谢谢邀请我！我是Stanley，DoorDash的创始人。能来到这里真的很棒，因为我坐在你们的座位上其实没过多久。我是2014届的，计算机专业毕业，我的联合创始人Andy也是。对于不知道DoorDash是什么的人，我们在为本地城市打造一个按需配送网络。我想从几个月前我拍的这张照片开始讲。这是我们刚刚完成A轮融资的那天晚上。我边走边拍下这张照片，我当时走回我住的地方，我那时实际上住在校园里的Roble宿舍。我拍这张照片，是因为我意识到当时我手里拿着的这堆东西组合起来有多荒谬。我拿着我的CS247作业、我的税表（当时是四月，所以我得填税表）、那张黄色的超速罚单，而在它正下面是一张价值1500万美元的纸，是我刚刚从Sequoia签下的。这大致概括了我们的旅程有多荒谬，在斯坦福做这件事，然后把它转变成一家真正的初创公司。我今天想跟你们分享这个故事。
一切始于两年前的一家马卡龙店。那是我在斯坦福大三的秋季学期。当时我真的很热衷于为小企业主打造技术。我坐下来和Chloe交谈，她是Chantal Guillon的老板，那是Palo Alto当时的一家马卡龙店，我在采访她，试图就我们一直在做的这个原型获得反馈，同时也是为了了解她总体上有什么问题。就是在这次会面中，Chloe第一次提出了配送这个问题。我记得她拿出一本非常非常厚的册子。她给我看了一页又一页的配送订单，其中很多订单她不得不拒绝，因为她根本没办法完成。她没有司机，最后只能亲自去配送所有这些订单。那对我们来说是一个非常有意思的时刻。
在接下来的几周里，我们与大约150到200位小企业主交谈，当我们提出这个配送的想法时，他们一直赞同我们；他们会说，“你知道，我们没有配送基础设施。这对我们来说是个巨大的痛苦。市面上没有任何好的解决方案。”这让我们感到疑惑，配送是如此常见、如此明显的事情；为什么还没有人解决它？就像，我们一定漏掉了什么，对吧？我们想，也许是因为过去已经有人尝试过，但他们失败了，因为没有消费者需求。我们问自己，“我们怎样才能检验这个假设？”我们当时只是一群大学生。我们没有卡车，也没有配送基础设施或类似的东西；我们不可能一夜之间建起一家配送公司，对吧？那么我们怎样才能检验我们的这个假设呢？
我们决定围绕餐厅配送设计一个简单的实验。我们花了大约一个下午，快速搭了一个落地页。我上网找到了Palo Alto一些餐厅的PDF菜单。我们把它贴在上面，并在底部加了一个电话号码，那其实是我们的个人手机号。就这样。我们把落地页放上去，称它为PaloAltoDelivery.com。它实际上看起来是这样的（幻灯片）：超级简单，很丑，老实说我们并没有期待什么，我们就这么上线了。我们想看的只是会不会接到电话，如果我们接到足够多的电话，那么也许这个配送的想法就值得追求。
所以我们把它放了上去；我们并没有期待什么，突然间我们接到了一个电话。有人打来了！他们想点泰国菜。我们心想，“这是一个真实的订单；我们得做点什么。”于是我们上了车，想，“我们现在也没事做，不如顺路过去，取一份泰式炒河粉，看看整个配送是怎么回事。”我们就这么做了。我们把它送到了Alpine路上的一个人那里，我记得。我们问他，“你是怎么听说我们的，你是做什么的？”他告诉我们他是一名学者，然后递给我他的名片，告诉我他是一本名为《Weed the People》的书的作者。这是我们有史以来的第一单配送。那是你能要求的最好的配送，也是最糟糕的配送。
然后，是的，第二天我们又接到了两个电话。再过一天我们接到了五个，然后变成七个，然后变成十个。很快我们开始通过PaloAltoDelivery.com在校园里获得牵引力，这相当疯狂，因为想想看：这只是一个落地页。你得查找PDF菜单来下订单，然后打电话进来。这并不是看起来最专业的网站，但我们不断接到电话；我们不断收到订单。那大概就是我们知道自己发现了什么的时候。当人们愿意忍受所有这些时，我们知道自己找到了人们想要的需求。
