分类： Vol.01 YC创业课

文化与团队的第二部分。我们请到了Pinterest的创始人Ben Silbermann，以及Stripe的创始人John和Patrick Collison。这几位创始人显然对文化以及组建团队有一些最好的思考。

今天我们要涵盖三个方面。第一是对文化的总体想法，作为上一讲的延续。然后我们会真正深入探讨这些公司的发现，以及早期团队的组建。接着是随着这几位把公司扩张到一百多人，我甚至不知道你们现在有多少员工，但相当多，这些非常大的组织，这一切如何变化和演进，以及他们如何调整这些文化原则。但首先，我想问一个非常开放的问题，就是你们发现，在打造你们公司的过程中，文化中最重要的核心部分是什么？

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

当然。最重要的部分是什么？对我们来说，我们从几个维度思考。一是我们雇用谁，这些人看重什么。二是我们每天做什么。我们为什么做？三是我们选择传达什么，我想第四是我们选择如何庆祝。与此相对的是你选择惩罚什么，但总的来说，我认为基于我们庆祝什么来经营公司，比基于我们惩罚什么更令人兴奋。我想，这四件事构成了我们这里的大部分内容。

约翰·科里森（John Collison）：

有一点，我认为Stripe比其他公司更强调的，是内部的透明度。我认为这对Stripe真的很有价值，也有一点被误解。所有人们谈论的事情，比如雇用真正出色的人，或者给他们巨大的杠杆。

对我们来说，透明度是其中的一部分。我们认为，如果你们在高层面上对Stripe在做什么保持一致，如果每个人都真正相信使命，如果每个人都能很好地获取信息，每个人都对Stripe的当前状态有清晰的了解，那么在高效地共同工作方面，这就让你走了一大截。而且它能弥补随着初创公司成长而容易出问题的许多其他事情。所以随着我们的成长，我们从两个人开始，现在是一百七十人，我们在围绕透明度的工具上投入了大量思考。因为有一百七十人，产生的信息太多，你不能像喝消防水管里的水那样全部消化。所以我们如何使用电子邮件，诸如此类，我们之后可以更深入地讲。但这是帮助我们良好运作的核心事情之一。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

我认为文化在某种程度上是对带宽问题的一种解决。从这个意义上说，当你开始做某件事时，你一直在写代码，但你无法把你认为产品可能需要的所有东西都写出来。所以组织变大了。也许在某个理想化的世界里，我实际上不认为这是真的，但理想情况下你应该参与公司的每一个决定，每一种时刻，发生的一切，但显然你做不到。或者如果你们是两个人也许可以，但如果是五个人或十个人，你肯定做不到。很快就到了那个时候，到一百五十人时，完全无望了。

所以文化是你想要保持的不变量，因为随着时间推移，你具体参与的决定越来越少。当你这样想时，也许它的重要性就不言自明了。再说一遍，你能直接参与的事情所占的比例在呈指数下降，假设你的人员增长曲线看起来像那些伟大的公司之一。是的，这超级重要。它以很多不同的方式表现出来。例如，在招聘中，也许你雇用的前十个人的决定如此重要的原因是，你不只是在雇用这前十个人，你实际上是在雇用一百个人，因为你认为这十个人中的每一个都会带来另外十个人。并且要具体思考你希望这前十个人带来哪九十个人。这对你的公司将是相当有影响的，但真的简要来说，我认为这关乎抽象。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

这门课上的很多演讲都触及的一点是雇用最初的十名员工。如果你没有把这件事做对，公司基本上永远无法恢复。但没有人谈过如何做到这一点，所以你们在雇用这些最初的员工时，为了让公司文化正确，寻找的是什么？你们是怎么找到他们的？

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

我想这个答案对每家公司都不同。对我们来说，我会说它是非常归纳式的。显然，我寻找我想与之共事的人，以及我认为有才华的人。我读了所有这些关于文化的书，因为如果我不知道某件事，我做的第一件事就是去读相关的书。每个人都有所有这些框架，所以我认为有人曾经说过一个很大的误解，就是人们把文化看作建筑，而它其实更像园艺。你播下一些种子，然后在行不通时拔掉杂草，它们会慢慢扩展。当我们最初雇人时，我们雇的人更像我们自己。我经常寻找我真正看重的三四样东西。我寻找努力工作、正直度高、自我低的人。我寻找有创造力、超级好奇的人，这意味着他们有各种各样的兴趣。

我们的一些最早的员工是你见过的最古怪的人之一。他们是工程师，但有各种疯狂的爱好。比如有一个人自己做了一款桌游，有自己精心设计的规则。另一个人对魔术非常着迷，他不仅在iPhone上编写了一个魔术，还拍摄了预览中的制作视频。我认为那种古怪是我们发现的一张名片，对许多学科同时充满热情、又同时出色的人，往往会打造出真正出色的产品，也非常擅长协作。

最后一点，我们真的想要一个想打造出色东西的人。而且他们对此并不傲慢，他们想冒险，打造比自己更大的东西。而这在一开始是很容易筛选的。如果你处在我们的位置，我们在那间糟糕的办公室里，没有人拿工资。除了想要加入打造某样东西之外，没有任何外部理由留下。事实上，有各种理由不留下。回过头来看，这是我真正珍视的东西。因为你总是知道人们是出于最纯粹的理由加入的，事实上放弃了其他工作机会、市场薪水、干净的办公室、好的设备，仅仅是为了有机会在这里工作。直到今天，我认为很多这些特质都播种并嵌入在我们现在所寻找的人身上。

约翰·科里森（John Collison）：

前十次招聘真的很难，因为你是在一个没有人听说过这家公司的时点做这前十次招聘。没有人想和你共事。你们是两个怪人，在做一个怪想法——

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

他们的朋友在告诉他们不要加入。我们的第二位员工，他要么接受了offer，要么即将接受，他最好的朋友们前一晚带他出去，是全面攻击，说明你为什么不应该加入这家公司。基本上说它为什么会毁掉你的生活。那个人还是加入了，实际上其中一位朋友现在就在Stripe工作，但这就是你要面对的。

约翰·科里森（John Collison）：

这很难，没有哪一批十个人会像最初那十个人一样对公司产生如此大的影响。我认为每个人对招聘的印象是打开LinkedIn，有点像从一美元菜单上点菜，我要那个，那个，那个，然后你就有了一些员工。至少对我们来说，那是在很长的一段时间里，与我们认识的人或朋友的朋友交谈，说服他们加入。我们没有庞大的人脉，那时我们两个人都还在大学里。所以真的没有曾经共事过的人可以拉进来。所以很多早期的Stripe人，都是我们从朋友那里听说的。

他们另一个有趣的共同点是，他们都处于职业生涯的非常早期，或者在某种程度上被低估。想想看，如果某个人是已知的出色人才，那么他们大概已经在一份工作里，并且对此非常满意。所以我们必须试着找到这样的人，比如我们雇的设计师，他当时十八岁，在瑞典读高中。我们的CTO也是一样，他当时在上大学。这些人中的很多人，都处在职业生涯早期，我们唯一能做到的方式是，你可以放宽一项限制，你可以放宽他们有才华这一点，或者放宽他们的才华是否明显这一点。而我们，并非有意识地，放宽了后者……

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

找到合适的人，你必须像价值投资者那样思考，对吧，你在寻找被市场显著低估的人力资本。你大概不应该去雇你在Facebook、Google或其他地方的朋友，他们已经被发现了，如果他们想加入你，那很好。他们大概更难被说服。John昨天下午花了一点时间，试图在回顾中弄清楚我们前十个人有哪些共同的特质，并且觉得很重要。总的来说，在文化方面，我想把我们说的一切都贯彻到底，建议很少，被疯狂地外推，我认为这里面有很多真相。

对我们前十个人来说，似乎重要的事情是，他们也非常真诚和正直。我认为这非常重要，是别人想与之共事的人。是别人信任的人，他们在处理问题的方式上是智识上诚实的。他们通常是喜欢把事情做完的人。有很多人对大量的事情感到兴奋。其中只有一部分人对完成事情感到兴奋。外面有很多说法，比如通过他们的GitHub简历来雇人，这对我来说并不太对，因为很多不同的东西都有很大的溢价。我认为，与一个花两年时间更深入地钻研某个领域的人共事，要有趣得多，也更是先验的。然后我们寻找的第三个特质是他们非常在乎，当某件事只是有一点点不对劲时，他们会感到冒犯。

事后看来，我们过去做过所有这些疯狂的事情，确实似乎很疯狂。好像我不应该做那些。每个人总是说，他们对细微细节的在乎程度近乎疯狂，就像我们过去那样。每一个产生错误的API请求，都会发送到我们所有人的收件箱，并给我们所有人打电话。因为从用户的角度来看，得到一个没有得到解决的错误似乎很糟糕。或者我们过去会在发出的邮件中抄送所有人，并相互指出轻微的语法或拼写错误。因为发出带有拼写错误的邮件会很可怕。总之，这就是我们想出的三个特质，真诚、非常在乎，以及完成事情。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

我有话要说，我不认为有找人的错误地点。所以当我回顾我们雇的第一批人时，他们来自四面八方。我在craigslist上发过广告，我去过随机的技术讲座，我们过去每周在办公室办烧烤，自带食物和饮料，然后我们就和大家聊天。我想每次我去Philz买咖啡，你们中的某个人就在那里招人。因为你们的办公室刚好战略性地放在最好的咖啡店旁边。但我认为真正优秀的人，通常在做别的事情，所以你必须去找他们，而不是期待他们来找你。当没有人听说过或使用你们做的产品时，这一点要乘以三。

约翰·科里森（John Collison）：

是的，拥有一个很棒的电梯演讲可能非常重要，不仅仅是为了投资人，而是因为你现在遇到的每一个人，在六个月到一年之后都是一个潜在的候选人。所以让他们对你的产品感到兴奋的正确时间，让他们开始关注我们的正确时间，就是尽早开始。招募人需要很长时间，所以持续地让人们对你正在做的事情感到兴奋，之后会有回报。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

也许这有点跑题，但我们的一堆朋友一毕业就创办了公司。我们开始思考，这些公司出了什么问题？我认为最常见的失败模式是做了过于小众、过于具体或糟糕的东西。我认为从课程到初创公司，时间跨度有一个重大转变。一门课在一个季度或一个学期内完成，而初创公司是五年或十年的事。我认为这真的有问题，因为为小众的东西招人真的很难。如果你告诉某人，听着，我们要造一枚飞往火星的火箭，听起来几乎不可能，但听起来酷毙了。说服人们去做这个真的很容易。而不是，嗯，我们要做，我不会给出任何具体想法，大概听起来就像我们在做一家初创公司。但如果你选择一个相当狭窄的东西，通常来自这个课程项目，那实际上招人要难得多。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

有一个反复出现的具体问题，作为一个相对缺乏经验的创始人，你如何识别谁是真正的好人。所以你在这些烧烤聚会上遇到人，你们是朋友，也许你们共事过。你们具体做了什么来确定这个人会非常出色？还是你们真的搞错了？你们什么时候学会了你可以识别原始才华？或者说他们在Google或Facebook工作，所以他们一定很好。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

在你与人共事之前，你永远不可能百分之百知道。所以反过来，如果你雇的人不合适，你有义务告诉他们哪里需要改进，如果他们干不下去，就解雇他们，这是你对他们和对公司的责任。但我认为，总的来说，人才的问题分为两大类。一类是，你对什么让他们擅长自己的工作有某种感觉。有些领域你可以测试这个。有些领域你无法测试。而你无法测试的那些要困难得多。所以我们会做几件事。

在我们与任何人交谈之前，我们试图弄清楚，在这个学科需要的是什么，才是世界一流的。这在稍后你招财务主管时会出现，而你对财务一无所知，只知道你拿到的一本图书馆的书里包含的东西。比如财务或营销入门。所以我总是养成习惯，去和我知道事实上是世界一流的人交谈，直接问他们，你们寻找的特质是什么？你们问什么问题？以及如何找到他们？如果你在寻找下一个和你一样好的人，那个人现在在哪里工作，她的电话号码是什么？我认为在面试过程中学习什么好什么坏，是极其昂贵的。这是对你时间的昂贵使用，对其他所有人时间的昂贵使用。对此重新校准真的很重要。

然后一旦你有人进入面试流程，你会随着时间推移建立起筛选质量的流程。在Pinterest，我们有一套不断演变的问题在轮换，我们总是在问这些是质量的良好指标还是糟糕指标。这些问题还应该做的另一件事是，让我们了解这个人来这里工作是否合适。这就是你们提到的要非常透明这一点。关于什么将是容易的或困难的。真正优秀的人想做困难的事情。他们想解决棘手的问题，所以Google发出那些被认为非常困难的面试问题，有一种聪明的感觉。

然后喜欢解决问题的人，就会走出来寻找这些。我认为随着公司变大，不粉饰风险非常重要。我听说在Paypal，你去面试，面试结束后他们说，顺便说一下，Mastercard想杀死我们，你将要做的事情是非法的，但如果你成功了，你将重新定义支付。或者当他们为iPhone招人时，他们甚至不告诉人们他们在做什么。你三年见不到你的家人，但当你完成时，你的孩子、你孩子的孩子，都会记住你建造了什么。我认为这在招聘中也是非常好的事情。要非常非常透明地说明你为什么认为这是个好主意，但你要详尽地讲出为什么它会很难。然后合适的人就会选择加入，或者选择放弃这个机会。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

证据表明他们还是能见到自己的孩子的。

约翰·科里森（John Collison）：

我认为在识别人才时你必须做的一件事，是有信心以对你有效的方式来面试。我认为，假设你不是世界上最好的工程师，而你在面试工程候选人。很容易想借鉴其他人所做的，让他们在白板上写东西，做其他工程类的事情。就Stripe而言，我们把一个人飞过来，我们花了一个周末和他一起写代码，看着他的肩膀。这是我们能判断、并让自己确信那个人是否优秀的唯一方式。我认为你可以把这个延伸到你不是专家的任何角色。我不是商务拓展大师，但当我们招聘商务拓展岗位时，我们有一个项目让他们谈，他们会如何改进Stripe现有的某个项目，或者他们会出去做哪些新项目。即使那不是我的领域，我也足够自信，能够很好地判断这些。我认为人们在面试岗位时常常有冒名顶替综合征……

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

我认为一个具体的战术做法，同样是针对前十个人，是在承诺雇用他们之前，尽可能多地与他们共事。一旦你达到一定规模，把他们放在那一边、而你不熟练，就不太现实了。从你这边来说很昂贵。但对前十个人来说，真的值得，对吧。

在大多数情况下，对前十个人，我们提前与他们在某种程度上共事了一周。一周很难作假，往往很快就能看清楚。我想到的对“你如何知道某人是否出色”这个问题的另一个答案。人们谈论10倍人才这个概念，或者技能组合是什么。我不知道10倍是什么意思。我认为稍微更直观的判断是，这个人是否是他所有朋友中，在他们所做的事情上最好的？它对他们如何在朋友中选择有点不敏感，但至少对我来说，我发现这是更好的思考方式，就是，这是否是这位工程师所认识的最好的工程师？另一件值得一提的事情是，关于文化和团队话题中的前十个人，我认为每个人在自己经历之前都没有意识到它有多重要，因为在生活和媒体中，人们过于关注创始人。

我们在这里，我们在强化这种结构性叙事：Stripe就是关于John和Patrick，Pinterest就是关于Ben。而我们公司所做的绝大部分事情，百分之九十九是由不是我们的人完成的，对吧？你一说这个就很明显，但它显然不是宏观叙事。这些是抽象概念，你把它们与某些人联系起来。对于像Apple这样的公司，Steve Jobs在最后只占了很小很小的一部分。

约翰·科里森（John Collison）：

所以你的意思是不要搞砸？

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

差不多。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

我认为做背景调查非常重要。背景调查就是字面意思。向有经验的人询问他们的诚实意见。我们非常积极地这样做，但我们是在试图弄清楚这个人共事起来是什么样的。我们不是试图验证他们的简历是否说了实话，因为我们假设他们说了实话。

所以一个非常标准的问题是，在面试中我可能会说，嘿，我们都认识Jonathan，因为我们都是朋友，如果我问他你最擅长什么，你最自豪的是什么，或者你正在努力改进什么，他或她会怎么说？因为这创造了社会意识和责任。然后我通常会问一个让这个通常较软的问题，感觉稍微更量化一点的问题，然后随时间推移进行校准。为了评估这个人的各个维度，这个人是你共事过的人中的前1%，前5%，还是前10%？这迫使稀缺性，给他们实质性的参照。不是说，嘿，John最好的地方是什么？而是你说，他告诉我他擅长这些事情。你能验证一下吗？是的，当然。这是应该被认真对待的一种工具。

约翰·科里森（John Collison）：

而且背景调查显然从一开始就不容易。但随着时间推移，它确实提供了非常有用的信息。我认为对于被点名的推荐人，人们确实想表现得友善，所以你必须制造人为的稀缺性，说，你会把这个人排在你共事过的人中的什么位置。你应该争取和那个人通十五分钟的电话，而不是让他们说，是的，这个人很棒。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

而且这些推荐人也是招聘候选人的巨大来源。一旦你雇了这些第一批人，他们加入后，你做了什么让他们迅速变得有效，并让他们进入正确的文化状态？招聘通常很难，但还不如让他们快乐和有效那么难。那么你们对这些早期员工做了什么来实现这一点？

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

嗯，这个答案随着我们从小变大而改变了。我们刚开始时，那是很久以前了，因为我们需要那个人。所以他们的整个入职就是，这是你的电脑，我们已经设置好了你的环境，别担心，这是我们必须一起解决的问题。这就是初创公司的本质，我们都在那个小小的两居室公寓里。所有其他的事情，建立个人关系，一起度过时间，都神奇地发生了。你不需要做任何事情。

我想补充的一件事是，我们总是提醒人们我们有朝一日想去哪里。因为把一个人扔进一个问题里很容易，他们会以为整个世界就是眼前这个小问题。我们总是会说，有朝一日我们想为Google做Google为搜索所做的事情。我们的计划是想办法实现这一点。

现在随着公司成长，我认为这个问题必须更正式化一点。所以我们花了很多时间思考，并不断试图完善，那个人从进来的第一天，到他们第一次面试，一直到加入后的30天，是什么样子。他们有认识的人的名字吗？他们知道他们的经理是谁吗？他们和团队里的人坐下来聊过吗？他们知道公司的大致走向吗？以及最优先事项是什么？我们有一个项目。

它持续一周，他们有职能部门可以深入了解。这是一直在完善的东西。而其产出指标是，一，我们问人们，之后你怎么看，然后是30天之后？然后我们还问他们的同事和经理，嘿，这个人跟上进度了吗？你觉得我们在让他们有产出方面做得好吗？如果我们没有，那是一个关键信号：a）我们不应该再雇更多人了，因为我们在引入新人方面做得不好，b）我们需要重新调整它。

我认为这些事情很重要。我只是不会低估把人当作一个人来了解有多重要。他们的抱负是什么？他们的工作风格是什么？他们喜欢如何被认可？他们是否真的更喜欢完全安静？他们是早起的人还是夜猫子？了解这些事情，只是展示出你个别地、也集体地关心他们，你的目标是什么。

约翰·科里森（John Collison）：

我认为在任何阶段都有两件重要的事情，尽管实施方式会改变。首先是让他们迅速上手做工作。这就是你找到问题的方式，也是在他们所做的真实工作中衡量进展的方式。所以当我们有工程师入职时，我们试图让他们第一天就提交代码。当我们有业务岗位的人入职时，他们第一天就会参加关于他们要做的工作的真实会议。有时候很容易犹豫不决，让人们慢慢适应。我们更倾向于，把人推下悬崖。其次，我们试图迅速给人们反馈。预期地，给人们反馈，说明如何适应文化。当你想到，如果你已经建立了强大的文化，就像上面这些公司都在努力做的那样，它会需要那个人做一些适应，不一定容易。我们在Stripe有一件事是，文化更多是书面的。所以你们的人坐在彼此旁边，戴着耳机，互相发即时消息。对很多进来在这样的环境里工作的人来说，有点难——

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

从正常的地方进来的人。

约翰·科里森（John Collison）：

没错。所以从你工作做得如何这样的高层面，到细微的文化问题，你给他们的反馈越多，他们做得越好。告诉人们他们做得好还是不好，是不自然的。你在正常生活中不会这么做，希望你是克制的。但当你有员工时，这是你欠他们的，让他们做好。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

所以我认为这是一个很好的过渡，转到你们的公司规模扩大之后。当你们从两个人到十个人再到一千名员工，你们的招聘政策以及团队管理方式必须做出的最大变化是什么？

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

有很多变化。我认为在团队方面我们试图做的一件事，是在组织的约束范围内，让团队感觉尽可能自主和灵活。这意味着随着时间推移，我们试图让它感觉像是一个由许多初创公司组成的初创公司。而不是那种横向切穿整个组织的正式政策的模式。这说起来容易做起来难，我不认为我们已经完全做到了，但一个目标是，每个团队都有控制权，持有完成目标所需的资源。他们知道最重要的事情是什么，以及如何衡量。

这样管理问题就在某种程度上变得可处理。否则，如果你无法把它分解成原子组件，就感觉完全不可能。你只会看着它，想，哦天哪，复杂度水平在几何级上升，在管理层面上，这永远行不通……你必须创建这些抽象的单元。至少这是我们要尝试的。尤其是Pinterest，构建这些抽象单元的真正挑战是，我们想要的单元，涵盖一位超强的设计师、或一位超强的工程负责人、一位撰稿人、通常还有一位社区负责人。

我们希望他们是自给自足的。这有点难，但那种核心对我们构建产品的理念来说很重要。我们把具备所有这些学科的人放在一起，然后把他们锚定在某个项目上，然后我们试图消除障碍，让他们快速前进。然后我们发现没有障碍了，我们坐下来弄清楚如何加速。我认为招聘有点不同。我认为最大的变化和你获得的最大资产是人，推荐越来越成为命脉，取决于你引进的人的人脉网络。所以我们做出的一个幸运的、回头看来是正确的决定是，我们实际的第十四或第十五位员工是一位专业招聘人员。她在初创公司工作过，在像Apple这样的大公司工作过。但她有点知道那条管道在哪里崩溃。知道早期指标，并教会每个人不仅是如何筛选人才，而且是识别出对公司文化真正很合适的人。回头看，我个人真的很看重这一点。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

这里有大量的东西属于管理层面的成长。要么你的公司很快失败，要么你所有的问题都变成管理层面的成长。往往让人吃惊的一件事，也让我吃惊的是，时间跨度变化得有多快。在你的第一个月里，你主要思考的是提前一个月的事情，对吧？也许这就是你的开发路线图所围绕的。你与谁共事，也许是非常非正式的关系，他们还没有完全承诺是否全职。时间过得越久，我觉得时间跨度也有相应的变化。

一年后，你思考的是提前一年。四年后，你思考的是提前四年。这增长得非常快，对吧？一个月后是超短期的。十一个月后，你实际上应该思考和规划提前一年，并思考人员结构。思考Ben谈到的那些东西。你想长期往哪里去。诸如此类。我认为这影响到了招聘，在早期，你必须雇用能够高产的人。本质上，你没有奢侈去雇用看起来有前途、但在一两年内无法跟上进度的人。他们必须能够立刻工作。但两三年之后，进行那些投资就合理得多了。

实际上，如果你不进行那些投资，你大概就太短视了。所以我认为这非常重要。所有这些问题，从某种意义上说都很简单。比如，你如何与人建立如此良好的纽带？我们每天都在做。你如何让它系统化，并在规模上有效？这一切都会有很大不同，你理想中小规模会做什么的完美近似，你可以用什么技巧？在大规模上让它尽可能地发挥作用。一家快速增长的公司，每年增加两三个人头，这是一件非常不自然的事情。管理这种增长的最不糟糕的方式是什么？我认为值得系统化地对待，思考做到这一点的方法。意识到你能做的不会比问一个问题好多少。对Stripe来说，是这样的事情，我们每天有三顿饭，在长桌上，大家可以坐在一起，如果你想想随机混坐的这些餐食带来多少更多的人际互动。那是巨大的，对吧？有一整份这样的清单。我认为这是总体框架。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

有一件事我真的很好奇。你们重视透明度。随着时间推移你们扩大了它吗？我知道我们总是在思考这个。只是好奇。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

初创公司，我记不清是谁定义的，初创公司是一个尚未被所有这些委托代理问题困住的组织。在大公司里，对你局部最优的东西，往往不是对公司全局最优的。因此，初创公司能够与大公司工作方式不同的原因是，在大公司里，很多对你有好处的事情，你无法在完全透明的环境中做，因为人们会看轻你。但因为每个人都朝着同一个方向前进，在初创公司，你可以让所有信息都透明。就像我之前说的，Stripe过去让我们密送抄送每封邮件，除非你选择退出。我们认为这样会更高效，如果你能了解正在发生什么，你就不需要开那么多会。随着时间推移，我们建立了一个有趣的邮件列表框架。我们现在有一个生成Gmail过滤器的程序。对于大约五十人左右的崎岖之路，就像Ben说的在几天后问人们相处得如何。他们都反映很糟糕，因为他们找不到人们发给他们的所有邮件。他们错过了东西，各种问题。

约翰·科里森（John Collison）：

Gmail有一个阶段崩溃了。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

对，对。有一次Gmail坏了，因为我们发了太多邮件。这很难扩大规模，因为你可能带着某个很棒的想法联系公司里的某个人。坐在你对面的人认为那是他们听过的最愚蠢的事情。你在你所有的沟通中，某种程度上处于整个组织的审视之下。这是具有挑战性的一面，人们更正式地知道正在发生什么。我觉得我无法给出比“到目前为止它有效”更强的认可了。我真的很好奇，当我们有五千人时它会如何运作，如果我们能达到那个规模的话。

约翰·科里森（John Collison）：

我认为帮助我们扩大规模的几件事是，我们在改变围绕它的文化的同时改变了工具。在工具方面，过去你可以通过阅读所有邮件来了解公司里发生了什么。现在我们每周召开全员大会。我们实际上必须投入所有这些工作来沟通公司里正在发生的事情。因为有太多更多的东西。第二，是文化方面，信息太多了。你必须围绕它创建社会规范。显而易见的事情，比如什么是Stripe的机密。不那么显而易见的事情，比如当给某人发邮件，或在Slack或IRC上交谈，现在被一百七十人看到时，很容易产生怯场。而且很容易，你以为是合理的提案，却得到路过的批评，你以后就不太可能分享了。我们不得不围绕何时可以加入讨论以及这种互动如何运作来创建规范，因为人们更多地处在舞台周围。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

我确信把任何人置于尴尬境地不好，但Emily今年夏天在Stripe实习过。我很好奇，作为实习生，你觉得怎么样。

艾米丽（Emily）：

总体来说很棒。第一周，我大部分时间都在读Hackpad，试图跟上公司在做什么。它常常会让你从自己的工作中分心，因为经常有公司里你感兴趣的其他部分。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

顺便说一下，Hackpad就像Google Docs，但带有动态消息，你可以看到所有文档。

艾米丽（Emily）：

而且鼓励你把所有东西公开，你做的所有事情。但总体而言，它能让你相当快地跟上进度。还有一些叫Spin Ups的东西，团队的每位负责人会做三十分钟的演讲，讲他们在做什么，以及如果你有兴趣，如何贡献。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

你觉得透明度有那么好吗？

艾米丽（Emily）：

是的，我记得很难记住我应该订阅什么、不应该订阅什么。第一周收件箱里有两千封邮件，然后到最后，有三四个团队是你想获取信息的。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

这个问题是问Patrick和John的。你们早期雇用的人是否已经成长为领导角色？

约翰·科里森（John Collison）：

就Stripe而言，是的。前十个人中有很多现在都在领导岗位上。我认为这是企业需要擅长的一项不自然的技能。人们并不是一生下来就擅长管理或领导。能够在人们身上培养这种能力，帮助人们在公司度过多年而成长，当人们忙得焦头烂额时，这是很多工作。但如果公司不能培养这种能力，也是有害的……

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

我认为对我们来说，答案是有些是，有些不是。我认为在初创公司工作的好处之一是，你可以被交付一个没有其他人会疯狂到让你接手的挑战。那可能是管理人，可能是承担一个项目。而且如果你要求某人承担这样的风险，如果他们不成功，不应该是一条有去无回的路。否则会产生不敢尝试的恐惧。所以我们一开始有一些人管理一个大团队，个别的程序员，个别的工程师。他们说，嘿，我很想尝试领导一个项目、领导一个小组，然后承担管理的责任。然后我们有另一些人尝试了，真的很高兴他们尝试了，因此知道他们再也不想做那个了。我们尝试那样，对那些人来说，你可以通过作为工程师等的个人贡献，对公司产生同样大的影响。但除非你给人们一个机会，否则真的很难预测。所以我强烈的偏好是给尽可能多的人一个机会。而在你觉得相对于你试图实现的业务发展，学习曲线太陡的少数领域，那时你才会寻找可能走进来并真正把工作执行得很好的人。

所以问题是，愿景自我们最初开始以来有变化吗？嗯，我认为在愿景上，我们刚开始招聘时，我们想的是，我们要做出这个很酷的工具，人们会喜欢它。我喜欢收集东西，也许其他人也喜欢收集东西。而我们没有预料到、很早就显露出来的是，看别人的收藏，事实证明是发现你不知道自己在寻找的东西的一种非常了不起的方式。它成了一个许多其他技术所没有的问题的解决方案。

在过去一年里，我们投入了大量资源来构建我们的推荐产品、搜索产品、动态产品。利用我们拥有的独特数据，也就是这些由某个人挑选并手动分类的pin。在受众方面，我认为第一个大惊喜，说实话，是我们刚开始时，不知道是否有人真的会用它。我们只是很高兴有任何与我们无关、也没有义务的人会用它。最大的惊喜是人们的多样性，以及这些群体有多么多样。我认为这是最令人兴奋的事情之一。有趣的是，随着公司越走越远，你的愿望往往会变得更大。存在这样一个差距，我告诉我的团队，是我们现在所处的位置和我们应该所处的位置之间。客观上，我们走得更远了，我觉得差距变大了。但我认为这是创办公司的人中非常常见的特质。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

所以问题是，大多数初创公司都不是iPhone。你无法保证大多数人的孙辈会记住这件事，因为大多数初创公司都会失败。你如何说服人们做出牺牲去加入一家初创公司？

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

我认为它之所以能引起人们共鸣，部分原因是它不是有保证的。如果有保证，那就无聊了。有影响这个结果的前景，但仅此而已，只是那种可能性。至于见不到家人和孩子，初创公司在早期确实意味着更长的工作时间，但我认为这个说法被夸大了。即使是在早期有过某种更长工作日的初创公司，也倾向于夸大。这有点像初创公司版的钓鱼故事。每家初创公司都认为自己在早期比别人工作得更疯狂。就像，我们字面上两年没睡过觉。我认为现实地说，对大多数人来说，这不是那么大的牺牲。我认为平均而言，人们平均每天多工作两个小时。这是一种牺牲，但并不是放弃未来半个十年的所有快乐和享受。

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

即使是iPhone，在完成之前也不是iPhone。你雇用的聪明人，没有一个会认为你有只有你拥有的未来水晶球，认为加入是有保证的事情。事实上，如果你这样告诉他们，而他们选择了加入，也许你不应该雇用他们，因为他们没有通过关于确定性与未来的基本智力测试。但我认为公平的做法是说出什么令人兴奋，你认为你能去往何方。以及它在哪里会很困难，并规划出你最好的计划。然后告诉他们，为什么他们在其中的角色可能起到关键作用，因为确实如此。

我真的很喜欢你说的，如果你告诉人们，嘿，我们要去火星，它会吸引最好的人，而且你离火星更近了，他们知道这一点。我不鼓励的是粉饰这一切。如果人们加入是因为他们想要Google的所有确定性，以及在小型初创公司工作、邮件更透明的福利，那是一个非常负面的信号。例如，当我面试人时，他们经常说，我对你们在做的事情真的很有热情。我经常问他们还在面试哪里。如果他们列出七家彼此毫无关系的公司，只是它们处在同一个阶段，我喜欢探索的阶段，所以我在面试Stripe、Jawbone、Airbnb、Uber，我也把简历投给了Google X，这是一个迹象，说明他们大概不是真诚的，而这是你在乎的。而这些人，当事情变得艰难时，他们不会坚持下来、努力渡过难关，因为他们真正报名的是一种体验，而不是实现一个目标。

帕特里克·科里森（Patrick Collison）：

我认为另一件极大地激励人们的事情，是影响某个结果的前景，就是个人成长的角度。而初创公司因为人手更少，宽容度要低得多。不管你是世界上最好的还是最差的人，你大概都不会改变Google的轨迹。而如果你真的想给自己做基准测试，看看你能做出多大的贡献和影响，初创公司是测试这一点的好得多的地方。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

你们的用户群如何影响你们的招聘策略？

本·西尔伯曼（Ben Silbermann）：

传统基础是，你只雇用每天虔诚地使用你产品的人。如果你做的是API，这大概很管用。对我们来说，我们筛选的是有愿景和线上发现能力的人。他们必须了解我们的服务是如何运作的，他们必须使用过它。但他们可能不是终身用户。对我们来说那很好，我们可以问，是什么障碍阻止你使用它？来加入吧，我们会移除那个障碍。帮助我们更接近那个愿景。如果你读一本创业书，有所有这些智慧，但只有在适用于你特定情况时才有用。所以对我们来说，我们不得不把视野拓宽一点，引入对使命感到兴奋、关心我们的产品和我们构建产品的方法的人。即使他们从第一天起并不是我们最早的用户。

约翰·科里森（John Collison）：

我想补充的一点是，我们谈到了早期为那些第一批员工招聘很难，你有其他选择的人，你处在丑小鸭阶段。雇用对你的产品有热情的人，是找人的好办法。你比其他公司有天然的优势。我知道就Stripe而言，我们雇了四位Stripe的用户，是我们大概无法用其他方式得到的人。我相信Pinterest也是一样，你会得到在Pinterest工作的所有好处，比如，嘿，这是Pinterest。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

非常感谢你们今天来。

太棒了，我一直在看这门课的讲座，内容难道不是惊人地精彩吗？现在，你们得听我讲了。我们看看会怎么样。

不像Paul在问答环节被你们问到如果他现在上大学会学什么时，他说物理，我实际上放纵了自己。我去剑桥学了物理。我认为物理是一门很棒的课程，能给你在其他领域非常有用的可迁移技能，但你们今天听我讲话并不是为了这个，物理不是今天的课。

所以我是靠做在线营销、定向营销来支付大学费用的。我在1990年代从SEO开始。我做了一个纸飞机网站，在纸飞机这个小众市场里拥有垄断。当你想创办初创公司时，也要看看市场可能有多大。（长期来看，那个并不理想。）但它教会了我怎么做SEO。在那个年代是Alta Vista，做SEO的方式是在白色背景上放白色文字，放在折叠线以下五页的位置，只要在那段文字里把“planes”说上20或30次，你就能在Alta Vista上排名第一。1990年代你就是这样赢得SEO的。这是一项非常非常容易学的技能。

上大学时，作为一名物理学家，我以为纸飞机会让我显得很酷。我实际上是物理课上最书呆子的人，所以我做了一个鸡尾酒网站，我就是这样学会编程的，它后来成长为英国最大的鸡尾酒网站。当Google上线时，这真正让我正式进入了SEO。那时候用Google，你得操心页面排名和获得指向你网站的链接，在那个阶段基本上意味着，来自Yahoo目录的一个链接，加上折叠线以下的白色背景白色文字，就能让你排到Google的第一位。

当Google推出AdWords时，那才是我真正开始做我所有营销的时候。这意味着从Google购买付费点击，再通过eBay的联盟计划，以大约20%的小额利润转卖给eBay。这真正让我进入了高速运转，开始做如今人人都在谈论的所谓增长、增长黑客或增长营销。在我看来，它就是互联网营销，用你能用的任何渠道来获得你想要的任何产出，这就是我支付大学费用的方式，也是我从物理学家转变为营销人的经过，也就是转投原力的黑暗面。

那么你们认为，什么对增长最重要？你们已经听了很多讲座，人们一再说过，所以你们认为什么对增长最重要？

听众（Audience）：

很棒的产品。

舒尔茨（Schultz）：

很棒的产品会带来什么？

听众（Audience）：

客户。

舒尔茨（Schultz）：

你需要这些客户做什么？

听众（Audience）：

传播口碑。

舒尔茨（Schultz）：

对，就是这样，留存。留存是增长最重要的单一因素。现在我们在Facebook有一支很棒的增长团队，我为在其中工作感到非常自豪，但事实上，我们有一个极好的产品。能够做Facebook的增长是巨大的荣幸，因为我们推广的是全世界每个人都真正想使用的东西，这绝对令人难以置信。如果我们能让人们加入，并让他们上手，他们就会留在Facebook上。

很多次，我有机会为多家初创公司提供建议。我最喜欢的是与Airbnb合作，但我也和Coursera合作过，还和其他一些做得不如它们好的公司合作过。但有一件事一再成立，如果你看这条曲线，“月活跃百分比”对“获客后天数”，如果你最终得到的留存曲线渐近于一条与X轴平行的线，你就拥有一门可行的生意，并且在市场的某个子集上有了产品市场契合。但你看到的大多数一飞冲天的公司，我们谈过打包和病毒传播以及所有这些东西，它们的留存曲线向坐标轴倾斜下降，最终与X轴相交。

现在当我把这个工作展示给人们时，他们说这一切都很好，你们有每天一百万人的增长，当你们在Facebook创立增长团队时，或者“你们有5000万用户，有很多人加入你们的网站，所以你们有大量数据来做这个”。我们对我们的B2B增长使用了同样的方法，让人们注册服务广告，我们用它来理解在那个市场里我们会有多少增长。而在我加入Facebook的那个时点，这个产品才三天大。在产品上线的90天内，我们就能用这项技术弄清楚一位广告主的一年价值是多少，我们对第一年的预测达到了97%。所以我认为看你的留存曲线非常重要。

如果你看这里，这条红线是在你的产品上待了一定天数的“用户数”。所以会有一批人至少在产品上待过一天，但如果你的产品已经存在一年，那么在上面待过366天的用户为零。明白吗？

所以你接下来做的是，找出你所有在你的产品上待过一天的用户。他们中有多少百分比是月活跃的？前30天显然是100%，因为月活跃，他们也最终在一天里出现。但然后你看第31天。注册后第31天的每一位用户，他们中有多少百分比是月活跃的？第三十二天，第三十三天，第三十四天。这让你只用10,000名客户，就能真正了解这条曲线对你的产品来说会是什么样子。

你将能够判断，它是渐近的吗？它在右侧会变得有噪音，比如我用的不是真实数据，但你将能够把握，这条曲线是否趋于平缓。如果它没有趋于平缓，不要去搞增长战术，不要做病毒传播，不要雇增长黑客。专注于获得产品市场契合，因为归根结底，正如Sam在这门课开头所说：想法、产品、团队、执行。如果你没有一个很棒的产品，在增长上更多执行就没有意义，因为它不会增长。我在Facebook内部看到的新产品的头号问题，我看到的初创公司的头号问题，是它们实际上并没有产品市场契合，而它们以为自己有。

所以人们一再问的下一个问题是，好的留存是什么样子？当然！我可以有5%的留存，但我猜Facebook比这个好。那样不会是一门成功的生意。当人们问我那个问题时，我真的很火大，因为我认为你可以自己算出来。我很喜欢这个故事；这是我这里唯一一个无关紧要的故事（幻灯片上的链接），所以剩下的部分可能不会那么无关紧要。这是1950年发表在《生活》杂志上的一张图片，是Trinity核试验之一。有一个叫Jeffrey Taylor的人。他是一位英国物理学家，最终赢得了诺贝尔奖。他能够通过看这张图片（幻灯片上的图片），推算出美国原子弹的威力，俄罗斯人也在发表类似的图片，他只用了量纲推理。量纲推理是我在英国学习物理期间学到的最好的技能之一。

量纲推理的做法是，你看问题中涉及的量纲，所以你想算出能量，牛顿，米，牛顿等于千克、米、秒的负二次方。你想算出千克、米的平方、秒的负二次方，然后你试着弄清楚如何从你拥有的数据中得到每一个数字。质量是这个球体的体积，所以那是米的三次方，于是你得到米的五次方除以秒的负二次方，他就能用它推算出这枚原子弹的威力，以及俄罗斯和美国原子弹威力之间的比率，并且基本上揭示了当时世界上存在的最高机密之一。

那是个难题。算出Facebook的留存率不是难题。互联网上有多少人？24亿，23亿。好，Facebook在中国被禁，那现在呢？

听众（Audience）：

20亿。

舒尔茨（Schultz）：

所以互联网上有20亿人。Facebook说活跃用户大约是13亿。你可以把这些数字相除。当然这不会给你正确的答案！但它会给你一个足够接近的大致答案，告诉你Facebook的留存率大概是什么样子。如果我们把互联网上的每个人都注册了，那你就知道它比那个更高。同样，如果你看WhatsApp。它们宣布了6亿活跃用户。有多少人有智能手机？你可以算出那个数字，那个数字到处都有。它可以让你了解有多少用户。Amazon曾尝试注册几乎美国的所有人。

你知道美国有多少人在线，你从它们抛出的数字中对Amazon有多少客户有很好的概念。不同的垂直行业需要不同的最终留存率，才能拥有成功的业务。如果你做电商，你以月活跃为基础留存了大约20%到30%的用户，你会做得非常好。如果你做社交媒体，而注册你产品的第一批人没有大约80%的留存，你不会拥有一个庞大的社交媒体网站。所以留存率是多少，真的取决于你所在的垂直行业。你需要做的是拥有这样的工具来思考，“那边有谁是可比的”，以及你如何去看它，并说，“我离这个垂直行业里真正的成功有多接近？”

留存是增长最重要的单一因素，而留存来自拥有一个很棒的想法、一个支撑这个想法的很棒的产品，以及很棒的产品市场契合。我们看一个产品留存好不好的方式，是安装它的用户在按同期群归一化后，是否长期留在上面，我认为这是看你的产品的非常好的方法，比如“好，我得到的前100人、前1,000人、前10,000人，从长期来看他们会被留住吗？

那么现在，你如何着手为增长而运营？假设你有很棒的产品市场契合。你建了一个电商网站，有60%的人每个月都回来，并向你购买，那会是绝对出色的。你怎么拿着它说，“现在是扩大规模的时候了。”（现在是执行的时候，是你论坛上的最后一件事对吧？对主持人说。）我认为那就是增长团队登场的地方。

我的逆向观点是，如果你是初创公司，你不应该有增长团队。初创公司不应该有增长团队。整个公司都应该是增长团队。CEO应该是增长负责人。你需要有人为你设定一颗北极星，说明公司想去哪里，而那个人需要是带领公司的人，在我看来，这就是我所看到的。Mark是这方面的绝佳例子。回到Facebook刚起步的时候，很多人都在公布他们的注册用户数。对吧？你会看到MySpace的注册用户数，你会看到注册用户数。Mark公布的是月活跃用户，这是他在内部要求所有人对标的数字，他说我们需要所有人都在Facebook上，但这意味着所有在Facebook上活跃的人，而不是所有在Facebook上注册的人，所以月活跃人数是内部数字，也是他对外公布的数字。这是他让全世界用来衡量Facebook的数字，是我们在乎的数字。如果你看Jan在WhatsApp上所做的，我认为这是另一个很好的例子。他总是公布发送数。

