下午好。欢迎来到《如何创办初创公司》的最后一堂课。这堂课和其他课有一点不同，其他课讲的都是你在创办初创公司之初应该思考的事情。今天我们要讲的是，你有一段时间不需要去想的事情。因为在你们走到产品市场契合之后的阶段之前，我大概没有机会再和你们大多数人交谈，所以我想给你们一份清单，列出随着你们的初创公司规模扩大，你们需要思考的事情。也就是创始人通常没能完成转变的那些事情的清单。
这些是我们要谈的话题。再说一遍，这些都不是写代码或与用户交谈，这意味着除了我会尽力指出的少数例外，在你们拥有产品市场契合之前，你们可以忽略它们。对大多数公司来说，这些事情在第12个月到第24个月之间变得重要。把它们写在某个地方，等你们到了那个阶段再回头看。
我们要谈的第一个领域是管理。在公司的最开始，没有管理。这实际上效果非常好。在20到25名员工之前，大多数公司的结构是每个人都向创始人汇报。完全扁平。这非常好。这正是你想要的，因为在那个阶段，这是生产力最优的结构。
让人们栽跟头的是，当缺乏结构失效时，它是一下子全部失效的。在20名员工时完全没问题的做法，到30名员工时就是灾难。你要意识到这个转变会发生。你其实不需要把结构弄得复杂。事实上，你不应该。你所需要的只是每位员工都知道自己的经理是谁，并且每个人都恰好有一位经理。每位经理都应该知道自己的直接下属。
你理想中是想把人们按有意义的方式归入团队，但最重要的是有清晰的汇报结构，并且每个人都知道它是什么。清晰和简单是这里最重要的东西。没有正确地做到这一点真的很糟糕。因为在早期，完全没有结构是行得通的，没有结构感觉很酷。很多公司会说，“我们要尝试这个疯狂的新管理理论，没有结构。”你想在你的产品和商业模式上创新。
管理结构不是我建议你去尝试创新的地方。不要犯什么都没有的错误，但也不要犯另一种错误，即拥有超级复杂的东西。很多人掉进这个陷阱。他们认为，如果人们是某个人的经理就会觉得很酷，如果只是员工就不觉得酷。于是人们想出了错综复杂的循环矩阵式管理结构，你为这件事向这个人汇报，为那件事向那个人汇报，再为另一件事向另一个人汇报，同时这个人为这件事向你汇报。那是个错误。
这是创始人工作中一个重要转变的第一个实例。在产品市场契合之前，你的头号工作是打造一个出色的产品。当公司的员工超过25人，你的主要工作从打造出色的产品转变为打造一家出色的公司，并且在你余下的时间里一直如此。这大概是做创始人最大的转变。
在创始人成为经理的过程中，有四种我们总是看到的失败情形。所以我要谈最常见的四种。第一种是：“害怕雇用资深人员。”在初创公司的早期，雇用资深人员通常是个错误。你只想要能把事情做成的人，愿意努力工作的意愿和潜质比经验更重要。随着公司开始扩张，大约在这个时候，你必须建立基本的管理结构，团队中有资深人员实际上是有价值的。曾经建立过公司的高管。几乎所有创始人在第一次雇用一位真正出色的高管，而那位高管接手了业务的大块部分并且把它们做成之后，都会说，“哇！我真希望早点这样做！”但每个人都犯这个错误，等了太久才这样做。所以不要害怕雇用资深高管。
第二种错误是“英雄模式”。我用一个管理客户服务团队的人作为例子。管理客户服务团队的人，他们想以身作则来领导。这开始于一个好的出发点。这是以身作则的极端。
就是说，“你知道吗？我希望我的团队非常努力地工作，与其告诉他们要努力工作，我要树立榜样。我每天要工作18小时。我要向人们展示如何完成很多工单。”但然后公司开始增长。他们对把大量工作分配给别人有正常的不适。所以公司开始增长，工单量不断上升。现在他们得每天做19个小时，然后20个小时。这显然行不通。但他们不会停下来去招人，因为他们觉得，“如果我哪怕停一天，我们的工单就会落后。”在这种情况下摆脱英雄模式的唯一办法是说，“你知道吗？我们的工单要落后两三周，因为我要去再招三名客服团队成员。我根据我们的增长率算过，这能撑这么久。下次我不会犯同样的错误。我会走在前面，再次招人。”
但你实际上必须做出权衡。你实际上必须说，“你知道吗？我需要雇更多人，其他事情会落后。”这才是正确的答案。错误的答案是一直待在英雄模式里，直到燃尽。这是大多数人所做的。
第三种错误：“糟糕的授权”。大多数创始人以前没有管理过人，当然也没有管理过经理。糟糕的授权方式是你说，“嘿，员工，我们需要做这件大事。你去调研一下。带着所有数据和权衡回来找我。我来做决定，告诉你，然后你去实施。”这是大多数创始人授权的方式。这不会让人们感觉良好，当然也无法规模化。
一个微妙但真正重要的区别是说，“嘿，你真的很聪明。这就是我雇你的原因。你去做。这是需要考虑的事情。这是我的想法。但这个决定由你来做。我完全信任你。做完决定后告诉我一声。”这才是授权真正的运作方式。Steve Jobs能够逃脱前一种方式，自己做每个决定，人们只是忍受。每个创始人都认为自己是下一个Steve Jobs。很多人试过这个。对99.9%的人来说，这第二种方法管用得多……然后是第四个领域，这只是个人组织方面的。当你在做产品时，你其实不需要那么有条理，包括你如何经营公司，以及你如何与人谈论他们在做什么。但如果你没有把你自己的个人组织系统做对，也就是你能以某种方式追踪你需要做什么、其他每个人在做什么、以及你需要就什么事跟进他们，这会反过来咬你。随着公司开始扩张，尽早建立这个非常重要。