我想另一个要记住的关键点是，我们大约一小时就上线了。我们没有司机；我们没有算法；我们没有后端；我们没有花六个月构建一套花哨的调度系统，这些我们统统没有。我们就是上线了，因为在开始时，一切都是为了检验想法，试图让这件事启动，弄清楚这是否是人们想要的。而在开始时东拼西凑地搭起来是可以的。
在YC，我们喜欢谈论一句口头禅，就是做不可规模化的事。所以一开始我们自己就是配送司机。我们去上课，然后下课后去送餐。我们就是客户支持；你知道我有时不得不在讲座期间接电话。我们花了一个又一个下午，沿着University Avenue发传单，试图推广DoorDash。我们没有任何调度系统，所以我们必须用Square向所有客户收款。我们用Google文档来追踪我们的订单。我们用Apple的“查找我的朋友”来追踪我们所有司机的位置。你知道，就是这类东西，东拼西凑地搭出解决方案，试图让这件事启动。事实上，有一次我们增长得太快，以至于Square真的把我们关停了，因为我们涉嫌洗钱。我是说，想想看，我们以很快的速度收到15到20美元的小额订单。幸运的是，我的联合创始人Tony在Square工作，所以他只是给那里的一些哥们发了邮件，一切就解决了。
做不可规模化的事的另一个好处是，它还让你成为你所做业务的专家，就像开车帮助我们理解整个配送流程是如何运作的。我们借此机会与我们的客户交谈，与餐厅交谈。我们做调度，这帮助我们弄清楚，你知道，我们手动调度我们的司机，这帮助我们弄清楚我们的司机分配算法应该是什么样子。我们自己做客户支持，从客户那里获得实时反馈。我记得刚开始的头几个月，我们每晚结束时会手动给每一位新客户发邮件，问他们第一次配送体验如何，以及他们是怎么听说我们的。我们会把所有这些邮件个性化：如果我看到有人在Oren’s Hummus点了鸡肉串，我们会说，“哦，我喜欢Oren’s Hummus。你的鸡肉串怎么样？你是怎么听说我们的？”这样的反馈非常有价值，客户也真的很欣赏。
我记得有一次，那是在YC期间，我们刚和一家餐厅合作伙伴开完会出来，我们听说University Avenue上新开了一家叫Cream的冰淇淋店，我们想去试试。然后突然之间，我们在办公室兼住处的联合创始人给我们发短信说，“哦，我们路上需要司机；需求暴增了。”于是我们大概争论了10秒钟，是去买冰淇淋还是去送餐。我们显然去送餐了，但这有点成了我们扩大规模的动力，就像，你知道，如果我们扩大了规模，下次我们就可以去买冰淇淋了。
现在当然我们在不同的城市扩张。现在我们必须担心构建自动化解决方案，构建调度系统，弄清楚如何匹配需求和供给，所有这些花哨的技术东西。但这一切在开始时都不重要，因为在开始时，一切都是为了让事情启动，并试图找到产品市场契合。
总结一下，从做DoorDash中我学到了三件事。第一，检验你的假设。你要把你的创业想法当作实验。第二件事是，快速上线。我们用一个非常简单的落地页，不到一小时就上线了。最后，做不可规模化的事是可以的。做不可规模化的事，是你刚起步时最大的竞争优势之一，等你有了需求，你就可以弄清楚如何扩大规模。然后也许一旦你扩大了规模，你就可以去买那个冰淇淋了。谢谢
问：你们的第一位客户是怎么听说你们的？……
答：我们的第一位，我不知道。我们刚在Palo Alto上线；我们没做任何营销，所以我猜他一定是在网络浏览器里输入了“Palo Alto delivery”。在那之后，我们几乎没做什么营销。我想我给我的宿舍发过一封邮件，大概就这些。全是通过口碑。这也验证了我们发现的需求有多强烈，当人们只是在谈论你，并愿意忍受糟糕的用户体验、糟糕的设计之类的东西时。
问：你们刚开始时，对你们来说似乎如此显而易见，你们在想，为什么之前没有人做过这个，原因是什么。现在回头看，你的答案是什么？
答：回头看，我认为最大的因素是移动设备。现在每个人口袋里都有一部，我们看到了这个趋势，想，如果你能设计一个完全基于移动设备的配送系统，不需要任何基础设施或配送车队，会怎样。与其全职雇用司机或购买车辆，不如接入一个更按需的独立承包商池，只在他们有时间时才给他们派单，会怎样。这大概就是我们的洞见；一切都通过移动设备完成。