如果你是即时通讯应用，发送数大概是最重要的单一数字。如果人们一天用你一次，也许那很好，但你并不真正是他们的主要通讯方式，所以Jan公布了发送数。在Airbnb内部，他们谈论“预订的夜晚数”，并且在TechCrunch里你看到的所有信息图中也公布了这个。他们总是拿自己预订的夜晚数与世界上最大的酒店连锁集团对标。这些公司各有不同的北极星。北极星不必是每个不同垂直行业的活跃用户数。对eBay来说，是商品交易总额。

人们实际通过eBay买了多少东西？外界的每个人往往根据收入来评判eBay。实际上，Benedict Evans对Amazon的业务做了这个惊人的拆解，看它们的市场业务与直营业务非常有意思。所以eBay全是市场业务，对吧？所以eBay被以收入来评判，而实际上通过这个网站的商品交易总额是它的10倍。那是我在那里工作时eBay看的数字。每家不同的公司在思考增长时，需要不同的北极星；然而，当你为增长而运营时，关键是你要有那颗北极星，并且由你作为领导者来定义它。

这件事重要的原因是，一旦有不止一个人在做某件事，你就无法控制其他人在做什么。我向你保证，现在我管理的人数达到了100人，我没有控制权。全靠影响力。就像我告诉一个人做一件事，但另外99个人会做他们想做的事。而且问题在于，对每个人来说，公司最重要的事情是什么，并不清楚。eBay内部的人很容易说，“你知道吗？我们应该专注于收入”，或者“我们应该专注于向我们购买的人数”，或者“我们应该专注于有多少人在eBay上刊登商品。”而Pierre、Meg和John，这些人作为不同的领导者，一直说“不，是通过我们网站的商品交易总额，通过我们网站的电商占比，这才是真正对这家公司重要的。”

这意味着，当某个人在你不在场的时候交谈，或者当他们坐在电脑屏幕前，思考他们是如何构建这个特定项目或这个特定功能时，在他们脑子里会很清楚，重点不在收入，而在商品交易总额，或者重点不在获得更多注册，注册并不重要，除非它们成为长期活跃用户。一个很好的例子是，当我2004年在eBay时，我们改变了向联盟伙伴支付新用户费用的方式。如今联盟计划有点过时了，但联盟计划的想法本质上是，你向互联网上任何人支付推荐费，让他们为你的网站带来流量，但主要是为了接触到那些自己运作的大型营销人员。

我们过去为已确认的注册用户付费，所以我们所有的联盟伙伴都对准了把已确认的注册用户带到eBay网站。我们把付费模式改成为已激活的已确认注册用户付费。所以你必须确认账户，然后对某件商品出价、购买或刊登，才成为我们付费的对象。我们做出这一改变后，一夜之间，由联盟伙伴带来的已确认注册用户大约减少了20%。但ACRU只下降了大约5%。CRU与ACRU的比率上升了，然后，ACRU的增长大幅加速。原因是，如果你想推动CRU，有人搜索蹦床，你把他们带到注册页面，因为链接是你必须先注册并确认，才能得到你的蹦床。如果你想推动ACRU，你把他们带到eBay内部蹦床的搜索结果页面，这样他们可以看到想买的东西，变得兴奋，然后在想买的时候注册。如果你只推动CRU，人们在访问网站时不会在eBay上有惊艳的神奇时刻。而这是接下来要思考的第二重要的事情：你如何推动人们抵达那个让他们对你的服务上瘾的神奇时刻。

在这门课的讲义里，我放了一堆链接，指向我认为在这方面出色的人。例如，关于我之前给你们看的留存曲线，有一个链接指向Danny Ferante，他讲留存曲线讲得令人难以置信。关于神奇时刻，链接了两个视频：一个是Chamath讲增长，他是在Facebook创立增长团队的人，另一个是我的朋友Naomi和我四年前在f8上谈论我们当时如何思考增长。在这两个视频里，我们都谈到了神奇时刻。你们认为注册Facebook时的神奇时刻是什么？

听众（Audience）：

看到你的朋友。

舒尔茨（Schultz）：

看到你的朋友。就这么简单。我与很多公司交谈过，它们试图把自己做的事情搞得极其复杂，但事情就这么简单：当你在Facebook上看到你某位朋友的第一张照片时，你会说“哦天哪，这个网站就是干这个的！”Zuckerberg在Y Combinator谈到过让人们在14天内达到10位好友；这就是我们专注于这个指标的原因。社交媒体网站上最重要的头号事情，是与你的朋友建立联系，因为没有这个，你的动态是完全空的，显然你不会再回来；你永远不会收到任何通知，也永远不会有朋友告诉你网站上你错过的事情。

所以对Facebook来说，神奇时刻就是你看到朋友面孔的那一刻，我们在增长上做的一切，如果你看LinkedIn的注册流程，看Twitter的注册流程，或者看WhatsApp在你注册时做的事，所有这些服务做的头号事情，就是尽快向你展示你想关注、联系、发消息的人，因为在这个垂直行业里，这才是重要的。当你想到Airbnb或eBay时，重点是找到那件独特的东西，那个PEZ糖果盒或坏掉的激光笔，你真的真的在乎、想要得到的。就像当你看到你缺少的那件收藏品时，那是eBay上真正的神奇时刻。当你在Airbnb上浏览并找到第一个房源，那个你可以入住的很酷的房子，当你走进门时，那是神奇时刻。同样在另一边，当你刊登你的房子时，第一次收到款项，是你的神奇时刻，或者当你在eBay上刊登商品，第一次收到款项，是你的神奇时刻。你应该问问Brian他怎么想，因为他们做了这些惊人的故事板，我想已经分享过了，讲的是Airbnb上用户生活旅程以及它有多令人兴奋。他会在大约三讲之后来讲；他非常擅长谈论神奇时刻，以及让用户感受到爱、喜悦和所有这些东西。

想想你的产品的神奇时刻是什么，并尽快让人们与之建立联系，因为这样你就可以让那条蓝色渐近线上移，如果你能让人们与让他们留在你网站上的东西建立联系，你可以轻松地从60%的留存提高到70%的留存。

第二件需要思考的事，也是硅谷每个人都搞错的，是我们在思考增长时，为我们自己做优化。我最喜欢的例子是通知。同样，我与许多不同的公司交谈并提供过建议；每一家公司在谈论通知时都会说，“哦，我收到的通知太多了，我认为这是我们在通知上要优化的。”好，你的重度用户是因为收到太多通知而离开你的网站吗？不是。那你为什么要优化那个？他们大概都是成年人，他们可以使用过滤器。

你需要关注的是边缘用户。就是在特定的一天、一个月或一年里没有收到通知的那一个人。打造一个很棒的产品，全在于思考重度用户，对吧？打造一个令人难以置信的产品，肯定是针对最多使用你产品的人做优化，但当涉及推动增长时，已经在使用你产品的人，不是你需要担心的人。所以在这个Danny Ferante的视频里，还讲到了我们用来思考增长的增长核算框架。我们看新用户、复活用户（30天没有在Facebook上、然后回来的人）和流失用户。几乎我见过的每个产品，一旦你达到几年后合理的增长点，复活和流失的数字就会压过新用户的数字。而所有这些流失和复活的用户，好友数都很少，没有找到他们的朋友，所以没有与Facebook上正在发生的精彩事情建立联系。所以我们需要关注的头号事情，是让他们达到那10位好友，或者他们需要的任何好友数。所以要考虑边缘上的用户；在思考增长时，不要站在你自己的位置上思考。

所以为增长而运营，你真正需要思考的是，你们公司的北极星是什么：那一个指标是什么，如果你们公司里每个人都在想着它，把他们的产品和行动都朝着推动那个指标上升的方向驱动，你就知道从长远来看，你们的公司会成功。顺便说一句，它们大概彼此都相关，所以几乎选任何指标大概都可以，选你感觉最好、与你的使命和价值观一致的那个，大概就选那个。但现实地说，日活跃用户与月活跃用户相当相关；我们可以选任何一个。分享的内容量，也与用户数量相关，因为你猜怎么着？你增加一个用户，他们就会分享内容。所以很多东西最终都是相关的。选一个适合你的，并知道你会长期坚持它。只要有一颗北极星，并且知道神奇时刻，也就是你知道用户体验到它时，就会为你在北极星指标上交付结果，然后考虑边缘用户，不要考虑你自己。我认为这些是为增长而运营时最重要的几点。一切都必须来自高层。

所以最后一个领域是战术。假设你已经找到了你要在捕鼠器市场内拥有垄断的小众市场。那是一款放在床下的静音捕鼠器，这样如果老鼠在夜里来到你的床边，可以在不吵醒你的情况下被杀死。那就是你的小众市场。你的捕鼠器在那个市场里比任何人的都好。在硅谷通常会发生的是，每个人都认为营销人员没用。我在读物理的时候也认为营销人员没用，所以我确信你们作为工程专业的学生，一定认为我们是不需要留在身边的糟糕之人。

“只要你做出来，他们就会来。”这在硅谷很像是一句口头禅，我不相信这是真的；我相信你实际上必须下功夫。讲义页面上有一篇不错的文章，是对Ben Silverman的采访。我们谈到了Pinterest的增长是由营销驱动的。当然，我是有偏见的。

我想谈的第一个战术是国际化。Facebook国际化得太晚了。Sheryl公开广泛地说过这一点，我绝对同意。

我们长期增长的最大障碍之一，也是我们必须处理的最大问题之一，就是所有存在克隆产品的国家。著名的是，？的HTML里有Fakebook.css，而且那里有大量这样的网站，不管是？，一个明显的克隆，Mixie，Cyworld，Orkut；它们都是在Facebook专注于美国时，世界各地成长起来的这些不同的社交网络。国际化是我们需要打破的一个重要障碍，而打破障碍对增长来说往往是需要考虑的重要事情。Facebook最初只面向大学，所以它推出的每一所大学都是在打破一个障碍。当Facebook从大学扩展到高中时，我不在公司，但那是一个撼动公司的时刻，人们质疑Facebook是否能存活，网站的文化是否能存活。

然后，从高中扩展到所有人，那是在我加入之前不久，是一个震撼的时刻；那推动了增长直到5000万，然后我们撞上了一堵砖墙。当我们撞上那堵砖墙时，Facebook内部有很多关乎存亡的问题，问任何社交网络是否能达到超过1亿用户。现在听起来很蠢，但在那时，没有人做到过。每个人都在5000万到1亿用户之间触顶，我们担心这是不可能的。那就是增长团队被成立的时点；Chamath把我们一群人召集到一起。他非常公开地说过他多次想要开除我。没有Chamath，我想我们没有人会留在公司；我们是一群非常奇怪的人，但最终奏效了。

我认为最初真正推动增长的两件事是，1）我们专注于14天内10位好友 2）让用户到达神奇时刻。那是Zuck推动的，因为我们都陷入了分析瘫痪，“这是因果关系吗？这是相关关系吗？”Zuck会说，“你们真的认为如果没人交到朋友，他们还会在Facebook上活跃吗？你们疯了吗？”……第二件事是国际化，打破另一个障碍。当我们推出它时，我认为我们做得很好的有两件事：1）尽管我们晚了（并为晚了而焦虑），我们还是花时间以可扩展的方式构建它；我们慢下来是为了更快。你可以从讲义页面的一个视频链接里看到Naomi讲述的完整故事。我们做的是，用FBT把网站上所有的字符串都提取出来，FBT是我们的翻译提取脚本，然后，我们创建了社区翻译平台，所以我们不只有专业译员翻译网站，而是可以让我们所有的用户翻译网站。

我们在12小时内完成了法语的翻译。直到今天，我们设法让Facebook为Facebook翻译了104种语言，其中70种是由社区翻译的。我们花时间构建了一个能让我们扩大规模的东西。

另一件事是，我们优先考虑了正确的语言。当时，四种主要语言是法语、意大利语、德语和西班牙语（还有中文，但我们在中国被封锁）。现在看看那个列表，那是今天的语言分布。意大利语已经不在榜上了；法语和德语即将掉出榜单。去年，我们Facebook上印地语的人数翻了两番。为今天世界的样子去构建，是一个容易犯的错误，也是其他社交网络所做的很多事情。我们构建了一个可扩展的翻译基础设施，它实际上让我们能够攻克所有的语言，这样我们就可以为未来的走向做好准备。你们大概可以看到我们在印度举办的Internet.org峰会的一些内容，讲我们想在语言翻译上去往何处。

这些是我现在想讲的战术：病毒传播、SEO、ESPN、SEM、联盟/推荐计划。我认为看待病毒传播有两种方式。Adam L. Penenberg有一本很棒的书叫《Viral Loop》，讲了一批通过病毒式营销成长起来的公司案例。如果你对病毒式营销感兴趣，我强烈建议你读这本书，还有广告方面。我认为《Ogilvy on Advertising》也很棒，因为在第7章里，你想不到别的了，就是用强力胶把一辆车粘在广告牌上，人们就会买这种强力胶。他有一些真正很棒的创意技巧。所以是病毒传播。Sean Parker有一个非常棒的模型，是我加入Facebook时他告诉我们的，就是从三个方面来思考一个产品的病毒传播。第一是载荷，也就是任何一次病毒式传播你能触达多少人。第二是转化率，第三是频率。这给了你一个关于一个产品有多具病毒性的基本概念。

Hotmail是出色的病毒式营销的典型例子。回到Hotmail推出的时候，有一批邮件公司拿到了融资，在传统广告上投入大笔资金。在那个年代，人们无法获得免费的电子邮件客户端；它们必须绑定到自己的ISP。Hotmail和另外几家公司推出时，它们的客户端无论你去哪里都可以使用。你可以通过图书馆的网络或学校的网络登录，并能够访问它。对任何想访问的人来说，这是一个很大的价值主张。大多数公司出去做了大型电视广告、广告牌广告或报纸广告；然而，Hotmail团队没有它们那么多的资金，所以他们不得不手忙脚乱地想办法。他们做的是在每封邮件的底部加一个小链接，写着，“发自Hotmail。在这里获取你的免费电子邮件。”

有趣的是，这意味着载荷是低的：你一次给一个人发邮件，不一定会有很大的载荷。也许你会发一封那种垃圾邮件，但我不确定我会点你的链接。不过频率很高，因为你一遍又一遍地给同样的人发邮件，这意味着你一天会触达这些人一次、两次、三次，真正把曝光量推上去。转化率也非常高，因为人们不喜欢被绑在自己的ISP邮箱上。所以Hotmail最终极具病毒性，因为它有高频率和高转化率。

另一个例子是Paypal。Paypal有趣在于它有两面，买家和卖家。另一件有趣的事是，它病毒式增长的机制是eBay。所以你可以把很多看起来不一定明显具有病毒性的东西用于病毒传播。如果你对一个卖家说你要给他们汇钱，我想不出还有更高的转化率了。频率低，载荷低。但Paypal做了这样一件事，当你让朋友注册时，它们送钱，这就是它们在消费者这边病毒式传播的方式。对卖家它们不需要这样做，因为如果我说“我要通过这个给你汇钱”，你会接受的。即使在消费者这边，它们也病毒式传播了，因为如果有人说“注册这个东西，你会得到十块钱。”你为什么不呢？所以它们能够病毒式传播，是因为它们在买家和卖家两边的转化率都很高，而不是因为载荷和频率高。明白吗？

如果你想问，“这个产品有病毒性吗？”这是看待病毒传播的非常好的方式。Facebook并没有通过电子邮件分享之类的方式病毒式传播。Facebook纯粹是通过口碑病毒式传播的。关于Paypal和Hotmail，有趣的是，要使用它们，第一个人必须给一个不在这项服务上的人发邮件。对于Facebook，没有原生的方式联系不在这项服务上的人。每个人都认为Facebook是病毒式营销的成功案例，但它实际上不是那样增长的。它是口碑式的病毒传播，因为它是一个你想告诉朋友的很棒的产品。

问：在第一轮，载荷低是说得通的。随着活动的增长，更多人发送越来越多的电子邮件，后续轮次的载荷会增加吗？

答：首先，我认为你只会给少数人发邮件。所以与今天存在的庞大病毒引擎相比，你导入某人的整个通讯录并给他们所有人发邮件，或者你发布到Facebook上每个人的朋友那里，实际的载荷仍然非常小，即使触达的是你经常发邮件的每一个人。我也在想每封发出的邮件里有多少人。但你说得有道理，随着更多人使用Hotmail，他们会发送更多邮件，随着更多人使用电子邮件，产品会越来越成功地增长。

问：转化点也重要吗？

答：在Hotmail上你点击就能注册，但在广告牌上你得记住网址，去网站，输入，找到注册按钮，点击注册，然后注册。你能做的任何把摩擦从流程中移除的事情，都去做。从广告牌广告转到在线广告，从流程中移除了大量摩擦。

问：频率和转化率相关吗？

答：绝对相关。如果你一遍又一遍地用同一封邮件或同一个横幅广告打动某人，同样的规则适用于每个渠道。你用同一个Facebook广告打动某人的次数越多，他们点击得越少。这就是为什么我们必须，像创意疲劳那样，在Facebook上轮换创意。横幅广告和动态消息故事也是一样。你在动态消息里看到那个IQ故事的第五十次，你不会想点它。这些邮件也是一样。所以如果你一遍又一遍地给人们发送同一封带邀请的邮件，你会得到更低的转化率。“你用同一条信息打动某人的次数越多，他们转化得越少”，这在每个在线营销渠道中都是基本规律。

看待病毒传播的第二种方式，我认为很棒，来自这个叫Ed的人。Ed现在运营Uber的增长团队；他之前在Facebook的增长团队。他是斯坦福MBA学生，上过与这门课类似的课，他们谈论病毒传播并构建病毒式产品。有趣的是，如果你看Uber，它们极其专注于司机。这是一个双边市场，所以它们需要司机。这是它们作为团队的重点中很大的一部分，尽管它们公司里大概有世界上最好的病毒传播高手……所以对于病毒传播，比如说，你让某人导入联系人。然后问题是，你让其中多少人去发送导入的邀请？然后，发给多少人？然后，有多少人点击？有多少人注册？然后其中有多少人导入。所以基本上你希望人们注册你的网站来导入联系人。然后你希望让他们向所有这些联系人发送邀请，最好是所有这些联系人，而不只是一部分。

然后你希望其中一定比例的人点击并注册。如果你把每一步之间每个点上的所有百分比或数字相乘，这基本上就是你如何得到“K因子是多少？”的答案。例如，假设每位导入的人有100人收到邀请，其中10%点击，50%注册，而其中只有10%到20%导入，你的K因子会在0.5到1.0之间，你不会具有病毒性。像Viddy这样的东西非常擅长拉高故事。它们让这个因子超过了1，这完全可行。但如果你的东西后端没有高留存，那真的不重要。你应该看看你的邀请流程，并说“好，我对应导入的东西是什么，每次导入向多少人发送邀请，其中多少人收到点击，其中多少人转化到我的网站，其中多少人随后导入”，以便了解你的K因子。真正重要的事情仍然是考虑留存，而不是病毒传播，并且只有在每位注册者都有大量人被留存在你的产品上之后，才去做这个。

我们还要再谈几件事：SEO、电子邮件、短信和推送通知。

在SEO中，有三件事你需要考虑。第一是关键词研究。人们总是做得很糟糕。我推出了我告诉过你们的那个鸡尾酒网站，我花了一年优化它，让它在“cocktail making”这个词上排名，但结果在英国，没人搜索cocktail making，每月大约500次；我主导了那个搜索，太棒了！每月400位访客，太惊人了。每个人搜索的是cocktail recipes，而在美国，每个人搜索的是drink recipes。所以我优化了错误的词。你必须先做研究，弄清楚你要追逐什么。

研究包括：人们搜索哪些与你的网站相关的东西，有多少人搜索它，有多少其他人在为它排名，以及它对你有多大价值？供给、需求和价值。所以，做你的关键词研究，弄清楚你想让哪个关键词排名。有很多很棒的工具。老实说，最好的仍然是Google AdWords关键词规划工具。

做完这些之后，接下来最重要的是链接。页面排名基本上就是所有SEO的驱动方式，Google是基于权威性的。现在Google的算法里还有很多其他东西，比如，人们是否搜索你的网站，还有很多关于指向你网站的锚文本分布的东西，这样如果你滥用或垃圾堆砌，它们可以把垃圾信息揪出来。折叠线以下五页的白色背景白色文字不再管用了。

但最重要的单一事情是，从高权威网站获得有价值的链接，这样你才能在Google上排名。然后你需要通过有效的内部链接，在你的网站内部分配这份爱。我们在2007年9月推出了SEO；我在2007年11月加入Facebook。我们推出时，我们推出的页面，也就是公开用户资料页，没有带来任何流量。所以当我进去查看时，进入任何公开用户资料页的唯一方式是点击页面底部的关于链接，然后点击博客文章，再点击其中一位作者，然后通过他们的好友向外蜘蛛式爬行，找到他们所有的朋友。

结果是Google在想，“他们把这些页面埋得这么深，它们不太有价值。我不打算给它们排名。”我们做了一个改变：我们添加了一个目录，这样Google可以快速到达网站上的每一个页面，我们的SEO流量增长了100倍。非常简单的改变，通过在内部分配链接的爱，带来了巨大的上行空间。

最后一件事是，有一大堆关于XML站点地图的基本要求，以及确保你有正确的头信息；网上都为你讲得很好。

在我看来，电子邮件对25岁以下的人已经死了。年轻人不用电子邮件。他们用WhatsApp、短信、SnapChat、Facebook；他们不用电子邮件。如果你的目标受众较年长，电子邮件仍然相当成功。电子邮件在分发方面仍然有效，但现实地说，电子邮件对青少年不太好，甚至对大学里的人也是。你知道你有多常使用即时通讯应用，又有多少地很少使用电子邮件。而你们可能处在电子邮件使用量的高端，因为你们在硅谷。话虽如此，关于电子邮件需要考虑的事情：电子邮件、短信和推送通知的行为方式都一样。它们都有送达率的问题，所以要完成，首先你必须到达终点。你的电子邮件必须到达某人的收件箱。

所以如果你发送大量垃圾邮件，最终得到脏IP，或者从其他人也在发垃圾邮件的共享服务器上发送邮件，你会始终被放进垃圾邮件文件夹，你的邮件会彻底失败。你最终可能被屏蔽，邮件被退回。关于电子邮件有很多东西，你必须在收到你发送邮件的服务器的反馈时去看，500系列错误和400系列错误；你必须尊重地处理它们。如果有人给你硬退信，重试一两次然后就停止尝试，因为如果你是滥用别人收件箱的人，邮件公司会把你放进垃圾文件夹，而且很难出来。如果你被抓进垃圾邮件黑名单链接，或者类似的东西，很难出来。对电子邮件来说，重要的是你要做一个高素质的公民，并把电子邮件做好，因为你想长期拥有送达率。

推送通知和短信也是如此。对于短信，你可以去灰色线路购买短信流量，找那些把手机串在一起、连接到电脑上批量发送短信的人。这在一段时间内有效，但总会被关停。我见过太多公司犯这些错误，它们以为用这类战术就能增长。如果你无法让你的电子邮件、短信或推送通知送达，你永远不会从中得到任何成功。你实际上会向你的重度用户发送垃圾信息，给他们他们不在乎的通知，让他们很难退订。嗯，他们开始屏蔽你，一旦他们退出了你的推送通知，你就再也无法向他们推送。而且一旦他们关闭了，很难再提示他们打开。

所以关于电子邮件、短信和推送通知，要考虑的头号事情是，你必须让它们送达。除此之外，就是打开率、点击率的问题。所以你可以放什么样吸引人的主题行，让人们打开你的邮件，以及你如何在他们访问时让他们点击？

在我看来，每个人都专注于做营销邮件，而那只是垃圾邮件。时事通讯很蠢。不要做时事通讯，因为你会向网站上的每个人发送同样的时事通讯。昨天刚注册你网站的人和已经使用你产品三年的人，他们需要同样的信息吗？不需要。

你能做的最有效的邮件是通知。所以你在发送什么？你应该通知人们什么？这是我们心态错误的一个很好的例子。作为Facebook用户，我不希望Facebook为我收到的每一个“赞”给我发邮件，因为我有很多Facebook好友，所以收到很多赞。但作为新的Facebook用户，你收到的第一个“赞”是一个神奇时刻。我们在所有渠道上打开了通知，提高了我们的电子邮件、短信和推送通知，但我们只对没有回到网站的低参与度用户打开，这样对他们来说不会是垃圾信息。

所以思考这个是很棒的体验。发送电子邮件、短信和推送通知时，你需要考虑的第一件事是我们应该发送什么通知。你需要考虑的第二件事是，你如何创建出色的触发式营销活动。当某人创建了他们的第一笔跨境交易时，这是我在eBay参与过的点击率方面最好的邮件活动之一。它很棒，因为它非常及时，非常贴合情境，是对用户来说正确的事情。

我会说，确保你有送达率。专注于通知和基于触发的电子邮件、短信和推送通知。

最后我想讲一件事，是我最喜欢的Patton将军的名言。它太老套了；疯狂地老套，但很棒。

“今天一个猛烈执行的好计划，胜过明天的完美计划。”……还有一件事是Chamath灌输给我们的，Mark至今仍在整个Facebook灌输的，就是快速行动，不要害怕打破东西。如果你能比下一个人运行更多实验，如果你能对增长如饥似渴，如果你能为每一个额外的用户拼搏甚至拼命，熬夜去获得那些额外的用户，去运行那些实验，获得数据，一遍又一遍地这样做，你会增长得更快。

Mark曾说他认为我们赢了，是因为我们更想赢，我真的相信这一点。我们只是非常努力地工作。我们并不是疯狂地聪明，或者我们都做过这些疯狂的事情。我们只是非常非常努力地工作，而且我们执行得很快。我强烈建议你们这样做。增长是可选的。

谢谢邀请我！我是Stanley，DoorDash的创始人。能来到这里真的很棒，因为我坐在你们的座位上其实没过多久。我是2014届的，计算机专业毕业，我的联合创始人Andy也是。对于不知道DoorDash是什么的人，我们在为本地城市打造一个按需配送网络。我想从几个月前我拍的这张照片开始讲。这是我们刚刚完成A轮融资的那天晚上。我边走边拍下这张照片，我当时走回我住的地方，我那时实际上住在校园里的Roble宿舍。我拍这张照片，是因为我意识到当时我手里拿着的这堆东西组合起来有多荒谬。我拿着我的CS247作业、我的税表（当时是四月，所以我得填税表）、那张黄色的超速罚单，而在它正下面是一张价值1500万美元的纸，是我刚刚从Sequoia签下的。这大致概括了我们的旅程有多荒谬，在斯坦福做这件事，然后把它转变成一家真正的初创公司。我今天想跟你们分享这个故事。

一切始于两年前的一家马卡龙店。那是我在斯坦福大三的秋季学期。当时我真的很热衷于为小企业主打造技术。我坐下来和Chloe交谈，她是Chantal Guillon的老板，那是Palo Alto当时的一家马卡龙店，我在采访她，试图就我们一直在做的这个原型获得反馈，同时也是为了了解她总体上有什么问题。就是在这次会面中，Chloe第一次提出了配送这个问题。我记得她拿出一本非常非常厚的册子。她给我看了一页又一页的配送订单，其中很多订单她不得不拒绝，因为她根本没办法完成。她没有司机，最后只能亲自去配送所有这些订单。那对我们来说是一个非常有意思的时刻。

在接下来的几周里，我们与大约150到200位小企业主交谈，当我们提出这个配送的想法时，他们一直赞同我们；他们会说，“你知道，我们没有配送基础设施。这对我们来说是个巨大的痛苦。市面上没有任何好的解决方案。”这让我们感到疑惑，配送是如此常见、如此明显的事情；为什么还没有人解决它？就像，我们一定漏掉了什么，对吧？我们想，也许是因为过去已经有人尝试过，但他们失败了，因为没有消费者需求。我们问自己，“我们怎样才能检验这个假设？”我们当时只是一群大学生。我们没有卡车，也没有配送基础设施或类似的东西；我们不可能一夜之间建起一家配送公司，对吧？那么我们怎样才能检验我们的这个假设呢？

我们决定围绕餐厅配送设计一个简单的实验。我们花了大约一个下午，快速搭了一个落地页。我上网找到了Palo Alto一些餐厅的PDF菜单。我们把它贴在上面，并在底部加了一个电话号码，那其实是我们的个人手机号。就这样。我们把落地页放上去，称它为PaloAltoDelivery.com。它实际上看起来是这样的（幻灯片）：超级简单，很丑，老实说我们并没有期待什么，我们就这么上线了。我们想看的只是会不会接到电话，如果我们接到足够多的电话，那么也许这个配送的想法就值得追求。

所以我们把它放了上去；我们并没有期待什么，突然间我们接到了一个电话。有人打来了！他们想点泰国菜。我们心想，“这是一个真实的订单；我们得做点什么。”于是我们上了车，想，“我们现在也没事做，不如顺路过去，取一份泰式炒河粉，看看整个配送是怎么回事。”我们就这么做了。我们把它送到了Alpine路上的一个人那里，我记得。我们问他，“你是怎么听说我们的，你是做什么的？”他告诉我们他是一名学者，然后递给我他的名片，告诉我他是一本名为《Weed the People》的书的作者。这是我们有史以来的第一单配送。那是你能要求的最好的配送，也是最糟糕的配送。

然后，是的，第二天我们又接到了两个电话。再过一天我们接到了五个，然后变成七个，然后变成十个。很快我们开始通过PaloAltoDelivery.com在校园里获得牵引力，这相当疯狂，因为想想看：这只是一个落地页。你得查找PDF菜单来下订单，然后打电话进来。这并不是看起来最专业的网站，但我们不断接到电话；我们不断收到订单。那大概就是我们知道自己发现了什么的时候。当人们愿意忍受所有这些时，我们知道自己找到了人们想要的需求。

我想另一个要记住的关键点是，我们大约一小时就上线了。我们没有司机；我们没有算法；我们没有后端；我们没有花六个月构建一套花哨的调度系统，这些我们统统没有。我们就是上线了，因为在开始时，一切都是为了检验想法，试图让这件事启动，弄清楚这是否是人们想要的。而在开始时东拼西凑地搭起来是可以的。

在YC，我们喜欢谈论一句口头禅，就是做不可规模化的事。所以一开始我们自己就是配送司机。我们去上课，然后下课后去送餐。我们就是客户支持；你知道我有时不得不在讲座期间接电话。我们花了一个又一个下午，沿着University Avenue发传单，试图推广DoorDash。我们没有任何调度系统，所以我们必须用Square向所有客户收款。我们用Google文档来追踪我们的订单。我们用Apple的“查找我的朋友”来追踪我们所有司机的位置。你知道，就是这类东西，东拼西凑地搭出解决方案，试图让这件事启动。事实上，有一次我们增长得太快，以至于Square真的把我们关停了，因为我们涉嫌洗钱。我是说，想想看，我们以很快的速度收到15到20美元的小额订单。幸运的是，我的联合创始人Tony在Square工作，所以他只是给那里的一些哥们发了邮件，一切就解决了。

做不可规模化的事的另一个好处是，它还让你成为你所做业务的专家，就像开车帮助我们理解整个配送流程是如何运作的。我们借此机会与我们的客户交谈，与餐厅交谈。我们做调度，这帮助我们弄清楚，你知道，我们手动调度我们的司机，这帮助我们弄清楚我们的司机分配算法应该是什么样子。我们自己做客户支持，从客户那里获得实时反馈。我记得刚开始的头几个月，我们每晚结束时会手动给每一位新客户发邮件，问他们第一次配送体验如何，以及他们是怎么听说我们的。我们会把所有这些邮件个性化：如果我看到有人在Oren’s Hummus点了鸡肉串，我们会说，“哦，我喜欢Oren’s Hummus。你的鸡肉串怎么样？你是怎么听说我们的？”这样的反馈非常有价值，客户也真的很欣赏。

我记得有一次，那是在YC期间，我们刚和一家餐厅合作伙伴开完会出来，我们听说University Avenue上新开了一家叫Cream的冰淇淋店，我们想去试试。然后突然之间，我们在办公室兼住处的联合创始人给我们发短信说，“哦，我们路上需要司机；需求暴增了。”于是我们大概争论了10秒钟，是去买冰淇淋还是去送餐。我们显然去送餐了，但这有点成了我们扩大规模的动力，就像，你知道，如果我们扩大了规模，下次我们就可以去买冰淇淋了。

现在当然我们在不同的城市扩张。现在我们必须担心构建自动化解决方案，构建调度系统，弄清楚如何匹配需求和供给，所有这些花哨的技术东西。但这一切在开始时都不重要，因为在开始时，一切都是为了让事情启动，并试图找到产品市场契合。

总结一下，从做DoorDash中我学到了三件事。第一，检验你的假设。你要把你的创业想法当作实验。第二件事是，快速上线。我们用一个非常简单的落地页，不到一小时就上线了。最后，做不可规模化的事是可以的。做不可规模化的事，是你刚起步时最大的竞争优势之一，等你有了需求，你就可以弄清楚如何扩大规模。然后也许一旦你扩大了规模，你就可以去买那个冰淇淋了。谢谢

问：你们的第一位客户是怎么听说你们的？……

答：我们的第一位，我不知道。我们刚在Palo Alto上线；我们没做任何营销，所以我猜他一定是在网络浏览器里输入了“Palo Alto delivery”。在那之后，我们几乎没做什么营销。我想我给我的宿舍发过一封邮件，大概就这些。全是通过口碑。这也验证了我们发现的需求有多强烈，当人们只是在谈论你，并愿意忍受糟糕的用户体验、糟糕的设计之类的东西时。

问：你们刚开始时，对你们来说似乎如此显而易见，你们在想，为什么之前没有人做过这个，原因是什么。现在回头看，你的答案是什么？

答：回头看，我认为最大的因素是移动设备。现在每个人口袋里都有一部，我们看到了这个趋势，想，如果你能设计一个完全基于移动设备的配送系统，不需要任何基础设施或配送车队，会怎样。与其全职雇用司机或购买车辆，不如接入一个更按需的独立承包商池，只在他们有时间时才给他们派单，会怎样。这大概就是我们的洞见；一切都通过移动设备完成。

问：你们当时知道自己要做一家初创公司，还是起初只是想赚点钱？

答：当时我们都只是真的热衷于为小企业主打造技术，显然这个配送的事情是从落地页的一个实验中冒出来的。它字面上就是一个实验。我们没有期待任何东西，它就起飞了，我们就顺势而为。物流也一直是我们真正热衷的东西，比如运输的物流，也就是你如何通过配送帮助小企业主的完美融合。

问：你们是先推出移动网站，还是网站？

答：我们从这里的这个落地页开始，它花了我们大约一小时上线。

问：DoorDash如何在一个竞争非常激烈的领域中脱颖而出？

答：一开始消费者需求从来不是问题，直到现在也是。所以对我们来说，只是找到一个需求，并专注于满足这个需求。在一开始，竞争并不真正重要。

问：你们花了多长时间才注册成立公司？

答：我们在2013年1月上线，然后就在那年夏天参加了YC。当我们决定带着这个想法参加YC时，我们注册成立了公司。

问：你们打算在餐饮配送之外往哪里发展？

答：对我们来说，当我们创办DoorDash时，始终是为了帮助小企业主，弄清楚如何为任何本地商家服务，无论你是马卡龙店、餐厅，还是家具店。这仍然是我们的重点；这是我们的长期愿景。目前我们只是把餐厅配送作为扩大规模的方式，但最终我们想要到达的就是那里。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

接下来是Walker Williams，Teespring的创始人。他和YC合作了大约一年半，差不多这样。我差点拒绝了他，这听起来像个愚蠢的主意，但现在他们每年有数亿美元的收入，所以非常幸运我没有拒绝。Walker也会谈做不可规模化的事。

沃克·威廉姆斯（Walker Williams）：

谢谢你们邀请我！我叫Walker；我是Teespring的CEO兼创始人。对于不知道Teespring是什么的人，我们是一个电子商务平台，让企业家可以无风险、无成本、无妥协地推出产品和服饰品牌。如今公司大约有180人，我们每天发货数万件产品。我想跟你们谈谈你们作为初创公司拥有的最根本的优势之一，那就是你们能够做不可规模化的事。

我把不可规模化的事定义为从根本上不可持续的事情；它们无法持久；它们无法带来第一百万个用户。它们崩溃的地方通常是时间，但也可能是其他很多东西。但它们实际上是无法把你带到一百万用户的增长策略。今天我想聚焦三个方面。第一个是找到你的第一批用户。第二个是把这些用户变成拥护者，第三个是找到你的产品市场契合。

找到你的第一批用户：你必须首先理解的是，用户获取没有银弹。你知道，每个人，包括我自己刚起步时，都在寻找那个梦想中的解决方案，那个投资回报惊人的回形针式营销活动，某个会把你推上平流层的加速合作，还有联盟协议；某个能替你解决问题的东西。但现实是，对绝大多数公司，事实上对我有机会交谈过的每一位CEO的公司来说，那是不可能的，那些是独角兽。而大多数从外面看起来拥有这条梦幻增长曲线的公司，现实是，获取最初的那批用户难到不可能。让我给你们讲讲这个荒谬地不可持续的业务的故事。

这是2012年的Teespring（幻灯片）。我们刚推出时，这门生意看起来不能更糟了。需要几天的会议；我们得提供免费设计，还要几天来回修改，我们得自己上线产品，我们得做社交媒体，这一切只是为了卖给一家本地非营利组织大约50件衬衫，产生大约1000美元的收入。任何旁观的人都会说，“你们得放弃，这是个糟糕的主意。”但随着时间推移，这些用户开始累积，我想你必须理解的是，当你第一次创办一家公司时，仅仅因为它是新产品，你就不会擅长销售它，对吧？你完全不知道客户真正的痛点是什么。你以前从没卖过它。你没有成功案例可以指，也没有用户评价。最初那些用户永远是最难的。

所以作为创始人，你有责任不惜一切代价带来你的第一批用户。每家公司都会不同。我听到的共同点是，创始人需要花个人的时间和精力，大量个人的时间和精力，亲自把这些用户带进来。这可能意味着很多事情，从每天发100封邮件，到打电话给尽可能多的人，到通过像斯坦福或Y Combinator这样的网络。你能做的任何事，只要能得到第一个用户。我真的把它等同于把巨石推上山坡。如果你想象一座平缓的山，在开始时，坡度最陡，最初的那几英寸最难。但随着时间推移，你走得越来越远，坡度趋于平稳，变得更容易，最终你到达一个点，你在山顶，巨石开始自己滚动。

所以对于最初的那些用户，你不能只关注时间意义上的投资回报。不要期望花一小时就能回报数千美元。也许Stanley就是那些独角兽之一，真的是不可思议的故事。但对我们大多数人来说，最初的那两个用户会需要大量手把手的帮助，大量个人的关爱，而这没问题，这对于建立公司是必不可少的。对此的一个提醒是，我不建议免费赠送你的产品。这条规则有很多例外，但总的来说，削减成本或免费赠送产品是一种不可持续的策略，我不推荐。你需要确保用户重视你的产品。你知道，人们对待免费产品和付费产品的方式非常不同，而且常常会给你一种虚假的安全感，比如，“哦，我们得到了所有这些用户；我们肯定能把他们转化为付费。”

第二个方面是，当你得到那些用户时会发生什么？你如何把这些用户变成拥护者？拥护者是谈论并倡导你产品的用户。每一家拥有出色增长策略的公司，都有作为拥护者的用户。把用户变成拥护者最简单的方式，是用他们会记住的体验让他们愉悦，也就是不寻常或超出常规的东西，一种非凡的体验。

早期做到这一点最简单的方式，而且同样完全不可持续，不会永远可规模化，就是和那些用户交谈。人们总是说这个，这是Y Combinator的核心宗旨，就是和用户交谈。我怎么强调你们花大量时间与用户交谈有多重要都不过分。你应该持续这样做，每天，尽可能久。今天在Teespring，我仍然是那个兜底邮箱地址，所以任何时候有人拼错“support”或写了一个不存在的邮箱地址，我都会收到那封邮件。所以我每天仍然要处理大约10到20个客服工单；我每晚花几个小时阅读每一条推文，可能有点强迫症，但没关系；我阅读所有Teespring社区。

你永远不会比真正倾听真实用户更能了解你的产品。尤其是在早期，你发布时的产品和功能集几乎肯定不会是你规模化时的功能集。所以你越快和用户交谈、了解他们真正需要什么，你就越快到达那个点……与你的客户交谈有三种方式。你可以自己运营客户服务。直到Teespring每月做到大约13万到14万美元之前，我和我的联合创始人Evan做了客户服务的一切。这是你会有一种本能想要很快交出去的事情，因为它很痛苦。即使今天，当我打开我们的客户服务门户时，我也会有情绪反应，胃里一沉，因为与那么多有过糟糕体验的用户交谈很糟糕，而且知道你热爱并投入了这么多努力的东西，你搞错了或者有人没有善待他们，是很痛苦的。但至关重要的是你要走过这一步，学到你需要构建什么，需要修复什么。

第二步是主动联系现有客户和流失客户。流失客户是已经离开的客户。这是在追求新客户的过程中经常被抛在一边的一项，但你要确保你的客户持续有良好的体验；你不想把你现有的用户视为理所当然。当用户真的离开你的服务时，你要联系他们，找出原因，一方面是因为那种个人联系可能决定他们是离开还是留下；有时人们只需要知道你在乎，事情会变好。即使你无法让他们回来，你也有机会从导致他们离开的错误中学习，并修复它，这样你未来就不会以同样的方式流失用户。

最后，我可能最强迫症的一项是社交媒体和社区。你需要知道人们是如何谈论你的品牌的。你需要努力确保，当有人确实有过糟糕的体验并在谈论它时，你把它弥补好。问题是不可避免的：你不会拥有完美的产品；东西会坏；事情会出错。这并不重要。重要的是总是把它弥补好，总是多走一步，让那位客户满意。一个在你平台上有过糟糕体验的批评者，足以逆转10位拥护者的进展。仅此而已，只需要一个人说，“不，你不该用那些人，因为这些原因”，就能毁掉大量势头。

早期有这样的例子，我们搞砸了大订单。我们印的颜色稍微错了；尺码错了，那占了我们那个月一半的GMV。我们知道我们搞错了，客户不开心，本能是说只是差了一点点，并没有完全错，或者说这没关系。但现实是你只能硬着头皮，确保它是对的。而最初最沮丧的客户，往往会变成最大的拥护者和最长期的用户。

