强大的 PMF 会推动自然增长。

客户获取成本（CAC）回收期： 回收 CAC 需要多长时间？在 PMF 强劲的情况下，客户购买速度更快、留存时间更长，从而改善 CAC 回收期。

使用频率： 用户是每日、每周还是每月使用？使用频率的提升通常意味着产品-市场契合度（PMF）的深化，因为用户发现了更多使用场景。

当产品尚未达到市场契合时

如果你的得分低于40%，不必惊慌。大多数产品都从这里起步。测试揭示的是现实，而非制造失败。

您的选择：

转向不同的细分市场： 也许你的产品在你未瞄准的某个细分市场中已具备产品-市场契合度。企业客户可能对中小企业觉得不温不火的产品情有独钟，反之亦然。

改进产品： 或许价值主张是正确的，但执行层面存在不足。更好的用户体验、更多功能或性能提升，可能会让用户从“有些失望”转变为“非常失望”。

解决不同的问题： 也许你正在解决错误的问题。客户访谈可能会揭示出更紧迫的痛点，值得你去解决。

缩小焦点： 有时试图满足所有人的需求，反而会导致与多个细分市场的契合度平平。选择一个细分市场并深耕细作，才能建立强大的契合度。

最糟糕的回应是忽视数据，继续盲目扩张。这条路会导致客户获取成本（CAC）过高、留存率低下，最终资金耗尽。

何时使用肖恩·埃利斯测试

在以下情况下使用此测试：

• 当你正在决定是否要扩大市场推广规模时

• 增长停滞，原因不明

• 你正在考虑对产品进行重大调整

• 你需要验证近期的改进是否奏效

• 你正向董事会或投资者汇报产品-市场契合度（PMF）状况

以下情况请勿使用：

• 活跃用户不足50人时

• 产品刚上线，用户尚未体验核心价值时

• 处于快速迭代阶段，每周都在调整基础功能时

产品-市场契合度需要时间来评估。在测试之前，请给用户足够的时间将你的产品融入工作流程，并体验其全部价值。

肖恩·埃利斯测试不会告诉你如何实现产品-市场契合度。但它会诚实地告诉你是否已经达成。而这种诚实——了解自己的真实处境——正是打造人们真正需要的产品的第一步。