问：你们当时知道自己要做一家初创公司，还是起初只是想赚点钱？
答：当时我们都只是真的热衷于为小企业主打造技术，显然这个配送的事情是从落地页的一个实验中冒出来的。它字面上就是一个实验。我们没有期待任何东西，它就起飞了，我们就顺势而为。物流也一直是我们真正热衷的东西，比如运输的物流，也就是你如何通过配送帮助小企业主的完美融合。
问：你们是先推出移动网站，还是网站？
答：我们从这里的这个落地页开始，它花了我们大约一小时上线。
问：DoorDash如何在一个竞争非常激烈的领域中脱颖而出？
答：一开始消费者需求从来不是问题，直到现在也是。所以对我们来说，只是找到一个需求，并专注于满足这个需求。在一开始，竞争并不真正重要。
问：你们花了多长时间才注册成立公司？
答：我们在2013年1月上线，然后就在那年夏天参加了YC。当我们决定带着这个想法参加YC时，我们注册成立了公司。
问：你们打算在餐饮配送之外往哪里发展？
答：对我们来说，当我们创办DoorDash时，始终是为了帮助小企业主，弄清楚如何为任何本地商家服务，无论你是马卡龙店、餐厅，还是家具店。这仍然是我们的重点；这是我们的长期愿景。目前我们只是把餐厅配送作为扩大规模的方式，但最终我们想要到达的就是那里。
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
接下来是Walker Williams，Teespring的创始人。他和YC合作了大约一年半，差不多这样。我差点拒绝了他，这听起来像个愚蠢的主意，但现在他们每年有数亿美元的收入，所以非常幸运我没有拒绝。Walker也会谈做不可规模化的事。
沃克·威廉姆斯（Walker Williams）：
谢谢你们邀请我！我叫Walker；我是Teespring的CEO兼创始人。对于不知道Teespring是什么的人，我们是一个电子商务平台，让企业家可以无风险、无成本、无妥协地推出产品和服饰品牌。如今公司大约有180人，我们每天发货数万件产品。我想跟你们谈谈你们作为初创公司拥有的最根本的优势之一，那就是你们能够做不可规模化的事。
我把不可规模化的事定义为从根本上不可持续的事情；它们无法持久；它们无法带来第一百万个用户。它们崩溃的地方通常是时间，但也可能是其他很多东西。但它们实际上是无法把你带到一百万用户的增长策略。今天我想聚焦三个方面。第一个是找到你的第一批用户。第二个是把这些用户变成拥护者，第三个是找到你的产品市场契合。
找到你的第一批用户：你必须首先理解的是，用户获取没有银弹。你知道，每个人，包括我自己刚起步时，都在寻找那个梦想中的解决方案，那个投资回报惊人的回形针式营销活动，某个会把你推上平流层的加速合作，还有联盟协议；某个能替你解决问题的东西。但现实是，对绝大多数公司，事实上对我有机会交谈过的每一位CEO的公司来说，那是不可能的，那些是独角兽。而大多数从外面看起来拥有这条梦幻增长曲线的公司，现实是，获取最初的那批用户难到不可能。让我给你们讲讲这个荒谬地不可持续的业务的故事。
这是2012年的Teespring（幻灯片）。我们刚推出时，这门生意看起来不能更糟了。需要几天的会议；我们得提供免费设计，还要几天来回修改，我们得自己上线产品，我们得做社交媒体，这一切只是为了卖给一家本地非营利组织大约50件衬衫，产生大约1000美元的收入。任何旁观的人都会说，“你们得放弃，这是个糟糕的主意。”但随着时间推移，这些用户开始累积，我想你必须理解的是，当你第一次创办一家公司时，仅仅因为它是新产品，你就不会擅长销售它，对吧？你完全不知道客户真正的痛点是什么。你以前从没卖过它。你没有成功案例可以指，也没有用户评价。最初那些用户永远是最难的。
所以作为创始人，你有责任不惜一切代价带来你的第一批用户。每家公司都会不同。我听到的共同点是，创始人需要花个人的时间和精力，大量个人的时间和精力，亲自把这些用户带进来。这可能意味着很多事情，从每天发100封邮件，到打电话给尽可能多的人，到通过像斯坦福或Y Combinator这样的网络。你能做的任何事，只要能得到第一个用户。我真的把它等同于把巨石推上山坡。如果你想象一座平缓的山，在开始时，坡度最陡，最初的那几英寸最难。但随着时间推移，你走得越来越远，坡度趋于平稳，变得更容易，最终你到达一个点，你在山顶，巨石开始自己滚动。