我想讲的最后一个是找到产品市场契合。我的意思是，你发布时的产品几乎肯定不会是把你带到规模化的产品。所以你在初创公司早期的工作，是尽可能快地推进和迭代，以达到那个确实有市场契合的产品。而作为工程师，你的本能是构建一个漂亮、代码整洁、可规模化的平台。你不想写会堆积技术债务的胶带式代码。但你需要把速度置于可规模化和整洁代码之上。一个例子是，在早期，我们有几位企业客户进来，大一点的非营利组织，说，“嘿，我们真的很喜欢你们的服务，但你们缺少这些基本的东西，所以我们不会使用它。”我们看了要构建这些功能需要什么，我们不确定它们长期是否可行，但我们想尝试。

我的联合创始人Evan，他是我们的CTO，是比我强一百万倍的开发者，他算了一下，发现如果我们用正确的方式做，大约需要一个月来构建这些功能。对初创公司来说一个月，你们活在狗年里，一个月就是一年，那是行不通的。所以他实际上去复制了代码库，复制了数据库，基本上能够构建一个完全不同的产品，这样他就不必担心现有用户来服务这些企业客户。我们把工具交给他们，他们上手了，产生了大量收入。最终我们学到了哪些功能是核心的，并把它们整合进了核心产品。但本来需要一个月的事情，我们能够在三到四天内完成。

一条很好的经验法则是只担心下一个数量级，所以当你有第十个用户时，你不应该在想如何服务一百万用户。你应该担心如何到达100。当你到了100，你应该想1,000。这是那种需求是发明之母的事情，所以当你遇到崩溃点时（Twitter的Fail Whale是个很好的例子），在Teespring，有一个月的时间里每天晚上网站都会崩溃，每个晚上。团队里的每个人都把手机开到最大声，放在枕头下睡觉，所以不可避免地，当他们的手机响起时，我们可以迅速重启服务器，然后回去睡觉；这每天都在发生。但现实是这是值得的，你最终会遇到这些巨大的痛点和所有这些技术债务和遗憾，但这只是为了更快到达那个最终目标和产品契合。你会让它奏效；你会活下来。这些颠簸只是减速带，而速度在早期是如此重要。

我最近一直在学到的教训是，你要尽可能长时间地做不可规模化的事。并没有什么神奇的时刻；并不是A轮，也不是当你达到某个收入里程碑时，你就停止做不可规模化的事。这是你作为一家公司最大的优势之一，而你放弃它的那一刻，你就是把那个优势交给了那些规模更小、仍然可以做这些事的竞争对手。所以只要人力所能及，只要它是净正向的，你就需要花时间和你的用户交谈，你需要在开发中尽可能快地行动，但不要自愿放弃它；它应该是被从你手里硬夺走的。

问：在这个竞争如此激烈的行业里，是什么说服你进入T恤印刷市场？

答：我认为有两个因素。首先，我完全同意。从外面看，从第一天起，我们每达到一个数量级，人们都在告诉我们这是个愚蠢的主意。人们会来说，“这是个糟糕的主意。你们为什么要做这个？”但我们推出Teespring的原因是，我们遇到了一个个人痛点。我们发现了一个需求，并发现当时没有很好的解决方案。我当时是Brown的学生，试图为一家被关停的小酒吧做一件“Remember the Bar”的衬衫，我意识到没有任何东西符合我的需求。所以因为我知道我有那个痛点，我知道有市场契合，我也看到人们采用这个产品，我知道那里有东西。而且这也是那种你可以感觉到顺风的事情，人们迅速采用这个产品。痛点显然在那里；这不是一个已被满足的需求。所以我会说大多数时候，伟大的想法一开始看起来都像是愚蠢的想法，然后你可以通过人们如何采用它，以及是否有可能把客户带上来，去感受是否存在一门可规模化的生意。

问：非营利组织是你们最大的客户群吗？

答：不，今天我们最大的客户群是试图建立品牌和业务的企业家。今天有一千多人靠通过Teespring推出的品牌全职谋生。另一边是网红，也就是YouTube明星、Reddit社区、想把商品周边作为创建品牌并将这种喜爱变现的方式的博主。这是我们最大的两个市场。我们仍然与很多非营利组织合作，也喜欢与他们合作。他们仍然是我们业务的一部分，只是不再是大多数。

谢谢。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

现在是Justin Kan。Justin是Kiko的创始人，也是Justin.tv的创始人，后者变成了Twitch。他将谈论公共关系。

贾斯汀·坎（Justin Kan）：

我创办过很多初创公司，但我想你们已经听了很多精彩的“我是如何起步的”故事，所以我要谈一件非常具体的事情，人们总是对此有疑问，那就是媒体报道：你如何获得它，它如何运作？这有点像我们在Y Combinator所讲内容的精简版。希望你们会觉得有帮助……当大多数人开始创业时，他们认为媒体报道和上媒体是神奇发生的事情。他们想到记者在外面，试图获取最好的故事，就像是一个精英制度，而这绝对不是事实。

在你考虑媒体之前，你真正想考虑的事情之一，是你想触达谁，以及你的实际目标。我知道当我刚起步时，我想上新闻，因为我以为这是一家重要公司应该做的。事实证明，如果你没有任何目标，你就不会实现它们，这几乎对所有事情都成立。对于媒体报道，如果你只是漫无目的地想被报道，那对你的初创公司不会有任何作用。如果你没有一个实际的业务目标，那就不是时间的良好使用。

所以有许多不同的目标。对于Socialcam，它是Justin.tv的分拆项目，我们的目标是被称为视频版的Instagram，并在那个语境下被人想起。当要向我们的硅谷投资人和影响者推介时，我们真的想被科技媒体报道，并被定位为这款新的、热门的社交应用。

对于Exec，我的一个目标是获得客户。Exec就像一个本地清洁服务，我们的目标是让旧金山的人使用它。获得全国性媒体报道没有用，因为其中99%的人用不了它。所以我们最初针对的是本地媒体，比如SF Chronicle，它会直接与可能使用我们应用的人对话。TwitchTV，也许是你们大多数人最熟悉的，它就像游戏玩家的ESPN，有点像游戏玩家的直播社区。我们的目标是触达游戏行业。现在它有大约5500万独立访客，游戏行业的人都知道它，但我们刚开始时没有人真正知道这一点；它不是做广告的地方，我们是一个非常小的游戏社区。我们的目标是让游戏行业的人，无论是开发者还是广告商，把我们当作影响者聚集的重要地方。所以我们真正针对的是行业媒体和游戏开发博客。就是业内人士在读的东西。

那么什么是真正的故事？我想有很多不同类型的故事，但这些是你通常在初创公司里看到的。产品发布是当你推出应用的不同版本时。

有融资；出于某种原因，媒体喜欢写融资，尽管它并不是很有趣。所以如果你融到一百万美元的种子轮，你基本上就能让它被报道。

里程碑是指标，比如如果你达到了每周一百万美元的收入。收购Exec的公司刚刚宣布他们实现了每周一百万美元的收入，它被相当广泛地报道了。商业故事，当你已经是一家成功的公司时才会出现，《纽约时报》、《纽约客》或商业杂志，会想报道你的创业故事。你一开始不用担心那个。

我喜欢称之为噱头的东西，不知道你们是否记得，几年前，这家YC公司WePay，在PayPal开发者大会外面放了一块里面冻着钱的冰块，因为PayPal当时因为冻结各种开发者的账户而上了新闻。它被广泛报道，因为那是一件如此有趣的事情，你知道，它让他们进入了这个故事，否则他们根本不会在PayPal的语境下被谈论。

招聘公告：如果你是一家足够大的公司，并且你雇了一个非常重要的人，人们会想报道这个。

最后是撰稿人文章，也就是你自己撰写某种行业综述或观点文章，也许发在科技博客上，诸如此类。

基本上这些事情中的任何一个都可以成为一个故事。人们在创办初创公司时通常不会想到的是，当你创办初创公司时，你认为自己做的每件事都很有趣，但对其他人来说可能不是这样。你真正需要客观思考的是，如果我不是这家公司的创始人，我会想读一篇关于我正在推介内容的故事吗？所以你的增量功能发布，或你的2.01版本功能发布，可能并不有趣，仅仅因为你在Facebook上添加了“查找你的联系人”。你真的想在投入时间实际去推介一个故事之前，退后一步，想想，“真的会有人想读这个吗？”记者和博主真正在寻找的是人们真正想读的东西。

另一件事是，你实际上不必非常原创，你的媒体报道不必原创。它只需要是我喜欢称之为“足够原创”的程度。你不会想成为在Kickstarter上筹集500万美元的第二酷的公司，第一个拿走所有新闻。第一款在Kickstarter上筹集1000万美元的电子游戏主机是大新闻，因为它们是该类别中的第一个，尽管之前很多人在Kickstarter上筹集了很多钱。要在其他已被撰写的内容的背景下思考你的故事，看它们是否足够新颖，或者不是刚刚在新闻中被写过的东西。

所以获取故事的实际操作之一（这相当偏战术），如果你想让你的新闻上媒体，基本上有一些非常简单的步骤可以遵循：把获取媒体报道想成一个销售漏斗。你会和很多人交谈，但并不是所有人都会转化，所以当某一个人或某一位记者没有写你的故事时，你不应该难过。第一件事是你必须把它想成一个故事。第二件事是你想被介绍给将要写你这件事的任何一位或多位记者。就像任何商务拓展一样，通过某个人联系到他们，比冷邮件容易得多得多。

最好的做法是去找刚被报道过的企业家，或刚刚在TechCrunch上被报道的朋友，让他们把你介绍给写他们的那位记者。这样做好的原因是，从企业家的角度来看，世界上最容易做的事情，就是把你介绍给已经写过他们的记者。他们不需要记者给他们任何别的东西，而且如果故事有趣，他们实际上是在帮那个人的忙；这不像你在要求引荐投资人或他们想雇为员工的人。然后从记者的角度来看，他们被介绍给一个他们已经审核过有趣的人；他们得到了一个他们认为有趣到值得写的人的引荐，所以根据传递性，他们会认为你可能也很有趣。

所以你收到这个人的邮件，把你介绍给那位记者，你想在有足够时间让他们写故事的时候与他们取得联系，大概提前一周或更久告诉他们，因为他们不会放下手头所有事情，只为写你的新闻。很多人，尤其是第一次创业的企业家，会来说，“Justin，我明天要推出这个产品。你能让我上TechCrunch吗？”除非你们已经有关系，否则这大概不会发生。最好的做法是给自己留一些提前量；提前得到那个引荐。

所以一旦你确定了新闻发布的日期，比如你将在两周后推出一款产品，你有了这个引荐，你安排了某种会面，你真的想让记者在你身上投入时间和精力，因为这里有沉没成本谬误在起作用。基本上，他们在你身上花的时间越多，就越有可能写你。最好的做法是当面见一面。有些博主实际上不想当面见面，但如果不行，那就打电话。最糟糕的做法是仅仅通过邮件往来，因为他们很容易忘记或忽略它。

下一步是真正向他们推介。我做的是，用要点的形式把我想看到发表的理想故事写出来，并记住它。当我与他们交谈时，如果是当面，对话的结构就像我的大纲，他们会做笔记。然后他们会去把这些笔记转录成故事。所以基本上我写的东西会被翻译成一篇真正的故事。通过准备，你实际上可以更多地掌控对话，不会忘记关键的事情，比如提到你联合创始人的名字，或者你应用中很棒的功能是什么。

如果我是通过电话进行，我会确保要点清单就在我面前，我会确保把一次包含所有这些内容的对话走完。所以你有一个推介，他们做笔记，他们会在这个时候写故事。接下来要做的是在你的新闻实际发布前几天或前一天跟进。你想给他们发一封邮件，说“这是我们推出应用的时间；谢谢见面；这里是资料，如果有任何视频、照片或截图你想放进去；你联合创始人的名字或你的名字怎么拼。我只是把我真正在乎的所有信息都包含进去并加粗。然后就这样。

希望那一天到来，当你在App Store提交发布的同时，他们在TechCrunch上发布了他们的文章，你就出名了……很多人问我们关于公关公司的问题。所以我认为在一开始，就像你在初创公司里做的一切一样，你想自己做。而且这实际上相当容易，尤其是对科技媒体和博主来说，他们不断需要新东西来写。我强烈鼓励人们自己试试，在雇用任何人之前，先自己学习这个过程来起步。我要说的一点是，公司只能在联系人和后勤上帮助你，但他们无法帮助你知道你的公司有什么有趣之处，或者，我从未遇到过任何人告诉我我正在做的故事是什么；他们只能给我一份我可能想联系的记者名单。所以你真的必须负责去思考你的公司以及你正在做的事情有什么有趣之处，你知道，你正在做的有趣事情的路线图。

他们也真的很贵。我想我们当时每月花大约5,000到20,000美元，对不同的公司来说，对初创公司来说，这是很多，对吧？尤其在早期阶段，这通常不是对钱的好用法。获取媒体报道需要大量工作，所以你真的应该确保这值得。获取媒体报道就像一个虚荣指标：它感觉像是你在成功，因为像Facebook这样的许多成功公司一直被媒体报道，但这并不真正意味着你成功了；这并不真正意味着你在赚钱、获得用户，或让这些用户满意。

有时它是获取你前一百、两百或一千位客户的非常好的策略，但它真的不是用户可规模化的获客策略，所以它真的只是一种自举；你不可能无限地让文章写你。最终人们会厌倦听到你的公司，而这通常发生得非常快，对吧？新闻的卖点就是它是新的，所以除非你像Google那样，否则很难每周都被媒体报道。不过如果你决定值得，你确实想要有规律的新闻节奏，你就要思考你未来所做的事情中哪些与这七种故事类型相匹配。当我主要从事营销和公关工作时，我会在日历上制定一份时间表，安排我们将何时推出东西，并确保它们间隔开，但以规律的间隔出现，这样人们不会想忘记我们，我们也可以最大化我们的报道。

你还想保持你的联系人新鲜；这真的是一门关系生意。一旦有人写了你，你应该与他们保持联系，因为他们将来可能会写你。你更有可能为你过去已经为之做过事的人做事。我会试着与几位你可以去找的记者建立良好的关系，用于突发新闻；如果你足够不走运，有人写了关于你的负面内容，这可能在以后派上用场；你们的关系会帮助你把你这一方的故事讲出来。

最后一件事有点像黄金法则，或者更像是“传递善意”：你应该帮助你的创业同伴获得报道，因为他们会帮助你获得报道。获得报道的最佳方式真的是通过这些引荐。每当我与记者见面时，我都会抛出我认为对他们来说会是有趣故事的其他事物的名字，通常这会得到回报。记者喜欢这样，因为你在帮助他们找到有趣的故事，而你也更有可能从你帮助过的那些企业家那里得到线索回报。

如果你有兴趣进一步了解媒体，这里有两个我真的很喜欢的资源：Jason Kincaid，他是前TechCrunch记者，做了一个很棒的概述，更深入地涵盖了我谈到的很多内容。然后有一个有点邪恶的资源，是一本叫《Trust Me, I’m Lying》的书，作者是American Apparel的前营销人员。他谈到了他邪恶地操纵媒体的方式，但我认为这是对故事如何在互联网上传播的心理学的一个相当好的审视；值得一看。好的，基本上就这些。

问：什么时候才是开始担心媒体问题的合适时间？

答：我第一次推出我的第一家初创公司，你知道，我的第一批产品，其中很多我们得到了零关注，我们真的不知道怎样才能得到100个用户。我认为这是获取100个用户非常好的方式，而YC的很多公司在首次推出产品时，我们会鼓励他们走出去，做一篇TechCrunch的报道，让一些人看到它。养成这个习惯是好的。我不会在最开始痴迷于在多家媒体上获得报道之类的东西。

问：你们在把宝可梦那件事推出去的过程中起了多大作用？

答：Twitch有一件事叫“Twitch Plays Pokemon”，开发者设置了一个由聊天控制的宝可梦Gameboy游戏，所以数百万人会输入A或B，角色会漫无目的地游荡。那是一个巨大的新闻故事。我想我们做的是通过拥有其他新闻故事来为之铺垫，这样BBC的某个人会在Google上搜索“Twitch”，然后想，“Reddit上每个人都在谈论的这个疯狂的东西是什么？”他们会有一些背景。另一件事是，Twitch的这个想法不是我们想出来的。那是偶然的，但我们通过让公司可以与记者交谈，并建议后续故事来帮助它延续，不只是关于有10万人观看的“Twitch Plays Pokémon”，还有关于他们何时通关游戏，或者Twitch何时玩Crystal，也就是新的宝可梦版本的故事。故事不是我们发起的；我认为真正发起它的是社区。

好的，我想就这些，非常感谢！

好的，下午好，今天的讲者是Peter Thiel，Peter是PayPal、Palantir和Founders Fund的创始人，并投资了硅谷的大多数科技公司。他将讲战略与竞争。谢谢你来，Peter。

彼得·蒂尔（Peter Thiel）：

太棒了，谢谢Sam邀请我，谢谢你们让我来。

在商业方面，我有一个完全痴迷的执念，那就是，如果你在创办一家公司，如果你是创始人、企业家，在创办一家公司，你总是要以垄断为目标，并且总是要避免竞争。所以，竞争是失败者的事，这是我们今天要讲的内容。

我想先谈谈你创办这类公司时的基本想法，你如何去创造价值？什么让一家企业有价值？我想提出，基本上有一个非常简单的公式，如果你有一家有价值的公司，有两件事是成立的。第一，它为世界创造了“X”美元的价值。第二，你获取了“X”的“Y”百分比。我认为人们在这类分析中总是忽略的关键一点是，“X”和“Y”是完全独立的变量，所以“X”可以非常大而“Y”可以非常小。“X”可以是中等大小，如果“Y”相当大，你仍然可以拥有一门非常大的生意。

所以要创造一家有价值的公司，你基本上既要创造有价值的东西，又要获取你所创造价值的一部分。为了作个对比来说明这一点，如果你把美国航空业与Google的搜索业务相比较，按这些行业的规模来衡量，你可以说航空业仍然比搜索更重要，仅按收入衡量。[航空公司]2012年的国内收入是1950亿美元；Google刚好超过500亿美元。而且在某种直觉层面上，如果让你选择，说，你是想取消所有航空旅行，还是想放弃搜索引擎，直觉上会觉得航空旅行比搜索更重要。当然，这还只是国内的数字。

如果你从全球来看，航空业比搜索、比Google大得多得多，但利润率要低得多。它们在2012年勉强盈利，我认为在航空业整整一百年的历史中，美国的累计利润大约为零。这些公司赚钱，偶尔破产，被重新注资，然后你就这样循环往复。这反映在航空业的合计市值上，它可能只有Google的四分之一左右。所以搜索比航空旅行小得多，但价值高得多。我认为这反映了“X”和“Y”这两个非常不同的估值。

如果我们看完全竞争，完全竞争的世界有一些利弊。从高层面看，这是你在经济学入门课上总会学到的东西，总是很容易建模，我想这就是经济学教授喜欢谈论完全竞争的原因。它在某种程度上是有效率的，尤其是在事物静态的世界里，因为所有消费者剩余都被所有人获取了，而且在政治上，这是我们被告知在我们社会里是好的：你想要有竞争，而它在某种意义上是好事。当然也有很多负面的东西，如果你参与的是超级竞争的任何事情，通常不太好，因为你往往赚不到钱。我稍后会再回到这一点。所以我认为在光谱的一端，你有完全竞争的行业，在光谱的另一端，你有我称之为垄断的东西，它们是稳定得多的长期业务，你有更多资本，如果你因为发明新东西而得到创造性垄断，我认为这是你创造了真正有价值的东西的表征。

我确实认为我总是阐述的那个极端二元世界观是，这个世界上恰好有两种企业，有完全竞争的企业，也有垄断企业。介于两者之间的东西少得惊人。而这种二分法没有被很好地理解，因为人们不断地对自己所处业务的性质撒谎。在我看来，这不一定是商业中最重要的东西，但我认为它是人们不理解的最重要的商业想法，就是只有这两种企业。

让我告诉你们一些人们撒的谎。如果你想象有一个从完全竞争到垄断的公司光谱，表面上的差异非常小，因为拥有垄断的人假装没有。他们基本上会说，这是因为你不想被政府监管，你不想让政府来找你麻烦，所以你永远不会说你有垄断。所以任何拥有垄断的人都会假装自己处在激烈的竞争中；而在光谱的另一端，如果你竞争极其激烈，如果你所在的是某种永远赚不到钱的业务，你会忍不住撒一个朝相反方向的谎，你会说你在做某种独特的事情，在某种程度上比看起来竞争更少，因为你会想要差异化，你会想要吸引资本，诸如此类。所以如果垄断者假装自己没有垄断，非垄断者假装自己有垄断，表面上的差异就非常小，而我认为真正的差异实际上相当大。所以因为人们对自己业务所说的谎言，出现了这种商业扭曲，而这些谎言朝着相反的方向。

让我再深入一点讲这些谎言是如何运作的。作为非垄断者，你撒的基本谎言是，我们处在一个非常小的市场里。作为垄断者，你撒的基本谎言是，你所处的市场比看起来大得多。所以通常，如果你想用集合论的术语来思考这一点，你可以说，垄断者撒的谎是把你的业务描述为这些截然不同的市场的并集，而非垄断者则把它描述为交集。所以实际上，如果你是非垄断者，你会在修辞上把你的市场描述得超级小，你是那个市场里唯一的人。如果你有垄断，你会把它描述得超级大，里面有很多竞争。

一些在实践中如何运作的例子。我总是用餐厅作为糟糕生意的例子，这一直是资本[积累]与竞争是反义词的想法。如果有人积累资本，完全竞争的世界就是所有资本都被竞争掉的世界。所以你要开一家餐厅，没人想投资，因为你只会亏钱，所以你得讲一个特异的故事，你会说类似，“嗯，我们是Palo Alto唯一的英国菜餐厅。”所以它是英国菜，Palo Alto，当然那个市场太小了，因为人们可能会一路开车到Mountain View甚至Menlo Park，而且大概没有只吃英国菜的人，至少没有还活着的。

所以那是一个虚构的窄市场。这一切还有一个好莱坞版本，就是电影总是被推销的方式，比如一位大学橄榄球明星，你知道，加入了一个精英黑客小组，去抓杀死他朋友的鲨鱼。这是一部尚未拍出的电影，但问题是，“这是正确的类别，还是正确的类别只是另一部电影？”那样的话，这类电影很多，竞争超级激烈，赚钱极其困难，在好莱坞拍电影没有人赚到过钱，真的真的很难……所以你总是要问这个问题：这个交集是真实的吗？它说得通吗？它有价值吗？当然初创公司里也有这样的版本，在真正糟糕的版本里，你就是拿一整串流行词：分享、移动、社交应用，你把它们组合起来，给出某种叙事，无论那是不是一门真正的生意，这通常是个坏兆头。当你有这种交集的修辞时，这几乎是一种模式识别，它通常行不通。“某地的某物”，基本上多半只是“无处的虚无”，就像北达科他州的斯坦福，独一无二，但它不是斯坦福。

我们来看相反的情形，相反的谎言，比如你是离这里不远的那家搜索公司，拥有约百分之六十六的市场份额，在搜索市场里完全占据主导。Google现在几乎从不把自己描述为搜索引擎，而是以各种不同的方式描述自己。所以它有时说自己是广告公司。如果是搜索，你会说，嗯，它有这么巨大的市场份额，真的疯狂，所以它像是一个不可思议的垄断，是比Microsoft在九十年代拥有过的任何垄断都大得多、稳固得多的垄断，也许这就是它赚这么多钱的原因。但如果你说它是广告市场，你可以说，嗯，搜索广告是170亿美元，这只是在线广告的一部分，在线广告要大得多，然后，你知道，美国所有广告更大，到你说全球广告时，接近5000亿美元，所以你说的是百分之三点五，也就是这个大得多的市场的一小部分。

或者如果你不想做广告公司，你总是可以说自己是科技公司。科技市场大概是一个一万亿美元的市场，你对Google和科技市场讲的叙事是，嗯，我们与所有汽车公司在自动驾驶汽车上竞争，我们与Apple在电视和iPhone上竞争，我们与Facebook竞争，我们与Microsoft在办公产品上竞争，我们与Amazon在云服务上竞争，所以我们处在这个巨大的科技市场里，你朝哪个方向看都有竞争，不，我们不是政府在找的那个垄断，我们不应该以任何方式受到监管。所以我认为你总是要超级清醒地意识到，有这些非常强大的激励，会朝一个方向或另一个方向扭曲这些市场的性质。

科技行业市场狭窄的证据是，如果你看大型科技公司，Apple、Google、Microsoft、Amazon，它们年复一年地积累现金，利润率高得惊人，我会说，美国科技行业在财务上如此成功的原因之一，是它容易创造出所有这些类似垄断的业务，这体现在这些公司积累了太多现金，超过某个程度之后甚至不知道该怎么处理。

让我谈谈如何建立垄断，我认为从这条垄断线索中得出的一个非常违反直觉的想法是，你要去做小市场。如果你是初创公司，你要走向垄断。你在创办一家新公司，你要走向垄断。垄断拥有很大的市场份额，你如何拿到很大的市场份额？你从一个非常小的市场开始，把整个市场拿下，然后随着时间推移，找到方法以同心圆的方式扩大那个市场。

总是一个大错误的事情是，第一天就去追一个巨大的市场，因为这通常说明你在某种程度上没有正确地定义类别，这通常意味着会有太多竞争，无论以何种方式，所以我认为硅谷几乎所有成功的公司，都有某种从小市场开始并扩展的模式。拿Amazon来说，你从书店开始，我们有世界上所有的书，它在1990年代开始时，是世界上比任何人的都更好的书店。它是在线的，有一些你以前做不到的事情可以做，然后你逐渐扩展到各种不同形式的电子商务以及更多领域。

eBay，你从Pez糖果盒开始，转向Beanie Babies玩偶，最终它成了各种商品的各种在线拍卖。这些公司中很多非常违反直觉的地方是，它们往往从非常小的市场开始，以至于你刚起步时人们根本不认为它们有价值。PayPal的版本是，我们从eBay上的超级卖家开始，大约两万人。当我们在1999年12月、2000年1月刚发布之后首次看到这种情况时，当时有一种感觉，这些都是，市场这么小，很糟糕，我们觉得这些是很糟糕的客户，不过是在互联网上卖垃圾的人，我们到底为什么要去做这个市场？

但有一种方法可以为那个市场里的每个人提供好得多的产品，我们在两三个月内达到了大约百分之二十五、三十的市场渗透率，你获得了一些自然而然的品牌认知，并能够从那里建立业务。所以我总是认为这些非常小的市场被严重低估了。我总是举的Facebook版本是，如果Facebook最初的市场是哈佛的一万个人，它在十天内从零到百分之六十的市场份额，那是一个非常吉利的开始。商学院分析这类事情的方式总是，那太荒谬了，市场这么小，不可能有任何价值。所以我认为商学院对早期Facebook、早期PayPal或早期eBay的分析是，这些市场可能小到几乎没有价值，如果它们一直保持小规模，价值很小，但事实证明有办法以同心圆的方式让它们增长，而这就是让它们如此有价值的原因。

现在我认为相反的版本，总是有超级大的市场，过去十年里所有清洁能源公司出了很多不同的问题。但贯穿几乎所有这些问题的一个主题是，它们都从巨大的市场开始。2005到2008年间你看到的每一份清洁能源演示文稿，也就是硅谷的清洁能源泡沫，开头都是能源市场，市场以几千亿几万亿美元来衡量。然后一旦你像一条小鱼身处浩瀚大海，那不是一个好位置。那意味着你有大量竞争对手，而且你甚至不知道所有竞争对手是谁。

你想成为独一无二的公司。你想成为一个小生态系统里的唯一玩家。你不想成为第四家在线宠物食品公司。你不想成为第十家太阳能电池板公司。你不想成为Palo Alto的第一百家餐厅。你的餐饮业是万亿美元的行业。所以如果你做市场规模分析，你会得出结论，餐厅是非常好的行业。而大型现有市场往往意味着你有大量竞争，所以极难差异化。第一个非常违反直觉的想法是去做小市场，小到人们往往甚至不认为它们说得通的市场。你在那里获得立足点，然后如果这些市场能够扩张，你就可以扩展成一门大的垄断生意。

这些垄断企业有几个不同的特征，我想重点谈谈。没有单一的公式。在科技领域，总有一种感觉，在技术的历史上，每个时刻只发生一次。下一个Mark Zuckerberg不会去做社交网络，下一个Larry Page不会去做搜索引擎，下一个Bill Gates不会去做操作系统。如果你在复制这些人，你就没有从他们身上学到东西。

总有一些非常独特的企业在做以前没有做过的事情，并最终有潜力成为垄断。《安娜·卡列尼娜》的开头一句话说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这在商业中并不成立，在商业中我认为所有幸福的公司各不相同，因为它们做的是非常独特的事情。所有不幸的公司都相似，因为它们没能逃脱竞争中本质上的雷同。

垄断型科技公司的一个特征是拥有某种专有技术。我那个疯狂的、有些随意的经验法则是，你想拥有的技术要比次优的东西好一个数量级。所以Amazon的书是别人的十倍多，也许没有那么高科技，但你想，哦，它可以卖十倍多的书，而且在这个过程中更有效率。以PayPal为例，Bill Turner在eBay上用支票汇款，需要七到十天才能结算，而PayPal可以快十倍以上。你想在某个关键维度上有某种非常强大的改进，某种数量级的改进。当然，如果你拿出的是全新的东西，那就相当于无限的改进。

我会说iPhone是第一款真正好用的智能手机，事实上也许不是，但它绝对是数量级的改进。所以我认为技术需要被设计成，让你相对次优的东西有巨大的差距……我认为经常有网络效应可以发挥作用，真正帮助这个东西，这些随着时间推移与垄断联系在一起，网络效应非常棘手的地方在于，它们往往很难起步，所以你知道，每个人都明白它们有多宝贵。总会有这个极其棘手的问题：为什么它对第一个使用的人有价值。规模经济，如果你有非常高的固定成本和非常低的边际成本，那通常是类似垄断的业务。

然后是品牌，大致是指这个被植入人们大脑中的想法。我从来没有完全弄明白品牌是如何运作的，所以我从来不投资那些只靠品牌的公司，但我认为它是真实的现象，创造真实的价值。我稍后会回到这一点，在接近结尾的时候，但非常引人注目的一点是，软件业务出于某种原因，往往非常擅长其中的一些东西。它们尤其擅长规模经济这一部分，因为软件的边际成本为零。所以如果你在软件上做出了行得通的东西，它通常比现有的解决方案好得多，然后你有这些巨大的规模经济，你可以相当快地扩张。

所以即使市场一开始很小，你也可以足够快地发展你的业务，跟上不断增长的市场的规模，并保持垄断的力量。现在关于这些垄断的关键是，只在一个瞬间拥有垄断是不够的。关键是拥有一个能持续下去的垄断，所以在硅谷总有这种想法，你想成为先行者，而我总认为从某些方面来说，更好的框架是你想成为最后一个行动者。你想成为该类别中最后的公司之一，那些才是真正有效的。Microsoft是最后一个操作系统，至少在几十年里是这样。Google是最后一个搜索引擎。如果Facebook最后成为最后一个社交网站，它就会有价值。

思考这种最后行动者价值的一个方式是，这些公司的大部分价值存在于遥远的未来。如果你对这个业务做贴现现金流分析，你会看所有这些利润流，你有一个增长率，增长率远高于贴现率，所以大部分价值存在于遥远的未来。我在2001年3月在PayPal做过这个练习，我们当时已经运营了大约27个月，增长率是每年百分之百，我们对未来现金流的贴现率是百分之三十，结果发现，截至2001年，这家企业价值的大约四分之三来自2011年及以后各年的现金流。

每当你对这些科技公司中的任何一家做计算，得出的答案都类似这样。所以如果你试图分析硅谷的任何科技公司，AirBnB、Twitter、Facebook，任何新兴的互联网公司，Y Combinator里的所有公司，数学告诉你，四分之三，百分之八十五的价值来自2024年及以后各年的现金流。那在非常遥远的未来，所以我们在硅谷总是高估的一件事是增长率，而我们低估了持久性。

增长是你可以在此时此地测量的东西，你总是可以非常精确地追踪它。一家公司十年后是否还存在，这个问题实际上主导着价值方程，而且这更偏定性。所以如果我们回到垄断特征的这个想法，专有技术、网络效应、规模经济，你可以把这些特征看作在某一时刻存在的特征，那时你占领了一个市场并接管它，但你也想思考，这些东西会不会持续下去。所以所有这些特征都有一个时间维度。网络实际上往往有很好的时间因素，随着网络扩大，网络效应实际上变得更稳固，所以如果你有网络业务，它往往能随着时间推移成为更大、更强的垄断。

专有技术总是有点棘手，你想要比当今世界最先进水平好一个数量级的东西。那是你吸引人们注意力的方式，也是你最初突破的方式。但然后你不想被别人取代。所以有许多创新领域，出现了巨大的创新，但没有人赚到钱。比如1980年代的磁盘驱动器制造，你可以造出比任何人都好的磁盘驱动器，你可以拿下全世界，两年后别人出现并取代你的。在十五年的过程中，你得到了大幅改进的磁盘驱动器，对消费者有巨大的好处，但对创办这些公司的人实际上没有帮助。

总有这样的问题：既要在技术上有巨大突破，又要能够解释为什么你的突破将是最后的突破，或者至少是很长时间内的最后一个突破，或者如果你实现了突破，那么你可以足够快地持续改进，使得没有人能够追上。所以如果你面对的未来结构里有大量创新，别人会想出新东西，而你正在做的东西，这对社会很好。但对你的业务通常实际上不太好。然后规模经济我们已经讲过了。我认为这个最后行动者的问题非常关键。我总忍不住，我不想过度使用国际象棋的类比，但国际象棋里的先行者是执白棋的人，白棋大约有三分之一个兵的优势，所以先走有一点小优势。你想成为赢下比赛的最后行动者，所以有世界象棋冠军Capablanca的那句话，“你必须从研究残局开始。”我不会说这是你唯一应该研究的东西，但我认为提出这些问题的视角，即为什么十年、十五年、二十年后这仍将是领先公司，是一个需要努力思考清楚的关键问题。

关于垄断与竞争这个想法，我想往另外两个稍有不同的方向讲。我认为这是我脑海中关于商业、关于创办企业、关于思考企业的核心想法。我认为它为整个科技与科学的创新史提供了一些非常有趣的视角。我们经历了三百年在许多许多不同领域的令人难以置信的技术进步。从蒸汽机到铁路，电话，冷藏，家用电器，计算机革命，航空，所有这些不同的技术创新领域。关于科学也有类似的说法，我们经历了几个世纪科学上的大量创新。

我认为人们思考这些事情时总是忽略的一点是，因为“X”和“Y”是独立变量，其中一些东西可能是极有价值的创新，但发明它们、想出它们的人并没有因此得到回报。当然，如果你回到你需要创造X美元的价值，并获取X的Y百分比，我会说科学史总体上是这样一种历史：Y全面为零，科学家从来不赚钱。他们总是被误导，以为自己生活在一个公正的宇宙里，会奖励他们的工作和发明。这大概是科学家在我们社会中往往所患的根本性妄想。即使在技术领域，也有许多不同的技术领域，出现了为社会创造巨大价值的伟大创新，但人们实际上并没有获取多少价值。所以我认为存在一整部科学与技术的历史，可以从实际获取了多少价值的角度来讲述。当然，有整个整个的行业里人们什么也没获取。

你是二十世纪最聪明的物理学家，你提出了狭义相对论，你提出了广义相对论，你没能成为亿万富翁，甚至没能成为百万富翁。它就是不以那种方式运作。铁路极有价值，它们大多只是因为竞争太多而破产了。莱特兄弟，你飞了第一架飞机，你没赚到钱。所以我认为这些行业有一种非常重要的结构。

我认为真正罕见的是成功案例。所以如果你真的思考这二百五十年跨度里的历史，为什么几乎总是零，在科学里总是零，在技术里几乎也是。人们赚到钱的情况非常罕见。你知道，在十八世纪末、十九世纪初，第一次工业革命是纺织厂，你有了蒸汽机，你在某种程度上实现了自动化。你有这些持续的改进，人们以每年百分之五到七的速度提高纺织厂乃至整个制造业的效率，年复一年，十年又十年。从1780年到1850年，你有六七十年的巨大进步。即使到了1850年，英国的大部分财富仍然掌握在拥有土地的贵族手里，工人赚得也不多。资本家赚得也不多，都被竞争掉了。

有成百上千人在经营纺织厂，这是一个竞争结构阻止人们赚钱的行业……在我看来，在过去二百五十年的整个历史中，人们真正想出新东西并因此赚到钱的，大概只有两大类。一类是这种垂直整合的复杂垄断，人们确实是在十九世纪末二十世纪初的第二次工业革命中建立起来的。这就像Ford，像Standard Oil这样垂直整合的石油公司，这些垂直整合的垄断通常需要非常复杂的协调，你有很多部件需要以恰当的方式拼在一起，当你把它组装起来，你就有了巨大的优势。如今这类做法出人意料地少，所以我认为这是一种商业形式，当人们能够做到时，是非常有价值的。

它通常相当资本密集，我们生活在一种文化里，很难让人们认同任何超级复杂、需要很长时间才能建成的东西。当我想到我在PayPal的同事和朋友Elon在Tesla和SpaceX的成功时，我认为这些公司的关键是它们拥有的复杂的垂直整合垄断结构。如果你看Tesla或SpaceX，问，是否有单一的突破，我是说，它们当然在很多维度上创新，但我不认为在电池储能上有单一的十倍突破，他们也许在火箭方面在研究一些东西，但没有单一的巨大突破。真正令人印象深刻的是把所有这些部分整合在一起，并且以比大多数其他竞争对手更垂直整合的方式做到这一点。

所以Tesla还整合了汽车经销商，这样它们就不会像美国汽车行业其他公司那样把所有钱都偷走。或者SpaceX，基本上，你把所有分包商都拉进来，大多数大型航空航天公司有单一来源的分包商，能够收取垄断利润，使得整合型航空航天公司很难赚钱。所以我认为垂直整合是技术进步中一种被严重忽视的模式，人们多看看会很有好处。

然后我认为软件本身有些东西非常强大。软件有这些惊人的规模经济，这些低边际成本，而且比特的世界与原子的世界相比，你往往可以获得非常快的采用速度，快速采用对于占领和接管市场至关重要，因为即使你的市场很小，如果采用速度太慢，别人就有足够的时间进入那个市场并与你竞争。而如果你有一个小到中等大小的市场，采用速度很快，你现在就可以拿下这个市场。所以我认为这是硅谷做得如此之好、软件成为如此惊人的行业的原因之一。

我建议我们留给你们的是，人们会给出各种合理化的说法，解释为什么某些事情行得通、某些事情行不通，而我认为这些合理化说法总是掩盖了创造“X”美元价值并获取“X”的“Y”百分比这个问题。比如，我们总是被告知的科学合理化说法是，科学家对赚钱不感兴趣。他们是出于慈善的原因在做，如果你被金钱驱动，就不是一个好科学家。我甚至没有说人们应该总是被金钱驱动之类，但我认为我们应该希望对这种合理化说法更挑剔一点。我们应该问，这是不是一种合理化说法，用来掩盖“Y”等于百分之零这个事实，科学家们身处这样一个世界：所有创新实际上都被竞争掉了，他们无法直接获取其中任何一点。

经常发生的软件扭曲是，因为人们在软件上赚到了如此巨大的财富，我们推断这就是世界上正在做的最有价值的事情，句号。所以Twitter的人赚了几十亿美元，那一定是Twitter比爱因斯坦做的任何事情都有价值得多。这种认识往往掩盖的是，同样，“X”和“Y”是独立变量，有些企业你获取了很多X，而另一些你没有。所以我确实认为创新的历史是这样一部历史：微观经济学，这些行业的结构，起到了极其重要的作用，有这样一种故事，有些人赚了巨额财富，因为他们所在的行业有正确的结构，而其他人什么都没赚到，因为他们身处这些竞争非常激烈的东西里。

我们不应该只是那样合理化。我认为更好地理解这一点是值得的。最后，让我回到这次演讲的这个总体主题，竞争是失败者的事这个想法，这总是一个有挑衅性的命名方式，因为我们总是认为失败者是不擅长竞争的人。我们认为失败者是中学田径队里跑得慢的人，或者标准化考试成绩差一点、没有进入对的学校的人。所以我们总是把失败者看作无法竞争的人，我想让我们真正重新思考和重新评估这一点，并考虑是否有可能竞争本身出了问题。

我们对这种垄断与竞争二分法在智识上不理解，还不只如此。我们一直在谈论为什么你在智识上不会理解它，因为人们对此撒谎，它被扭曲了，创新的历史以所有这些非常奇怪的方式将其合理化。我认为这超出了智识盲点，也是一个心理盲点，我们发现自己被竞争强烈吸引，以某种形式，当别人做事情时，我们觉得很安心。“ape”这个词，在莎士比亚的时代，既指灵长类动物，也指模仿，这说明了人性的某些东西，它深深地模仿，像猿一样，像羊一样，这是一个非常有问题的东西，我们需要始终思考清楚并努力克服。

总有这样一个问题，竞争作为一种验证，我们去追求很多其他人都在追求的东西。并不存在群体的智慧，很多人试图做某件事，并不是它有价值的最佳证明。我认为，当很多人试图做某件事时，这往往是疯狂的证明。每年有两万人搬到洛杉矶去当电影明星，其中大约二十人成功。我认为奥运会稍微好一点，因为你可以很快弄清楚自己行不行，所以对社会的无谓损失少一些。你知道，教育经历，在斯坦福之前的教育经历，总有一种非竞争性的描述。我认为这个房间里的大多数人拿的是机关枪，而与你竞争的人拿的是弓箭，所以在你上初中、高中时，那并不是一场对等的竞争。总有这样的问题：随着你继续走下去，这场锦标赛还说得通吗？

对于继续读研究生或博士后的人，总有这样的问题：竞争的激烈程度真的说得通吗？有Henry Kissinger描述他在哈佛的同事的那句经典名言，“斗争如此激烈，是因为赌注如此之小”，他在描述学术界，从某个层面你会觉得这是对疯狂的描述。人们为什么会在赌注如此之小的时候疯狂地战斗，但我认为，这也仅仅是一种情境逻辑的结果。当很难把自己与其他人区分开来时，当差异、客观差异真的很小时，你必须激烈地竞争，以保持某种差异。那种差异往往想象多于真实。我总是讲一个个人版本，我曾经是被超高度分轨培养的。在我初中八年级的年鉴里，我的一个朋友写道，我知道你会进入斯坦福。四年后，我去了斯坦福法学院，最后进了纽约一家大律师事务所，从外面看每个人都想进去，从里面看每个人都想离开，这是一种非常奇怪的动态，我意识到，这也许不是最好的主意，我在七个月零三天后离开了。

走廊另一头的人告诉我，Peter，看到你离开，真让人安心，我不知道从Alcatraz逃出去是可能的，当然你要做的只是走出前门，不再回来。但人们的身份认同有太多被卷进赢得这些竞争，以至于他们在某种程度上忘记了什么是重要的，什么是有价值的。竞争确实会让你在所竞争的任何事情上变得更好，因为当你在竞争时，你在拿自己与周围的人比较。我在想怎么打败我旁边的人，我怎么才能比他们做的稍微好一点，你会在这方面变得更好。我不质疑这一点，我不否认这一点，但往往会付出巨大的代价，你不再问一些更大的问题，关于什么才是真正重要和真正有价值的。不要总是穿过每个人都在拼命挤的那扇小门，也许可以绕过拐角，穿过没人走的那道宽阔的大门。

问：在看一个想法或思考你自己的想法时，你有什么办法来判断[垄断与非垄断]之间的区别吗？

答：我会说，我总是关注的问题是：实际的市场是什么？所以不是关于市场的叙事是什么，因为你总是可以编一个关于市场的虚构故事：它大得多或小得多，而是真实的、客观的市场是什么。所以你总是试图把它弄清楚，并且你要意识到人们有强烈的动机去扭曲这些东西。

问：你提到的所有这些方面中，你认为哪些适用于Google？

答：嗯，它们在广告网络上有网络效应，它们有专有技术，让它们获得了最初的领先，因为它们有PageRank算法，比任何其他搜索引擎都好一个数量级。它们有规模经济，因为需要存储所有这些不同的网站，到这个阶段你还有品牌，所以Google四样都有。也许专有技术在这个阶段有点弱，但绝对四样都有过，也许现在是四样里的三个半。

问：这如何应用于Palantir和Square？

答：那是一组公司，在做不同的山寨支付系统，在手机上，有Square，有PayPal，它们有不同的形状，这就是它们区分自己的方式，一个是三角形，一个是正方形。也许某一天猿猴们会用完形状之类的，但在Palantir，我们从关注情报界开始，这是一个小的细分市场。我们有专有技术，使用一种非常不同的方法，专注于人机综合，而不是替代，我认为后者才是主流范式。所以，我会说，有一整套东西，在市场方法和专有技术上。

问：你怎么看精益创业？

答：所以问题是我怎么看精益创业，以及从人们那里获得反馈的迭代式思维，对比可能行不通的复杂性。

我个人对所有精益创业方法论相当怀疑。我认为真正伟大的公司做的是某种更像是量子式飞跃的改进，真正让它们与其他所有人区别开来。它们通常没有做大规模的客户调查，经营这些公司的人有时，不总是，患有轻微形式的阿斯伯格综合征，所以他们实际上不太受别人告诉他们怎么做的影响，不那么容易被劝阻。我确实认为我们过于关注迭代这种模式，而没有足够多地尝试与公众建立一种虚拟的心灵感应联系，自己把它想明白。

我会说风险问题总是一个非常棘手的问题，因为往往你没有足够的时间真正降低风险。如果你要花足够的时间弄清楚人们想要什么，你往往到那时已经错过了时机。当然，还有做不那么重要、不那么有意义的事情的风险。你可以说，法学院的路线从某个角度看是低风险路线，但它在另一种意义上仍可能是非常高风险的路线，也就是你可能有很高的风险，没有用你的人生做任何有意义的事情。我们必须以这些非常复杂的方式思考风险。我认为风险是一个复杂的概念。

问：最后行动者优势难道不是已经意味着一开始就有竞争吗？

答：是的，总有术语问题。我会说，有一些类别，人们在其中被捆绑在一起。垄断企业，我认为它们确实是很大的先行者。从某种意义上你可以说Google不是第一个搜索引擎，之前有过搜索引擎。但在一个维度上，它们比其他所有人都好得多。它们是第一个使用PageRank、采用自动化方法的。Facebook不是第一个社交网站。

我的朋友Reid Hoffman在1997年创办了一个，他们叫它Social Net，所以他们在Facebook之前七年，公司名字里就已经有了社交网络。他们的想法是，这将是一个虚拟的网络空间，我是一只狗，你是一只猫，我们在这个虚拟的另一现实中有各种不同的规则来规定我们如何互动。Facebook是第一个获得真实身份的，所以我希望Facebook会是最后一个社交网站。它在一个非常重要的维度上是第一个，人们往往不会把它想成第一个，因为他们把所有这些东西归在一起。

问：如果有人大学毕业后在Goldman Sachs工作，六个月后离开，现在在斯坦福读计算机科学，你会建议他如何重新思考自己的竞争优势？

答：我不太擅长心理治疗这类事情，所以我不太知道怎么解决这个问题。有人对读商学院的人做过这些非常奇怪的研究，这一个是在哈佛商学院做的，那里有点像是阿斯伯格人格的反面，人们超级外向，通常信念很少，想法很少，你有一种温室环境，把所有这些人放进去两年，最后，系统性地，最大的群体系统性地最终做了错误的事情，他们试图赶上最后一波浪潮。1999年，每个人都想和Mike Milken共事，这是在他因为所有垃圾债券的事情入狱前几年。

除了1999、2000年，他们对硅谷或科技从来没兴趣，那两年他们完美地踩中了互联网泡沫的顶点。2005到2007年是房地产、私募股权，诸如此类。我们把竞争看作验证的这种倾向非常深，我不认为有什么简单的心理学公式可以避免这一点。我不太知道该推荐什么样的疗法。

我的第一个出发点，也许只能走到十分之一的路程，就是永远不要低估这个问题有多大。我们总是认为这是折磨别人的事情。我们总是指着商学院的人、哈佛的人或华尔街的人，但它实际上以非常深刻的程度折磨着我们所有人。我们总是认为广告是对别人起作用的东西，针对所有那些跟着电视广告走的蠢人，但它们显然在某种程度上起作用，而且以令人不安的程度对我们所有人起作用，这是我们必须努力克服的东西。

非常感谢。

在进入今天的课程之前，我想先回答几个人们通过邮件问我的、关于上一讲但我们没来得及讲的问题。所以，如果你有关于上次内容的问题，欢迎现在提出，我们从你开始。

问：我怎样判断一个市场现在增长很快，并且在未来十年也会如此？

答：好消息是，这是学生拥有的一大优势。你应该相信自己的直觉。年长的人基本上只能猜测年轻人在使用什么技术。但你只要观察你自己在做什么、你的朋友们在做什么，你几乎肯定会比任何比你年长的人拥有更好的直觉。所以答案就是相信你的直觉，多想想你在做什么，想想你在用什么，看看和你同龄的人在用什么，那几乎肯定就是未来。

好，在开始之前再回答一个关于上一讲的问题。

问：你怎样应对倦怠，同时还能保持高效、持续高效？

答：答案就是，这很糟糕，而你要继续往前走。学生可以举手投降说，你知道，我真的倦怠了，这个学期我就拿差成绩了，但经营初创公司的难点之一在于，这是真实的生活，你只能熬过去。标准的建议是去度假，这对创始人从来都不管用。创业会以一种很难理解的方式占据你的全部。

所以你要做的就是继续前进。你要依靠别人，这非常重要，创始人抑郁是严重的事情，你需要一个支持网络。但穿过倦怠的方法，就是去应对挑战，去解决出问题的地方，你最终会感觉好起来。

上一讲我们讲了想法和产品，我想强调，如果你没有把这两样做对，接下来的其他一切都救不了你。今天我们要讲如何招人和如何执行。希望你不会把你雇来的人“执行”掉。有时候会。

首先，我想谈谈联合创始人。联合创始人之间的关系是整个公司里最重要的关系之一。每个人都说你必须留意联合创始人之间酝酿的紧张关系，并且必须立即处理。这都是对的，而且就YC的情况来看，初创公司早期夭折的头号原因就是联合创始人之间的决裂。但出于某种原因，很多人对待选择联合创始人的重视程度，甚至比招聘还低。别这样做！这是你初创公司生命中最重要的决定之一，你需要这样对待它。

不知为何，学生在这方面特别糟糕。他们随便挑一个人。他们会说，我想创业，你也想创业，我们一起创办一家初创公司吧。有一些联合创始人“约会”之类的东西，你在上面说，嘿，我在找联合创始人，我们彼此并不真正了解，让我们一起创办公司吧。这简直疯狂。你绝不会这样雇一个人，可人们却愿意这样选择自己的生意伙伴。这非常非常糟糕。选一个随机的联合创始人，或者选一个你没有长期交情的人，选一个不是你朋友的人，这样当事情真的出问题时，你们之间就没有那种共同的过往把你们绑在一起，通常结局都是灾难。

我们有一个YC批次，大约七十五家公司里有九家在我们面试它们和它们开始之间加入了一位新的联合创始人，而这九支团队全都在接下来的一年内散伙了。联合创始人彼此不认识的公司，战绩真的很差。

结识联合创始人的一个好办法是在大学里认识。如果你不在大学，也不认识联合创始人，我认为次优的做法是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook或Google之类的公司工作，那里几乎和斯坦福一样富含联合创始人。没有联合创始人比有一个糟糕的联合创始人要好，但单独创始人依然不好。开始之前我刚好看了一下这里的统计数据。就排名前二十的最有价值的YC公司而言，我可能漏了一家，因为我数得很快，但我认为，几乎所有这些公司都至少有两位创始人。而我们资助单独创始人团队的比例大概是十分之一。

所以，最好的是你认识的联合创始人，次一些但还可以的是单独创始人。随机遇到的创始人，而学生们出于某种原因会这样做，真的非常非常糟糕。

所以当你思考联合创始人以及哪些人可能是好人选时，有一个问题：你在寻找什么，对吧？在YC我们有一个公开的说法，叫“relentlessly resourceful”（永不放弃、足智多谋），每个人都听过。你绝对需要这样的联合创始人，但在YC开营仪式上，我们还分享一个更生动的例子。Paul Graham开始使用它，我一直延续了下去。

你要找的联合创始人需要沉着、坚韧，在任何情况下都知道该怎么做。他们行动迅速、果断、有创造力，随时准备应对一切，而事实证明流行文化里有一个这样的榜样。这听起来很蠢，但至少非常好记，我们对每一期YC的学员都说了很长时间，我认为这对他们有帮助。

这个榜样就是James Bond。同样，这听起来很疯狂，但至少它会留在你的记忆里，你更需要一个行事像James Bond的人，而不是某个特定领域的专家。

正如我之前提到的，你真的想先认识你的联合创始人一段时间，最好是几年。这一点对早期员工也尤其成立，不过顺带一提，在早期员工这件事上做对的人，比在联合创始人这件事上做对的人要多。所以，要好好利用学校。除了永不放弃、足智多谋之外，你还想要一个坚韧而冷静的联合创始人。显然还有聪明这类条件，但每个人都知道你想要聪明的联合创始人，却不会把坚韧、冷静这类品质放在优先位置，尤其是如果你觉得自己不具备，你就需要一个具备的联合创始人。

如果你不懂技术，而且即使这个房间里的大多数人觉得自己懂，你也想要一个技术型联合创始人。现在初创公司里有一种奇怪的现象，开始流行这样说：你知道吗，我们不需要技术型联合创始人，我们会雇人，我们只要做好的管理者就行。

根据我们的经验，这行不太通。做软件的人真的应该创办软件公司。做媒体的人应该创办媒体公司。根据YC的经验，两三位联合创始人似乎最理想。一位显然不太好，五位真的很糟糕。四位有时可行，但我认为两三位是目标。

招聘的第二部分：尽量不要招。开始创办公司后你会注意到一件奇怪的事，每个人都会问你有多少名员工。这是人们用来判断你的初创公司有多真实、你有多酷的指标。如果你说员工数很多，他们会印象深刻。如果你说员工数很少，你听起来就像个小玩笑。但实际上员工多很糟糕，你应该为自己员工之少感到自豪。员工多会带来高烧钱率，也就是你每个月亏损大量资金，还有复杂性、决策缓慢，等等，没有一样是好事。

所以你要为自己能用很少的员工做成多少事而自豪。YC的许多最好的公司在第一年的员工数少得惊人，有时除了创始人一个人也没有。它们真的尽可能长时间地保持小规模。一开始，你只应该在迫切需要的时候招人。之后，你应该学会快速招聘、扩大公司，但在早期，目标应该是不招人。这么糟糕的原因之一是，早期招错人的代价非常高。事实上，我深度参与过的许多公司，只要在最初三名左右的员工里有一个非常糟糕的早期招聘，就再也没能恢复，直接害死了公司。

Airbnb花了五个月面试他们的第一位员工。而且在第一年里，他们只招了两个人。在招任何一个人之前，他们写下了一份文化价值观清单，是他们希望每一位Airbnb员工都具备的。其中一条是你必须“流着Airbnb的血”，如果你不同意这一点，他们就不会雇你。作为Brian Chesky有多极致的例子，他是Airbnb的CEO，过去常常问人们，如果你得到医学诊断说你只剩一年可活，你还会接受这份工作吗。

后来他觉得这有点太疯狂了，我想他把它放宽到了十年，但据我最近听说，他仍然会问这个问题……这些招聘真的很重要，这些人会定义你的公司，所以你需要那些几乎和你一样相信它的人。这听起来像是个疯狂的要求，但他建立起了一种由极度投入的人组成的文化，这些人在公司面临危机时会团结在一起。当公司在早期面临一次大危机时，所有人都住在办公室里，每天发布产品，直到危机结束。关于Airbnb，一个了不起的观察是，如果你和最初大约四十名员工中的任何一位交谈，他们都觉得自己参与了公司的创立。

但通过设定极高的门槛，通过缓慢地招聘来确保每个人都相信使命，你就能做到这一点。假设你听取了不到万不得已就不要招人的警告。当你处于招聘模式时，招到最好的人应该是你的头号优先事项。就像你处于产品模式时，那应该是你的头号优先事项。当你处于融资模式时，融资就是你的头号优先事项。

创始人总是低估招人有多难。你以为你有这个很棒的想法，所有人都会加入。但事情不是这样运转的。最顶尖的人有很多很好的选择，所以招一个人很容易就要花一年时间。这是一个漫长的过程，你必须说服他们，你的使命是他们所看过的所有机会中最重要的。这是另一个说明在看其他任何事情之前先把产品做对为什么如此重要的例子。最优秀的人知道，他们应该加入一艘火箭。

顺便说一句，如果你要加入一家初创公司，这是我的头号建议：挑一艘火箭。挑一家已经跑通、但并非人人都已意识到的公司，而你因为在关注，所以知道它会变得巨大。而且你通常是能识别出这些公司的。但优秀的人也知道这一点，所以优秀的人会等一等，看到你在这条轨道上之后再加入。

今天早上网上有人问了一个问题：你应该在招聘上花多少时间。答案是零或者百分之二十五。要么你完全不招人，要么它可能是你最大的单项时间块。实际上，所有这些管理类书籍都说你应该把百分之五十的时间花在招聘上，但给出这种建议的人，自己能花到百分之十的都很少。百分之二十五依然是非常大的时间量，但一旦你进入招聘模式，你真的应该投入这么多。

如果你妥协，雇了一个平庸的人，你永远都会后悔。我们喜欢提醒创始人这一点，但没有人真正体会到，直到他们第一次犯下这个错误，它会毒害文化。巨型公司里的平庸之人会造成一些问题，但不会害死公司。在最初五个人里有一个平庸的人，往往真的会害死一家初创公司。

我有个朋友在他用来面试的会议室里挂了一个牌子，他把牌子摆在候选人面试时正好看得到的位置，上面写着，平庸的工程师建不成伟大的公司。是的，这是真的，真的是真的。在大公司你可以蒙混过关，因为人们会从缝隙里漏过去，但初创公司里的每一个人都在定调。所以，如果你在最初的五到十次招聘中妥协，它可能会害死公司。

你可以对你雇的每一个人这样想：我会把这家公司的未来押在这一个人身上吗？这是一个很高的标准。在公司发展到某个阶段，当你更大的时候，你会在某次招聘上妥协。会有某个紧迫的截止日期或类似的事情，你仍然会后悔。但这就是理论和实践的区别，我们之后会请其他讲者来谈这种情况发生时该怎么办。但在早期，你就是不能搞砸。

候选人的来源。这也是学生经常搞错的地方。到目前为止，招聘的最佳来源是你已经认识的人，以及公司里其他员工已经认识的人。科技领域大多数伟大的公司，最初的一百名员工，通常还有更多，都是靠个人推荐建起来的。大多数创始人会觉得尴尬，但你要给你认识过的每一个优秀的人打电话，并让你的员工也这样做。但你会注意到，如果你去Facebook或Google工作，他们在你入职头几周会做的一件事是，一位人力资源人员让你坐下，把你认识的每一个聪明人都从你嘴里榨出来，以便去招募他们。

这些个人推荐才是招聘的诀窍。另一个小技巧是把目光放到硅谷以外。在这里招聘工程师的竞争极其残酷，但你很可能认识世界其他地方想和你共事的人。

创始人经常问我们的另一个问题是经验，以及它有多重要。简短的回答是，经验对某些角色重要，对另一些则不重要。当你雇的人要管理你组织的很大一部分时，经验很可能非常重要。对于你在初创公司做的大多数早期招聘，经验可能没那么重要，你应该看重潜质和对你所做之事的信念。我这辈子做过的大多数最好的招聘，那些人之前都没做过那件事。所以真的值得想一想，这是一个我在乎经验的角色吗。你往往会发现并不在乎，尤其是在早期。

我在招人时看三件事。他们聪明吗？他们能把事做成吗？我想和他们长时间待在一起吗？如果这三个问题我都能回答是，我从不后悔，几乎总是顺利的。你可以在面试中了解到很多关于这三点的信息，但最好的方式是一起共事，所以最理想的是你过去共事过的人，那种情况下你可能连面试都不需要。如果你们没共事过，那我认为在雇用之前，先和对方一起做一两天的项目要好得多。你们俩都会学到很多，他们也会，大多数第一次创业的创始人是非常糟糕的面试官，却非常擅长在共事之后评估一个人。

所以我们在YC给的建议之一是，尽量一起做一个项目来代替面试。如果你要面试，你很可能会面试，你应该具体询问对方过去做过的项目。你会比用脑筋急转弯学到多得多。不知为何，年轻的技术型联合创始人喜欢问脑筋急转弯，而不是直接问对方做过什么。要真正深挖人们做过的项目。还要打背景调查电话。这是第一次创业的创始人喜欢跳过的另一件事。你要给一些和这些人过去共事过的人打电话。而且打的时候，你不能只问，某某人怎么样，你真的要深挖。这个人是你共事过的人中的前百分之五吗？他们具体做了什么？你会再雇他们吗？你为什么不试着再雇他们？在这些背景调查电话里你真的必须追问。

我从和YC公司的交谈中注意到的另一件事是，良好的沟通能力往往与最终成功的招聘相关。我过去不注意这一点。我们会进一步讲为什么沟通在早期初创公司里如此重要。如果某个人很难沟通，如果某个人无法清晰表达，就他们最终是否合适而言，这是个真正的问题。另外，对于早期员工，你想要一个有些冒险心态的人。你通常会得到这样的人，否则他们不会对初创公司感兴趣，但现在初创公司比较时髦了，你想要的是真正有点喜欢冒险的人。如果某个人在加入McKinsey和加入你的初创公司之间选择，他们极不可能在初创公司里干得下去。

你还想要那些疯狂般坚定的人，这与有冒险心态略有不同。所以你真的应该两者都找。顺便说一下，有问题随时欢迎打断我。

Paul Graham有一个著名的测试，叫动物测试。这个想法是，你应该能把任何一名员工，描述成他所做之事上的一种动物。我不认为这一点翻译成英语以外的语言能很好地传达，但你需要势不可挡的人。你想要那些会把事做成的人。通常对早期招聘非常满意的创始人，往往会把这些人形容为在他们所做的事上全世界最好的。

Mark Zuckerberg曾说，他试图招这样的人：A. 他与之相处会觉得自在，B. 如果角色互换，他会乐于向其汇报。我觉得这是一个非常好的框架。你不必和每个人都成为朋友，但至少应该享受与他们共事。如果这一点没有，你至少应该由衷地尊敬他们。不过再说一遍，如果你不想和某些人长时间待在一起，你应该相信自己对此的直觉。

既然我谈到了招聘这个话题，我想谈谈员工股权。创始人总是在这上面搞砸。我认为作为一个粗略的估计，你应该把公司大约百分之十的股权给最初的十名员工……他们反正要用四年来挣得，如果他们成功了，他们的贡献会远不止这些。他们会让公司的价值增加远不止这些，如果他们没做到，那他们反正也不会留下。

不管出于什么原因，创始人通常对员工的股权非常吝啬，对投资人的股权却非常慷慨。我认为这完全是颠倒的。我认为这是创始人最常搞砸的事情之一。员工只会随着时间增加更多价值。投资人通常会开出支票，然后，尽管做了很多承诺，通常并不会做太多。有时候会，但真正在多年里把公司建起来的是你的员工。

所以我相信要和投资人争，减少他们得到的股权，然后对员工尽可能慷慨。在YC的公司里，那些做得好的，那些对早期员工超级慷慨地分配股权的公司，总的来说是我们资助过的最成功的公司。

创始人忘记的一件事是，在雇了员工之后，他们必须留住这些员工。我不打算在这里讲全部细节，因为我们之后会有一讲专门讲这个，但我确实想稍微谈一下，因为创始人在这上面犯错太常见了。你必须确保你的员工开心，并且感到被重视。这就是股权授予如此重要的原因之一。人们在加入初创公司的兴奋中并不会想太多，但当他们日复一日、年复一年地来上班，如果他们觉得自己受到了不公平的对待，这会真正开始磨损他们，怨恨会不断累积。

而且更重要的是，只学一点点管理技能，就能走得很远，而第一次当CEO的人通常在这方面很糟糕。今年夏天在YC的一位讲者，现在极其成功，早期曾经很挣扎，团队换了好几轮。有人问他最大的挣扎是什么，他说，原来你不应该每天告诉你的员工他们在搞砸，除非你想让他们全都离开，因为他们真的会走。

但作为创始人，这是非常自然的本能。你觉得自己什么都能做到最好，很容易告诉别人他们做得不好。所以只在这里学一点点，就能防止这种大规模的团队流失。对大多数创始人来说，真诚地表扬自己的团队也不是天生的。我也花了一段时间才学会这一点。你必须让你的团队把所有好事的功劳都揽过去，而你来为坏事承担责任。

你必须不微观管理。你必须持续给人们小块的责任领域。这些不是创始人会去想的事情。我认为作为第一次创业的创始人，你能做的最好的事情，是意识到你会是一个非常糟糕的管理者，并努力去过度补偿。Dan Pink谈到有三样东西能激励人们做出出色的工作：自主、精通和目的。我在经营自己的公司时从来没想过这一点，但我后来想过，我认为这确实是对的。我认为值得试着想一想这一点。我也花了一段时间才学会做一对一谈话，以及给出清晰的反馈。

所有这些都是第一次当CEO的人通常不做的事情，也许我能帮你避免不做这些事。

团队部分的最后一块，是关于在行不通的时候解雇员工。无论我在这里说什么，都无法阻止任何人做错，我这样说的原因是，解雇员工是经营公司最糟糕的部分之一。事实上，以我自己的经验，我会说它是最糟糕的部分。每个第一次创业的创始人都等得太久，每个人都希望员工能够好转。但正确答案是，行不通时要快速解雇。这对公司更好，对员工也更好。但它是如此痛苦、如此可怕，以至于每个人在头几次都会做错。

除了解雇工作做得差的人之外，你还想解雇那些 a) 制造办公室政治的人，以及 b) 持续消极的人。公司的其他人总是知道员工在做这类事，这是一种巨大的拖累，对公司完全是有毒的。再说一遍，这是在大公司里可能还行的事情的一个例子，尽管我仍然怀疑，但在初创公司里会害死它。所以你需要留意那些有这种倾向的人。

那么问题是，你如何在快速解雇员工与让早期员工感到安全之间取得平衡？答案是，当一名员工行不通时，并不是他们搞砸了一两次。任何人都会搞砸一两次，甚至更多次，而你知道你应该非常有爱，不要迁怒于他们，要像一个团队，一起合作。

如果某个人每个决定都做错，那就是你需要采取行动的时候，而到那时，每个人都会痛苦地意识到这一点。这不是几次搞砸的情况，而是每次某个人做某件事，你自己都会做相反的事。你无权替他们做决定，但你有权选择决策者。而且，如果某个人什么都做错，就像在很多周或一个月的时间里持续如此，你自己会意识到的。

这是理论上听起来很复杂、很难确定你在说什么，而实际上几乎从无疑问的情况之一。一个人犯了一两次错误，与一个人不断搞砸一切、制造问题、让所有人不开心，两者的区别，在你第一次看到时就痛苦地明显。

联合创始人应该什么时候决定股权分配？

出于某种原因，我一直不太确定为什么，很多创始人，很多联合创始人喜欢把这件事拖很久。你知道，他们甚至会以某种疯狂的方式签署公司注册文件，以便可以等一等再进行这个讨论。

这个讨论不会随着时间变得更容易，你最好在开始一起工作后很快就定下来。而且应该接近平分。如果你不愿意给某个人，也就是你的联合创始人，同等份额的股权，我认为这应该让你认真想一想你是否想要他们做联合创始人。但无论如何，你应该试着在公司走得太远之前把这件事白纸黑字签好。比如，肯定是在头几周之内。

那么问题是，我说过缺乏经验没关系，你怎么知道某个人是否能随着事情推进跟上，而不是后来变成严重的障碍。真正聪明、能学新东西的人，几乎总能随着时间推移在公司里找到一个角色。你可能需要把他们调到别的位置，不是他们开始时所在的位置。比如，你可能雇了一个人来带领工程团队，随着你扩张到50人，他们逐渐无法胜任，你就给他们一个不同的角色。真正优秀的人几乎总能在公司里找到某个很好的位置，我没有看到这成为太常见的问题。

那么问题是，当你和联合创始人的关系破裂时会发生什么。我们在课程后面会有一节专门讲具体机制，但这里是创始人最常搞砸的最重要的一件事。那就是，每一位联合创始人，当然包括你自己，都必须有股权成熟（vesting）。基本上，你对联合创始人做股权成熟，是在预先协商你们中有人离开时会发生什么。硅谷在这件事上的通常做法是，需要四年，假设你们平分股权，需要四年才能挣得全部。而且时钟要在一年之后才开始计。所以如果你一年后离开，你保留百分之二十五的股权，如果两年后离开，百分之五十，依此类推。

如果你不这样做，而你们发生了巨大的决裂，一位创始人在早期带着公司一半的股权离开，你的股权表上就会有这个累赘，很难让投资人投资你，或者做其他任何事。所以防止这种情况的头号建议是对股权做股权成熟。我们现在基本上不会资助创始人没有股权成熟的公司，因为那实在太糟了。联合创始人关系中出现的另一件事，在每家公司里或多或少都会发生，就是要早点谈，不要让它搁在那里溃烂。

如果你必须在雇一个次优的员工和把客户输给竞争对手之间选择，你怎么做？如果这将是公司最初五名员工之一，我会失去那些客户。它对公司造成的伤害，丢掉一些客户好过害死公司。之后，我的看法可能会略有不同，但在一般情况下真的很难说。

这个我之后会讲到。问题是：联合创始人不在同一个地点工作怎么办？答案是，不要这样做。我总体上对远程团队持怀疑态度，但在初创公司的早期，沟通和速度压倒一切，出于某种原因视频会议就是效果不太好。关于这一点的数据是，看一看比如有史以来30家成功的软件公司，试着指出哪怕一个联合创始人在不同地点的例子。

这真的真的很难……好，现在我们来谈执行。对大多数创始人来说，执行不是经营公司最有趣的部分，但它是最关键的。很多联合创始人以为他们只是签约了这个美丽的想法，然后就会登上杂志封面、去参加派对。但实际上最重要的是，做联合创始人真正意味着，签约了一场持续多年的执行苦役，而这是无法外包的。

要拥有一家执行力强的公司，你必须自己执行好。初创公司里的一切都以创始人为模板。创始人做什么，什么就成为文化。所以如果你想要一种人们努力工作、关注细节、管理好客户、节俭的文化，你必须自己这样做。没有别的办法。你不能雇一个COO去做这些，而你自己跑去参加会议。公司需要把你看作一台疯狂的执行机器。正如我在第一讲中说过的，有伟大想法的人至少比愿意付出努力把它们执行好的人多一百倍。想法本身不值任何钱，只有出色的执行才能增加和创造价值。

执行的很大一部分就是投入努力，但在如何做好这件事上，也有很多可以学习的东西。所以我们会有三节课专门讲这个。

CEO，人们总是问我CEO的工作是什么。可能有五项以上，这里是早期经常出现的五项。前四项是每个人都会想到的CEO工作：设定愿景，融资，向你试图招募的人、高管、合作伙伴、媒体、所有人宣讲使命，招聘并管理团队。但第五项是设定执行标准，大多数创始人不会对这一项感到兴奋，也不会想象自己去做，但我认为它实际上是CEO的关键角色之一，除了CEO没有人能做这件事。

执行分为两个关键问题。一，你能弄清楚该做什么吗，二，你能把它做成吗。所以我想谈谈把事做成的两个部分，假设你已经弄清楚了该做什么。那就是专注和强度。专注至关重要。我最喜欢问创始人的问题之一，是他们把时间和金钱花在什么上。这几乎揭示了创始人认为什么重要的一切。

做创始人最难的部分之一是，每天有一百件重要的事在争夺你的注意力。你必须识别出正确的两三件，去做那些，然后忽略、委派或推迟其余的。而且创始人认为重要的很多事情，在不同的律师事务所反复面试、参加会议、招募顾问，等等，根本不重要。真正重要的事情随时间而变化，但这是一条重要的建议。你需要弄清楚最重要的一两件事是什么，然后就去做那些。

而且你每天只能有两三件事，因为其他一切都会朝你涌来。每天都会有火要救，如果你不擅长设定这两三件事是什么，你永远不会擅长把事做成。这对创始人真的很难。创始人对开始新事物感到兴奋。

不幸的是，出色执行的诀窍是多说不。一百次里有九十七次你要说不，大多数创始人发现他们必须非常有意识地努力这样做。大多数初创公司离足够专注还差得远。它们也许非常努力地工作，但没有在正确的事情上非常努力地工作，所以它们仍会失败。创办初创公司既美好又可怕的事情之一是，你努力尝试得不到任何分数。你只有在做出市场想要的东西时才得分。所以如果你在错误的事情上非常努力地工作，没有人会在意。

那么就有这样一个问题：你如何弄清楚每天该专注于什么。每天有目标非常重要。我认识的大多数优秀创始人，都有一组公司整体的小目标，是公司里每个人都知道的。你知道，可能是类似在这个日期前发布一个产品，达到某个增长率，达到某个参与度，招聘这些关键岗位，这些是其中一些，但公司里的每个人都能告诉你每周我们的关键目标是什么。然后每个人都根据这些去执行。

创始人真正设定了专注点。创始人关心的任何东西，创始人专注的任何东西，将为整个公司设定目标。最好的创始人会一遍又一遍地重复这些目标，远比他们认为需要的次数多。他们把目标贴在墙上，在一对一谈话和每周的全员会议上谈论它们。这使公司保持专注。专注的关键之一，也是我之前说联合创始人不是朋友就会很挣扎的原因，是没有良好的沟通就无法专注。即使公司只有四五个人，一个小小的沟通中断就足以让人们在做略有不同的事情。然后你就失去了专注，公司只是在手忙脚乱。

我稍后会再谈这一点，但增长和势头是你永远不能失去专注的东西。增长和势头是初创公司赖以生存的东西，你必须始终专注于维持它们。你应该始终知道自己在各项指标上表现如何，你应该每周都开一次周度回顾会议，如果你曾经在谈论，我们现在不专注于增长，我们现在增长得不太好，但我们在做另一件事，我们没有这个产品何时发布的时间表，因为我们专注于另一件事，我们在做品牌重塑，不管是什么，你都应该极度怀疑，几乎总是灾难。

所以你要有正确的指标，并专注于增长这些指标和保持势头。不要让公司被其他事情分心或兴奋。一个常见的错误是，公司被自己的公关所兴奋。很容易获得没有成果的公关，而且感觉上你真的很酷。但一年后你什么都没有，到那时你就不酷了，你只会谈论一年前的那些文章，哦，你知道，这些斯坦福学生创办了一家新的初创公司，它将是下一个大事件，而现在你什么都没有，这很糟糕。

正如我已经提到的，要在同一个空间里。我认为这基本上是不可能商量的。远程的联合创始团队真的非常非常难。它拖慢周期时间的程度，超出任何人的预期。

除了专注，执行的另一块是强度。初创公司只有在相当高的强度下才行得通。我有个朋友说，初创公司成功的秘诀是极度专注和极度投入。你可以拥有一家初创公司和另外一件事，你可以有一个家庭，但你大概不能有很多其他的东西。初创公司不是工作与生活平衡的最佳选择，这某种程度上只是悲哀的现实。初创公司有很多很棒的地方，但这不是其中之一。初创公司以一种通常难以解释的方式占据你的全部。你基本上需要愿意比你的竞争对手更努力地工作。

这里的好消息是，在正确的事情上多付出一点点额外的工作，会产生巨大的差异。我喜欢举的一个例子是想想消费者网络产品的病毒系数。也就是每个现有用户带来多少新用户。如果是0.99，公司最终会趋于平线并死去。如果是1.01，你将永远处于指数增长的幸福境地。

所以这是一个具体的例子，说明一点点额外的工作就是成功与失败的差别。当我们与成功的创始人交谈时，他们总是讲这样的故事。仅仅比竞争对手多努力一点点，就是让他们成功的原因。

所以你必须非常有强度。这只能来自CEO，只能来自创始人。初创公司最大的优势之一是执行速度，你必须有这种不懈的运营节奏。Facebook有一张著名的海报，上面写着快速行动，打破常规。但与此同时，他们设法对质量痴迷。这就是它难的原因。快速行动或痴迷于质量都很容易，但诀窍是在初创公司里两者兼顾。你需要一种文化，让公司对每个人做的一切都有非常高的标准，但你仍然快速行动。

Apple、Google和Facebook都把这一点做得极其出色。这与产品无关，涉及他们做的一切。他们快速行动、打破常规，在正确的地方节俭，但在各处都在乎质量。如果你不想让人们写出糟糕的代码，就不要给他们买糟糕的电脑。你必须设定一条贯穿整个公司的质量标准。与此相关的是，你必须果断。优柔寡断是初创公司的杀手。

平庸的创始人花很多时间谈论宏大的计划，却从不做决定。他们在谈论，你知道，我可以做这件事，或者我可以做那件事，他们来回摇摆，从不行动。而你真正需要的是这种偏向行动的倾向……最好的创始人做的事情看起来很小，但他们行动得非常快。但他们把事情做得非常快。每次你和最好的创始人交谈，他们都完成了新的事情。事实上，这是我们了解到的最能预测YC创始人是否成功的一件事。

如果每次我们和一个团队交谈，他们都完成了新的事情，这就是我们拥有的、预测一家公司将会成功的最佳指标。其中一部分是，你可以通过增量式的小块完成巨大的事情。如果你不断一次攻克一小块，一年后回头看，你已经完成了这件了不起的事情。另一方面，如果你消失一年，期望一次性带着了不起的东西回来，这通常从不会发生。

所以你必须挑选这些大小合适的项目。即使你在做这个疯狂的合成生物学公司，你说，好吧，我必须消失一年，没有办法增量地做这件事，你通常仍然可以把它分解成更小的项目。

所以速度是一个巨大的溢价。最好的创始人通常最快回复邮件，最快做出决定，他们在所有这些方面通常都很快。而且他们有这种不惜一切代价的态度。

他们还经常现身。

他们来参加会议，他们走进来，他们当面见我们。我有一条一直对我有用的建议：他们在临界的情况下会坐上飞机。我在这里讲一个简短的故事。

当我经营自己的公司时，我们发现我们即将丢掉一笔交易。这是一笔关键的交易，来自这个领域的第一个大客户。它即将给到一家比我们早成立一年的公司。他们已经把一切都锁定了。我们打电话说，“我们有更好的产品，你们必须和我们见面”，他们说，“嗯，我们明天就要签这笔交易了。抱歉。”我们开车去机场，坐上飞机，第二天早上6点就在他们办公室了。我们就坐在那里，他们叫我们走开，我们就一直坐在那里。终于有一位初级的人决定和我们见面，之后，终于有一位高级的人决定和我们见面。他们最终撕毁了和另一家公司的合同，大约一周后我们和他们敲定了交易。而且我确信，如果我们没有坐上飞机，如果我们没有亲自现身，这件事就不会成功。

所以，你就是要现身，并做这些事情，当人们说在临界的情况下坐上飞机，他们是认真的，但他们并不是字面意思。但我实际上认为这是个很好的、字面意义上的建议。

我之前提到过势头和增长。再说一次：势头和增长是初创公司的命脉。这大概是出色执行的前三大秘诀之一。你想要公司一直在赢。如果你曾经松开油门，事情就会失控，像雪球一样向下滚。一支获胜的团队感觉良好，并且继续获胜。一支很久没有获胜的团队会失去动力，并且继续失败。所以始终保持势头，这是管理初创公司的首要指令。如果我只能告诉创始人一件关于如何经营公司的事，那就是这一件。

对大多数软件初创公司来说，这意味着持续增长。对硬件初创公司来说，它意味着：不要让发货日期延期。这是我们在YC期间告诉人们的，他们通常会听，一切都好。在YC结束时发生的是，他们被其他事情分心，然后增长放缓。而且不知怎么，在发生这种情况之后，人们开始不开心、离职，一切都崩塌了。弄清楚增长引擎很难，因为大多数公司以新的方式增长，但有这样一件事：如果你做出好的产品，它就会增长。所以一开始把产品做对，是之后不失去势头的最佳方式。

如果你确实失去了势头，大多数创始人会用错误的方式把它找回来。他们发表这些关于公司愿景的长篇演讲，试图用演讲来鼓舞士气。但在势头下滑的公司里，员工不想听这些。你必须把愿景演讲留到公司在赢的时候。当你没有在赢时，你只能通过小胜利把势头找回来。我的一位董事会成员过去常说，销售能解决初创公司里的一切问题。这真的是真的。所以你要弄清楚哪里可以获得这些小胜利，然后把它做成。然后你会惊讶地发现，初创公司里所有其他问题都消失了。

如果你的势头下滑，你还会注意到另一件事，就是每个人开始就该做什么而争论。当公司失去势头时，争斗就冒出来了。所以我认为有效的一个框架是，当团队就该做什么出现分歧时，你就去问你的用户，用户告诉你做什么，你就做什么。而且你必须提醒大家：“嘿，现在事情进展不顺，我们其实并不恨彼此，我们只需要回到正轨，一切就会好起来。”如果你只是把它说出来，只是承认这一点，你会发现事情好转很多。

再用一个Facebook的例子，当Facebook的增长在2008年放缓时，Mark成立了一个“增长小组”。他们在非常小的事情上下功夫，让Facebook增长得更快。所有这些单独看起来都很小，但它们让Facebook的曲线重新上升了。它很快成为那里最有声望的小组。Mark说过，这是Facebook最好的创新之一。据我在当时在Facebook工作的朋友说，它真的扭转了公司的整体氛围。它从人人都感觉糟糕、势头消失的状态，回到了一个在赢的状态。

所以保持势头的一个好办法，是尽早在公司里建立运营节奏。你定期发布产品、推出新功能。你每周与整个公司一起回顾指标。这实际上是你的董事会能为你做的最好的事情之一。董事会很少对业务战略增加价值。但你很经常可以把他们用作一种强制机制，让公司关心指标和里程碑。

经常打断势头、而其实不该打断的一件事是竞争对手。竞争对手在媒体上制造声势，我认为比任何其他外部因素都更常摧毁一家公司的势头。

所以这里有一条好的经验法则：完全不要担心竞争对手，直到他们真的用一款已发布的真实产品在击败你。新闻稿比写代码容易，而写代码还是比做出出色的产品容易。所以要提醒你的公司这一点，这某种程度上是创始人的角色，不要让公司因为媒体上的竞争对手而沮丧。

我很喜欢Henry Ford的这句名言：“最值得畏惧的竞争对手，是那个根本不理会你、只是一直在把自己的生意做得更好的人。”

这些几乎从来不是发布大量新闻稿的公司。而且他们让人沮丧。

下午好。欢迎来到《如何创办初创公司》的最后一堂课。这堂课和其他课有一点不同，其他课讲的都是你在创办初创公司之初应该思考的事情。今天我们要讲的是，你有一段时间不需要去想的事情。因为在你们走到产品市场契合之后的阶段之前，我大概没有机会再和你们大多数人交谈，所以我想给你们一份清单，列出随着你们的初创公司规模扩大，你们需要思考的事情。也就是创始人通常没能完成转变的那些事情的清单。

这些是我们要谈的话题。再说一遍，这些都不是写代码或与用户交谈，这意味着除了我会尽力指出的少数例外，在你们拥有产品市场契合之前，你们可以忽略它们。对大多数公司来说，这些事情在第12个月到第24个月之间变得重要。把它们写在某个地方，等你们到了那个阶段再回头看。

我们要谈的第一个领域是管理。在公司的最开始，没有管理。这实际上效果非常好。在20到25名员工之前，大多数公司的结构是每个人都向创始人汇报。完全扁平。这非常好。这正是你想要的，因为在那个阶段，这是生产力最优的结构。

让人们栽跟头的是，当缺乏结构失效时，它是一下子全部失效的。在20名员工时完全没问题的做法，到30名员工时就是灾难。你要意识到这个转变会发生。你其实不需要把结构弄得复杂。事实上，你不应该。你所需要的只是每位员工都知道自己的经理是谁，并且每个人都恰好有一位经理。每位经理都应该知道自己的直接下属。

你理想中是想把人们按有意义的方式归入团队，但最重要的是有清晰的汇报结构，并且每个人都知道它是什么。清晰和简单是这里最重要的东西。没有正确地做到这一点真的很糟糕。因为在早期，完全没有结构是行得通的，没有结构感觉很酷。很多公司会说，“我们要尝试这个疯狂的新管理理论，没有结构。”你想在你的产品和商业模式上创新。

管理结构不是我建议你去尝试创新的地方。不要犯什么都没有的错误，但也不要犯另一种错误，即拥有超级复杂的东西。很多人掉进这个陷阱。他们认为，如果人们是某个人的经理就会觉得很酷，如果只是员工就不觉得酷。于是人们想出了错综复杂的循环矩阵式管理结构，你为这件事向这个人汇报，为那件事向那个人汇报，再为另一件事向另一个人汇报，同时这个人为这件事向你汇报。那是个错误。

这是创始人工作中一个重要转变的第一个实例。在产品市场契合之前，你的头号工作是打造一个出色的产品。当公司的员工超过25人，你的主要工作从打造出色的产品转变为打造一家出色的公司，并且在你余下的时间里一直如此。这大概是做创始人最大的转变。

在创始人成为经理的过程中，有四种我们总是看到的失败情形。所以我要谈最常见的四种。第一种是：“害怕雇用资深人员。”在初创公司的早期，雇用资深人员通常是个错误。你只想要能把事情做成的人，愿意努力工作的意愿和潜质比经验更重要。随着公司开始扩张，大约在这个时候，你必须建立基本的管理结构，团队中有资深人员实际上是有价值的。曾经建立过公司的高管。几乎所有创始人在第一次雇用一位真正出色的高管，而那位高管接手了业务的大块部分并且把它们做成之后，都会说，“哇！我真希望早点这样做！”但每个人都犯这个错误，等了太久才这样做。所以不要害怕雇用资深高管。