所以对于最初的那些用户，你不能只关注时间意义上的投资回报。不要期望花一小时就能回报数千美元。也许Stanley就是那些独角兽之一，真的是不可思议的故事。但对我们大多数人来说，最初的那两个用户会需要大量手把手的帮助，大量个人的关爱，而这没问题，这对于建立公司是必不可少的。对此的一个提醒是，我不建议免费赠送你的产品。这条规则有很多例外，但总的来说，削减成本或免费赠送产品是一种不可持续的策略，我不推荐。你需要确保用户重视你的产品。你知道，人们对待免费产品和付费产品的方式非常不同，而且常常会给你一种虚假的安全感，比如，“哦，我们得到了所有这些用户；我们肯定能把他们转化为付费。”
第二个方面是，当你得到那些用户时会发生什么？你如何把这些用户变成拥护者？拥护者是谈论并倡导你产品的用户。每一家拥有出色增长策略的公司，都有作为拥护者的用户。把用户变成拥护者最简单的方式，是用他们会记住的体验让他们愉悦，也就是不寻常或超出常规的东西，一种非凡的体验。
早期做到这一点最简单的方式，而且同样完全不可持续，不会永远可规模化，就是和那些用户交谈。人们总是说这个，这是Y Combinator的核心宗旨，就是和用户交谈。我怎么强调你们花大量时间与用户交谈有多重要都不过分。你应该持续这样做，每天，尽可能久。今天在Teespring，我仍然是那个兜底邮箱地址，所以任何时候有人拼错“support”或写了一个不存在的邮箱地址，我都会收到那封邮件。所以我每天仍然要处理大约10到20个客服工单；我每晚花几个小时阅读每一条推文，可能有点强迫症，但没关系；我阅读所有Teespring社区。
你永远不会比真正倾听真实用户更能了解你的产品。尤其是在早期，你发布时的产品和功能集几乎肯定不会是你规模化时的功能集。所以你越快和用户交谈、了解他们真正需要什么，你就越快到达那个点……与你的客户交谈有三种方式。你可以自己运营客户服务。直到Teespring每月做到大约13万到14万美元之前，我和我的联合创始人Evan做了客户服务的一切。这是你会有一种本能想要很快交出去的事情，因为它很痛苦。即使今天，当我打开我们的客户服务门户时，我也会有情绪反应，胃里一沉，因为与那么多有过糟糕体验的用户交谈很糟糕，而且知道你热爱并投入了这么多努力的东西，你搞错了或者有人没有善待他们，是很痛苦的。但至关重要的是你要走过这一步，学到你需要构建什么，需要修复什么。
第二步是主动联系现有客户和流失客户。流失客户是已经离开的客户。这是在追求新客户的过程中经常被抛在一边的一项，但你要确保你的客户持续有良好的体验；你不想把你现有的用户视为理所当然。当用户真的离开你的服务时，你要联系他们，找出原因，一方面是因为那种个人联系可能决定他们是离开还是留下；有时人们只需要知道你在乎，事情会变好。即使你无法让他们回来，你也有机会从导致他们离开的错误中学习，并修复它，这样你未来就不会以同样的方式流失用户。
最后，我可能最强迫症的一项是社交媒体和社区。你需要知道人们是如何谈论你的品牌的。你需要努力确保，当有人确实有过糟糕的体验并在谈论它时，你把它弥补好。问题是不可避免的：你不会拥有完美的产品；东西会坏；事情会出错。这并不重要。重要的是总是把它弥补好，总是多走一步，让那位客户满意。一个在你平台上有过糟糕体验的批评者，足以逆转10位拥护者的进展。仅此而已，只需要一个人说，“不，你不该用那些人，因为这些原因”，就能毁掉大量势头。
早期有这样的例子，我们搞砸了大订单。我们印的颜色稍微错了；尺码错了，那占了我们那个月一半的GMV。我们知道我们搞错了，客户不开心，本能是说只是差了一点点，并没有完全错，或者说这没关系。但现实是你只能硬着头皮，确保它是对的。而最初最沮丧的客户，往往会变成最大的拥护者和最长期的用户。