第二种错误是“英雄模式”。我用一个管理客户服务团队的人作为例子。管理客户服务团队的人，他们想以身作则来领导。这开始于一个好的出发点。这是以身作则的极端。

就是说，“你知道吗？我希望我的团队非常努力地工作，与其告诉他们要努力工作，我要树立榜样。我每天要工作18小时。我要向人们展示如何完成很多工单。”但然后公司开始增长。他们对把大量工作分配给别人有正常的不适。所以公司开始增长，工单量不断上升。现在他们得每天做19个小时，然后20个小时。这显然行不通。但他们不会停下来去招人，因为他们觉得，“如果我哪怕停一天，我们的工单就会落后。”在这种情况下摆脱英雄模式的唯一办法是说，“你知道吗？我们的工单要落后两三周，因为我要去再招三名客服团队成员。我根据我们的增长率算过，这能撑这么久。下次我不会犯同样的错误。我会走在前面，再次招人。”

但你实际上必须做出权衡。你实际上必须说，“你知道吗？我需要雇更多人，其他事情会落后。”这才是正确的答案。错误的答案是一直待在英雄模式里，直到燃尽。这是大多数人所做的。

第三种错误：“糟糕的授权”。大多数创始人以前没有管理过人，当然也没有管理过经理。糟糕的授权方式是你说，“嘿，员工，我们需要做这件大事。你去调研一下。带着所有数据和权衡回来找我。我来做决定，告诉你，然后你去实施。”这是大多数创始人授权的方式。这不会让人们感觉良好，当然也无法规模化。

一个微妙但真正重要的区别是说，“嘿，你真的很聪明。这就是我雇你的原因。你去做。这是需要考虑的事情。这是我的想法。但这个决定由你来做。我完全信任你。做完决定后告诉我一声。”这才是授权真正的运作方式。Steve Jobs能够逃脱前一种方式，自己做每个决定，人们只是忍受。每个创始人都认为自己是下一个Steve Jobs。很多人试过这个。对99.9%的人来说，这第二种方法管用得多……然后是第四个领域，这只是个人组织方面的。当你在做产品时，你其实不需要那么有条理，包括你如何经营公司，以及你如何与人谈论他们在做什么。但如果你没有把你自己的个人组织系统做对，也就是你能以某种方式追踪你需要做什么、其他每个人在做什么、以及你需要就什么事跟进他们，这会反过来咬你。随着公司开始扩张，尽早建立这个非常重要。

我们从创始人那里一再听到另外两件事，他们希望自己早点做：就是把你做事的方式和做事的原因简单地写下来。这两件事，方式和原因，真的很重要。在早期，你就是告诉每个人。“员工，当你坐在那里吃午饭或晚饭时，你知道，我们是这样思考打造产品的。我们是这样推送到生产环境的。你知道，我们是这样处理客户支持的。”

无论是什么。当你变大时，你无法继续这样做。如果你不做，就会有别人来说。但如果你把它写下来，放在Wiki或其他每位员工都会读的地方，你作为创始人基本上就是在制定法律。如果你把这些写下来，它就会成为公司的法律。如果你让每个人都读这个，那么当公司雇用一百名然后一千名员工时，人们会读这个然后说，“好的。我们就是这样做事的。”

如果你不这样做，那就会是随机的口头传承，取决于招聘经理或他们入职第一周交到的最好朋友对他们说了什么。所以写下你做事的方式和原因，原因就是文化价值观。Brian Chesky把这个讲得非常好。我认识的每一位创始人都希望自己更早地写下这两样东西，方式和原因，随着公司增长而把它确立下来。然后这就成了实际会发生的事。这是你能做的、杠杆最高的事情之一，而人们没有做。

下一个领域是“人力资源”。人力资源是大多数人在初创公司第一阶段正确忽略的另一件事，因为，再说一遍，它不是写代码。它不是与用户交谈。但继续忽略它是个大错误。我认为大多数创始人忽略它的原因是，他们脑子里有电视情景喜剧里的人力资源的概念，你知道，糟糕透顶。但它不必拖慢你。实际上它让你更快。

大多数创始人会一边说，“人是我们最重要的资产。”另一边说，“我们不想要任何人力资源。”所以他们的意思是，我们不要人力资源，我们不要电视里那种糟糕的人力资源。好的人力资源意味着几件事。清晰的结构。我们已经谈过了，一条让人们可以发展职业的路径。最重要的、最重要的事情之一是“绩效反馈”。同样，这在早期是自然发生的。人们知道自己做得怎么样。当公司到25、30、45人时，这就丢失了，而它不必复杂。它可以超级简单。但应该有一种方式使它发生，而且应该经常进行。人们需要相当快地听到自己做得怎么样。如果他们做得不好，它应该告诉你，到了需要让他们离开公司的地步。或者如果他们做得好，它应该……应该有一条清晰的路径，把这与薪酬联系起来。这是下一件事。

在初创公司的早期，人们的薪酬是他们与创始人谈判的任何结果，而且五花八门。随着你的成长，这感觉无可救药地像大公司，但设立这些“薪酬带”真的值得。所以中级工程师在这个范围。高级工程师在这个范围。这是你如何从这个晋升到这个。它让事情保持非常公平。总有一天每个人都会发现其他人的薪酬。如果薪酬到处都是，那将是彻底崩溃的灾难。如果你尽早设立这些薪酬带，你至少会是公平的。它还会为你省去很多疯狂的谈判。

在人力资源方面，我认为真正重要的一件事是股权。现在大多数人对早期员工做对了这个。他们给很多股权。但你应该一路持续给很多股权。而这是你的投资人总会给你糟糕建议的一个地方。我认为，不是YC。但所有其他投资人在这里给出糟糕的建议。大多数是这样。你应该给你的员工很多股权。现在这会稀释每个人。

对吧？这对你作为创始人和投资人的稀释是一样的。出于某种原因，创始人通常明白这是好事。投资人非常短视，不想稀释自己，所以他们会为每一次股权授予与你争斗。但是，我们现在在YC看到了大量数据，最成功的公司，以及投资人收益最好的那些公司，最终都给员工发放了很多股票。年复一年……年复一年。

所以我对创始人说，“你应该想，在接下来的十年里，你每年将发放公司的3%到5%，因为你会越来越大。所以单个授予会变小，但实际上这是很多股票。”如果你重视你的人，这样做真的很重要。具体来说，你需要通过补充授予来做。你应该早点制定这方面的计划。你永远不想让一位员工处在这样的位置：他们归属了四年中的三年的股票，开始考虑离开。所以你应该始终走在人们归属时间表的前面。你知道，要早点计划，设置好补充授予。

人们一直在这里使用很多新的结构。我个人喜欢六年的大额授予，六年归属。因为我认为这些公司需要一段时间才能建成。还有金字塔式归属，你把某人的授予向后加权。第四年他们得到的归属比第一年多得多。还有一个概念，有不同的名称，但类似于持续向前归属，人们的授予每年自动续期。同样的股数。无论你决定怎样，大约在这个时候要设立一套期权管理系统。人们通常的做法是有人保管一份Excel电子表格。我见过因为没有做对这个，让员工或公司损失了数千万美元的错误。有非常好的期权管理系统或软件，大约在这个时候你应该把它们设立起来。

人力资源方面还有一点要触及，有一批规则在大约50名员工时会变化。常见的例子是，你必须开始进行“性骚扰培训和多元化培训”。还有一堆其他的。但在你的脑子里做个小记号，当你的员工超过50人时，有一套新的人力资源规则你必须遵守。

“监测你的团队是否倦怠。”同样，在产品市场契合之前，这只是冲刺。现在它变成了马拉松。在这一点上，你实际上不想让人们永远每周工作100个小时。你想让他们去度假。你想让他们有新的挑战，做新的事情。如果你让整个公司同时倦怠，这往往是会终结公司的事情……这也是建立“招聘流程”的好时机。大多数创始人后悔的另一件事是，没有招聘，一旦一切运转起来，你应该雇一位“全职招聘人员”。如果你太早做，那很糟糕，因为你会招得太快。那通常会内爆。但大多数创始人在这上面落后了。有很多招聘流程方面的技巧。

例如，我认为大多数公司，直到发展到比如三四百名员工之前，都应该在发出每个offer之前，在某个内部邮件列表之类的地方宣布。因为大约一半的时候，公司里会有人知道关于那位员工的某些好的或坏的信息。我所知道的实行这一做法的公司都非常满意。这也是设立一个让员工快速上手的项目的好时机。所以当有人入职时，你知道他们的第一周是什么样的。他们如何上手？他们如何学习所有需要学的东西？他们会有一个伙伴帮他们梳理吗？那会帮助他们梳理关于公司的一切。

这里有一个你确实需要在12到24个月之前思考的问题。那就是“团队的多元化”。说实话最常出现的地方是，人们在工程团队的头15或20个人里全都雇用男性。而在那时，你就有了一种文化，它有点开始有自己的生命。我交谈过的大多数犯过这个错误的创始人都后悔了。他们希望自己早点在团队中雇用一些视角多元的人。工程团队不是唯一出现这个问题的地方。但那是你最常看到的地方，如果你早点把这个做对，你就能在长期内更快地发展团队。

另一件需要考虑的事情是你的早期员工会怎样。一个经常发生的常见情况是，公司超过了早期员工。你知道，你雇了一位真正出色的工程师，但随着工程团队的壮大，你需要一位工程副总裁。那位早期工程师想当工程副总裁。你不能这样做，但你又不想让早期员工离开。他们是文化的重要组成部分。他们知道很多。人们爱他们。所以我认为你要非常主动。你要思考，“随着公司的成长，我前10或15位员工的路径会是什么？”然后就和他们谈。非常直接地。要坦率，你知道。让他们坐下来，说，“我想看看你希望你的职业在这家公司里走向哪里。”

好的，那么，“公司生产力”。这是你在早期不需要思考的东西，因为小团队大部分时间自然就是高产的。但随着你的成长，如果你不努力，生产力会随着员工数量的平方下降。因为这有点像节点之间的连接。每一对人都会增加沟通开销。如果你不在公司25到50人时开始思考你要设立哪些系统来在成长中保持高产，事情会以你想象不到的速度停摆。

使公司在成长中保持高产的第二个最重要的词是“对齐”。公司变得低效的原因是，人们要么不在同一页上，不知道优先事项是否相同。要么他们在积极地互相对着干。这显然更糟。但如果你能让整个公司朝着同一个方向对齐，你就赢得了远超一半的战斗。开始做这个的方式，就是一个非常清晰的路线图和目标。公司里的每个人都应该知道未来三个月、六个月或一年的路线图，取决于公司处在生命周期的哪个阶段。

你知道，我喜欢做的一个经典测试是，如果我走进一家开始在这些扩张问题上挣扎的公司，我会问创始人，“比如，如果我四处走走，随机拉十位员工，问他们公司现在的前三大目标是什么，他们会说出同样的东西吗？”百分之百的时候创始人都说，“会的。当然会。”

然后我去做，百分之百的时候，没有两名员工说出同样的前三大目标，更不用说顺序了。创始人永远无法相信。因为他们会说，“嗯，我在全员大会上宣布了，大约三个月前我们的目标是什么。他们怎么会不记得？”但不断重申关于路线图和目标的信息真的很重要。几乎没有创始人做得足够多。如果你这样做，公司会说，“你知道，好的。这些是我们的目标。我们理解它们，我们会实现它们。”围绕此自组织。但如果人们不知道目标的路线图是什么，就不会发生。

我们已经谈过尽早弄清你的价值观，但我想重申。因为这也会真正帮助公司做出正确的决定。如果每个人都知道做决定的框架，如果他们是聪明人，他们希望会做出同样的决定。

你想继续由出色的产品而不是为流程而流程来驱动。这是一条很细很细的线。因为你确实需要设立一些流程。但你永远不想设立奖励流程本身的流程。重点必须始终放在出色的产品上。很多公司尝试的一种简单办法是，他们就说，“我们每天都要发布一些东西。”

如果你这样做，你知道至少有对交付的持续关注。然后在你沟通的方式上，“透明度和节奏”非常重要。大多数创始人在这上面等了太久，但每周召开一次管理会议，只有直接向创始人和CEO汇报的人参加，这至关重要。全员大会，不太确定多久一次最佳。至少每月一次。在会上过一遍整个公司的结果和路线图。非常重要。然后每个季度做一份计划，说明未来三个月我们要完成什么，以及这如何契合我们全年的目标，也变得非常重要。

我把“异地会议”放在那里，因为人们做得远远不够。令人惊讶的是，我们参与过的成功公司里有相当多的公司做了很多次异地会议。他们把最优秀的人带到树林里的木屋之类的地方待一个周末，只是谈我们长大后想成为什么样子。最重要的事情是什么？我们没有做而应该做的是什么？让人们离开办公室，离开日常事务。我认识的每个这样做的人都认为它们非常值得花时间。

所以所有这些生产力规划的目标是，你试图建立一家在很长时间内创造大量价值的公司。而长时间才是这里重要的。你可以避开所有这些，凭着创始人的权威，确保公司发布出色的下一个版本。但这对第10个版本行不通。对第11个版本行不通。商业中最难的单一事情，就是建立一家能够做到可重复创新、在成长中持续拥有卓越文化的公司。

如果你看这方面的例子，大多数公司在这里失败了。大多数公司做了一件很棒的事，创始人只是推动它完成，然后在后续产品上创新得不太好。这真的需要创始人思考我要如何做这第二件事，这件非常困难的事，才能得到像Apple这样能在30或40年甚至更长时间里持续做出出色产品的公司……好的，这些是超级战术性的“实务”。这绝对只是放在清单上，以后记得这些事。好的，在早期，人们基本上忽略所有会计，如果幸运的话也许有一个装满收据的鞋盒。他们当然没有任何看起来像财务报告的东西。这是把它建立起来的好时机。你知道，当事情运转良好时，比如第18个月左右，你可以用外包人员来做这个。只需说，“你知道吗？我们想把账目理清。我们想开始每年接受审计。我们想与一家会计师事务所建立关系。”很容易做到。绝对值得。

这也是收集你的法律文件的好时机，因为现在很容易修复问题。如果你实际上指派一个人去收集公司签署过的每一份协议，那么当你的房东试图在租约上坑你，而没人能找到租约时……这不知为何大约有一半的时候会发生。会有人能找到它。另外，你几乎肯定缺少某些东西。有些员工没有签他们的PIAA之类的，你现在会发现，现在很容易修复。到了你下一轮融资中间再去修复，会变得非常困难。所以同样，这是给混乱带来一点秩序的时候。

“FF股票”是创始人的一种特殊类别股票，创始人可以在后续轮次中出售，而不会扰乱普通股的估值。过去大多数人在创办公司时就设立这个。Founders Fund有点把它推广开来，这就是它被称为FF股票的原因。但它变成了一个非常糟糕的信号。对吧，那些在公司一无所有时就痴迷于自己个人股权的人，结果大多数时候失败了。所以投资人学到了，如果创始人在种子轮里推动这个，这是一个非常、非常糟糕的迹象。大多数创始人实际上不想出售股票，直到公司价值十亿美元之类。你实际上可以在事情开始运转之后的下一轮融资中安全地设立它，然后可以在两三四年后出售。但在大约B轮的时候记住它是件好事。

“知识产权、商标和专利”。实际上就是知识产权和商标。所以，如果你想申请专利，你在公布某事之后有十二个月时间。如果你错过了那个窗口，就很难做到。所以在上线或首次公开谈论你在做什么之后的十一个月，是提交临时专利的好时机。我们建议人们只提交临时专利。它所做的只是在专利局占住你排队的位置，并给你另一年的时间来决定是否要申请专利。它只花大约1000美元。比完整专利的工作量少得多。大多数时候，你一年后就会知道是否需要完整专利。但如果你只做这一步，你至少拥有这个选择权。

在美国和主要国际市场申请商标也是个好时机。同样，如果你在这个阶段不做，大多数人最终会后悔。而且在做的时候，也是抢注所有域名的好时机。

FP&A，也是考虑让某人开始做FP&A的好时机。大多数公司直到太晚才意识到自己财务模型上的旋钮在哪里。事实证明，如果你让某人为业务建立一个真正出色的模型，而所谓真正出色，显然Roelof Botha，他是PayPal的CFO，建立了他们的FP&A模型，他电子表格的顶层，就是最上面那张表有1500行，这就是人们构建这些模型的细节程度。但你确实可以优化业务，并以大多数人完全错过的层面去理解它。大多数人直到有几百名员工才会雇用这样的人。更早雇用是值得的。

我认为值得更早雇用、而几乎没有人做的另一个角色是全职融资人员。假设你雇了一位非常非常出色的人，他的全职工作就是为公司融资。你在B轮之后雇用他们。你说，“你知道吗？到我们融C轮的时候，我们希望估值是原本会有的估值的两倍。”你几乎肯定会获得比雇一位投资银行家或其他人更好的结果，如果是公司内部的人的话。而且你最终付的钱少得多，并且字面上承担一半的稀释。这是人们没有做出的、略不明显的优化之一。

“税务架构”。这是另一件事。一旦事情运转起来，值得你花一点时间思考如何为公司设立税务架构。我承认我不太了解这里的细节，因为我个人觉得它真的很无聊。但如果你把知识产权转让给爱尔兰的某家公司，再授权回给美国公司，你最终不用付税。没有企业所得税。但我知道你只能相对较早做这个。对那些没有这样做的公司，一旦它们成为大型上市公司，这最终会成为与做了这件事的公司竞争时的巨大问题。所以这值得做。

这门课上很多人谈到了作为创始人的“你自己的心理”。他们没说的是，它会变得更糟。而不是更好。随着公司的成长，你会继续摇摆。高点更高，但低点越来越低。你真的要早点思考这个，并意识到这会发生。并试着管理你自己的心理，应对它所经历的不断扩大的摆幅。

随着你开始成功，另一件发生的事是，你从一个大多数人为之加油的人，有点像弱者，变成许多人讨厌的人。你首先在互联网评论者那里看到这一点，他们会说，“我不敢相信这家烂公司融到了钱。它烂透了。简直糟糕。”这只会让你有一点点困扰。但然后你有点在意的记者开始写这个，它就一直继续下去。随着你越来越成功，这也会一直持续下去。你只需要早点与之和解。但如果你不这样做，它会一路困扰你。

这也是开始思考这将是一段多么漫长的旅程的好时机。很少有创始人长期思考。大多数创始人只提前想一年，他们想，“你知道吗？三年后我要卖掉我的公司，然后要么我去做风险投资人，要么坐在海滩上之类的。”因为很少有人对自己正在打造的东西做出真正的长期承诺，做到的那些人有巨大的优势。他们处在非常稀有的一类。所以这是和你的联合创始人坐下来，决定，“你知道吗，我们要做这个很长的时间，我们要建立一个假设我们接下来十年都在做这件事的战略”的好时机。仅仅这样想，大概就是你可以为成功做的杠杆很高的事情。

去度假。我们看到的另一个常见情况是，创始人经营业务三四年，从来没有休过超过一天的假。这在一两年里行得通。但它真的会导致严重的倦怠。

失去专注是创始人偏离轨道的另一种方式。这是倦怠的一个症状。当你对经营业务真的倦怠了，你会想做更容易的事情，或更令人满足的事情。你想去参加会议，让人们告诉你你有多棒。你知道，做所有这些实际上不是在打造业务的事情。我们资助的公司在YC之后最常见的失败情形是，他们在YC期间对公司极其专注，然后之后，他们开始做很多其他事情。他们给公司做顾问。他们去参加会议。不管是什么。专注是让你最初成功的原因。人们失去专注有很多原因。但要非常、非常努力地对抗它。

这是专注的一个特例。当你开始做得好时，你会开始有一堆潜在的收购方在周围打探。这非常令人满足。你会想，“哇！我可以变得这么有钱。”而且我会很酷。并购谈判感觉真的很有趣。这是公司最大的杀手之一。就是他们参与了收购对话。你分散了自己的注意力。如果没有成交，你会沮丧。如果真的来了offer，它真的很低。你已经在心理上认为自己完事了，所以你接受了这个offer。作为一般规则，除非你愿意以相当低的数字出售，否则不要开始任何收购对话。永远不要只是试探，希望你会得到那个奇迹般的高价offer。如果那会发生，你会知道的，因为他们会在你见他们之前就给你一个大offer。但这是公司的大杀手。

然后，只是提醒每个人，在某种程度上杀死初创公司的，是创始人放弃了。所以有时候你应该退出，但如果你错误地管理了自己的心理，在不该退出的时候退出了，那就是杀死公司的东西。这是这些初创公司大多数的最终死因。所以如果你能以不退出的方式管理你自己的心理，不走到需要退出或放弃初创公司的地步，你会处在好得多的位置上……所以“营销与公关”是我们告诉公司在很长一段时间内忽略的事情。

每个人在早期都认为媒体会拯救他们。我们总是告诉他们事情不是那样运作的。这绝对是真的。媒体不会拯救你的初创公司。但随着你开始成功，这是创始人自己需要花时间的事情。所以一旦你的产品运转起来，就从不在乎这个，转变为稍微在乎一点。创始人要做的两件最重要的事，你们创始人要做的，自己弄清楚关键信息。永远不要外包给你的营销主管或公关公司。你们创始人必须弄清楚公司的信息将是什么。一旦你确定了，它就有点固定了。一旦媒体决定了他们如何谈论你，就很难改变。

另一件事是自己结识关键记者。公关公司总是会试图阻止你这样做，因为他们需要有理由存在……所以他们会说，“我们来处理与记者的关系。我们只会带你去采访。”没有记者想与公关人员交谈，永远不想。他们更乐意听到创始人的声音。你能做的最大的公关窍门就是不雇公关公司。只挑三四位你与之建立非常亲密关系的、喜欢你的记者。理解你的，这是你能做到的。然后你自己联系他们；他们会报道你给他们的每一个故事。他们会真正关注并了解你，在乎这家公司。这比通常的策略好得多，通常的策略是让公关公司把每条新闻群发给200个从不读邮件的联系人。这是我认为重要的、该开始做的事。

这也是公司里业务拓展开始变得重要的时候。所以在早期，你基本上可以忽略任何像是做交易的事。除了也许融资和销售。这是它们变得重要的时候。你做的所有或许多事情，甚至融资，都属于做交易的类别。

所以这里是我关于这个的一分钟速成课。这里有五点要理解。我们已经谈了很多。如果你不“打造出色的产品”，什么都不重要。所以假设你在试图让任何人与你做任何事之前，已经做到了这一点。

与你试图做任何大型交易的任何人“建立个人联系”真的很重要。不知为何，大多数创始人没能做到这一点。或者说许多创始人没能做到。但没有人想觉得自己只是一个交易对象。觉得你在利用他们为你的产品获得分发，或者融资，或者其他什么。所以想办法真正在乎这个人，并在乎你与他们一起做的事情。不要在你自己的脑子里，要有勇气不只是把他们看作一次性的交易。你必须真正在乎他们，以及他们将从中得到什么。

“竞争态势”，这是谈判的基本原则。大多数创始人第一次在融资中学到这个。但它实际上对一切都很重要。你完成交易、获得好条款的方式是拥有竞争局面。你不跟A方做这笔交易，你就跟B方做。这并不总是一个选项，但通常是。这是促成交易并让交易推进的唯一东西。

Tyler谈到了“坚持”，在上一讲。所以我不会再多谈，只是说，作为创始人，你大多数时候都要超越你的舒适点。

然后第五点是“你必须要你想要的”。这是另一件事，我自己仍然在这上面有困难，当然我们遇到的大多数创始人也是。如果你想在交易中得到什么，就直接要。大多数时候，你不会被笑出房间，还可能得到。但你必须，在某个时刻，你实际上必须说，“你知道，这是我想做的。”即使感觉有攻击性或越界或其他什么。

所以我要用一张图片来结束这一部分的演讲。Airbnb的一位创始人在一张名片之类的东西上为另一位创办公司的创始人画了这个，然后我有一次看到了，拍了照。因为我觉得这是一个如此好的总结。他试图在这里画的是他记忆中的YCombinator的过程。我喜欢它，因为它那么简单，写在名片上看起来那么可行。但你们在试图找到产品市场契合。你们在试图构建一个产品，你们在试图缩小这两个齿轮之间的差距。唯一的方法是出去见人。你不可能在不与用户非常、非常亲近的情况下做到这一点。然后他在白板上画了这张图，在YC有点成了一种成人礼。那是一家新公司采用情况如何的图。

所以你借媒体发布。你得到一个巨大的峰值。然后它跌落到什么都没有。在某个时刻，至少有一个点，事情看起来会彻底死掉，掉到X轴以下。它们恢复了一点，然后你有这段漫长漫长的悲伤低谷，直到事情奏效。在Arabian B’s的案例中，在图开始上升之前花了一千天。你有这些虚假希望的小波动。然后终于，终于，终于，终于事情开始增长。三年后。所以创办初创公司最终是一个非常漫长的过程。它可以非常有回报。它绝对漫长，但它是可行的。这就是我爱那幅画的原因。

那么就这样。我还有大约十分钟。我可以回答关于这个，或我们已经涵盖的这门课里任何其他内容的问题。如果有人有问题的话。

请说。

听众1（Audience member #1）：

你认为多元化很重要，但之前的一位讲者说多元化并不重要，你应该只雇用与你非常相像、并信任你的人……

萨姆（Sam）：

所以问题是，你如何把多元化很重要这个建议，与之前的讲者说你想要非常相似的人调和起来。

区别在于，你想要的是背景的多元化。但你不想要愿景的多元化。公司陷入麻烦的地方，是当它们有人对公司应该做什么想法非常不同，或者合作不好时。你不想要那样。你确实想雇用你认识的、你信任的、你可以共事的人，但如果团队里的每个人都来自与你完全相同的背景，你确实最终会形成某种单一文化。这往往在以后的路上造成问题。不总是。有些公司以那种方式取得了成功。

所以我们告诉人们的是，雇用你认识的、你以前共事过的人。但试着雇用互补的、并且朝着同一个目标对齐的人。不是完全一样的人。因为这样你会得到更好的技能组合。

听众2（Audience member #2）：

那么有哪些提高个人层面生产力的方式的例子？你在个人层面上怎么做，在高级层面上又怎么做？

萨姆（Sam）：

如何追踪生产力系统。我用的、我实际上认为效果非常好的一个，是我保留一张纸，上面写着我三到十二个月时间范围的目标。我每天都看它。然后另外，我每天保留一页，写那一天的短期目标。所以如果我需要在一周后做某件事，我只需往后翻七页，然后写下来。然后我还保留一份名单，列出每个人，以及他们在做什么，我需要告诉他们什么，我需要和他们谈论什么。我们上次谈了什么。所以每次我和某人坐下来，我基本上有完整的状态和关于那个人的事项清单，这效果非常好。

听众3（Audience member #3）：

我们谈了很多初创公司的增长，但大多数初创公司都会失败。有什么关于如何体面地失败的建议吗？

萨姆（Sam）：

是的。是的。很好的问题。我们本该涵盖这个……如何体面地失败。所以，大多数初创公司都会失败，而硅谷几乎在爱失败这一点上走得太远了。失败仍然很糟糕。你仍然应该试着不要失败。我不同意这整个“啊失败太棒了！”的说法，但它会发生在大多数人身上，大多数时候，而且这是一个非常宽容的环境。只要你对此坦诚，并且讲道德，不让任何人陷入糟糕的处境。所以如果你要失败了，首先你应该告诉你的投资人，其次你不应该把钱完全耗尽。你不想要的是爆雷，公司欠下一堆债务，所有人某天来上班，发现门被锁了。

你会知道你在失败，你会知道公司，事情就是行不通。你应该直接告诉你的投资人，“嘿。抱歉。这行不通了。”没有人会感到惊讶。比如我预期会损失我的，或者我愿意损失我做的每一笔投资的钱。我知道这在大多数时候会发生，而赢家会以一百倍的系数为它买单。所以没关系，没有人，人们会非常理解和支持。但你要早点告诉人们。你不想让他们感到意外。而且你不想让你的员工在知道自己没有工作时受到震惊。你想以体面的方式关闭公司。帮他们找工作。确保你给两到四周的遣散费，这样他们就不会遇到现金流问题。所有这些事情都相当重要。

听众4（Audience member #4）：

你们在YCombinator见过多少移民创始人？

萨姆（Sam）：

我们在YCombinator见过多少移民创始人？在上一批，我想下一批可能会增加。在我们上一批，我们资助的创始人中有41%出生在美国以外。来自三十个不同的国家。所以这是个相当大的比例。

听众4（Audience member #4）：

我只是在想，你认为创办初创公司的好地方有哪些？

萨姆（Sam）：

除了硅谷，我认为还有哪些创办初创公司的好地方。嗯，我仍然认为硅谷是最好的，优势非常显著。但我认为它终于也许开始有点减弱了，因为成本已经失控了。说清楚，如果我要创办一家公司，我仍然不会考虑。我仍然会选择硅谷。我认为如果你看过去几年公司的数据，它赢了很多。但Seattle、LA，美国以外的很多地方，我认为这些都说得通。

听众4（Audience member #4）：

比如美国以外的地方？

萨姆（Sam）：

我不太敢做推荐，因为我在那些城市待的时间不够，没有真正的直觉。但是，你知道，你和我一样知道人们谈论的常见的创业中心。我只是无法在那里做个人推荐。

听众5（Audience member #5）：

那么创始人什么时候应该开始考虑雇用职业CEO，一位资深的人？

萨姆（Sam）：

创始人什么时候应该考虑雇用职业CEO？永远不要。如果你看科技行业中最成功的公司，它们由创始人经营了很长时间。有时是永远。有时他们甚至雇了职业CEO，然后意识到那不会建成一家出色的公司，所以Larry Page又回来做CEO了。我认为如果你不想成为一家公司的长期CEO，你大概不应该创办一家。我不完全确定。我认为有例外。但总的来说，我今天谈到的转变，如果你从打造出色的产品转变到打造出色的公司，做创始人的十年里有九年将是关于打造那家出色的公司，如果你对此不感兴趣，我认为你应该认真想想。

听众6（Audience member #6）：

在你尝试从打造出色的产品转向打造出色的公司时，你应该留意的最常见、最令人警觉的警告信号有哪些？

萨姆（Sam）：

在转向打造出色的公司时，最常见的错误是什么？我认为我在这里讲了大部分。我试图把我看到人们大部分时候搞砸的东西都放在这里。是的。

听众7（Audience member #7）：

在被录取之前，有没有办法参与Yom社区？

萨姆（Sam）：

有没有办法在获得资助之前参与YC？没有，而且是有意为之。我说你能做的一件事是，如果你在YC的公司工作，然后后来申请，我认为大概，嗯不是大概，肯定，如果你得到这些创始人的良好推荐，会对YC申请有帮助。所以你知道，在YC的公司工作有帮助，但你能做的帮助不多。这是有意的。就像不存在像医学预科那样的创业预科。你应该只专注于你正在做的事，然后当你创办初创公司时，有像YC和其他的机构是被设计来帮助你的。我们资助的大多数创始人，我们在做之前根本不认识。你知道，你真的不需要认识我们或参与进来。这方面我们都很好。

听众8（Audience member #8）：

你现在说的统计数据是进YCombinator比进Harvard还难。所以我很好奇你们挑选初创公司的标准。它会随时间改变吗？

萨姆（Sam）：

问题是挑选初创公司的标准是什么，它变得更难了吗？它改变了吗？我们需要看到的两件事是出色的创始人和好的想法。没有这两者，我们就不会资助这家公司。但这一点没有改变。一直都是这样。YC的申请人群增长了很多。但其中很大一部分增长来自本不该创办初创公司的人，他们只是因为现在这是一件很酷的事才去做。所以你知道，如果你对一个想法真的充满热情，这个想法很好，你很聪明，你能把事情做成，你在执行，我仍然认为你有一个非常合理的机会进入YC，尽管表面数字更大了。

听众9（Audience member #9）：

有一个你非常兴奋、但还不一定全都了解的市场，你有没有推荐的某条路径或方式？

萨姆（Sam）：

当然，如果有一个你很兴奋、但还不太了解的市场，你应该怎么做？对此有两派观点。一种是直接跳进去。边做边学。这很多时候行得通。另一种是去该领域的另一家公司工作，或者在该市场里做一两年的事。我稍微倾向于第二种，但只要你愿意真正学习，真正钻研，并且与你的用户亲近到让人不舒服的程度，两种都行得通。我甚至不认为那有多大劣势。我认为在其他条件相同的情况下，去花几年详细学习它，但我不认为你必须这样。

听众10（Audience member #10）：

我有一个与YC相关的问题，我认为YC在促进硅谷的合作关系方面做得非常出色。事实上，我计划在未来三年投资一些。你们每年向市场推出180家公司，看起来很难再关注每一家YC公司了。你认为这会造成一些，有些人会因为无法跟进大批公司而离开YC吗，而且公司必须非常精致，而这家机构必须思考世界的想法？

萨姆（Sam）：

好的，所以我想问题是，我认为随着我们增长，投资人会少资助YC公司吗。不会。绝对不会。当然这方面的趋势是相反的。我们有越来越多的投资人说，他们投资组合的一半不是YC公司，他们期待有一天这个比例达到四分之三。不，我认为这一点根本不是问题。我认为这不在我的前一百大问题清单上。也许反而相反。

好的。再来一个问题。

听众11（Audience member #11）：

一组创始人应该在什么时候融种子轮或A轮？

萨姆（Sam）：

总的来说，最好等到你把想法弄清楚，并有了初步的前景迹象之后再融资。融资会给公司带来一些压力。有时是压力。一旦你融了资，你就不能无限期地处于这个探索阶段。你最终不得不赶紧。所以如果你没有融资，你的想法行不通，你可以四处摸索和转型，直到你真正找到行得通的东西。但如果你融了资，你的想法行不通，你就处在这个糟了的时刻。你不得不转型，转向任何模糊合理的想法。那很糟糕。所以我认为如果你能等到再融任何超过比如十万或二十万美元的外部资本，甚至那也不必要，但理想情况下连那个都不要。直到事情运转起来，或者至少指向运转的方向，你会好得多。

好的，非常感谢大家！这很有趣！

我想先问Marc和Ron一个问题，这是我们今天要探讨的头号问题，是什么让你们决定投资一家创始人的公司？

罗恩·康威（Ron Conway）：

嗯，我们有一张幻灯片讲这个——

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

我们把它调出来的时候，Marc可以先开始。

罗恩·康威（Ron Conway）：

所以让我们决定投资一家公司的，基于一大堆特质。我从1994年开始做这件事，就在Marc从伊利诺伊大学毕业之前，所以SV Angel及其相关实体已经投资了700多家公司。投资700家公司意味着我们实际上与成千上万的企业家交谈过，当我遇到一位企业家时，脑子里会闪过一大堆东西。我只讲其中一部分。

字面上就是在你和我交谈的第一分钟里，我在问自己“这个人是领导者吗？”“这个人是正直、专注、并痴迷于产品的人吗？”我希望，因为我通常问的第一个问题是“是什么启发你创造了这个产品？”我希望它基于创始人自己遇到的个人问题，而这个产品是解决那个个人问题的方案。然后我在寻找沟通能力，因为如果你要成为领导者并雇用团队，假设你的产品成功了，你必须是一个非常好的沟通者，你必须是天生的领导者。其中一些特质你也许需要学习，但你最好能掌控局面，能够成为领导者。我会切回幻灯片，但先让Marc说。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

是的，我同意所有这些。这个问题有很多细节可以谈。我们可能和Ron有点不同，嗯，我们确实和Ron不同，因为我们在各个阶段都投资。我们投资种子阶段、风险投资阶段、成长阶段。然后我们投资各种商业模式：消费者、企业，以及一堆其他变体。如果有具体的问题，有一大堆细致的答案可以展开。

我想分享两个总体概念：第一，风险投资业务百分之百是离群值的游戏，是极端的离群值。常规统计数据大约是，每年有四千家适合风险投资的公司想要融资。其中约有两百家会获得被视为顶级风投的投资。其中约有十五家有朝一日会达到一亿美元的收入。而这十五家，在那一年，会产生整个风险投资类别当年大约97%的回报。所以风险投资是一个极端的要么盛宴要么饥荒的行业。你要么是那十五家之一，要么不是。或者你是那两百家之一，要么不是。所以我们寻找的大事，无论我们谈论哪个特定标准，它们都具有你要寻找的极端离群值的特征。

我想强调的另一件事，我们内部想得很多，我们有这个概念，投资于强项，还是投资于没有弱点。起初这很显而易见，但实际上相当微妙。做风险投资的默认方式是打钩清单。所以非常好的创始人，非常好的想法，非常好的产品，非常好的初始客户。打钩，打钩，打钩，打钩。好吧，这还算合理，我投钱。你会发现，这类打钩式的交易，经常被做成，但你会发现它们往往没有真正使它们非常出众、非常特别的东西。它们没有让它们成为离群值的极端强项。

在另一面，拥有真正极端强项的公司往往有严重的缺陷。所以风险投资的警示教训之一是，如果你不投资有严重缺陷的公司，你就不会投资大多数大赢家。我们可以举出一个又一个又一个例子。但那会把随时间推移的几乎所有大赢家都排除在外。所以我们渴望做的是，投资那些在某个重要维度上有真正极端强项的初创公司，我们愿意容忍某些弱点。

罗恩·康威（Ron Conway）：

好的，我不想在这张幻灯片上纠缠太久，但当你第一次见到投资人时，你必须能够用一句引人注目的话，说出你的产品做什么，这句话你要疯狂练习，这样你正在交谈的投资人可以立刻在脑海里想象出这个产品。我今天交谈的企业家中，可能有百分之二十五，在第一句话之后我仍然不明白他们在做什么，随着我年纪越来越大、越来越没耐心，我会说“退一步，我甚至还不知道你们做什么。”所以努力把这一点做到完美。然后我想跳到第二栏。你必须果断，取得进展的唯一方式是做决定。拖延是初创公司里的魔鬼。所以不管你做什么，你都要让这艘船继续前进。无论是雇人的决定，还是解雇人的决定，你都必须迅速做出。这全在于建立一支出色的团队。一旦你有了出色的产品，那就全是执行和建立一支出色的团队了。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

Parker，你能谈谈你的种子轮以及它是如何进行的，以及你在融资上本该做些什么不同的事情吗？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

当然，实际上我的种子轮，我现在公司的大部分事情，从融资的角度看，感觉都相对较快地就成了。但实际上，我有过的一段经历是，在这之前我创办过一家公司，我在那里待了六年，我和我的联合创始人几乎向硅谷的每一家风投公司做了推介。我们字面上去了六十家不同的公司，它们都告诉我们不。我们不断试图弄清楚我们应该如何调整我们的推介？我们应该如何不同地制作幻灯片？我们如何调整故事？诸如此类。有一次，我在Khosla Ventures推介时，有人给了我一个关键洞见，这位风投说，“伙计们，”他在寻找某种非常特定的分析，而我们手头没有，他说，“伙计们，你们不明白。”他说，“你知道，如果你们是Twitter那帮人，你们可以走进来，随便啦啦啦啦地往这里放点什么，我们就会投资你们。但你们不是Twitter那帮人，所以你们需要把这件事做得非常容易，并把所有这些东西为我们准备好”，诸如此类。

而我从中得到的恰好是与他想让我得到的相反的教训，那就是：天哪，我真的应该想办法成为Twitter那帮人，这才是做这件事的方式。所以实际上我创办现在这家公司的原因之一，或者说我觉得Zenefits真正有吸引力的一点是，当我思考它时，它似乎是一门生意。我对试图向风投融资两年的这段经历感到非常沮丧，我有点决定，去他的。你不能指望有资本给你。我开始的这门生意似乎是也许完全不需要融资就能做的。似乎有一条路径，有足够的现金流，看起来足够有说服力，我可以那样做。

结果事实证明，那恰恰是投资人最喜欢投资的那类生意，这使融资变得极其容易。所以我实际上认为这看起来很客气，说我是你们的专家。我其实不认为自己很擅长融资。它可能是我比工作的其他部分更不擅长的事情。但我认为，如果你能建立一门所有事情都朝着正确方向发展的生意，如果你能像Twitter那帮人，那么其他都不重要，而如果你不能像Twitter那帮人，那么其他任何事情都很难让事情为你顺利成。

罗恩·康威（Ron Conway）：

为什么那位风投说要像Twitter那帮人，而Fail Whale在那个网站上占据了两年？

马克·安德森（Marc Andreessen）：

因为它管用。

罗恩·康威（Ron Conway）：

我想强调的另一点是，尽可能长时间地自举。我见过科技界最好的创始人之一，她在创办新公司，我说“嗯，你什么时候融资？”“我可能不融”，我说，“那太棒了。”永远不要忘记自举。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

我本来打算以此收尾，但我直接提前说了。我认为Parker给了你们有生以来将听到的最重要的东西。这也是我原本要说的。所以我读到过的、也在这类话题上告诉人们的头号建议，总是来自喜剧演员Steve Martin，我认为他是绝对的天才，他写了一本关于他职业生涯开端的好书，他的职业生涯显然非常成功。这本书叫《Born Standing Up》，是一本短小的书，描述了他如何成为Steve Martin。书里有一部分，他说成功的关键是什么？成功的关键是，好到让他们无法忽视你……所以从某种意义上说，我们将进行整场对话，我相信我们会继续进行下去，但这是无关紧要的，因为如果你像Parker那样，建立一门将获得巨大成功的生意，那么投资人会把钱扔给你。而如果你带着一个理论和一个计划、没有数据走进来，你只是接下来一千个中的一个，融资会远远、远远更难。所以这是积极的说法，就是好到让他们无法忽视你。你几乎总是把你的业务做得更好，比把你的推介做得更好要有益。

另一件事，这是积极地看待它的方式，消极的方式或警示教训是，这每次我说都会给我惹麻烦，但我正在吃大量感冒药，所以我就放开说了，融资风险投资是创业者一生中将要做的最容易的事情。与招募工程师、招募第二十名工程师相比。那远比融资风险投资难得多。向大型企业销售更难，让消费者业务获得病毒式增长更难，获得广告收入更难。你将要做的几乎所有事情，都比融资风险投资更难。所以我认为Parker完全正确，如果你陷入融资很难的境地，与随后要发生的所有其他事情相比，它大概不算难。牢记这一点非常重要。人们常说，融资实际上并不是成功，它实际上并不是一家公司的里程碑，我认为这是真的。我认为根本原因是，它让你处于一个可以做所有其他更难的事情的位置。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

与此相关。你们希望创始人在融资时有什么不同的做法？具体来说，Marc，你提到了钱与融资之间的这种关系？

马克·安德森（Marc Andreessen）：

我认为人们完全忽略的最大的单一事情，我认为这是我们所有人的错，我们谈论得不够多，但我认为企业家在融资和经营公司方面都忽略的最大的单一事情，是风险与现金之间的关系。也就是风险与融到现金之间的关系，以及风险与花掉现金之间的关系。所以我一直很推崇Andy Rachleff多年前教我的东西，他称之为风险的洋葱理论。基本上就是，你可以把一家初创公司在第一天想象成拥有每一种可以想象到的风险，你基本上可以列出风险清单。

所以你有创始团队风险，创始人能一起工作吗；然后你有产品风险，你能把产品做出来吗；你会有技术风险，也许你需要机器学习的突破之类的。你会有什么东西让它奏效吗，或者你能做到吗？你会有发布风险，发布会顺利吗；你会有市场接受度风险，你会有收入风险。对很多有销售队伍的企业来说，一个大风险是，你真的能以足够高的价格卖出产品，来真正支付销售成本吗？所以你有销售成本风险。如果你是消费者产品，你有病毒式增长风险。所以一家初创公司在一开始就是这么一长串风险，对吧，我思考经营初创公司的方式，也是我思考融资的方式。那是一个随着前进逐层剥离风险的过程。

所以你融种子资金，是为了剥离最初的两三个风险，创始团队风险，产品风险，也许最初的发布风险。你融A轮，是为了剥离下一层产品风险，也许你剥离了一些招聘风险，因为你把完整的工程团队建起来了。也许你剥离了一些客户风险，因为你拿到了前五位客户。所以基本上思考方式是，你随着前进剥离风险，你通过实现里程碑来剥离风险。而当你实现里程碑时，你既在业务上取得进展，又在为融更多资本提供理由。对吧？

所以你来向像我们这样的人推介。你说你在融B轮。和我们这样的投资人，最好的方式是说，我融了种子轮，我实现了这些里程碑。我消除了这些风险。我融了A轮。我实现了这些里程碑。我消除了这些风险。现在我在融B轮。这是我的里程碑，这是我的风险，而当我去融C轮时，这是我将处于的状态。然后你根据你正在从业务中移除的风险，来校准你融资和花费的金额。我讲这一切，从某种意义上听起来很显而易见，但我讲这一切，是因为这是思考资金如何被融到和部署的一种系统方式。相比之下，如今发生的很多事情是，“哦天哪，让我尽可能多地融资，让我去建漂亮的办公室，让我去尽可能多地雇人。”然后就祈祷最好的结果。

罗恩·康威（Ron Conway）：

我来讲战术。一定不要要求别人签NDA。我们现在很少被要求了，因为大多数创始人已经明白，如果你在关系一开始就要求别人签NDA，你基本上是在说，我不信任你。所以投资人和创始人之间的关系涉及大量信任。我看到的迄今为止最大的错误是没有把事情落成文字。你知道，我对融资过程的建议是，尽可能快速高效地完成。不要痴迷于它。出于某种原因，创始人在融资中投入了自我，把它当作个人胜利。如Marc所说，它是路上最微小的一步。而且它是最基本的一步。赶紧把它搞定。

但在这个过程中，当有人对你做出承诺时，你上了车，就给他们写一封邮件，确认他们刚刚对你说的话。因为很多投资人的记性很短，他们忘了自己要给你融资，或者忘了估值是多少，或者忘了要找一位共同投资人。你只要把它落成文字，就可以消除所有这些争议，当他们试图反悔时，你只需重发那封邮件，说不好意思。而且希望他们无论如何都回复了那封邮件，所以要把它落成文字。在会议中做笔记，并跟进重要的事情。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

我想在这里多谈谈战术。过程究竟是怎样的？人们可以直接给你们发邮件，还是需要引荐？需要几次会面才能做出决定？你如何弄清楚合适的条款是什么？创始人什么时候可以向你们要支票？

马克·安德森（Marc Andreessen）：

这是六个问题。有很多内容。你来描述种子阶段，然后我来描述——

罗恩·康威（Ron Conway）：

好的，SV Angel投资种子阶段的初创公司，所以我们喜欢成为第一位投资人。我们今天通常投资的规模大约在一百万到两百万美元。过去只有一百万。所以如果我们投资二十五万，那意味着这个投资团里还有五六位其他投资人。SV Angel现在有十三位员工。我不再做尽职调查，我不再是挑选的人。我只是帮助处理已开始成熟的投资组合公司的重大项目。但我们有一整个团队来处理流程。我们SV Angel，每看三十家公司，最终投资一家，我们大约每周投资一家。

我认为有趣的是，我们并不真正接受任何冷投递。我们的网络现在如此庞大，以至于我们基本上只从自己的网络中获取线索。我们评估这个机会，这意味着你必须发来一份非常出色的简短执行摘要，如果我们喜欢，我们实际上会投票，虽然我已不再参加那个会议了，但团队实际上会就我们要不要打这个电话进行投票。这个过程中时间就是这么重要。如果SV的团队中有足够多的人认为它有趣，他们就会指派一个人给那位创始人打电话。通常是我们团队里有领域经验的人。如果电话进行得顺利，太好了！我们想见你。如果SV Angel请你见面，我们就已经快要投资了。如果那次会面进展顺利，我们会做一些背景调查，侧面的背景调查，对公司、对他们所追逐的市场有一个良好的感觉，然后做出投资承诺。然后开始帮助找到其他能增值的投资人加入这个投资团。因为如果我们要有同等的工作量，我们希望这家公司里的其他投资人也是出色的天使投资人……

马克·安德森（Marc Andreessen）：

好的，所以我来谈谈风险投资阶段，A轮阶段。我认为公平地说，在这一点上，顶级风险投资人在A轮阶段只投资两类公司。一类是之前融过种子轮的。所以几乎总是这种情况：当我们为一家公司做A轮投资时，这家公司已经从Ron以及他喜欢合作的那些人那里获得了一两百万美元的种子融资。几乎总是Ron，说清楚一点，和他喜欢合作的那些人。所以如果你要走A轮，你要做的第一件事是融种子轮，现阶段进展的通常方式就是这样。偶尔，我们会直接投资一家没有融过种子轮的公司。真正发生这种情况的唯一时候，是当它是一位过去成功过的创始人，而且几乎肯定是我们过去合作过的人。

所以实际上，我们还没有宣布，但我们刚做了一笔这样的投资，几周后会宣布，那是一位创始人，我是天使投资人，实际上我想Ron也在2006年投了这家公司。然后这家公司做了它的事情，最终被另一家大公司收购了。而现在那个团队正在开创新的东西。所以在这种情况下，我们直接跳到A轮。因为他们太知名了，而且他们已经为此安排好了计划。那是例外，几乎总是之前有一轮种子轮。另一件事，我已经提过，但与Ron说的类似，我们每年通过我们的推荐网络获得大约两千个推荐。其中非常大的比例是通过种子投资人推荐的。所以迄今为止，获得A轮阶段风投公司引荐的最佳方式，是通过种子投资人。或者通过像Y Combinator这样的机构。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

说到条款。创始人最应该在乎哪个条款？创始人应该如何谈判？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

可能正是因为Marc所说的，种子阶段最重要的事情，是挑选合适的种子投资人，因为他们将为未来的融资事件打下基础。他们会做出正确的引荐，我认为引荐的质量有巨大差异。所以如果你能从风险投资人真正信任和尊重的人那里获得一个非常好的引荐，那么它进展顺利的可能性，比从他们不太熟悉的人那里得到一个不温不火的引荐要高得多。所以种子阶段，你能做的最好的事情大概是找到合适的投资人，然后——

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

创始人如何知道谁是合适的投资人？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

嗯，我认为这真的很难。我认为最好的方式之一，不是给YC打广告，是YC在告诉你他们认为这些人是谁方面做得非常好。并且能真正为你指明方向，而且我实际上发现它相当准确，就你们说的会是最佳人选的那些人而言，他们最终是我们在融后续轮次时最有帮助的、提供了最佳引荐的人。那些我觉得看起来还可以、但YC评价不太高的人，最终在种子轮里真的是烂货。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

有一天我们会公布其中一些人——

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

哦天哪，如果你公布，会有很多人不高兴的。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

那么你怎么看待谈判？你如何弄清楚他们公司的合适估值应该是多少，条款是什么？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

嗯，当我刚起步时，我在融我的种子轮，我真的不太知道。我是说，我们谈论过这个。我可能一开始在估值上起步有点太高。你们知道，Y Combinator有个叫Demo Day的东西。你会让所有这些投资人同时来看这家公司。我一开始试图以一千二百万或一千五百万美元的上限融资。这与估值不完全一样，但大致相当。每个人都觉得那很疯狂，你知道，那完全是疯了。你太自不量力了，那根本行不通。所以我开始把它往下调一点。在几天的时间里，我决定以九百万来融资，出于某种原因，这触及了种子阶段的某个神奇门槛，就是低于一千万，似乎对九百万上限的这一轮有几乎无限的需求。所以没有人愿意出一千二百万，但以九百万美元的上限，感觉我可以融到一千万美元。一旦我触及那个门槛，这一轮大约在一周内就完成了。

似乎有这些门槛，而且它们随时间波动，尤其是对种子阶段的公司，投资人认为高于这个水平就是疯狂，不管怎样。有一个人们愿意支付的大致范围。你只需要弄清楚它是什么。只融你需要的钱，不要多融。把它搞定。归根结底，无论你融的是一千二百万、九百万，还是六百万，对公司的其余部分来说都不是什么大事。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

你认为创始人在种子轮、A轮中出让的公司股份有没有上限？除了Paul谈到的以外。

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

我不知道这方面的规则。棘手的是，它们对A轮似乎特别严苛。你大概会出让公司的百分之二十到三十。低于这个，风险投资人往往更关注持股比例，而非价格。所以你可能会发现，当公司融到非常大的一轮时，是因为投资人说，“嘿，听着，我持股不会低于百分之二十，但我愿意为此付更多。”高于百分之三十，股权结构表上大概会发生奇怪的事情，比如后面很难有一家机构在股权结构表上容得下所有人。一切似乎都落在那个范围内，所以大概就是这样。大多数情况下，在种子阶段，据我所闻，似乎没有什么魔法，但似乎人们说是百分之十到十五，不过这主要是我听说的。

罗恩·康威（Ron Conway）：

我同意所有这些。我认为把流程走完很重要。但我认为重要的是，创始人一开始要对自己说，在什么时候我的持股比例会开始让我失去动力？因为如果一轮天使轮有百分之四十的稀释，我实际上对创始人说过，你意识到你已经让自己注定失败了吗？如果这是一家普通公司，你将拥有这家公司不到百分之五。所以这些指导原则很重要。百分之十到十五的原因是，如果你不断出让超过这个比例，剩下给你和团队的就不够了。你们才是干所有活的人。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

事实上，我们会直接走人。过去五年里，我们看到了一系列有趣的公司，我们就是走人，我们不会出价，仅仅是基于他们的股权结构表已经被毁掉了。外部投资人已经持有太多。有一家公司我们真的很想投资，但我们和他们交谈时，外部投资人已经拥有了它的百分之八十。而那是一家相对年轻的公司，他们刚做了两轮早期融资，出让了太多的公司股份。字面上，我们担心，而且是准确地担心，这种结构会让团队失去动力。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

在我们开放给观众提问之前再问一个问题。给Ron和Marc。你们两位能不能各讲一个你们做过的最成功的投资的故事，以及它是怎么发生的？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

除了Zenefits。

罗恩·康威（Ron Conway）：

对我来说，显然是1999年对Google的投资。我们从中获得了googol的回报。有趣的是，我是通过斯坦福教授David Cheriton认识Google的，他在工程学院，现在仍在这里。他实际上是Google的天使投资人，也是我们基金的投资人。我们与基金投资人之间的一种互惠安排是，你必须告诉我们你看到的任何有趣的公司。我们很喜欢David Cheriton是我们基金的投资人，因为他可以接触到计算机科学系的项目来源。我们当时在Vivek Wadhwa家里的一个派对上，我们穿着全套燕尾服，我讨厌燕尾服，这里有人认识David Cheriton吗？因为你肯定知道他不喜欢燕尾服，而他穿着燕尾服。但我走到他面前，我们抱怨了一下我们的着装。

然后我说，嘿，斯坦福有什么新鲜事？他说，嗯，有一个项目叫backrub，是搜索。是通过page rank和相关性做页面搜索……如今每个人都说page rank和相关性是显而易见的。回到1998年，那并不显而易见，工程师们在基于一个叫page rank的东西设计产品。它不过是一个简单的算法，说如果很多人去那个网站，而其他网站把他们引到那里，那个网站上一定发生着什么好事。那是最初的算法。动机是相关性。所以我对David说，我必须见见这些人。

他说，在他们准备好之前你不能见。有趣的是，那是第二年的5月，我等了，我每个月给他们打电话，打了五个月。最终终于得到了与Larry和Sergey的试镜机会。他们立刻就很有战略眼光。他们说，如果你能找到Sequoia，我们就让你投资，我们不认识Sequoia，但它们是Yahoo的投资人，而且因为我们进入市场晚了，但我们想知道我们与Yahoo有一笔交易。所以我是靠自己赢得了对Google的投资机会。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

我讲另一方面的，那就是Airbnb，我们不是早期投资人，Airbnb是成长轮，我们在2011年以约十亿美元估值做了Airbnb的第一轮大型成长轮投资。我认为那将会是，我相信那将会是有史以来最惊人的增长之一。我认为这真的会是一家伟大的公司，所以我讲这个故事，因为它不是一个纯粹天才的故事。

我们错过了。我不认为我们第一次甚至见过他们，或者也许是我们的某个初级人员见了。我之前说过风险投资完全是离群值的游戏。离群值的关键之一是，它们的想法一开始往往看起来完全疯狂。所以当然，有一个网站，你可以让别人住在你家里，如果你列一份最疯狂想法的清单，那会排在最前面。嗯，你能想到的第二愚蠢的想法，是有一个网站，你可以住在别人家里。Airbnb把这两个糟糕的想法深度结合在一起。所以当然，事实证明，他们解锁了一种全新的房地产销售方式，他们解锁了这种巨大的全球现象。所以一部分只是接受这个事实：我们在对这个想法的初步分析中完全看走眼了，数字清楚地证明我们错了。客户行为清楚地证明了我们错了。

所以我们公司的理念之一是，我们是多阶段投资，一个重要原因是这样我们可以纠正我们的错误，当我们早期搞砸时，我们可以付出更高代价在后期进入。我想强调的另一件事，我们在那时以高估值扣动扳机的另一个原因是，到那时我们已经与创始人相处了一段时间，与Bryan、Joe和Nate。我有一个朋友有一句很棒的话，他说人们在职业生涯中会承担越来越大的工作，在某个时刻他们会得到真正大的工作。有些人成长到适应这份工作，有一半的人则是膨胀着进入。你大致可以分辨出区别。有一个点，人们就是失去了理智。这些超级成功的、超高速增长的公司面临的问题之一，Airbnb有点像是典型案例，创始人超级年轻，以前从未经营过任何东西。他们将如何运营这个巨大的全球业务？每次我们与这三位打交道时，我们都印象极其深刻，今天也是；他们有多成熟，他们进步有多大。就像他们越来越成熟，判断越来越好，随着成长越来越谦逊。这让我们感觉非常好，不仅这门生意会增长，而且这些人有能力构建东西并以非常好的方式运营它。

罗恩·康威（Ron Conway）：

你知道，人们总是问我，你为什么认为Airbnb会是一家如此伟大的公司？有趣的是，我们对Airbnb很痴迷。那是因为三位创始人中每一位都和另一位一样出色。这是非常罕见的。以Google为例，两位创始人，其中一位比另一位稍好一点……嘿，他是CEO。每家公司都有一位CEO。我为什么要说这个？当你创办公司时，你必须去找一个和你一样好或比你更好的人做联合创始人。如果你这样做，你成功的机会会呈天文数字增长。这就是Airbnb为什么这么快就这么成功。例外是Facebook的Mark Zuckerberg。是的，他有一支很棒的团队，但Mark Zuckerberg这种只有一个人的现象，是离群值。所以当你创办公司时，你必须找到出色的联合创始人。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

好的，观众们。

听众（Audience）：

所以显然，关于为什么要融资的常规看法是你需要钱。但我越是偏离常规看法，就越听到另一种关于为什么融资的说法。我实际上听到创始人说，这更多是为了促成一次大的退出。或者在最坏的情况下，是人才收购，而不是无疾而终。这种想法在多大程度上是准确的？

罗恩·康威（Ron Conway）：

嗯，如果你挑选的是有良好人脉、且在你公司所做事情上有良好领域专长的好投资人，他们增加的价值将远远超过钱。那是你应该寻找的投资人类型。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

所以这个问题的答案是肯定的，但从某种意义上说不重要。因为你不能根据下行情况来做计划。我是说，那显然是你不希望发生的情景。虽然答案是肯定的，但这大概不应该过多地进入决策过程，它可能会影响向哪个投资人融资，但大概对是否融资的问题影响不大。

听众（Audience）：

如果你打算创办一家资本设备密集型的企业，你们对如何应对失去动力有什么建议吗？不是一切都从软件、病毒式传播或其他东西开始的。对于资本设备密集型公司，创始人应该怎么做？

马克·安德森（Marc Andreessen）：

我会加倍强调我之前关于风险洋葱理论以及风险和现金分阶段的评论。也就是说，企业拥有的资本越多，你就必须越认真地对待到底需要什么才能让一门生意成立，以及里程碑和风险的分阶段是什么。在那种情况下，你要排好，你要非常精确地排好，因为风险如此之高，一切都可能出岔子，对吧？你要非常精确地知道你的A轮能完成什么，以及什么是A轮的成功执行。如果你在A轮融资过多，这会严重地搞砸你，对吧，在后面的路上。因为你将要融C轮，累积的稀释会变得太多。所以你必须在每一轮上都精确，你必须融到尽可能接近准确金额的钱。然后你必须对投资人尽可能地纯粹、清晰和精确地说明风险和里程碑。

顺便说一下，这是件大事。我很高兴你问了这个问题。这有点回到Parker说的。如果你走进我们公司，你有Twitter或Pinterest，或者你有某个东西，它就是病毒式增长，就是势头如火，就是要起飞了，这些是容易的。就像，我们直接给它投钱。让我们喂养这头野兽。但如果你走进来说，我有这个很棒的想法，但它将需要三亿美元，在接下来的五年里分阶段进行，可能跨越五轮。它有很大结果的潜力，但这不是Twitter。我们仍然会做这些，但团队的运营卓越性重要得多。传达运营卓越性的方式之一是计划的质量。回到Steve Martin那一点，好到让他们无法忽视你。计划应该是精确的。

罗恩·康威（Ron Conway）：

如果你是资本设备密集型的，除了风险投资，还有其他借钱的方式。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

你可以加入风险债务，然后在后面加入租赁融资，但这再次凸显了对运营卓越性的需求。因为如果你要融债务，你真的需要精确地知道你如何经营公司，因为很容易触发贷款的契约条款，也很容易失去公司。所以这是一个穿针引线的过程。这些要求只是比下一个Snapchat更高级别的管理。

听众（Audience）：

什么是不应该与某位投资人合作的信号？

罗恩·康威（Ron Conway）：

嗯，这是我说的好投资人的反面。如果一位投资人在你公司的领域没有专长，没有人脉可以帮你做业务拓展的引荐，也不能帮你做A轮的引荐，你就不应该拿那个人的钱。尤其是如果他们只是为了赚钱。你可以很快看出这些人……

马克·安德森（Marc Andreessen）：

我很高兴你问了这个问题，因为它引出了一个更大的观点。如果你的公司成功了，至少我们想投资的那些，想建立大型特许经营权的公司，所以我们谈论的是十年、十五年或二十年的旅程。你可能注意到，十年、十五年或二十年比美国人的平均婚姻长。这很重要。关键投资人的选择，特别是将进入公司董事会的投资人，我认为与你嫁给谁一样重要，而那是极其重要的。这些是你将在长时间内、在极大压力和焦虑的条件和位置上，与之共同生活、合作、依赖和打交道的人。

这是我一直在提出的大论点，我总是提出，有时人们相信，有时不相信。如果一切都进展顺利，你的投资人是谁并不重要。但几乎从来不会一切总是顺利。即使是大型成功公司，即使是Facebook，所有这些现在被认为非常成功的大公司，一路上糟心事一次又一次又一次又一次地爆发。有无数紧张的董事会会议和讨论，还有关乎公司未来的深夜会议，在这些场合每个人都真正需要在同一支团队里，有相同的目标，朝着同一个方向使劲，有共同的理解，有正确的道德，有正确的坚持力，真正熬过出现的风暴。

你会发现的一件事是，首次创业的创始人与二次创业的创始人之间的一大区别是，二次创业的创始人几乎总是在经历过一次之后，对这一点重视得多。所以你的伙伴是谁真的真的真的很重要。它真的就像结婚，真的值得投入同样多的，也许不是和挑选配偶那么多的时间和精力，但值得花大量时间真正了解你即将与之合作的人是谁。这比我是否在估值上多拿了五百万，或在支票上多拿了两百万，重要得多得多。

罗恩·康威（Ron Conway）：

我知道在SV Angel，我们的态度是，如果你投资一位企业家，我们是终身投资。因为如果我们做出了正确的决定，我们会投资他们创办的每一家公司。一日创业者，终身创业者。我们确实把它视为婚姻。

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

我总是在寻找，在第一次会面中，你是否觉得你尊重这个人，你是否觉得可以从这个人身上学到很多东西？因为有时当你见风投时，你会觉得他们反应迟钝，他们就是不懂。有时你走进去，他们对你的业务有如此惊人的洞察，以至于你走出来时想，天哪，即使这些人不投资，我与他们共度的那一小时也是对我时间的极佳利用，我觉得我出来时对我需要做什么、需要去哪里有了清晰得多的认识。这是未来几年会是什么样子的绝佳缩影。如果你觉得你真的希望这个人深度参与公司，即使他们没有带着支票簿来，那大概是一个很好的信号。如果没有，那大概是一个很糟糕的信号。

听众（Audience）：

你们投资的公司数量受到什么限制？是时间、金钱，还是缺乏好公司？

罗恩·康威（Ron Conway）：

SV Angel已经习惯了每周一家。你当然不能做得比这更多，而且我们有十三人的团队。所以真的是公司的数量。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

Ron，如果你的时间多一倍，你会投资多一倍的公司吗？

罗恩·康威（Ron Conway）：

我会建议不要。我宁愿给现有的公司增加更多价值。SV Angel确实有书面的利益冲突政策。但当我们最终遇到冲突时，通常是因为一家公司演变进入了另一个领域。我们通常不投资有直接冲突的公司。如果我们投了，我们会向另一家公司披露，向两家公司披露，要记住在我们的阶段，我们反正不知道公司的产品战略。我们可能知道得不够多，不足以披露，但我们的冲突政策也谈到了这个非常重要的词，就是信任。换句话说，如果我们彼此不信任，我们就开局不利。对SV Angel来说，创始人和我们之间的关系基于信任。如果有人不信任我们，他们就不应该与我们合作。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

让我回到最初的问题。这是我们公司内部讨论最多的问题。顶级风险投资公司面临的主要约束，是机会成本的概念。这个概念意味着，你做的每一件事，都有一大堆其他事情是你做不了的。不太像是我们投了五百万美元到一家公司，公司出了问题，我们损失了这笔钱。这并不是我们真正担心的损失，因为理论上我们会有赢家来弥补。

我们担心的成本是，我们做的每一笔投资，对我们如何经营公司有两个影响。第一，利益冲突规则。所以我们在风险投资和成长轮上的政策，肯定是我们不投资有冲突的公司。我们在一个类别中只投资一家公司。所以如果我们投资了MySpace，而Facebook一年后出现了，我们就出局了。我们不能做。我们做的每一笔投资都把我们锁在一个类别之外。而这一点的性质，当我们在内部讨论这些时，是一个非常复杂的话题。你只知道已经存在的公司，你不知道尚未成立的公司。而且如果你投资了一家不会成为赢家的早期公司，当赢家出现时你被锁在外面，那愿上帝帮助你。

另一个问题是普通合伙人的时间和精力的机会成本。回到增加价值的概念，我们是一家综合性公司，我们有正式的合伙人。一位合伙人如果完全满负荷，总共可能担任十到十二个董事会席位。基本上你要把它想象成一张票，你能打的孔是有限的，每次你做一笔投资，你就打一个孔。当你没有孔可打时，你就完了，你不能再做任何新投资。风险投资的运作方式很大程度上就是这样。看待它的一种方式是，我们的普通合伙人在任何给定时间拥有的每一个董事会席位，都是公司的资产。它们可以被部署到一个机会上。但每次我们做一笔投资，我们能打的席位数就减少一个。所以这降低了公司做新交易的能力。我们做的每一笔投资不仅排除了竞争集合，还排除了其他交易，我们只是会没时间。这回到我之前说的。这家公司相当好，显然它会获得风险投资，你们为什么没有投资？嗯，就其本身而言，如果我们有无限的能力，我们可能会投，但相对于被竞争集合挡住，以及没有那个董事会席位去做一个更好的机会，我们在这个基础上经常放弃。

听众（Audience）：

什么会说服你们投资一家没有产品可展示的公司？你们基于什么来做这个判断？

罗恩·康威（Ron Conway）：

会说服我们的，通常说服我们的，是创始人和他们的团队本身。所以我们首先投资人，不一定是产品想法。产品想法往往会变化很多。所以我们首先投资团队。如果是还没有用户的阶段，估值往往会相应地较低，除非其中一位创始人有成功的过往记录。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

对我们来说，如果在投资时除了计划之外什么都没有，几乎总是，通常是我们之前合作过的创始人。或者是非常知名的创始人。你知道，在这些对话中，默认的假设是我们都在创办消费者网站公司或消费者移动公司。你知道还有其他公司类别。例如，企业软件公司，SaaS，应用公司。更常见的是没有MVP，更常见的是冷启动。更常见的是他们在A轮中构建产品。拥有MVP没有意义，客户不会购买MVP，客户在第一次开始使用时，实际上需要一个完整的产品。所以公司实际上需要融五百万或一千万美元来把第一个产品做出来。但在几乎所有这些情况下，那都会是一位以前做过的创始人。

听众（Audience）：

理想的董事会结构是什么？

帕克·康拉德（Parker Conrad）：

我们很幸运拥有，有我自己和我的联合创始人，以及一位来自Andreessen Horowitz的合伙人。我认为这消除了恐惧，创造了更多的信任。它消除了有人会进来、因为到了该换大公司CEO的时候而随意解雇你的恐惧。但在大多数情况下，如果你信任与你共事的人，这应该真的不是问题。事情几乎从不会走到董事会投票，而当它们走到时，那时无论如何，已经是某些东西深度破裂了。风险投资人拥有的大部分权力在董事会结构之外。融资轮中内置有保护性条款，你不能举债，你不能出售公司，有某些事情，没有他们同意你无论如何都不能做……这比人们说得没那么重要。我发现，作为创始人，如果公司里一切顺利，你对投资人有无限的权力。无论董事会结构如何，无论该轮的条款如何。如果你说，这是我想做的，我认为这是我们需要做的。即使是好投资人，或是坏投资人，他们会说，让我们实现它。他们想和你一起乘坐这艘火箭，而当事情进展不顺时，无论你为自己在系统中内置了什么保护，都无关紧要。

马克·安德森（Marc Andreessen）：

当一家公司陷入困境时，前一轮的条款是什么并不重要，它们都会被重新谈判。我在董事会工作了二十年，我从未参与过一次真正重要的董事会投票。从来没有投过票，有很多讨论，很多争议，从来没有投票。到最后，决定总是清楚的。几乎总是一致通过的。所以我认为决定几乎总是围绕无形的东西，而不是围绕细节。

萨姆·奥特曼（Sam Altman）：

好的，谢谢你们今天来！

有孩子的好处之一是，当你要给别人建议时，你可以问自己，“我会对我自己的孩子说什么？”你会发现这真的让你很聚焦。所以尽管我的孩子还小，我两岁的儿子今天被问到两岁之后他会是几岁时，说“一只蝙蝠”。正确答案是三岁，但“一只蝙蝠”有趣得多。所以尽管我的孩子还小，我已经知道，如果他们在上大学，我会对他们说些什么关于初创公司的话，而这就是我要告诉你们的。你们得到的，真的就是我会对自己孩子说的话，因为你们大多数人年轻到可以做我的孩子。

初创公司非常违反直觉，我不太确定确切的原因。也许只是因为关于它们的知识还没有渗透到我们的文化里，但无论原因是什么，这是一个你不能一直相信直觉的领域。这一点很像滑雪，你们有人成年后学过滑雪吗？第一次尝试滑雪、想减速的时候，你的第一冲动是向后仰，就像做其他所有事情一样。但在滑雪板上向后仰，你会失控地冲下山坡。所以，我学到了，学滑雪的一部分就是学会压制那种冲动。最终你会养成新习惯，但一开始，当你开始下坡时，会有一份要记住的清单：交替双脚，做S形转弯，不要拖着内侧脚，所有这些东西。

初创公司和滑雪一样不自然，创办初创公司也有一份类似的要记住的清单。我今天要给你们的是这份清单的开头，也就是你必须记住的那些违反直觉的东西，防止你现有的本能把你引入歧途。

清单上的第一条就是我刚才提到的事实：初创公司如此古怪，如果你跟着本能走，它们会把你引入歧途。如果你只记住这一点，那么在你即将犯错时，你可以在犯错之前停一下。我经营Y Combinator的时候，我们常开玩笑说，我们的作用就是告诉创始人他们会无视的事情，这真的是真的。一期又一期，YC的合伙人警告创始人他们即将犯的错误，创始人无视了，然后一年后他们回来说，“真希望我们当初听了。”但那个家伙已经在他们的股权结构表里了，他们无能为力。

问：为什么创始人总是无视合伙人的建议？

答：这正是违反直觉的想法的特点，它们与你的直觉相矛盾，看起来是错的，所以你的第一冲动当然是无视它们，事实上，这不仅是Y Combinator的诅咒，在某种程度上也是我们存在的理由。你不需要别人给你不会让你吃惊的建议。如果创始人现有的直觉能给他们正确的答案，他们就不需要我们了。这就是为什么有很多滑雪教练，却没有多少跑步教练，“跑步教练”这几个字放在一起，远没有“滑雪教练”常见。这是因为滑雪违反直觉，YC有点像这样，是商业上的滑雪教练，只不过你是往坡上走，而不是往坡下滑，嗯，理想情况下是这样。

不过，你可以相信自己对人的直觉。你到目前为止的生活不太像创办初创公司，但你与人打过的所有交道，和你在商业世界里与人打交道是一样的。事实上，创始人犯的一个大错误，就是对自己关于人的直觉信任不够。他们遇到某个人，看起来令人印象深刻，但他们对此人有些疑虑，后来事情爆炸时，他们说，“你知道，我早就知道那个家伙有问题，但我无视了，因为他看起来那么出色。”

在商业中有一种特定的子情形，尤其是如果你有工程背景，我相信你们都有。你认为商业应该是一种略微令人不快的东西。所以当你遇到看起来聪明、但不知怎么令人不快的人时，你想，“好吧，这对商业来说一定是正常的”，但并非如此。就像选朋友那样去选人。这是少数几个放纵自己反而管用的情形之一。和你通常喜欢并尊敬的人共事，并且你认识了足够长的时间、足以确定，因为有很多人非常擅长在一段时间里显得讨人喜欢。等到你们的利益对立时，你就会看到了。

第二个违反直觉的点，这可能会让你们有点失望，你在初创公司里取得成功所需要的，并不是初创公司方面的专业知识。这使这门课与你们上的大多数其他课不同。你上一门法语课，课程结束时，你学会了说法语。你下了功夫，也许听起来不完全像法国人，但很接近了，对吧？这门课可以教你关于初创公司的事，但那并不是你需要知道的。你在初创公司中成功需要知道的，不是初创公司的专业知识，你需要的是对你自己用户的专业知识。

Mark Zuckerberg在Facebook取得成功，并不是因为他是初创公司的专家，他成功时还是一个彻底的初创公司新手，我是说Facebook最初是注册成佛罗里达州的有限责任公司。连你们都比这懂得多。他尽管是个彻底的初创公司新手，却成功了，因为他非常了解他的用户。你们大多数人不了解融一轮天使轮的具体流程，对吧？如果你为此感觉不好，大可不必，因为我可以告诉你，Mark Zuckerberg大概也不了解融一轮天使轮的具体流程；如果Ron Conway给他开那张大支票时他在留意的话，他现在大概也已经忘了。

事实上，我担心对人们来说，详细了解创办初创公司的具体流程不仅没有必要，而且可能还有些危险，因为年轻创始人创办初创公司时的另一个典型错误，就是走创办初创公司的形式。他们想出一个听起来合理的想法，融资拿到一个漂亮的估值，接下来的一步是在SoMa租一间漂亮的办公室，雇一帮朋友，直到他们逐渐意识到自己彻底完蛋了，因为在模仿创办初创公司的所有外在形式时，他们忽略了真正必不可少的那一件事，那就是做出人们想要的东西。顺便说一句，这是这个脏字的唯一一次使用，除了最初那次，那次是不由自主的，我确实跟Sam确认过这样行不行，他说他已经用过好几次这个词了。

我们经常看到这种情况发生，人们走创办初创公司的形式，所以我们给它起了个名字：“过家家”。后来我意识到了它发生的原因，年轻创始人走创办初创公司的形式，是因为到目前为止，他们一辈子都是被这样训练的。想想考上大学需要什么：课外活动？打勾。即使在大学课程里，你做的大部分功课也和绕圈跑步一样人为，我并不是在攻击教育体系这样做，为了学习某样东西而做的功课，难免会有一定程度的虚假成分。而如果你衡量人们的表现，他们不可避免地会利用这种差异，以至于你衡量的东西很大程度上成了虚假成分的产物。

我承认我自己在大学里也这样做过；事实上，这里有一个关于取得好成绩的有用小窍门。我发现在很多课程里，可能只有二十或三十个想法具有适合出成考试题的形状。所以我在这些课程里准备考试的方式，不是掌握课程内容，而是试着找出考试题会是什么，并提前把答案做出来。对我来说，检验的标准不是我在考试中的答案会是什么，而是我预想的考试题里有哪些会出现在考试中。所以我会立刻得到我的成绩，我走进考场，看一眼题目，基本上就能看出我答对了多少。这在很多课程里都管用，尤其是计算机课程。我记得自动机理论，关于自动机理论，值得问的东西就那么几个。

所以毫不奇怪，在一辈子被有效地训练去玩这类游戏之后，年轻创始人开始创办初创公司时的第一冲动，就是找出这个新游戏的窍门。初创公司的课外活动是什么，有哪些事情是我必须做的？他们总是想知道，因为显然初创公司成功的衡量标准是融资，这是另一个新手错误。他们总是想知道，说服投资人的窍门是什么？而我们得告诉他们，说服投资人的最佳方式，是创办一家真正做得好的初创公司，也就是增长很快，然后直接告诉投资人。

然后他们问，好的，那么快速增长的窍门是什么，而“增长黑客”这个词的存在使这种情况更加恶化。每当你听到有人谈论增长黑客，就在脑子里把它翻译成“胡扯”，因为我们告诉他们，让你的初创公司增长的方法，就是做出用户真正热爱的东西，然后告诉他们。这就是你必须做的：增长黑客就是这个……YC合伙人与创始人的许多对话，都始于创始人说一句以“我该怎么”开头的话，而合伙人用一句以“就”开头的话来回答。他们为什么把事情弄得这么复杂？多年困惑之后我意识到的原因是，他们在寻找窍门，他们被训练去寻找窍门。

所以，这是关于初创公司需要记住的第三件违反直觉的事：创办初创公司，是钻系统空子失效的地方。如果你去大公司工作，钻系统空子可能继续有效，取决于这家公司有多糟糕，你可能靠讨好合适的人而成功；靠深夜发邮件制造高效的印象，或者如果你足够聪明，就修改电脑上的时钟，因为谁会去检查邮件头呢，对吧？我喜欢能让我讲笑话、他们会笑的听众。在商学院那边：“邮件头？”好吧，天哪，这个正在被录像，我刚意识到。

好吧，从现在起我们严格按照讲稿来。但是，在初创公司里，那行不通。没有可以欺骗的老板，当没有人可以欺骗时，你怎么欺骗人呢？只有用户，而用户只关心你的软件是否做到了他们想要的，对吧？他们就像鲨鱼，鲨鱼太蠢了，骗不了，你挥红旗是骗不了它的，它只看有肉还是没肉。你必须拥有人们想要的东西，而且你只会在这个程度上兴旺。危险的是，尤其对你们来说，危险的是，对投资人来说，造假在一定程度上确实有效。

如果你真的很擅长知道自己在说什么，你可以骗过投资人一轮，也许两轮融资，但这不符合你的利益。我是说，你们做这些都是为了股权，你是在对自己玩信心骗术。浪费你自己的时间，因为这家初创公司注定失败，你所做的只是在浪费时间把它写下来。所以，别再找窍门了。初创公司里有窍门，就像任何领域一样，但它们的重要性比解决真正的问题低一个数量级。一个对融资一无所知、但做出了用户真正热爱的东西的人，比一个熟知书里每一个窍门、但使用量曲线是平的人，更容易融到钱。

不过，从某种意义上说，钻系统空子现在失效是个坏消息，因为你被剥夺了最有力的武器，毕竟你花了二十年掌握它们。我觉得非常令人兴奋的是，世界上居然存在钻系统空子并不是取胜之道的地方。如果我在大学时明确意识到，世界上有些地方钻系统空子没那么重要，有些地方几乎完全不重要，我会非常兴奋。但确实有这样的地方，这是规划你的未来时最重要的事情之一。每一种工作你怎么才能赢，以及你想通过做它赢得什么？

这把我们带到第四个违反直觉的点，初创公司吞噬一切。如果你创办初创公司，它会以你无法想象的程度占据你的生活，如果它成功了，它会占据你的生活很长时间；至少几年，也许十年，也许是你余下的整个职业生涯。所以这里有真实的机会成本。在你看来，Larry Page的生活也许令人羡慕，但其中有些部分绝对令人不羡慕。在他看来，世界是这样的：他在二十五岁时开始拼命奔跑，此后就再没有停下来喘口气。每一天，Google帝国里都会发生只有皇帝才能处理的糟心事，而他作为皇帝，必须处理。哪怕他休假一周，也会积压一大堆糟心事，而他必须毫无怨言地承受这一切，因为：第一，作为公司的老爹，他不能表现出恐惧或软弱；第二，如果你是亿万富翁，你抱怨生活艰难，得不到同情，实际上连零同情都没有，是负的。

这带来一个奇怪的副作用：成功的初创公司创始人有多不容易，对几乎所有做到的人都是被掩盖的。奥运会一百米冠军，你走上前去，他们气喘吁吁。Larry Page也在喘，但你永远看不到。

Y Combinator现在已经资助了几家可以称得上大获成功的公司，每一家的创始人说的都是同一句话，“它从来没有变得更容易。”问题的性质变了，所以你可能在担心更光鲜的问题，比如你在伦敦的新办公室施工延期，而不是你单间公寓里坏掉的空调，但担忧的总量从未减少。如果说有什么变化，那就是增加了。

创办一家成功的初创公司和生孩子很相似；它像是一个你按下去的按钮，会不可逆转地改变你的生活。虽然生孩子老实说是最好的事情，但如果你只从这堂课带走一件事，请记住这个：有很多事情，在有孩子之前做比有孩子之后容易，其中许多会让你在有了孩子时成为更好的父母。在富裕的国家，大多数人会推迟一段时间再按下这个按钮，我相信你们都对这个流程非常熟悉。

然而说到创办初创公司，很多人似乎认为应该在大学里创办。你们疯了吗？大学在想什么，他们不遗余力地确保学生有充足的避孕用品，可却到处开设创业项目和创业孵化器。

公平地说，大学在这里也是被逼无奈。很多新生对初创公司感兴趣。大学至少在事实上应该为你的职业做准备，所以如果你对初创公司感兴趣，似乎大学就应该教你关于初创公司的知识，如果他们不教，也许会把申请人输给声称教这些的大学。那么大学能教你关于初创公司的知识吗？嗯，如果不能，我们在这里做什么？是也不是，就像我给你们解释关于初创公司时那样。基本上，如果你想学法语，大学可以教你语言学。这就是这门课。这是语言学：我们在教你如何学习语言，而你需要知道的是某一种具体的语言。

你需要知道的是你自己用户的需求。在你真正创办公司之前，你无法学到这些，这意味着创办初创公司这件事，本质上只能通过做来学。你在大学里做不到，原因我刚才解释过了。初创公司占据你的整个生活。如果你在大学里创办初创公司，如果你作为学生创办初创公司，你无法作为学生创办初创公司，因为如果你创办了初创公司，你就不再是学生了。你名义上可能是学生，但连这一点也撑不了多久。面对这个二选一：你应该走哪条路？

做一个真正的学生而不创办初创公司，或者创办一家真正的初创公司而不做学生。嗯，这个我可以替你回答。我这是在对我自己的孩子说话。不要在大学里创办初创公司。我希望我没有让任何人严重失望。创办初创公司对很多有抱负的人来说，可能是美好生活的一个好组成部分。这只是你想解决的一个大得多的问题的一部分。怎样拥有美好的生活，对吧。在某个时候，创办初创公司可能是件好事。二十岁不是最佳时机。

有些事情是你在二十出头时可以做、而在这之前或之后做不到那么好的。比如一时兴起，深深投入到看起来不会有回报的项目里。以超级便宜的方式旅行，没有任何期限的概念。事实上，它们在不同领域里是同构的。

对没有抱负的人来说，你的这件事可能是可怕的“无法起飞”。对有抱负的人来说，这是一种非常有价值的探索，而如果你二十岁创办初创公司，并且足够成功，你就永远没有机会做这件事了。

Mark Zuckerberg永远没有机会在外国闲逛了。如果他去国外，要么事实上是一次国事访问，要么像是隐姓埋名躲在巴黎的乔治五世酒店。他永远不会去泰国背包旅行，如果现在人们还那样做的话。现在人们还去泰国背包旅行吗？这是我在这个班上见到的第一次真正的热情。应该在泰国做这场演讲。他可以做你们做不到的事，比如包专机飞往国外。真的很大的飞机。但成功带走了他生活中的许多偶然性。Facebook在运营他，就像他在运营Facebook一样。

虽然被某个你视为毕生事业的项目抓住可以非常酷，但偶然性也有好处。除其他外，它给你更多选择，可以从中挑选你的毕生事业。这里甚至没有取舍。如果你放弃在二十岁创办初创公司，你并没有牺牲任何东西，因为等待会让你更有可能成功。在二十岁时，你有一个像Facebook那样起飞的副项目，这种天文数字般不可能的情况下，你面临一个选择，要么全力投入，要么不投入，也许全力投入是合理的。通常初创公司起飞的方式，是创始人让它们起飞。在二十岁这样做是无谓的愚蠢……你应该在任何年龄这样做吗？创办初创公司听起来可能有点难，如果我没讲清楚，让我再试一次。创办初创公司真的很难。如果太难了，如果你不够格应对这个挑战怎么办？

答案是第五个违反直觉的点。你无法判断。你到目前为止的生活，让你对如果想成为数学家或职业足球运动员，你的前景可能如何，有了一些概念。天哪，并不是每个听众你都能说这句话。除非你的生活真的非常奇怪，否则你没有做过多少类似创办初创公司的事。也就是说，如果成功了，创办初创公司会极大地改变你。所以你要估计的，不只是你现在是什么样的人，还有你可能成为什么样的人。谁能做到这一点呢？嗯，我不能。过去九年，我的工作就是试图猜测（我在这里写的是“预测”，结果出来是“猜测”，这是个很有信息量的弗洛伊德式口误）。说真的，在十分钟内很容易判断人们有多聪明。把几个网球打过网，他们是回击给你，还是打到网上？困难的、也是最重要的部分，是预测他们会变得多坚韧、多有抱负。