我想讲的最后一个是找到产品市场契合。我的意思是，你发布时的产品几乎肯定不会是把你带到规模化的产品。所以你在初创公司早期的工作，是尽可能快地推进和迭代，以达到那个确实有市场契合的产品。而作为工程师，你的本能是构建一个漂亮、代码整洁、可规模化的平台。你不想写会堆积技术债务的胶带式代码。但你需要把速度置于可规模化和整洁代码之上。一个例子是，在早期，我们有几位企业客户进来，大一点的非营利组织，说，“嘿，我们真的很喜欢你们的服务，但你们缺少这些基本的东西，所以我们不会使用它。”我们看了要构建这些功能需要什么，我们不确定它们长期是否可行，但我们想尝试。
我的联合创始人Evan，他是我们的CTO，是比我强一百万倍的开发者，他算了一下，发现如果我们用正确的方式做，大约需要一个月来构建这些功能。对初创公司来说一个月，你们活在狗年里，一个月就是一年，那是行不通的。所以他实际上去复制了代码库，复制了数据库，基本上能够构建一个完全不同的产品，这样他就不必担心现有用户来服务这些企业客户。我们把工具交给他们，他们上手了，产生了大量收入。最终我们学到了哪些功能是核心的，并把它们整合进了核心产品。但本来需要一个月的事情，我们能够在三到四天内完成。
一条很好的经验法则是只担心下一个数量级，所以当你有第十个用户时，你不应该在想如何服务一百万用户。你应该担心如何到达100。当你到了100，你应该想1,000。这是那种需求是发明之母的事情，所以当你遇到崩溃点时（Twitter的Fail Whale是个很好的例子），在Teespring，有一个月的时间里每天晚上网站都会崩溃，每个晚上。团队里的每个人都把手机开到最大声，放在枕头下睡觉，所以不可避免地，当他们的手机响起时，我们可以迅速重启服务器，然后回去睡觉；这每天都在发生。但现实是这是值得的，你最终会遇到这些巨大的痛点和所有这些技术债务和遗憾，但这只是为了更快到达那个最终目标和产品契合。你会让它奏效；你会活下来。这些颠簸只是减速带，而速度在早期是如此重要。
我最近一直在学到的教训是，你要尽可能长时间地做不可规模化的事。并没有什么神奇的时刻；并不是A轮，也不是当你达到某个收入里程碑时，你就停止做不可规模化的事。这是你作为一家公司最大的优势之一，而你放弃它的那一刻，你就是把那个优势交给了那些规模更小、仍然可以做这些事的竞争对手。所以只要人力所能及，只要它是净正向的，你就需要花时间和你的用户交谈，你需要在开发中尽可能快地行动，但不要自愿放弃它；它应该是被从你手里硬夺走的。
问：在这个竞争如此激烈的行业里，是什么说服你进入T恤印刷市场？
答：我认为有两个因素。首先，我完全同意。从外面看，从第一天起，我们每达到一个数量级，人们都在告诉我们这是个愚蠢的主意。人们会来说，“这是个糟糕的主意。你们为什么要做这个？”但我们推出Teespring的原因是，我们遇到了一个个人痛点。我们发现了一个需求，并发现当时没有很好的解决方案。我当时是Brown的学生，试图为一家被关停的小酒吧做一件“Remember the Bar”的衬衫，我意识到没有任何东西符合我的需求。所以因为我知道我有那个痛点，我知道有市场契合，我也看到人们采用这个产品，我知道那里有东西。而且这也是那种你可以感觉到顺风的事情，人们迅速采用这个产品。痛点显然在那里；这不是一个已被满足的需求。所以我会说大多数时候，伟大的想法一开始看起来都像是愚蠢的想法，然后你可以通过人们如何采用它，以及是否有可能把客户带上来，去感受是否存在一门可规模化的生意。
问：非营利组织是你们最大的客户群吗？
答：不，今天我们最大的客户群是试图建立品牌和业务的企业家。今天有一千多人靠通过Teespring推出的品牌全职谋生。另一边是网红，也就是YouTube明星、Reddit社区、想把商品周边作为创建品牌并将这种喜爱变现的方式的博主。这是我们最大的两个市场。我们仍然与很多非营利组织合作，也喜欢与他们合作。他们仍然是我们业务的一部分，只是不再是大多数。
谢谢。