在这一点上，可能没有人比我拥有更多这方面的经验。我可以告诉你专家在这上面能知道多少。答案是不多。我从经验中学会了对每一批里哪些初创公司会成为明星保持完全开放的心态。创始人有时以为自己知道。有些人带着信心而来，觉得自己会轻松通过Y Combinator，就像他们通过了迄今生活中遇到的每一个简单的人为测试一样。另一些人来的时候在想，是什么错误让他们被录取了，并希望没有人发现。

这些态度与结果如何之间几乎没有相关性。我读到过军队里也是如此。大摇大摆的新兵比安静的新兵更可能变得真正坚韧的概率并没有更高，原因大概也相同。这些测试与人们此前生活中的测试截然不同。如果你对创办初创公司极度恐惧，你大概不应该做。除非你是那种以做让自己害怕的事情为乐的人。否则，如果你只是不确定自己能不能做到，唯一找出答案的方法就是尝试，只是不要是现在。

所以，如果你有一天想创办初创公司，你现在在大学里该做什么？最初你只需要两样东西，一个想法和联合创始人。获得这两样东西的做法是相同的，这把我们带到第六个，也是最后一个违反直觉的点。

获得创业想法的方法，是不要试图去想创业想法。我为此写过一整篇文章，我不会在这里重复全部。但简短的版本是，如果你有意识地努力去想创业想法，你想出来的想法不仅糟糕，而且是听起来合理的糟糕。也就是说你和其他所有人都会被它们骗过。你会浪费很多时间才意识到它们没用。想出好创业想法的方法，是退后一步。不要有意识地努力去想创业想法，而是把你的大脑变成那种无意识地产生创业想法的类型。事实上，无意识到你一开始甚至没有意识到它们是创业想法。这不仅是可能的：Yahoo、Google、Facebook、Apple都是这样起步的。这些公司最初都不是要成为公司的，它们都只是副项目。最好的想法几乎总是必须从副项目开始，因为它们总是如此离群，你的有意识的头脑会拒绝把它们当作公司的想法。

你如何把你的头脑变成无意识地产生创业想法的那种类型？一，了解很多重要的事情。二，研究让你感兴趣的问题。三，和你喜欢并且/或者尊敬的人一起。顺便说一下，第三部分就是你同时获得联合创始人和想法的方式。我第一次写那一段时，没有写了解很多重要的事情，而是写了精通某项技术。但那个处方太窄了。

Airbnb的Brian Chesky和Joe Gebbia的特别之处，并不在于他们是技术专家。他们上的是艺术学校，他们是设计专家。也许更重要的是，他们非常擅长组织人把项目做成。所以你不必专门研究技术，只要你研究的是能拓展你的东西就行。

那些是什么类型的东西？在一般情况下，这很难回答。历史上有很多例子，年轻人在研究当时没有别人认为重要的问题。尤其是他们的父母认为不重要的。另一方面，历史上还有更多例子，父母认为孩子在浪费时间，而且父母是对的。

你怎么知道自己在做的是真东西？我是说，当Twitch TV从Justin.tv转型，要直播人们玩电子游戏时，我当时想，“什么？”但结果是一门好生意。我知道我是怎么知道真问题有趣的，而我很放纵自己：我总是喜欢做任何有趣的事情，哪怕没人在乎。我发现很难强迫自己做无聊的事情，即使它们应该很重要。我的生活里有一个又一个案例，我做某些事仅仅因为我感兴趣，后来它们在某种世俗意义上变得有用。

Y Combinator本身就是我仅仅因为它看起来有趣才做的事。我似乎有某种内在的指南针在帮我。这是讲给你们的，不是讲给我的，我不知道你们脑子里有什么。也许我再多想想，能想出一些识别真正有趣的想法的经验法则。目前我能给你们的，只有无可救药的循环论证式建议。顺便说一下，这才是“begging the question”这个短语的真正含义。这个无可救药的循环论证式建议是，如果你对普遍有趣的问题感兴趣，精力充沛地满足你的兴趣，是为创办初创公司做准备的最佳方式，也大概是最好的生活方式。

虽然我无法在一般情况下解释什么算有趣的问题，但我可以告诉你其中很大一个子集。如果你把技术想象成像分形污渍一样扩散的东西，边缘上的每一个点都代表一个有趣的问题。蒸汽机就没那么有趣了，也许，你永远不知道。有一个保证把你的头脑变成无意识地产生创业想法类型的办法，就是让自己站到某项技术的最前沿。就像Paul Buchheit说的，“活在未来。”而当你到达那里时，在别人看来神奇地有先见之明的想法，对你来说会显而易见。你可能意识不到它们是创业想法，但你会知道它们是应该存在的东西。

例如，在90年代中期的哈佛。我的朋友Robert和Trevor的一位研究生同学自己写了网络电话软件。它并不是要做成初创公司，他也从未试图把它变成初创公司。他只是想和他在台湾的女朋友通话，又不用付长途电话费。因为他是网络专家，对他来说显而易见的做法，就是把声音变成数据包，通过互联网免费发出去。为什么不是每个人都这样做？他们不擅长写这类软件。他从未用它做过任何事。他从未试图把它变成初创公司。最好的初创公司往往就是这样发生的。

奇怪的是，如果你想成为成功的初创公司创始人，在大学里最优的做法，不是某种新的、专注于创业的职业版大学。它是经典版的大学，也就是为教育本身而教育。如果你想创办自己的初创公司，你在大学里应该做的就是学习强大的东西，而如果你有真正的求知欲，只要顺着自己的倾向走，你自然会倾向于这样做。创业（entrepreneurship）这个词我永远没法一本正经地说出口，其中真正重要的成分是领域专长。Larry Page之所以是Larry Page，是因为他是搜索方面的专家，而他成为搜索专家的方式，是因为他真正感兴趣，没有任何别的动机。创办初创公司在最好的情况下，只是好奇心的一个别有用心的动机，而你如果在过程的最后才引入这个别有用心的动机，你会做得最好。所以这里是给年轻的、未来创始人的终极建议，浓缩成两个字：多学。

好，我们还剩多少时间？十八分钟用于提问，天哪。你们有问题吗？

问：当然，我们从两个问题开始。非技术型创始人如何最有效地为初创公司做贡献？

答：如果这家初创公司，如果初创公司是在某个领域里工作，如果它不是纯技术型初创公司，而是在某个非常具体的领域里工作，比如如果是Uber，而非技术型创始人是豪华轿车行业的专家，那么实际上，非技术型创始人会做大部分工作。招募司机和做Uber必须做的其他一切，而技术型创始人只是写iPhone应用，嗯，iPhone和安卓应用，那不到一半的工作。如果是纯技术型初创公司，非技术型创始人就做销售，并给程序员送咖啡和芝士汉堡。

问：你认为商学院对想要创业的人有价值吗？

答：基本上没有，这么说不太圆滑，但商学院是为教人管理而设计的。管理是你只有在足够成功时才会在初创公司里遇到的问题。所以在早期，要让初创公司成功你真正需要知道的是开发产品。如果你想上某种学校，你去设计学院会更好。不过坦白说，学习怎么做的方法就是去做。我早期弄错的一件事是，我曾建议对创业感兴趣的人先去别的公司工作几年，再创办自己的公司。老实说，学习如何创办初创公司的最佳方式，就是试着去创办它。

你可能不会成功，但如果你直接去做，你会学得更快。商学院在非常努力地尝试做到这一点。它们是为培养大公司的军官团而设计的，那还是商业看起来只有两种选择的年代：要么做大公司的军官团，要么做乔氏鞋店。后来出现了这个新东西，Apple，起步时和乔氏鞋店一样小，后来变成了这个巨型公司，但它们不是为那样的世界设计的，它们擅长自己擅长的事。它们应该专心做那些，别管整个创业这回事了。

问：管理只有在成功时才是问题。那最初的两三个人呢？

答：理想情况下，你在雇两三个人之前就已经成功了。理想情况下，你相当长一段时间里甚至没有两三个人。当你做初创公司的最初几次招聘时，他们几乎像创始人一样。他们应该被同样的东西激励，他们不能是需要你去管理的人。这和办公室不同，他们必须是你的同侪，你不应该需要怎么管理他们。

问：所以这就是个大忌，有人需要被管理，绝对不应该进入创始团队。

答：在你做的事情需要某种超级先进的技术东西，而有个怪才懂这东西，世界上其他人包括怎么擦嘴他都不懂的情况下。雇这位怪才并替他擦嘴，可能对你有利。作为一般规则，你在早期想要自我驱动的人，他们应该像创始人一样。

问：你认为我们目前处于泡沫中吗？

答：我给你两个答案。一，请问对这些听众有用的问题，因为这些人来这里是学习如何创办初创公司的，而我脑子里的数据比其他任何人都多，你却问记者那种问题，因为他们想不出任何有趣的问题。我会回答你的问题。价格仅仅很高，与泡沫是有区别的。泡沫是价格很高的一种非常特定的形式，人们明知故犯地为某样东西付高价，希望以后能把它转手给更大的傻瓜。这就是90年代末发生的事，当时风险投资人明知是胡扯的初创公司还投资，以为能让它们上市，在一切爆炸之前把它们转手给其他散户投资人。

我当时就在现场，在这一切的震中。现在发生的不是这个。价格很高，估值很高，但估值高并不意味着泡沫。每种商品的价格都会以某种正弦波的方式上下起伏。价格肯定很高。我们告诉人们，如果你融资，不要以为你下次融资会如此容易，谁知道呢，也许从现在到那时，中国经济会爆炸，然后出现一场巨大的灾难性衰退。假设最坏的情况。但泡沫？不。

问：我看到年轻人和成功企业家中有一种趋势，他们不想创办一家伟大的公司，而是想创办二十家。你开始看到这类实验室的尝试增多，他们会尝试发起一大堆东西，我还没有杰出的例子。

答：你是说像IDEO那样吗？

问：不，像Idealab，Garrett Camp的新项目……

答：哦，是的。现在有一种新东西，人们创办实验室，用来孵化出初创公司。它可能管用，Twitter就是这样起步的。事实上，我说的是Idealab，不是IDEO，这是另一个弗洛伊德式口误。Twitter一开始并不是Twitter。Twitter是一家名为Odeo的公司里的一个副项目，那家公司本应做播客业务，播客业务，这几个词在语法上真的能放在一起吗？Evan发现，答案是不能。作为副项目，他们分拆出了Twitter，天哪，那真是尾巴摇狗，人们开始创办这些要孵化初创公司的东西，它会管用吗？如果由合适的人来做，很可能会。不过你不能做，因为你必须用自己的钱来做。

问：对于正在寻求融资的女性联合创始人，你有什么建议？

答：女性融资可能确实更困难。我从经验上注意到了这一点，Jessica就要发布一批对女性创始人的访谈，她们中很多人也说她们觉得融资更困难。还记得我说过融资的方法吗？让你的初创公司真正做得好，而这一点在任何情况下都尤其重要，如果你在任何方面错过了风险投资人眼中的理想目标。解决这个问题的方法就是让初创公司做得非常好。事实上，一两年前有一次，我发了一条推特，贴了一家公司的增长图，没有说它们是谁。

我知道这会让人们开始询问，那其实是一家女性创办的、融资遇到困难的初创公司，但它们的增长图好得惊人。所以我发了推特，知道所有这些风险投资人会开始问我，“那是谁？”增长图没有性别，所以如果他们先看到增长图，就让他们先爱上它。做得好，这通常对所有初创公司都是好建议。

问：你现在上大学会学什么？

答：文学理论，不，开玩笑的。老实说，我想我可能会试着学物理，那是我觉得自己错过的东西。出于某种原因，我小时候计算机是热门，也许现在还是。我学写代码非常兴奋，你可以在卧室里写真正的程序。你不能造真正的加速器，嗯，也许可以。也许是物理，我注意到我有点向往地看着物理，所以也许吧。我不知道这对创办初创公司是否有帮助，而我刚告诉你要跟着自己的好奇心走，所以谁在乎有没有帮助，它最终会变得有帮助的。

问：在你的工作和个人生活中，有哪些反复使用的系统让你保持高效？

答：有孩子是保持高效的好办法。因为你没有剩余的时间，所以如果你想做成任何事，每单位时间完成的量就很高。实际上很多父母、有孩子的初创公司创始人都明确说过这一点。他们让你专注，因为你别无选择。

我其实不会推荐仅仅为了让自己更专注就去生孩子。你知道，我不认为自己很高效，我有两种完成工作的方式。一种是在做Y Combinator期间，我做Y Combinator的方式是被迫的。我必须设定申请截止日期，然后人们会申请，然后有所有这些申请，我必须在某个时间前回复。所以我必须阅读它们，而且我知道如果我读得不好，我们就会得到糟糕的初创公司，所以我非常努力地好好读。所以我建立了这个迫使我工作的局面。我做的另一种工作是写文章。而我是自愿做的，我走在街上，文章就在我脑子里自己写起来了。我要么强迫自己去做不那么令人兴奋的事情；我忍不住去做令人兴奋的事情。我没有任何让自己变高效的有用技巧。如果你做你喜欢的事，你就不需要强迫自己变得高效。

问：什么时候是把副项目变成初创公司的好时机？

答：你会知道的，对吧。所以问题是，当你把副项目变成初创公司时，你会知道它正在变成真正的初创公司，是在它占据你生活中令人警觉的大比例时，对吧。天哪，我刚刚花了一整天做这个本来只是副项目的东西，我所有的课都要挂了，我该怎么办，对吧。那么也许它正在变成一家初创公司。

问：我知道你之前谈了很多，你会知道你的初创公司什么时候做得极好，但我觉得在很多情况下，这是一条灰色地带，你有一些用户，但没有向右上方爆发式的增长，在这些情况下你会怎么做，或者推荐怎么做？考虑到分配时间和资源，你如何平衡？

答：初创公司在增长但增长不多的时候。你没告诉他们应该读《做不可规模化的事》吗？这位先生没有做阅读材料，你被抓到了。因为有四个，我写了一整篇文章回答这个问题，那就是做不可规模化的事。直接去读那篇文章，因为我不记得我说过的所有内容了。它讲的正是这个问题。

问：在你看来，哪种初创公司不应该进入孵化器？

答：肯定是任何会失败的。或者如果你会成功但你是一个难以忍受的人。那也是Sam大概宁可不要的。除此之外，我想不出任何一种，因为很大比例，创始人常常对这一比例之大感到惊讶，初创公司遇到的问题，不管他们做的是什么类型的东西，都是相同的。而这些往往正是YC帮助最大的问题，而不是特定领域的问题。你能想到YC不适用的那类初创公司吗？上一批里我们有裂变和聚变方面的初创公司。

问：你提到了了解很多重要的事情是个好建议，有哪些好策略可以用来弄清楚什么是重要的？

答：如果你把技术象成像分形污渍一样扩散的东西。边缘上的任何东西都代表一个有趣的想法，听起来很熟悉。就像我说的，那就是问题，你正确地识别出了那件事，我并没有真正回答这个问题，我给了这个循环论证式的回答。我说我对有趣的事情感兴趣，你说你对有趣的事情感兴趣，做它们，事情会成的。

你如何判断什么是真问题？我不知道，这重要到可以写一整篇文章。我不知道答案，我大概应该写点这方面的东西，但我不知道。我想出了一种检测你是否对普遍有趣的问题有品味的技巧。那就是你是否觉得做无聊的事情无法忍受，而且有些已知的无聊事。比如文学理论，以及在某家大公司当中层管理者。所以如果你能忍受这些事情，那么你一定有惊人的自律，或者你对普遍有趣的问题没有品味，反之亦然。

问：你喜欢Snapchat吗？

答：Snapchat？我对Snapchat了解什么？我们没有资助它们。我要另一个问题。

问：如果你雇你喜欢的人，你可能会得到单一文化，你如何处理由此产生的盲点？

答：创办初创公司时，很多事情都会出错。你不能指望完美。雇你认识并喜欢的人的优势，远大于有一些单一文化的小劣势。你从经验上看，在所有最成功的初创公司里，有人就是把自己大学里的所有哥们都雇了。

好了，谢谢大家。

好的，当我谈到打造用户热爱的产品时，具体的意思是：“我们如何做出拥有狂热用户群的东西，让我们的用户无条件地希望它成功，既希望我们打造的产品成功，也希望产品背后的公司成功？”我们会讲很多信息；尽量不要记太多笔记，主要听就好。我会在我的Twitter账号上发布幻灯片的链接，在那个链接上，你们可以对幻灯片做批注。所以你们可以向我提问，如果我们没来得及讲到，我会在演讲结束后回答。

这几周你们听了很多关于增长的内容，对我来说，我觉得增长相当简单。它是两个概念或变量之间的相互作用：转化率和流失。这两者之间的差距，基本上决定了你会以多快的速度增长。大多数人，尤其是商业型的人，倾向于以非常数学化、精打细算的方式看待这种相互作用。今天我想以更贴近人的尺度来谈这些事情，因为在初创公司里，当你与用户互动时，在早期阶段你们的互动相当亲密，所以我认为，就我们如何打造产品而言，看待这些东西有一种不同的方式。我们会看很多不同的例子，以及它们是如何被出色地执行的。

我在初创公司教授的很多东西背后的理念是，到达10亿美元的最佳方式，是专注于那些帮助你赚到第一美元、获得第一个用户的价值观。如果你把这个做对了，其他一切都会水到渠成。这有点像信仰。

我是以校友身份成为YC合伙人的。我参加了2006年冬季的项目（那是有史以来第二期项目），我打造了一个名为Wufoo的产品。Wufoo是一个在线表单构建工具，帮助你创建联系表单、在线调查和简单的支付表单。它基本上是一个看起来像Fisher-Price设计的数据库应用。有趣的是，因为它相当容易使用，我们拥有你能想到的每一个行业、市场和垂直领域的客户，包括大多数《财富》500强公司。

我经营这家公司五年，然后在2011年被Survey Monkey收购。当时，我们是一个非常有意思的收购对象。我们当时只有10人的团队，虽然我们通过Y Combinator在硅谷获得了融资，但我们实际上是从佛罗里达经营公司的。我们没有办公室，每个人都在家工作，我们是一个有趣的异类。这里的每个点代表一家通过IPO或被收购而退出的初创公司（幻灯片），我们是最左边的异类。横轴代表它们拿到的融资额，纵轴是公司当时的估值。总结一下，平均每家初创公司融资约2500万美元，投资人的回报约为676%。Wufoo总共融资约11.8万美元，我们给投资人的回报约为29,561%。

所以很多人对Wufoo有什么不同、或者我们是如何以不同的方式经营公司很感兴趣。其中很大一部分聚焦于产品。我们对做出人们只是想用的软件不感兴趣，那种软件会让你想起自己在格子间里上班，因为它的核心是一个数据库应用。我们想要的是人们想去爱、想与之建立关系的产品，我们对待这个想法实际上非常狂热，狂热到近乎有点科学的方式。所以我们说的是，“就我们想创造人们热爱的东西而言，初创公司有意思的地方在于，爱和无条件的情感，在现实生活中对我们来说是很难做到的事情。在初创公司里，我们必须大规模地做到。”所以我们决定从问这个问题开始：“现实世界里的关系是如何运作的，我们如何把它们应用到我们经营业务和打造产品的方式上？”

我们会讲这两个比喻：获取新用户就像我们在试图与他们约会，而现有用户就像一段成功的婚姻。

说到约会，我们发现的很多东西都与第一印象有关。你们经常在起源故事里谈论你们的关系。你们会告诉我你们的初吻，你们是怎么认识的，你们是怎么求婚的。这些是我们一遍又一遍讲述的事情，基本上就是关系的口碑故事。我们对公司也做类似的事情。人类是制造关系的生物。我们忍不住去创造，并把一再与之互动的东西拟人化。无论是我们开的车，穿的衣服，还是我们使用的工具和软件，我们最终都会赋予它特征、性格，并期待它以某种方式行事，这就是我们与它互动的方式。

第一印象对任何关系的开始都很重要，因为它是我们一遍又一遍讲述的那个，对吧？我们看待那个起源故事的方式有一些特别之处。让我举个例子。如果你和某人第一次约会，你们在享用一顿不错的晚餐，但你撞见他们在挖鼻孔，你大概不会再和他们约会了。但如果你和某人结婚大约20到30年了，你撞见他们躺在躺椅上挖鼻孔，你不会立刻给律师打电话，你知道我的意思，说，“我们这里有问题，你得开始起草离婚文件了。”你会耸耸肩，说，“至少他有一颗金子般的心。”

所以初次互动有某种东西，意味着合格与否的门槛要低得多。在软件中，以及我们使用的大多数互联网软件产品中，第一印象相当明显，你会看到很多公司关注的是让营销人员去处理什么。我对那些非常擅长产品的人的论点是，他们发现了许多其他时刻并让它们令人难忘：你收到的第一封邮件，第一次登录时发生的事情，那些链接，广告，你第一次与客户支持互动。所有这些都是诱惑的机会。

那么我们如何思考制造第一时刻？我们实际上是从日本人那里借来这个概念的。他们有两个词来描述东西完成后的状态，用来判断“这是不是一件有品质的东西？”品质的这两个词是“当たり前品質”（atarimae hinshitsu）和“魅力的品質”（miryokuteki hinshitsu）。第一个意思是理所当然的品质，基本上指功能性。最后一个意思是令人着迷的品质。拿一支笔为例。如果笔的重量、墨水流出的方式、读到笔迹的人看到它的方式，对笔的使用者和体验到其成果的人都是愉悦的，把它提升到了下一个层次，那么它就具有魅力品质。我们从一些例子开始。

这是Wufoo的登录链接，上面有一只恐龙，我觉得很棒！但如果你把鼠标悬停在上面，规格里有额外的好处，一个工具提示，它不告诉你如何登录或它是做什么的，基本上就是“吼！”我们在早期可用性阶段注意到的是，这让人们脸上露出笑容，毫无疑问，普遍如此。我认为很多时候我们在评估产品时从不考虑，“嘿，这个人在与它互动时脸上的情绪是什么？”

这是Vimeo的启动页面；这其实是几次迭代之前的，是我觉得最美的一个。它让你知道，当你开始与它们一起踏上这段旅程时，这将是不一样的体验，它们到处都这么做。如果你搜索“fart”这个词，当你上下滚动时，它会发出放屁的声音。有些东西是不同的，就像这个网站在与你互动，有点神奇，有点不一样。这是你会想要谈论的东西。

你不一定总要通过设计来做到这一点。这是Cork’d的注册表单，它曾经是一个面向爱喝葡萄酒的人的社交网络。上面写着，“电子邮件地址：这也是你的登录名，必须是真的。名：妈妈叫你的名字。姓：你军队里的哥们叫你的名字。密码：你能记住但很难猜到的东西。确认密码：再输一遍，就当作一次测试。”你填写表单时，字面上就是一首诗。这是那种会让你觉得，“哦，我喜欢这背后的人，我会享受这次体验”的东西。现在，当你填写这样的表单时，它说明了它们的个性会是什么样子？而让我失望的是，Yahoo强制它旗下的每一个产品和服务都使用这个完全相同的登录表单。

我认为Flickr有最好的行动号召之一。那是，“进去吧！”……这是Heroku的注册页面。我想这是较早的版本。它的了不起之处在于，你开始感觉到，扩展后端服务就像上下拖动不同的旋钮和杠杆一样容易。看起来扩展相当容易。

这是为一屋子的计算机科学人准备的；我想你们会欣赏。这是Chocolat，一款代码编辑器。它们只有一个行动号召：当时间限制到期时，所有功能都一样，只是我们把字体换成了Comic Sans，它们基本上是在说，“嘿，我们知道我们的用户是谁，我们真正的客户是谁。他们会是在乎这个的人。”

这是Hurl，一个检查HTTP请求的网站，有时你得到错误的地方也是第一时刻的机会。如果你碰到404，你得到的是这个：（一只独角兽吐出彩虹。）

我们经常做的是创建非常漂亮的营销材料，但当你真正需要文档时，我们在设计功能上有点偷工减料。这是一再发生的事情。把这点做对的公司是MailChimp。它们做的是重新设计了所有的帮助指南，让它们看起来像杂志封面，基本上一夜之间，所有这些功能的阅读量上升了，而那些帮助人们优化邮件的东西的客户支持量下降了。

说到文档，Stripe，API公司有趣的地方在于没有UX。UX实际上就是文档，而即使在文档中，也有迷住和惊艳用户的机会。我喜欢它们的一点是，它们的示例非常棒，而如果你登录应用，对大多数人来说最痛苦的事情之一，是使用大多数人的API时，获取你的API凭证和密钥。让我们震惊的是，它写道，“如果你已登录应用，我们会自动把你的API凭证放进示例里”，所以你在学习它们的API时只需复制粘贴一次。

当Wufoo想推出我们API的第三个版本时，我们意识到，“好了，终于它足够好了，我们想让人们在它之上构建东西。”我们在想办法，如何以背后带着我们个性的方式把它推向世界，因为很多人通常做的是编程API竞赛，送iPad和iPhone；那让你看起来和其他人一样。所以在我们公司，一个奇怪的价值观是，我们的联合创始人是狂热的中世纪迷，每年在公司成立周年之际，我们会带所有人去Medieval Times。所以我们说，必须做点这个风格的事情。

我们联系了armor.com的人，说，“你们能为我们锻造一把定制的战斧吗？”我们说，如果你赢得了我们的编程竞赛，你就会赢得一把。结果是，人们想谈论这个。人们想说他们在做这个，因为他们想说，“我在为一件武器编程。”酷的是，我们收到了超过25个不同的应用，其质量和数量是我们以当时的预算和时间付不起的。我们得到了iPhone应用、安卓应用、Wordpress插件这类东西，而我们所做的只是改变了人们讲述他们如何与我们的某项服务互动的起源故事的方式。

我简单概括一下：你们应该订阅Little Big Details。它基本上是大量软件截图，展示它们做对了，并且体贴用户和客户。

说到长期关系，或者婚姻，我们最终不得不读的唯一研究是John Gottman做的。他曾在《This American Life》、Malcolm Gladwell的书等中被报道。他是西雅图的一位婚姻研究者，他有一个有趣的绝活。他可以观看一对夫妻就某个问题争吵15分钟的录像，并以85%的准确率预测，这对夫妻四年后是否仍在一起，或者是否离婚。如果他把录像延长到一个小时，并要求他们也谈论他们的希望和梦想，预测准确率会上升到94%。他们把同样的录像带给婚姻咨询师、婚姻美满的夫妻、社会学家、精神科医生、牧师等人看。他们无法比随机概率做出更好的预测，判断人们是否会在一起。

所以John Gottman理解了关系如何长期运作的某种根本性的东西，基本上就是，我们即使在短期内如何争吵，也能指示整个系统以及它将是什么样子。他发现的一件令人惊讶的事情是，婚姻美满的人并非根本不吵架；事实证明，每个人都吵架，而且我们吵的都是完全相同的事情：钱、孩子、性、时间，以及其他（“其他”指的是嫉妒和姻亲这类事情）。回到我们的话题，你实际上可以把这里每一个问题，都归因于你在打造产品时在客户支持中看到的东西，所以钱：这个太贵了，或者我的信用卡有问题。孩子：用户的客户。性：性能，你能撑多久、多快。其他：我说的是嫉妒或姻亲，那就是竞争和合作伙伴关系，那里发生的任何奇怪的事情，人们都会写信给你。我喜欢从客户支持的角度思考这个的原因是，在每个人对转化漏斗的处理中，客户支持是发生在每一步之间的事情；它是人们没能走得更远的原因；它是阻止转化发生的东西。

当我们思考所有这些想法，并且在建立公司的过程中，我们意识到，每个人创办公司或搭建工程团队的方式存在一个大问题。那里有一个破碎的反馈循环。人们与自己行为的后果脱离了。这是大多数公司创立方式的自然演变的结果，尤其是由技术型联合创始人创立的公司。发布之前，是一段极乐、涅槃和机会的时光。你做的一切都没有错。在你的手中，你感觉自己像上帝，你写的每一行代码都感觉完美；对你来说是天才之作。发生的事情是，发布之后，现实降临，所有这些其他任务开始起作用；我们必须处理的事情。现在技术型联合创始人想做的是回到最初的状态，所以我们经常看到，公司开始把使初创公司变得真实的所有这些其他事务隔离出去，让其他人去做。在我们的心里，这些其他任务是低等的，我们让公司里的其他人去做。

所以对我们来说，我们试图弄清楚的是，如何改变软件开发，让我们注入一些我们谈论得不够多的价值观，比如责任、问责、谦逊和谦虚。我们称之为SDD（支持驱动开发）。这是一种创造高质量软件的方式，但超级简单；你不需要一堆便利贴。你要做的就是让每个人都做客户支持。最终你会修复反馈。构建软件的人就是支持它的人，结果你会获得所有这些好处。

其中之一是对支持负责的开发者和设计师。当人们构建这些东西时，他们提供最好的支持。我们并不是第一个想到这一点的人。Paul English是Kayak中这一做法的大力支持者。他做的是在工程楼层中间安装了一条红色的客户支持电话线，它会因客户支持来电而响个不停。人们经常问他，“你为什么要付工程师12万美元或更多的薪水，去做你可以用零头付给其他人的事情。”他说，“嗯，在电话第二次或第三次响起、工程师遇到同样的问题之后，他们会停下手头的事，修复这个bug，然后他们就不再接到关于它的电话了。”这是一种以优雅的方式实现QA的办法。

现在，John Gottman谈到，我们彼此分手的原因通常归于四个主要原因。它们是警告信号。他称之为四骑士：批评、蔑视、防御、筑墙。批评基本上是指人们开始关注的，不只是眼前的具体问题，而是总体性的问题，比如“你从来不听用户的”或“你从来不为我们着想”。蔑视是某人故意试图侮辱另一个人。防御是不去承担责任，或者为自己的行为找借口。筑墙基本上是关闭沟通。按John Gottman的说法，筑墙是我们在关系中能做的最糟糕的事情之一。通常在客户支持中，我们不担心这些东西，批评或蔑视。防御，你随时都能看到，尤其是在公司变老的时候。但筑墙，这是我看到初创公司经常发生的事情。

你收到一堆客户支持来电，你只是想，“我不需要接，我不需要回复。”连回复都不回复的这个行为，是你能做的最糟糕的事情之一，它可能是初创公司早期阶段流失的一些最大原因……这就是Wufoo的支持工作方式。当我们被收购时，系统里大约有50万用户，500万人在使用Wufoo的表单和报告，无论他们是否知道，所有这些人都从同样的10个人那里获得支持，通常每天有一个人专门负责支持，每个班次都是如此。结果是每周大约400个问题，大约800封邮件。但我们从上午9点到晚上9点的响应时间在7到12分钟之间，从晚上9点到午夜是一小时，周末则不超过24小时。我们一路把这个做法带到了规模化。

很多人谈论、却常常忘记的Airbnb，做了一件有意思的事情，他们去了纽约，提供专业摄影，创始人会亲自去那里给人们的公寓拍照，帮助他们卖得更多，专注于转化的故事。大多数人没有意识到的是，我在Airbnb早期看到Joe的很多时候，他的头上总是戴着一副电话耳麦，因为他在不停地做电话支持。

流失是我们不喜欢谈论的故事。Airbnb的增长真正开始加速，是在它们弄清楚如何让容量与需求，或者说与打进它们支持系统的电话相匹配之时。

在Wufoo，我们实际上不断围绕支持做实验，因为我们对此如此痴迷。我们做的一个实验是，我们听到这里有人做了一个演讲，讲我们需要帮助时的情绪，与我们帮助别人时得到的内容和反应之间存在脱节，尤其是在线上，因为他们看不到那些非语言线索。所以她说，除非网络上有面部识别，否则我们总是会与用户脱节。我们的感觉是，“我们不是面部识别专家，但我们认为还有另一种获得共情的方式。”所以，作为表单构建者，我们添加了一个下拉菜单，我们说的是，“你的情绪状态是什么。”我们的假设是没人会填这个；我们认为这会是一个蹩脚的实验，但我们看看结果如何。结果这个字段有75.8%的时间被填写。相比之下，浏览器类型下拉字段的填写率为78.1%。所以人们基本上在告诉我们，“对于我的技术支持问题，我对这个问题的感受，与你们为了调试它而需要弄清楚的所有技术细节同样重要。”

我们没有按情绪来排优先级或分诊，所以大部分情况下，人们没有钻系统空子。它的一个有趣副产品是，我们注意到人们开始对我们更友善了。我们回头看数据，做了一些文本分析，意识到当通过电子邮件这类书面文字与人沟通时，表达强烈情绪只有三种方式：感叹号、脏话，以及全部大写。果然，在这三项指标上，人们在客户支持中与我们交谈的方式都下降了。一旦人们有了一个简单的情绪出口，他们就变得理智得多，我们的工作也因此愉快得多。

另一个很棒的副产品是，当你这样做时，你实际上会打造出更好的软件，好得多的软件。这实际上有一大堆研究支持。User Interface Engineer（该领域最大的参与者之一）的Jared Spool说，我们直接接触用户的时间多少，与我们的设计变得多好之间存在直接的相关性。他说必须以这种特定的方式进行。必须是直接接触。不能是某人生成报告或通过图表。你必须以某种接近实时的方式与他们互动。至少每六周一次，而且每次至少两小时；否则你的软件会随着时间越来越差。我们的开发者，也就是Wufoo的人，每周都会接触我们的用户4到8小时。它改变了你构建软件的方式。

Jared Spool还有另一种谈论我们如何构建产品的方式。想象这代表使用你应用所需的全部知识，在一个谱系上（幻灯片）。这里是没有知识（最左边），这里是所需的全部知识（最右边）。这两条线基本上就是你与用户的互动。这是他们目前的知识点（幻灯片），这是你试图把他们带到的目标点。两者之间的差距，Spool称之为知识差距。有趣的是，修复这个差距只有两种方式。那个差距代表你的应用有多直观。你要么让用户增加知识，要么减少使用该应用所需的知识量。通常，作为工程师或构建和从事这些产品工作的人，我们想的是，添加新功能。新功能只意味着我们增加了知识差距。

所以对我们来说，我们实际上专注于另一个方向。这意味着我们把30%的工程时间花在帮助客户支持的内部工具上。但通常是花在帮助人们自助上，比如常见问题解答，或者工具提示；比如如果你只是点击帮助链接，不是把你带到通用的帮助文档页面，而是带你到最适合你正在处理的事情的具体页面。我们一遍又一遍地重新设计我们的文档，不断做A/B测试。我们文档页面的一次迭代，一夜之间把客户支持量降低了30%。这就是那种一夜之间，所有在产品上工作的人立刻少了30%工作量的事情。

如果你让每个人持续做客户支持，会发生什么？我在最开始说过，增长是转化和流失的函数。这是Wufoo头五年的增长曲线（幻灯片）。有趣的是，我们在广告或营销上没有花一分钱；全部是口碑增长。新用户和降级之间的相互作用是这样的（幻灯片）。让它起作用所需的那个差距是如此之小。很多人一直忘记的是，转化率提高1%，与流失降低1%之间几乎没有差别；它们对你的增长产生完全相同的作用；然而，后者实际上做起来容易得多，也便宜得多。而很多时候我们忽视这一点，直到很晚，而且我们通常让B队去做这些项目和服务。

这实际上并不是我们在Wufoo大部分时间追踪的图表之一，甚至不是我引以为豪的那个。这是我引以为豪的一个，因为尽管我们有这条漂亮、惊人的增长曲线，这才是让我们能够扩大规模、保持公司小规模、并拥有出色文化的东西。而这需要做很多这样的事情，来帮助人们做他们需要做的事。

所以John Gottman注意到，关系存在一种不同类型的行为，以及人们为什么离婚。基本上有这样一些人，他们在一起10到15年，然后突然离婚了。其他指标都没有显示这会发生。他在看数据时意识到，“哦，这些人之间没有激情，没有火花。”说到关系，它们有点遵循热力学第二定律：在封闭的能量系统中，事物倾向于衰减，所以你必须不断地把能量和努力投入回去。很多人认为，在产品和公司里向人们表明“我在乎你”的方式，是做一些事情，比如创建博客或制作时事通讯。问题是我们看这些比率，基本上只占我们活跃用户的极小百分比，大多数人对我们为他们做的那些很棒的事情一无所知。所以我们构建了一个新工具，叫它Wufoo提醒系统。它让我们给我们为用户构建的每个新功能打上时间戳，每次他们登录时，我们会看他们的登录时间，或上次登录时间，与已实现的新功能之间的差异，他们会看到这条消息弹出，“嘿，自从你离开后，这是Wufoo为你做的所有很棒的事情。”毫无疑问，这是每次我出去跟用户交谈时，我听到谈论最多的功能。他们会说，“老兄，我爱那个‘自从你离开后’的东西。即使我每个月付同样的钱，你们几乎每周都在为我做点什么。太棒了；它让我觉得我得到了最大的价值。”

除了让每个人支持付他们薪水的人之外，我们做的另一件事是让他们说“谢谢”。这在很大程度上是因为我们把谦逊和谦虚注入了等式。每个周五我们都会聚在一起，给我们的用户写简单的手写感谢卡。我知道有很多人不会对做这件事感到兴奋；这是一个仪式，对于拥有一个紧密团结、做着自己真正在乎的事情的团队，起到了决定性的作用。他们始终知道使命是什么，以及我们为什么做我们所做的事。这些不是花哨的感谢卡；只是索引卡片上简单的手写内容，我们放进一张贴纸，并在正面贴上一只恐龙……有趣的是，我们开始这个做法，是源于创办Wufoo的早期。Chris、Ryan和我在交谈，试图弄清楚圣诞节前后我们要怎么向用户表达我们的感激，Chris想出了这个主意，他说，“嘿，伙计们，几年前我妈妈让我给所有亲戚写感谢信，感谢他们的圣诞礼物，我真的不喜欢做，但第二年我所有的礼物都超级好……所以我认为我们应该为我们的业务试试这个，看看结果如何。”

所以第一年，我们给所有用户写了手写圣诞卡。第二年到来，光靠三位创始人，我们的客户太多了。我们想，“我们有点完蛋了；我们不知道该怎么办。”嗯，我们读了一本书叫《The Ultimate Question》，书中谈到专注于你最有利可图的用户；只要你照顾好他们，事情就会成。所以我们想，“那可行，那是可扩展的。”基本上我们只给付费最高的客户写信。所以第二年的1月到来，我们一位长期忠实的用户给我们写信。他基本上说，“嘿，伙计们，我真的很喜欢你们第一年给我寄的圣诞卡，我只是想让你们知道，我还没有收到我的第二张卡片，我正期待着；我知道你们没有忘记我。非常感谢。”所以我们当时的反应是，糟了。超出预期的最佳方式是一开始就不设定任何预期；我们陷入了这种困境。我们思考了一段时间后决定，我们必须停止一年只做一次；它需要是每周都发生的事情。尽管我们永远无法追上所有客户，但仅仅是做这件事的实践就会产生巨大的不同。

我谈了很多甜蜜、感性的东西，我想很多工程师不太爱经常去想这些，所以我会以硬性的商业数据或研究来结尾。几年前《哈佛商业评论》上有一篇文章，作者是Michael Treacy和Fred Wiersema，他们在文中谈到了市场领导者的纪律。他们说，要取得市场主导地位只有三种方式，取决于你想如何取得这个市场主导地位，你必须以非常特定的方式组织你的公司：最佳价格、最佳产品和最佳整体解决方案。对于最佳价格，你专注于物流，比如沃尔玛和Amazon。如果你想成为市场上最好的产品，你专注于研发，Apple通常是这方面的典型例子。最佳整体解决方案是关于贴近客户。这是你在所有奢侈品牌以及酒店业看到的路径。我喜欢这条通往市场主导地位的路径的原因是，第三条是唯一一条每个人在公司的任何阶段都可以走的。启动它几乎不需要钱。它通常只需要一点谦逊和一些礼貌。结果是，你可以取得与你所在市场中任何其他人同样的成功。我就讲这么多，非常感谢。

问：当你有一个拥有许多不同类型用户的产品时，你怎么办？你如何构建一个所有这些用户都热爱的产品？

答：对此有一条有趣的细线。我通常告诉人们的是，专注于那些最狂热的人，尤其是在早期阶段。不管它会是哪个细分市场，那就是我要完全专注的地方。我想Pinterest的Ben Silverman是从设计博主开始的。为他们量身定制你的东西，最终你会找出对很多其他人也有吸引力的普适价值。所以一次只做一个。你在上面看到的很多例子，很多公司犯的错误是只想着，“哦，我就把我的应用做得好笑。”幽默真的很难做到。当你想追求机智时，你必须先把功能做对。就像日本人讲的品质。如果你没有当たり前品質，就不要试图做任何机智的东西，因为会适得其反。所以毫无疑问，我们在Wufoo的头号重点是让一切尽可能易于使用；其他一切只是打磨。

问：我们如何在痴迷于做产品，与公司需要的所有其他技能，比如营销、品牌等之间取得平衡？

答：如果你在做产品，你也应该始终有这个反面，就是你在与用户交谈。对我们Wufoo内部来说，让人们与用户交谈的方式是通过客户支持。他们可以亲眼看到功能是否奏效，这也影响了公司里的其他人，因为每个人都有客户支持班次，所以他们有社交激励去让一切奏效。不应该有任何时候你只专注于产品。你应该总是有时间做产品，然后看用户对你说什么，就像持续的虚拟反馈。所以当你没有这个时要小心。

我对营销和销售的感觉是，营销和销售是一种税，你之所以要缴，是因为你没有把产品做得出众。口碑是最容易的增长方式，也是很多伟大公司增长的方式。弄清楚如何拥有一个人们想讲述的关于你产品的故事，让他们成为晚餐桌上最有趣的那个人。然后那个人就是你的销售人员。那个人就是你的销售队伍。

问：当有很多不同的方向可走时，你如何做产品决策，并把它传达给你的工程团队？

答：我们就看客户支持，这很容易，因为你能看到人们遇到最多麻烦的地方。你不可能不收到人们的功能请求。无论你的产品或应用里有什么开口，人们都会把功能请求塞进去，所以你会知道他们想要什么。作为产品人员和工程师，你的工作不只是做他们说的，因为那样你只会成为奴隶。你必须弄清楚并解决他们真正想要的，那个深层的根本原因。问题是如果每个人都想走不同的方向，那么最终有人会想出办法。但同时，做出每个小想法的最小版本，不超过1到2周来构建它，这样你可以试一试，看看什么行得通、什么行不通。拥有多个需要大量时间才能弄清楚的产品方向是危险的。

问：你能讲讲“一日国王”这件事在Wufoo是怎么发挥作用的故事吗？

答：好的，是这样，我不喜欢黑客马拉松。我认为公司内部做的那种有点糟糕，因为你花大约48小时非常努力地做你真正热衷的东西，而其中99%最终都没能进入生产环境。超级令人难过。所以我们想出了一个叫“一日国王”的点子。它在周末进行。方式是公司里随机抽出一个人，他们成为国王。国王可以告诉其他所有人在产品上做什么。所以任何困扰他们的Wufoo的地方，或者他们想要构建的任何其他功能，他们得到公司里每个人的工程、营销和广告资源来让它成真。当然，我们会与他们合作，弄清楚我们在48小时内能做什么。我们一年做一到两次。这大受欢迎，也提振了士气，因为人们最喜欢的是做他们觉得有所作为的事情，比如，我对这个应用有所贡献。所以对我们来说，这是我们划分产品方向时间的一种方式。有时候，为你工作的人，就是对产品应该往哪走有最强烈意见的人。通过轮换，这是让它稍微民主化一点的好办法。

问：你说你们都在家工作，这通常看起来像场噩梦。你们是怎么让它行得通的？

答：我们都在家工作，而且我们都在坦帕湾地区。我们允许任何人在任何地方工作，但通常在我们招募他们、见到我们的团队之后，他们通常还是决定搬来这里。远程工作尤其棘手。很多人喜欢把它浪漫化，尤其是员工，但问题是办公室给你很多好处和效率，而当你远程工作时你现在必须去弥补这些。但远程工作也有这样的效率。例如，我不必担心我的员工在通勤上浪费两小时。所以我们为远程工作必须做的最大一件事，就是尊重人们的时间。

我们的设置是，Wufoo实际上是一周4天半工作制；周五的半天用于所有会议之类的事情。我们说，没有商务拓展会议，不与其他外部人员交谈。这些必须在周五那半天完成，不能在一周中间进行。然后每个人还有一天已经专门用于客户支持。所以我们公司里的每个人，实际上每周只有三天时间来真正构建和做他们在做的事情。但我确实坚信，如果你有三个扎实的日子，8到10小时，只做你需要构建的东西，你可以搞定一大堆事情。所以，我们说的是，在这三天里，你必须尊重每个人的时间……我们想出的是15分钟规则。你可以和某人聊天或打电话，但不能超过15分钟。

所以如果你有一些复杂的问题弄不明白，在15分钟时，你应该立刻搁置那一项，留到周五讨论。你转到清单上的下一项。我会说90%的时候，那一项在周五根本不会被提出来，因为通常发生的是人们睡一觉，然后你会神奇地说“嘿，我找到解决办法了！”或者“嘿，那根本不是什么大问题。”公司内部的大多数问题不需要实时或立刻解决。唯一需要的是像网站宕机或支付不工作的时候。除此之外的一切都是奢侈品。所以尽可能专注于你的优先事项，结果我们10人的团队做的事情，远远超过许多其他公司。

但要让远程工作成立，需要额外的努力。我们是一个纪律极其严明的团队，我不得不说，没有多少YC公司能够复制我们所做的。我认为YC里只有两家公司能够复制我们的纪律风格。它需要以非常不同的方式付出更多努力。而且往往让你在所有这些关于生产力的事情上可以稍微更懒一点。

问：作为经理，我们如何为我们的员工建立问责机制？

答：我们在上线九个月后就盈利了，所以我们有利润分享，这使激励相当简单明了。它会是我们奖金池的某个倍数，绩效衡量将基于他们在客户支持中的表现、他们在那里的职责，以及他们说他们想完成的事情。我不喜欢流程，也不喜欢很多帮助人们提高生产力的工具，所以我们用来帮助人们管理项目的唯一东西是待办事项清单。那是一个我们在Dropbox账户里共享的简单文本文件。每个人的名字都在上面，你可以看到每次有人更新待办事项清单。

我们说的是，每天晚上，你把当天做的一切写下来，周五我们就过一遍，“这是你上周说你要做的；这是你实际完成的。眼前有什么问题？”超级简单。它为如何处理事情创建了一条很好的书面记录，我不必担心管理他们。他们为自己想被如何评估定下了基调。对于在自己工作上出色的人，它非常非常有效。而当你真的有问题时，解雇人很容易。我很幸运，在Wufoo不必解雇任何人，但我们能够非常非常快地纠正每个人的行为，因为我们只是看这个并评估问题：“看，这是一种行为模式。你一直在最后一刻才做你的工作，等等。这是你提供给我们的证据；我们要做的只是把它描述回给你听。”而且因为公司里每个人都能看到，会产生社会压力来帮助实现这一切。

问：你如何雇用能够远程工作、以这种方式工作的人？

答：很容易，你让他们为你做一个副项目。所以你把他们外包出去，让他们这样远程工作。通常我喜欢让他们做的项目大约一个月长，这样你可以很好地了解人们如何管理自己和做事。那一直是第一步评估；我们从不只靠面试。

我们必须筛选他们的另一件事是他们做客户支持的能力，因为不是每个工程师都有那种共情技能来应对那种压力。所以有时我会让人们在面试中给我写“分手”信，给他们15分钟来写。这样你可以很好地了解他们的写作能力，因为你在客户支持中做的90%的事情，是告诉客户坏消息，比如“我们不支持那个功能，抱歉”，或者“不，那行不通”，或者“那不会提供”。

问：你们公司有没有什么没成功的技巧或实验？

答：好的，我讲一个。我们早期为了激励自己做的一件事是，我们理解赶工模式这个概念，以及它对人们真的很糟糕。比如，如果你做订阅业务，你需要人们长期坚持，而在电子游戏行业，很多时候他们让人们在特定时期赶工，有多个冲刺。大多数时候，截止日期可能会让人超级疲惫。你也许会得到生产力的提高，但你需要为人们提供的恢复，总是大于你获得的生产力。而在一家需要每个人做客户支持、保持状态、并不断推出功能的公司里，你没有时间恢复。

所以我们在想，我们想把公司休假构建进Wufoo的运作方式里，每年奖励我们的用户。所以我们想，如果休假是为了恢复而内置的，我们可以在休假安排之前有一个赶工期，并且只做能随人数扩展的客户支持。所以我们做第一次赶工模式的方式是，只在三位创始人之间进行，我们每人列出一份10项的待办事项清单，会相当有挑战性。第一个完成七项的人获胜，最后一个完成七项的人，会成为我们所说的“旅途跟班”。

旅途跟班意味着在公司度假时，你要拎另一个人的行李，给大家端饮料。所以我们做了，在那段时期，每个人对此都相当兴奋。获胜者还可以选择下一次公司度假。但突然之间，Ryan基本上错误估计了他清单上的项目，很快意识到，“我他妈的要输了”，然后他就有点放弃了。所以赶工模式对他来说变成了无聊模式，因为他知道自己会输，变得相当沮丧。因此，我们决定不再以类似的方式做这个了。这是我们喜欢谈论的好想法，但我们再也没有做过。

欢迎来到CS183B。我是Sam Altman，Y Combinator的总裁。九年前，我还是斯坦福的学生，后来退学去创办了一家公司，之后几年一直做投资人。YC教人创办初创公司已经九年了。其中大部分内容针对具体的初创公司，但有百分之三十具有相当普遍的适用性。所以我们认为可以在这门课上教这百分之三十。虽然这只占整体的百分之三十，但希望它依然会很有帮助。

我们在YC讲过很多这类内容，而且一直不对外公开。这是第一次把我们教授的大量内容公开。我们邀请了一些嘉宾讲者，来讲他们在YC讲过的同样的内容。我们目前已经资助了725家公司，所以我们很确定，我们给出的这些建议大多相当不错。我们现在还不能资助每一家初创公司，但希望能让这些建议广泛地惠及大家。

我自己只讲三节课。算上YC本身，每一位嘉宾讲者都参与创办过市值十亿美元以上的公司。所以这些建议不会太理论化，全部来自做成过事的人。

这门课的所有建议都面向这样的创业者：目标是超高速增长，并最终建成一家非常大的公司。其中很多内容在其他情况下并不适用，我想先提醒大家，如果你在很多大公司或非初创公司里尝试这些做法，是行不通的。这门课依然会很有意思，我确实认为初创公司代表着未来，值得花功夫去理解它们，但初创公司与普通公司非常不同。所以在今天和周四的课上，我会概述一家初创公司要想最大化成功几率，必须出色做好的四个领域。之后整个课程里，嘉宾讲者们会更深入地讲解其中每一项。

创意、产品、团队与执行（第一部分）

这四个领域是：你需要一个出色的想法、一个出色的产品、一支出色的团队，以及出色的执行。它们之间有一定重叠，但我需要把它们分开来讲，这样才讲得通。

你仍然可能失败。结果大致等于想法 x 产品 x 执行 x 团队 x 运气，其中运气是一个介于零到一万之间的随机数。真的有这么大的区间。但如果你在可控的四个领域里做得非常好，你至少有不错的机会取得一定程度的成功。

初创公司令人兴奋的一点在于，它是一个出人意料的公平赛场。年轻、没有经验，你可以做。年长、经验丰富，你同样可以做。我特别喜欢的一点是，在其他工作情境中不利的一些因素，比如贫穷、默默无闻，在创办初创公司时反而是巨大的资产。

在讲怎么做之前，我想先讲讲为什么要创办初创公司。我对开设这门课多少有些犹豫，因为你永远不该仅仅为了创办初创公司而创办它。致富的方法有容易得多的。每一个创办过初创公司的人都会说，而且是一直都说，他们当初根本想象不到过程会这么艰难、这么痛苦。只有当你被某个特定的问题所驱动，并且认为创办公司是解决它的最佳方式时，才应该创办初创公司。

具体的热情应该排在前面，初创公司排在后面。事实上，我们在YC的所有课程都遵循这一点。所以今天课程的后半部分，Dustin Moskovitz会接手来讲为什么要创办初创公司。这门课受到的关注让我们非常意外，所以我们想确保在“为什么”这个问题上投入足够多的时间。

四个领域中的第一个：一个出色的想法。近几年流行一种说法，认为想法不重要。事实上，花大量时间琢磨初创公司的想法反而显得不酷。你只需要开始行动，朝墙上扔东西，看什么能粘住，甚至不用花时间去想，如果成功了，这件事是否有价值。

转型（pivot）也被认为是好事，转得越多越好。这种说法并不完全错，事情确实会以你无法完全预测的方式演变。而且在没有把产品交到用户手里之前，你能想清楚的东西是有限的。出色的执行至少比出色的想法重要十倍，难一百倍。

但钟摆已经摆得太过头了。糟糕的想法依然是糟糕的想法，如今这种热衷转型的氛围看起来并不理想。朝着一个糟糕的想法做出色的执行，不会带你去任何地方。当然有例外，但大多数伟大的公司都是从一个出色的想法开始的，而不是从转型开始。

如果你看那些成功的转型，几乎都是转向创始人自己想要的东西，而不是随机编出来的想法。Airbnb的诞生，是因为Brian Chesky付不起房租，但他有多余的空间。不过总的来说，看看转型的历史记录，它们并不会成长为大公司。我自己过去也相信想法没那么重要，但我现在非常确定那是错的。

我们所说的想法，定义非常宽泛。它包括市场的规模和增长、公司的增长策略、防御策略等等。评估一个想法时，你需要把所有这些都想一遍，而不只是想产品。如果事情顺利，你将为此工作十年，所以值得在前期花些真正的时间，想清楚这门生意的前期价值和防御能力。尽管计划本身毫无价值，但做计划这件事很有价值，而这在如今大多数初创公司里完全缺失。

长期思考在任何地方都很罕见，在初创公司里尤其如此。做到这一点会有巨大的优势。要记住，想法会随着你的推进而扩展，变得更有雄心。你当然不需要把通往统治世界的道路全部想清楚，但你确实需要一个好的内核作为起点。你需要的是能以有趣的方式发展的东西。

在思考想法时，我们还经常看到创始人在另一件事上犯错：总有一天，你需要建立一门难以复制的生意。这是好想法的重要组成部分。

这一点我想再强调一遍，因为它实在太重要了：想法应该排在前面，初创公司排在后面。等到你想出一个让你觉得非探索不可的想法，再去创办初创公司。这也是在多个想法之间做选择的方法。如果你有好几个想法，就去做那个你在不刻意想工作时最常想到的。我们从创始人那里一再听到的是，他们希望自己当初等到想出一个真正热爱的想法再开始。

换个角度看，最好的公司几乎总是以使命为导向的。除非公司觉得自己有一个重要的使命，否则很难获得大公司所需要的那种专注度。而没有一个出色的创始想法，通常很难获得这种使命感。以使命为导向的想法还有一个相关的优势：你自己会全身心投入其中。打造一家出色的初创公司需要很多年，通常是十年。如果你不热爱、不相信自己正在做的事情，你很可能会在途中某个时刻放弃。据我所知，要熬过创业的痛苦，没有别的办法，只能相信这个使命真的重要。很多创始人，尤其是学生，认为他们的初创公司只需要两三年，之后就去做自己真正热爱的事。这几乎从来行不通。好的初创公司通常需要十年。

以使命为导向的公司的第三个优势是，公司外部的人更愿意帮助你。在一个困难而重要的项目上，你得到的支持会比在一个模仿性的项目上更多。说到创办初创公司，创办一家难做的初创公司比创办一家容易做的更容易。这是违反直觉的事情之一，人们要花很长时间才能理解。要强调它的重要性怎么都不过分，所以我想最后再说一次：模仿型公司，也就是复制现有想法、几乎没有新洞见的公司，不会让人兴奋，也无法驱使团队足够努力地工作以获得成功。

Paul Graham下周会讲如何获得创业想法。这是很多创始人都为之头疼的问题，但我相信你可以通过练习变得更好，而且绝对值得努力提高。

想出好点子最难的地方在于，最好的想法一开始往往看起来很糟糕。第十三个搜索引擎，而且没有门户网站的那些功能？大多数人认为这毫无意义。搜索已经做完了，反正也没那么重要。价值在门户网站那里。第十个社交网络，而且只限于没钱的大学生？同样很糟糕。MySpace已经赢了，谁会想要大学生做客户？或者一个住在陌生人沙发上的方式。

这听起来全方位都很糟糕……这些听起来都很糟，结果却都很好。如果它们听起来很好，就会有太多人去做了。正如Peter Thiel将在第五节课讨论的，你想要的是一个能发展成垄断的想法。但你不可能一开始就拥有垄断。你必须找到一个小市场，在其中取得垄断，然后迅速扩张。这就是为什么一些很棒的初创想法一开始看起来很糟糕。如果你能这样说就很好：“今天只有这一小部分用户会使用我的产品，但我会把他们全部拿下，而未来几乎所有人都会使用我的产品。”

有一个主题会反复出现：你需要对自己的信念有信心，并且愿意无视别人的唱衰。难点在于这是一条很细的线。线的一边是正确，另一边是疯狂。但要记住，如果你想出了一个好想法，大多数人会觉得它很糟。你应该为此高兴，这意味着他们不会跟你竞争。

这也是告诉别人你的想法并不真正危险的另一个原因。真正好的想法听起来不像值得偷。你想要的是这样一个想法：你可以说，“我知道这听起来像个糟糕的想法，但具体来说，它其实非常棒，原因在这里。”你希望听起来很疯狂，但实际上是对的。你还想要一个没有太多人在做的想法。而且一开始听起来不大也没关系。

创始人，尤其是第一次创业的创始人，常犯的一个错误是，认为产品的第一个版本，也就是想法的第一个版本，必须听起来很宏大。但并不需要。它需要拿下一个小而具体的市场，然后从那里扩张。大多数伟大的公司就是这样起步的。你追求的是不受欢迎但正确。你想要的东西听起来像个糟糕的想法，实际上却是个好想法。

你还需要花时间思考市场将如何演变。你需要一个十年后会变大的市场。大多数投资人痴迷于市场今天的规模，完全不考虑市场将如何演变。

事实上，我认为这是投资人最大的系统性错误之一。他们思考初创公司本身的增长，却不思考市场的增长。我更在意市场的增长速度，而不是它当前的规模，我也在意它是否有任何理由会见顶。你应该思考这一点。我更愿意投资一家瞄准小而快速增长的市场的公司，而不是瞄准大而增长缓慢的市场的公司。

这类小而快速增长的市场有一个很大的优势：客户通常非常渴望得到解决方案，他们会容忍一个不完美但快速改进的产品。作为学生的一大优势，也是两大最大优势之一，是你对哪些市场可能开始快速增长，很可能比年长的人有更好的直觉。学生通常不明白，或者需要一段时间才明白的另一件事是，你无法创造一个不想存在的市场。在初创公司里你基本上可以改变一切，唯独市场不行，所以你应该认真想一想，确保，或者尽可能确保，你瞄准的市场会增长并且真实存在。

谈论正确的市场有很多种说法。比如，乘上别人的浪、踏进一部正在上行的电梯，或是成为一场运动的一部分，但所有这些说法都是在说，你想要一个会快速增长的市场。它今天可能看起来小，也可能确实小，但你知道而别人不知道的是，它会增长得非常快。

所以想一想世界上哪里正在发生这样的事。你需要这样的顺风，才能让初创公司成功。

令人兴奋的是，现在这样的顺风可能比以往任何时候都多。正如Marc Andreessen所说，软件正在吞噬世界。它无处不在，有那么多出色的想法。你只需要选一个，找到一个你真正在乎的。

同样的意思还有另一种说法，就是Sequoia那个著名的问题：为什么是现在？为什么现在是这个特定想法、这家特定公司的完美时机？为什么两年前做不成，为什么两年后又会太晚？在我们参与过的最成功的初创公司里，它们都有一个出色的想法，也都有对这个问题的出色回答。如果你没有，至少应该对此有些怀疑。

总的来说，最好是做你自己需要的东西。这样你会比通过和客户交谈来理解需求，更好地理解它，用来做出最初的版本。如果你自己并不需要它，而是在做别人需要的东西，要意识到你处于很大的劣势，并且要非常非常贴近你的客户。如果可以，试着在他们的办公室工作，如果不行，就每天和他们交谈多次。

好的创业想法还有一个有些违反直觉的特点：它们几乎总是非常容易解释、非常容易理解。如果需要超过一句话才能解释你在做什么，那几乎总是说明它太复杂了。它应该是用很少的字清晰表达出来的愿景。最好的想法通常与现有公司非常不同，要么在一个重要的方面不同，比如Google是一个真正好用的搜索引擎，没有门户网站的其他那些东西，要么是全新的，比如SpaceX。任何克隆现有事物、只有一点点或编造出来的差异化的公司，比如X，漂亮的设计，或者Y，面向喜欢红酒的人，通常都会失败。

正如我提到的，作为学生的一大好处是，你对新技术有非常好的视角。学会产生好想法需要一段时间，所以现在就开始练习吧。这是我们经常从人们那里听到的，他们希望自己在学生时代多做的一件事。

另一件事是结识潜在的联合创始人。你根本不知道你现在所处的环境，对于结识日后可以一起创办公司的人有多好。我们总是对大学生说，比任何一家特定的初创公司更重要的，是认识潜在的联合创始人。

所以我想用50 Cent的一句话来结束这一部分。这是他被问到Vitamin Water时说的话。我不会念出来，它就在那边，但它讲的是考虑客户想要什么、考虑市场需求的重要性。大多数人不这样做，尤其是大多数学生不这样做。如果你能做好这一件事，如果你能学会先想市场，你就会比大多数创办初创公司的人领先一大步。而这很可能是我们在Y Combinator申请中最常看到的错误：人们没有先想市场，没有先想人们想要什么。

接下来这一部分，我要讲如何打造一个出色的产品。在这里，我同样会使用非常宽泛的产品定义。它包括客户支持、你为解释产品而写的文案，以及客户与你为他们打造的东西之间发生的一切互动。

要建成一家真正出色的公司，你首先必须把一个出色的想法变成一个出色的产品。这非常难，但至关重要，幸运的是它也相当有趣。虽然出色的产品总是对世界而言全新的东西，很难就该做什么给你建议，但在怎么做上，有足够多的共性，让我们可以给你很多建议。

创始人最重要的任务之一，是确保公司打造出一个出色的产品。在你做出出色的产品之前，其他一切都不重要。当非常成功的初创公司创始人讲述他们早期的故事时，几乎总是坐在电脑前做产品，或者和客户交谈。基本上就是这些时间。他们几乎不做别的事，如果你的时间分配与此大不相同，就应该保持高度怀疑。创始人试图解决的大多数其他问题，比如融资、获得更多媒体报道、招聘、业务拓展等等，在你拥有出色产品时都会容易得多。

先把产品照顾好非常重要。第一步是做出用户喜爱的东西。在YC，我们告诉创始人：做产品、跟用户交谈、锻炼、吃饭和睡觉，除此之外几乎什么都不要做。我刚才提到的其他所有事情，公关、会议、招募顾问、做合作，你都应该忽略，只管做产品，并通过与用户交谈把它做到尽可能好。

你的工作是做出用户喜爱的东西。极少有后来变得超级成功的公司没有先做到这一点。很多纸面上很漂亮的初创公司失败，只是因为它们做出来的东西人们仅仅是喜欢。做出人们想要、但只有中等程度想要的东西，是失败的绝佳方式，而且你还不明白自己为什么会失败。所以这就是两件工作……我们在YC经常说的一句话是，做出一小群用户热爱的东西，好过做出一大群用户喜欢的东西。当然，最好的是做出一小群用户热爱的东西，但第一版就有这种机会的情况很少见，而且通常初创公司也得不到这样的机会。

所以在实践中，你要在灰色和橙色之间选择。你做出很多用户有一点喜欢的东西，或者少数用户非常热爱的东西。这是一条非常重要的建议。做出少数用户热爱的东西。从一小群人热爱的东西扩展到很多人热爱，比从很多人喜欢扩展到很多人热爱要容易得多。如果这一点做对了，其他很多地方出错也无妨。如果这一点没做对，即便其他一切都做对了，你大概率仍然会失败。所以当你开始创办初创公司时，在它真正跑通之前，这是你唯一需要关心的事。

听众：你能把那张幻灯片再讲一遍吗？

你在初创公司里面临一个选择。所有可能世界里最好的情形，是做出很多人都真心热爱的产品。实际上你通常做不到，因为如果有这样的机会，Google或Facebook就会去做。所以你能做出的东西，曲线下的面积是有上限的。你可以做出大量用户有一点喜欢的东西，或者少数用户非常热爱的东西。总的爱的量是一样的，只是如何分布的问题。（听众笑声）对于一家初创公司的第一个产品，你能放进世界里的快乐总量，有点像守恒定律。

所以初创公司总是在这两者之间挣扎，该选哪一个。它们看起来是相等的，对吧？因为曲线下的面积相同。但我们一次又一次地看到，它们并不相等。一旦你有了一些人热爱的东西，扩展起来就容易得多，你可以把它扩展成很多其他人也热爱的东西。但如果你从矛盾或微弱的热情开始，再试图扩展，你永远无法达到很多人都热爱的程度。所以建议是：找到一小群用户，让他们爱上你正在做的东西

判断这件事是否在奏效的一个方法是，你会通过口碑获得增长。如果你做出了人们热爱的东西，人们会告诉他们的朋友。这对消费者产品和企业产品都成立。当人们真正热爱某样东西时，他们会告诉朋友，你会看到自然增长。

如果你发现自己在说不增长也没关系，因为会有一个大合作来拯救你之类的话，这几乎总是出现了真正麻烦的迹象。销售和营销非常重要，我们之后会有两节课讲这个。一个出色的产品是长期增长黑客的秘诀。你应该先把它做对，再做别的。拖延打造出色产品不会让事情变容易。如果你在还没有一个有些人真心热爱的产品之前，就试图建立增长机器，你几乎肯定是在浪费时间。突破性的公司几乎总是拥有好到靠口碑增长的产品。

从长远来看，出色的产品会赢。不要担心你的竞争对手融了很多钱，或者他们将来可能做什么。他们大概也不怎么样。很少有初创公司死于竞争。大多数死于它们自己没能做出用户喜爱的东西，把时间花在了别的事情上。所以首先要担心的是这一点。

另一条帮助你做出用户喜爱的东西的建议：从简单的东西开始。有简单的东西，做出出色的产品会容易得多。即使你最终的计划超级复杂，而且希望它确实如此，你几乎总能从比你认为的最小还要更小的问题子集开始，而做出出色的产品很难，所以你要从尽可能小的接触面开始。想想那些真正成功的公司最初做的是什么，想想你真正喜爱的产品。

它们通常都极其简单易用，尤其是上手极其容易。Facebook的第一个版本简单得近乎可笑。Google的第一个版本只是一个带文本框和两个按钮的网页，但它返回了最好的结果，这就是用户热爱它的原因。iPhone比此前任何一部智能手机都简单得多，它是第一部用户真正热爱的智能手机。

简单之所以好，还有一个原因：它迫使你把一件事做到极致，而要做出人们热爱的东西，你必须做到这一点。

听成功的创始人谈论他们如何看待自己的产品时，“狂热”这个词一再出现。创始人谈到，他们对小细节的质量近乎狂热地在意。对用来解释产品的文案是否恰到好处近乎狂热。对客户支持的思考也近乎狂热。

事实上，在YC的公司里，与成功相关的一件事是，创始人把Pagerduty接入他们的工单系统，这样即使用户在创始人睡着的深夜发来邮件，他们仍然能在一小时内得到回复。公司在早期真的会这么做。当产品很烂时，他们的创始人会感到切肤之痛，想要醒来把它修好。他们不会发布垃圾，如果发布了，会非常非常快地修复。要做出出色的产品，确实需要一定程度的狂热。

你需要一些用户来帮助形成反馈循环，但获得这些用户的方式应该是手动的，你应该亲自去一个个招募他们。在早期不要做买Google广告来获得初始用户这类事。你不需要很多，只需要那些每天给你反馈、并最终热爱你产品的人。所以不要试图通过Google Adwords获得他们，而是找世界上适合做你用户的那几个人。亲手招募他们。

Ben Silbermann在所有人都觉得Pinterest是个笑话的时候，通过在咖啡馆里和陌生人搭话来招募最初的Pinterest用户。他真的这么做了，他就在Palo Alto到处走，问“请你用一下我的产品好吗？”他还常常跑进Palo Alto的Apple Store，趁他们抓住并把他赶出去之前，飞快地把所有浏览器的主页设成Pinterest，这样人们走进来就会想“哦，这是什么？”这是做不可规模化之事的一个重要例子。如果你还没读过Paul Graham关于这个主题的文章，你一定要读。

所以要手动获取用户，并记住目标是让其中一小群人爱上你。要极其了解这群人，与他们极其亲近。倾听他们，你几乎总会发现他们非常乐意给你反馈。即使你是为自己做产品，也要倾听外部用户，他们会告诉你怎样做出他们愿意付费的产品。为了让他们爱上你，不管做什么都要做，并让他们知道你在做什么。因为他们也会成为帮你获得下一批用户的拥护者。

你要在公司里建立一个引擎，把用户的反馈转化为产品决策。然后再把它放回用户面前，不断重复。问他们喜欢什么、不喜欢什么，并观察他们使用。问他们愿意为什么付费。问他们如果你的公司消失了，会不会非常失望。问他们什么会让他们向朋友推荐这个产品，并问他们是否已经推荐给了谁。

你应该让这个反馈循环尽可能紧凑。如果你的产品每周好10%，这会很快复利累积。软件初创公司的优势之一，就是你可以把反馈循环缩得多短。它可以以小时来衡量，而最好的公司通常拥有最紧凑的反馈循环。你应该在公司的整个生命周期里都保持这个循环，但在早期尤其重要。

好消息是，这一切都是可以做到的。它很难，需要付出大量努力，但没有魔法。至少计划是直截了当的，你最终会做出一个出色的产品。

出色的创始人不会在自己与用户之间安插任何人。这些公司的创始人在早期亲自做销售和客户支持。把这个循环嵌入公司文化至关重要。事实上，我们总是在斯坦福的初创公司身上看到一个特定的问题，不知为何，这些学生会立刻试图雇用销售和客户支持人员，而你必须自己来做这些，这是唯一的办法。

你真的需要用指标来让自己保持诚实。公司确实会去做CEO决定衡量的任何东西。如果你在做互联网服务，就忽略总注册数这类东西，不要谈论它们，也不要让公司里的任何人谈论它们，而是去看增长和活跃用户、活跃程度、同期群留存、收入、净推荐值这些真正重要的东西。如果它们没有朝正确的方向走，就要无情地诚实面对。初创公司靠增长生存，增长是一个出色产品的指示器。

以上就大致总结了如何打造出色产品的概述。我想再次强调，如果你没有把这一点做对，我们在这门课上讲的其他一切都不重要。在它运转良好之前，你基本上可以忽略这门课里的其他所有内容。从积极的一面看，这是创办初创公司最有趣的部分之一……所以我先在这里停一下，我们周四再继续剩下的部分，现在由Dustin来讲为什么你应该创办初创公司。谢谢大家的到来，Dustin。

为什么要创办初创公司（第二部分）

Sam让我来讲为什么你应该创办初创公司。人们有一些常见的理由，我总是听到。了解哪一个是你的理由很重要，因为其中一些只在特定情境下才说得通，另一些则会把你引入歧途。你可能被好莱坞或媒体对创业的浪漫化所误导，所以我想尝试厘清其中一些潜在的谬误，让大家能清醒地做出决定。然后我会讲我最喜欢的创办初创公司的理由，它和Sam刚才讲的很多内容密切相关。但令人意外的是，我认为它并不是最常见的理由。人们通常抱有其他这些理由之一，或者，他们只是为了创办公司而想创办公司。

这四个常见理由，列举一下，分别是：它很光鲜，你可以当老板，你会拥有灵活性，尤其是在时间安排上，以及你有机会产生比加入后期公司更大的影响并赚更多的钱。

你们对这个概念可能相当熟悉，我一年前写过那篇Medium文章，你们很多人读过，当时我觉得媒体上的叙述有点失衡，创业被浪漫化了不少。电影《社交网络》上映了，它有很多关于创业者生活的负面描写，但主要描绘的画面是，有很多派对，而你就这样从一个绝妙的洞见移动到另一个绝妙的洞见，让这件事看起来真的很酷。

我认为现实并没有那么光鲜，做创业者有丑陋的一面，更重要的是，你实际花时间做的就是大量的苦活。Sam提到过这一点，你基本上就是坐在桌前，埋头专注，回复客户支持邮件，做销售，解决困难的工程问题。

所以非常重要的是，你要睁大眼睛入场。而且它压力也相当大。这最近是媒体上的热门话题：The Economist上周刚刊登了一篇报道，题为“Entreupeneurs anonymous”，配图是一位创始人躲在桌子底下，谈论创始人抑郁。所以这是非常真实的事情。说实话，如果你创办公司，它会极其艰难。

为什么压力这么大？有几个原因。一是你肩负大量责任。任何职业的人都害怕失败，这几乎是心理上占主导地位的一部分。但当你是创业者时，你害怕失败不只是为自己，也为所有决定追随你的人。这压力非常大。在某些情况下，人们靠你维持生计，即便不是这样，他们也决定把自己最好的年华投入追随你。所以你要为他们时间的机会成本负责。

你随时待命，如果出了什么事，也许不总是凌晨3点，但对一些初创公司来说确实如此，但如果出了重要的事，你就得处理。这就是故事的结局，不管你是否在度假，不管是否是周末，你都得时刻保持状态，并在心理上准备好处理这些事。这类压力的一个特殊例子是融资。

这是《社交网络》里的一个场景。这是我们一边聚会一边工作，有人到处喷香槟，《社交网络》花了很多篇幅描绘这类场景。Mark不在这个场景里，他们花费所有时间描绘的另一件事，是把他塑造成一个大浑蛋。

这是Palo Alto的一个真实场景，他在这张桌子前待了很长时间，埋头专注。Mark有时仍然有点浑蛋，但是以一种更有趣、可爱的方式，而不是那种反社会、被抛弃的恋人式的方式。所以这只是他在表明自己要专注、继续工作、不想社交的意图。

然后是展示顿悟时刻的场景，有点像出自《美丽心灵》，他们真的偷了那个场景。所以他们喜欢描绘那个场景，从一个时刻跳到另一个时刻，中间穿插着派对。但实际上我们一直都待在那张桌子旁。如果你对比这张照片，Mark处在完全相同的位置，但穿着不同的衣服，所以这肯定是另一天。现实中就是这样。这一条我刚才已经讲过了，这是我一会儿前提到的The Economist那篇文章。

另一种形式的压力是不想要的媒体关注。光鲜的一部分是你有时会得到正面的媒体关注，登上Time封面、成为年度人物是不错的。登上People的封面，还配上你的婚礼照片，可能就没那么好了。这取决于你是谁，我非常讨厌这样，但当Valleywag分析你的演讲并把你撕得粉碎时，你不会想要那样，你绝对不会想要。没有人想要。

有一件事我几乎从未听人谈起，就是你的投入程度要高得多。如果你在一家初创公司工作，压力很大，事情进展不顺，你不开心，你可以直接离开。对创始人来说，你也可以离开，但这很不酷，基本上会成为你职业生涯余下时间里的一个污点。所以如果进展顺利，你真的要投入十年，如果进展不顺，大概是五年。也就是三年弄清楚进展不顺，然后如果你为公司找到了不错的归宿，再在收购方公司待两年。如果你在此之前离开，不仅会损害你自己的经济利益，也会伤害你所有的员工。所以如果你运气好，有一个糟糕的创业想法，你会很快失败，但大多数时候不是这样。

我应该说，我自己的生活中有很多这种压力，尤其是在Facebook的早期，我变得非常不健康，不锻炼，焦虑很重，实际上在我二十一二岁的时候，几乎每六个月就会闪到腰，这相当离谱。所以如果你创办公司，要意识到你会面对这些。你必须真正去管理它，这是你的核心职责之一。Ben Horowitz喜欢说，CEO的头号职责是管理你自己的心理，这绝对是真的，务必做到。

另一个理由是，尤其是你在其他公司工作过的话，你会开始形成这样一种叙事：经营这家公司的人都是白痴，他们做出所有这些决定，把时间花在这些愚蠢的方式上，我要创办一家公司，我会做得更好。我要制定所有规则。

听起来不错，很有道理。如果你读过我的Medium文章，你就知道接下来是什么，我给你们一点时间读一下这段引文：

人们有一种愿景，就是做自己创办的公司的CEO，站在金字塔的顶端。有些人受此激励，但现实完全不是那样。

现实是这样的：其他所有人都是你的老板，你所有的员工、客户、合作伙伴、用户、媒体都是你的老板。我从来没有过这么多老板，也从来没有需要向这么多人交代。

大多数CEO的生活就是向其他所有人汇报，至少我和我认识的大多数CEO的感受是这样。如果你想对人行使权力和权威，去参军或从政。不要做创业者。 -Phil Libin

这让我深有共鸣。需要指出的一点是，这些决定的现实情况是微妙的。你以为是白痴的那些人，可能并不是白痴，他们只是面前摆着一个非常艰难的决定，被人从多个方向拉扯。所以作为CEO，我最常需要投入时间和精力去做的，是处理别人带给我的问题，以及人们制造出来的其他优先事项，通常表现为冲突。人们想往不同的方向走，或者客户想要不同的东西。我可能有自己的看法，但我玩的这个游戏是，我让谁失望最少，并试图在所有这些困难的局面中找到出路。

即使在日常层面上，我可能周一来的时候有很多宏大的计划，要怎样改进公司。但如果一位重要的员工威胁要离职，那就是我的头号优先事项。那就是我花时间去做的事。

“你是老板”的一个子集是，你拥有灵活性，你可以控制自己的时间安排。这是一个非常有吸引力的想法。现实是这样的：

如果你要做创业者，说实话你确实会有一些弹性时间。你可以在一天24小时里任意选择工作的时间！ -Phil Libin

这也让我深有共鸣。原因之一，同样是你随时待命。所以也许你并不打算在一天的所有时段工作，但你无法控制是哪些时段……你是公司的榜样，这一点超级重要。如果你是一家公司的员工，你可能有些周过得好，有些周过得差，有些周精力不足，你可能想休息几天。如果你是创业者，这就非常糟糕。你的团队会非常关注你带来的状态。所以如果你松了油门，他们也会松。

你反正一直都在工作。如果你对一个想法真的充满热情，它会把你拉向它。如果你与出色的投资人、出色的合作伙伴共事，他们会非常努力地工作，他们会希望你也非常努力地工作。

有些公司喜欢讲这样的故事：你可以鱼和熊掌兼得，你可以每周工作4天，如果你是Tim Ferris，也许你可以每周工作12小时。这是一个很有吸引力的想法，而且在一种特定情况下确实可行，就是如果你想在每个市场上只做一门小生意，那你就是一个小生意创业者，这也说得通，但一旦你超过两三个人，你就真的需要加把劲，全职投入。

你会赚更多钱，产生更大影响

这是最大的一个理由，也是我听到最多的，尤其是来Asana应聘的候选人，他们告诉我：“你知道，我很想去小得多的公司工作，或者自己创业，因为那样我能分到更大的一块蛋糕，或者对公司的表现有更大的影响，我会有更多股权，所以也会赚更多的钱。”那我们来看看，这在什么情况下可能成立。

我来解释一下这些表格。它们有点复杂，但我们先看左边。这只是在说明Dropbox和Facebook，这是它们目前的估值，以及你作为第100号员工加入这些公司可能赚到多少钱，尤其是如果你是一位经验相对丰富的工程师，有5年行业经验，你很可能拿到大约10个基点的offer。

如果你几年前加入了Dropbox，你已经锁定的上行收益大约是1000万美元，而且从这里还有大量增长空间。如果你在Facebook成立几年后加入，你已经赚了大约2亿美元，这是一个巨大的数字，即使你是作为第1000号员工加入Facebook，也就是2009年左右加入，你仍然赚了2000万美元，这是一个巨大的数字，当你在考虑作为创业者可能赚到多少时，这就是你应该用来对标的基准。

再看右边的表格，这是你可能创办的两家理论上的公司。“宠物保姆版Uber”，相当不错的想法，如果你特别适合做这件事，你可能很有机会建成一家1亿美元的公司，而你在这家公司的份额大概是10%左右；这当然波动很大，有些创始人比这多，有些创始人少得多，但经过多轮稀释、多轮期权池的设立之后，你很可能最终落在这附近。如果你拿到的比这多，我推荐Sam关于创始人和员工之间股权分配的文章，你可能应该多分一些出去。

所以基本上，如果你极度有信心建成1亿美元的公司，这是一个很高的要求，不言而喻，你对2009年的Facebook或2014年的Dropbox，应该比对一家甚至还不存在的初创公司有多得多的信心，那么这件事就值得做。如果你有一个1亿美元的想法，并且相当有信心能执行它，我会考虑这样做。

如果你认为你是建造“太空旅行版Uber”的合适创业者，那是一个非常巨大的想法，20亿美元的想法，你实际上会得到相当不错的回报，你绝对应该去做，这也只是4年后的价值，这个想法大概有前途，绝对去追，如果你在考虑建这个，你甚至可能不该在这门课上，直接去建这家公司吧。

那么为什么是经济回报和影响力？我真的认为经济回报与我们对世界的影响有很强的相关性，如果你不相信，那我们通过一些具体的例子来讲，完全不去考虑股权。

那么为什么加入后期公司实际上可能产生很大的影响？你会得到这种力量倍增器：它们有现成的庞大用户基础，如果是Facebook，就是十亿用户，如果是Google，就是十亿用户，它们有你可以在其上构建的现有基础设施，对新的初创公司来说这也越来越成立，比如AWS和所有这些出色的独立服务提供商，但你通常会得到一些微型的专有技术，并由他们替你维护，这是一个相当不错的起点。而且你可以与团队一起工作，这会帮助你把想法放大成出色的东西。

举几个具体的例子，Bret Taylor大约作为第1500号员工加入Google，他发明了Google Maps，这是你们可能每天都在用的产品，我就是用它来到这里的，全世界有数亿人在使用它。他不需要创办公司来做到这一点，他碰巧得到了很大的经济回报，但重点同样是巨大的影响。

我的联合创始人Justin Rosenstein在Bret之后不久加入Google，他是那里的产品经理，只是作为一个副项目，他做出了一个聊天功能的原型，它曾经是一个独立的应用，后来集成到Gmail里，就像你们在右上角看到的那样，在他做这件事之前，你甚至想不到可以通过Ajax聊天，或者说在浏览器里聊天，他只是做了演示，给他的团队看，然后让它成真了。这大概是你们大多数人几乎每天都在用的产品。

也许更令人印象深刻的是，不久之后Justin离开了，成为Facebook大约第250号员工，他和Andrew Bosworth、Leah Pearlman等人一起主导了一个黑客马拉松项目，创造了点赞按钮，这是网络上最受欢迎的元素之一，彻底改变了人们使用网络的方式，而他同样不需要创办公司来做到这一点，如果他尝试创办公司，几乎肯定会失败，因为他真的需要Facebook的分发能力才能让它成功。

所以重要的是记住你想创办的是哪种公司的背景，以及你在哪里才能真正把它做成。

那么，最好的理由是什么？

Sam已经稍微讲过这个，但基本上就是你不能不做它。你对这个想法超级有热情，你是合适的人选，你必须让它成真。那这怎么拆解呢？

这是一个文字游戏，“不能不做”有两种含义。一种是你对它充满热情，以至于你必须去做，你无论如何都会去做。这非常重要，因为你需要这种热情来熬过我们前面讲的创业者所有那些艰难的部分。你还需要它来有效地招聘，候选人能闻出你有没有热情，而外面有足够多有热情的创业者，他们大可以去为那些人工作！所以这是做创业者的入场门槛。你的潜意识也能察觉你有没有热情，这可能成为一个巨大的问题。

另一种理解是，世界需要你去做。这是对想法重要性的验证，它会让世界变得更好，所以世界需要它。如果它不是世界需要的东西，就去做世界需要的事。你的时间非常宝贵，有很多好想法，也许不是你自己的，也许在某家现有公司里，但你不妨去做一件会带来好结果的事。

第二种理解是，世界需要你去做。你确实在某种程度上适合这个问题。如果这一点不成立，可能是一个信号，说明你的时间更适合花在别处。但最好的情况是，如果这一点不成立，你会胜过那支真正适合做它的团队，这对世界来说是一个次优的结果，感觉也不太好。

回到我自己在Asana的经历，Justin和我在创办Asana之前是不情愿的创业者，我们当时在Facebook工作，在做一个很棒的问题。我们基本上整天做自己的日常项目，然后晚上继续做公司内部使用的那个内部任务管理器，仅仅因为我们对这个想法太有热情了，它显然很有价值，我们没法去做别的任何事。

到某个时候，我们不得不进行一场艰难的对话：好吧，如果我们真的不创办这家公司，意味着什么。我们能看到它在Facebook产生的影响，我们确信它对世界有价值。我们也确信没有别人会去做它，这个问题已经存在很久了，我们一直看到的只是渐进式的解决方案，所以我们相信，如果我们不拿出我们认为最好的解决方案，就会有大量价值被留在桌面上。我们没法停止做它，真的是这个想法从我们胸膛里往外撞，迫使自己来到这个世界上。我认为这才是你创办公司时应该寻找的感觉，这就是你知道自己有了对的想法的方式。

我就讲到这里。我会把一些推荐书目放在这里。

谢谢。