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
现在是Justin Kan。Justin是Kiko的创始人，也是Justin.tv的创始人，后者变成了Twitch。他将谈论公共关系。
贾斯汀·坎（Justin Kan）：
我创办过很多初创公司，但我想你们已经听了很多精彩的“我是如何起步的”故事，所以我要谈一件非常具体的事情，人们总是对此有疑问，那就是媒体报道：你如何获得它，它如何运作？这有点像我们在Y Combinator所讲内容的精简版。希望你们会觉得有帮助……当大多数人开始创业时，他们认为媒体报道和上媒体是神奇发生的事情。他们想到记者在外面，试图获取最好的故事，就像是一个精英制度，而这绝对不是事实。
在你考虑媒体之前，你真正想考虑的事情之一，是你想触达谁，以及你的实际目标。我知道当我刚起步时，我想上新闻，因为我以为这是一家重要公司应该做的。事实证明，如果你没有任何目标，你就不会实现它们，这几乎对所有事情都成立。对于媒体报道，如果你只是漫无目的地想被报道，那对你的初创公司不会有任何作用。如果你没有一个实际的业务目标，那就不是时间的良好使用。
所以有许多不同的目标。对于Socialcam，它是Justin.tv的分拆项目，我们的目标是被称为视频版的Instagram，并在那个语境下被人想起。当要向我们的硅谷投资人和影响者推介时，我们真的想被科技媒体报道，并被定位为这款新的、热门的社交应用。
对于Exec，我的一个目标是获得客户。Exec就像一个本地清洁服务，我们的目标是让旧金山的人使用它。获得全国性媒体报道没有用，因为其中99%的人用不了它。所以我们最初针对的是本地媒体，比如SF Chronicle，它会直接与可能使用我们应用的人对话。TwitchTV，也许是你们大多数人最熟悉的，它就像游戏玩家的ESPN，有点像游戏玩家的直播社区。我们的目标是触达游戏行业。现在它有大约5500万独立访客，游戏行业的人都知道它，但我们刚开始时没有人真正知道这一点；它不是做广告的地方，我们是一个非常小的游戏社区。我们的目标是让游戏行业的人，无论是开发者还是广告商，把我们当作影响者聚集的重要地方。所以我们真正针对的是行业媒体和游戏开发博客。就是业内人士在读的东西。
那么什么是真正的故事？我想有很多不同类型的故事，但这些是你通常在初创公司里看到的。产品发布是当你推出应用的不同版本时。
有融资；出于某种原因，媒体喜欢写融资，尽管它并不是很有趣。所以如果你融到一百万美元的种子轮，你基本上就能让它被报道。
里程碑是指标，比如如果你达到了每周一百万美元的收入。收购Exec的公司刚刚宣布他们实现了每周一百万美元的收入，它被相当广泛地报道了。商业故事，当你已经是一家成功的公司时才会出现，《纽约时报》、《纽约客》或商业杂志，会想报道你的创业故事。你一开始不用担心那个。
我喜欢称之为噱头的东西，不知道你们是否记得，几年前，这家YC公司WePay，在PayPal开发者大会外面放了一块里面冻着钱的冰块，因为PayPal当时因为冻结各种开发者的账户而上了新闻。它被广泛报道，因为那是一件如此有趣的事情，你知道，它让他们进入了这个故事，否则他们根本不会在PayPal的语境下被谈论。
招聘公告：如果你是一家足够大的公司，并且你雇了一个非常重要的人，人们会想报道这个。
最后是撰稿人文章，也就是你自己撰写某种行业综述或观点文章，也许发在科技博客上，诸如此类。
基本上这些事情中的任何一个都可以成为一个故事。人们在创办初创公司时通常不会想到的是，当你创办初创公司时，你认为自己做的每件事都很有趣，但对其他人来说可能不是这样。你真正需要客观思考的是，如果我不是这家公司的创始人，我会想读一篇关于我正在推介内容的故事吗？所以你的增量功能发布，或你的2.01版本功能发布，可能并不有趣，仅仅因为你在Facebook上添加了“查找你的联系人”。你真的想在投入时间实际去推介一个故事之前，退后一步，想想，“真的会有人想读这个吗？”记者和博主真正在寻找的是人们真正想读的东西。
另一件事是，你实际上不必非常原创，你的媒体报道不必原创。它只需要是我喜欢称之为“足够原创”的程度。你不会想成为在Kickstarter上筹集500万美元的第二酷的公司，第一个拿走所有新闻。第一款在Kickstarter上筹集1000万美元的电子游戏主机是大新闻，因为它们是该类别中的第一个，尽管之前很多人在Kickstarter上筹集了很多钱。要在其他已被撰写的内容的背景下思考你的故事，看它们是否足够新颖，或者不是刚刚在新闻中被写过的东西。
所以获取故事的实际操作之一（这相当偏战术），如果你想让你的新闻上媒体，基本上有一些非常简单的步骤可以遵循：把获取媒体报道想成一个销售漏斗。你会和很多人交谈，但并不是所有人都会转化，所以当某一个人或某一位记者没有写你的故事时，你不应该难过。第一件事是你必须把它想成一个故事。第二件事是你想被介绍给将要写你这件事的任何一位或多位记者。就像任何商务拓展一样，通过某个人联系到他们，比冷邮件容易得多得多。
最好的做法是去找刚被报道过的企业家，或刚刚在TechCrunch上被报道的朋友，让他们把你介绍给写他们的那位记者。这样做好的原因是，从企业家的角度来看，世界上最容易做的事情，就是把你介绍给已经写过他们的记者。他们不需要记者给他们任何别的东西，而且如果故事有趣，他们实际上是在帮那个人的忙；这不像你在要求引荐投资人或他们想雇为员工的人。然后从记者的角度来看，他们被介绍给一个他们已经审核过有趣的人；他们得到了一个他们认为有趣到值得写的人的引荐，所以根据传递性，他们会认为你可能也很有趣。
所以你收到这个人的邮件，把你介绍给那位记者，你想在有足够时间让他们写故事的时候与他们取得联系，大概提前一周或更久告诉他们，因为他们不会放下手头所有事情，只为写你的新闻。很多人，尤其是第一次创业的企业家，会来说，“Justin，我明天要推出这个产品。你能让我上TechCrunch吗？”除非你们已经有关系，否则这大概不会发生。最好的做法是给自己留一些提前量；提前得到那个引荐。
所以一旦你确定了新闻发布的日期，比如你将在两周后推出一款产品，你有了这个引荐，你安排了某种会面，你真的想让记者在你身上投入时间和精力，因为这里有沉没成本谬误在起作用。基本上，他们在你身上花的时间越多，就越有可能写你。最好的做法是当面见一面。有些博主实际上不想当面见面，但如果不行，那就打电话。最糟糕的做法是仅仅通过邮件往来，因为他们很容易忘记或忽略它。
下一步是真正向他们推介。我做的是，用要点的形式把我想看到发表的理想故事写出来，并记住它。当我与他们交谈时，如果是当面，对话的结构就像我的大纲，他们会做笔记。然后他们会去把这些笔记转录成故事。所以基本上我写的东西会被翻译成一篇真正的故事。通过准备，你实际上可以更多地掌控对话，不会忘记关键的事情，比如提到你联合创始人的名字，或者你应用中很棒的功能是什么。
如果我是通过电话进行，我会确保要点清单就在我面前，我会确保把一次包含所有这些内容的对话走完。所以你有一个推介，他们做笔记，他们会在这个时候写故事。接下来要做的是在你的新闻实际发布前几天或前一天跟进。你想给他们发一封邮件，说“这是我们推出应用的时间；谢谢见面；这里是资料，如果有任何视频、照片或截图你想放进去；你联合创始人的名字或你的名字怎么拼。我只是把我真正在乎的所有信息都包含进去并加粗。然后就这样。
希望那一天到来，当你在App Store提交发布的同时，他们在TechCrunch上发布了他们的文章，你就出名了……很多人问我们关于公关公司的问题。所以我认为在一开始，就像你在初创公司里做的一切一样，你想自己做。而且这实际上相当容易，尤其是对科技媒体和博主来说，他们不断需要新东西来写。我强烈鼓励人们自己试试，在雇用任何人之前，先自己学习这个过程来起步。我要说的一点是，公司只能在联系人和后勤上帮助你，但他们无法帮助你知道你的公司有什么有趣之处，或者，我从未遇到过任何人告诉我我正在做的故事是什么；他们只能给我一份我可能想联系的记者名单。所以你真的必须负责去思考你的公司以及你正在做的事情有什么有趣之处，你知道，你正在做的有趣事情的路线图。
他们也真的很贵。我想我们当时每月花大约5,000到20,000美元，对不同的公司来说，对初创公司来说，这是很多，对吧？尤其在早期阶段，这通常不是对钱的好用法。获取媒体报道需要大量工作，所以你真的应该确保这值得。获取媒体报道就像一个虚荣指标：它感觉像是你在成功，因为像Facebook这样的许多成功公司一直被媒体报道，但这并不真正意味着你成功了；这并不真正意味着你在赚钱、获得用户，或让这些用户满意。
有时它是获取你前一百、两百或一千位客户的非常好的策略，但它真的不是用户可规模化的获客策略，所以它真的只是一种自举；你不可能无限地让文章写你。最终人们会厌倦听到你的公司，而这通常发生得非常快，对吧？新闻的卖点就是它是新的，所以除非你像Google那样，否则很难每周都被媒体报道。不过如果你决定值得，你确实想要有规律的新闻节奏，你就要思考你未来所做的事情中哪些与这七种故事类型相匹配。当我主要从事营销和公关工作时，我会在日历上制定一份时间表，安排我们将何时推出东西，并确保它们间隔开，但以规律的间隔出现，这样人们不会想忘记我们，我们也可以最大化我们的报道。
你还想保持你的联系人新鲜；这真的是一门关系生意。一旦有人写了你，你应该与他们保持联系，因为他们将来可能会写你。你更有可能为你过去已经为之做过事的人做事。我会试着与几位你可以去找的记者建立良好的关系，用于突发新闻；如果你足够不走运，有人写了关于你的负面内容，这可能在以后派上用场；你们的关系会帮助你把你这一方的故事讲出来。
最后一件事有点像黄金法则，或者更像是“传递善意”：你应该帮助你的创业同伴获得报道，因为他们会帮助你获得报道。获得报道的最佳方式真的是通过这些引荐。每当我与记者见面时，我都会抛出我认为对他们来说会是有趣故事的其他事物的名字，通常这会得到回报。记者喜欢这样，因为你在帮助他们找到有趣的故事，而你也更有可能从你帮助过的那些企业家那里得到线索回报。
如果你有兴趣进一步了解媒体，这里有两个我真的很喜欢的资源：Jason Kincaid，他是前TechCrunch记者，做了一个很棒的概述，更深入地涵盖了我谈到的很多内容。然后有一个有点邪恶的资源，是一本叫《Trust Me, I’m Lying》的书，作者是American Apparel的前营销人员。他谈到了他邪恶地操纵媒体的方式，但我认为这是对故事如何在互联网上传播的心理学的一个相当好的审视；值得一看。好的，基本上就这些。
问：什么时候才是开始担心媒体问题的合适时间？
答：我第一次推出我的第一家初创公司，你知道，我的第一批产品，其中很多我们得到了零关注，我们真的不知道怎样才能得到100个用户。我认为这是获取100个用户非常好的方式，而YC的很多公司在首次推出产品时，我们会鼓励他们走出去，做一篇TechCrunch的报道，让一些人看到它。养成这个习惯是好的。我不会在最开始痴迷于在多家媒体上获得报道之类的东西。
问：你们在把宝可梦那件事推出去的过程中起了多大作用？
答：Twitch有一件事叫“Twitch Plays Pokemon”，开发者设置了一个由聊天控制的宝可梦Gameboy游戏，所以数百万人会输入A或B，角色会漫无目的地游荡。那是一个巨大的新闻故事。我想我们做的是通过拥有其他新闻故事来为之铺垫，这样BBC的某个人会在Google上搜索“Twitch”，然后想，“Reddit上每个人都在谈论的这个疯狂的东西是什么？”他们会有一些背景。另一件事是，Twitch的这个想法不是我们想出来的。那是偶然的，但我们通过让公司可以与记者交谈，并建议后续故事来帮助它延续，不只是关于有10万人观看的“Twitch Plays Pokémon”，还有关于他们何时通关游戏，或者Twitch何时玩Crystal，也就是新的宝可梦版本的故事。故事不是我们发起的；我认为真正发起它的是社区。
好的，我想就这些，非常感谢！
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