我们从创始人那里一再听到另外两件事，他们希望自己早点做：就是把你做事的方式和做事的原因简单地写下来。这两件事，方式和原因，真的很重要。在早期，你就是告诉每个人。“员工，当你坐在那里吃午饭或晚饭时，你知道，我们是这样思考打造产品的。我们是这样推送到生产环境的。你知道，我们是这样处理客户支持的。”
无论是什么。当你变大时，你无法继续这样做。如果你不做，就会有别人来说。但如果你把它写下来，放在Wiki或其他每位员工都会读的地方，你作为创始人基本上就是在制定法律。如果你把这些写下来，它就会成为公司的法律。如果你让每个人都读这个，那么当公司雇用一百名然后一千名员工时，人们会读这个然后说，“好的。我们就是这样做事的。”
如果你不这样做，那就会是随机的口头传承，取决于招聘经理或他们入职第一周交到的最好朋友对他们说了什么。所以写下你做事的方式和原因，原因就是文化价值观。Brian Chesky把这个讲得非常好。我认识的每一位创始人都希望自己更早地写下这两样东西，方式和原因，随着公司增长而把它确立下来。然后这就成了实际会发生的事。这是你能做的、杠杆最高的事情之一，而人们没有做。
下一个领域是“人力资源”。人力资源是大多数人在初创公司第一阶段正确忽略的另一件事，因为，再说一遍，它不是写代码。它不是与用户交谈。但继续忽略它是个大错误。我认为大多数创始人忽略它的原因是，他们脑子里有电视情景喜剧里的人力资源的概念，你知道，糟糕透顶。但它不必拖慢你。实际上它让你更快。
大多数创始人会一边说，“人是我们最重要的资产。”另一边说，“我们不想要任何人力资源。”所以他们的意思是，我们不要人力资源，我们不要电视里那种糟糕的人力资源。好的人力资源意味着几件事。清晰的结构。我们已经谈过了，一条让人们可以发展职业的路径。最重要的、最重要的事情之一是“绩效反馈”。同样，这在早期是自然发生的。人们知道自己做得怎么样。当公司到25、30、45人时，这就丢失了，而它不必复杂。它可以超级简单。但应该有一种方式使它发生，而且应该经常进行。人们需要相当快地听到自己做得怎么样。如果他们做得不好，它应该告诉你，到了需要让他们离开公司的地步。或者如果他们做得好，它应该……应该有一条清晰的路径，把这与薪酬联系起来。这是下一件事。
在初创公司的早期，人们的薪酬是他们与创始人谈判的任何结果，而且五花八门。随着你的成长，这感觉无可救药地像大公司，但设立这些“薪酬带”真的值得。所以中级工程师在这个范围。高级工程师在这个范围。这是你如何从这个晋升到这个。它让事情保持非常公平。总有一天每个人都会发现其他人的薪酬。如果薪酬到处都是，那将是彻底崩溃的灾难。如果你尽早设立这些薪酬带，你至少会是公平的。它还会为你省去很多疯狂的谈判。
在人力资源方面，我认为真正重要的一件事是股权。现在大多数人对早期员工做对了这个。他们给很多股权。但你应该一路持续给很多股权。而这是你的投资人总会给你糟糕建议的一个地方。我认为，不是YC。但所有其他投资人在这里给出糟糕的建议。大多数是这样。你应该给你的员工很多股权。现在这会稀释每个人。
对吧？这对你作为创始人和投资人的稀释是一样的。出于某种原因，创始人通常明白这是好事。投资人非常短视，不想稀释自己，所以他们会为每一次股权授予与你争斗。但是，我们现在在YC看到了大量数据，最成功的公司，以及投资人收益最好的那些公司，最终都给员工发放了很多股票。年复一年……年复一年。
所以我对创始人说，“你应该想，在接下来的十年里，你每年将发放公司的3%到5%，因为你会越来越大。所以单个授予会变小，但实际上这是很多股票。”如果你重视你的人，这样做真的很重要。具体来说，你需要通过补充授予来做。你应该早点制定这方面的计划。你永远不想让一位员工处在这样的位置：他们归属了四年中的三年的股票，开始考虑离开。所以你应该始终走在人们归属时间表的前面。你知道，要早点计划，设置好补充授予。
人们一直在这里使用很多新的结构。我个人喜欢六年的大额授予，六年归属。因为我认为这些公司需要一段时间才能建成。还有金字塔式归属，你把某人的授予向后加权。第四年他们得到的归属比第一年多得多。还有一个概念，有不同的名称，但类似于持续向前归属，人们的授予每年自动续期。同样的股数。无论你决定怎样，大约在这个时候要设立一套期权管理系统。人们通常的做法是有人保管一份Excel电子表格。我见过因为没有做对这个，让员工或公司损失了数千万美元的错误。有非常好的期权管理系统或软件，大约在这个时候你应该把它们设立起来。
人力资源方面还有一点要触及，有一批规则在大约50名员工时会变化。常见的例子是，你必须开始进行“性骚扰培训和多元化培训”。还有一堆其他的。但在你的脑子里做个小记号，当你的员工超过50人时，有一套新的人力资源规则你必须遵守。
“监测你的团队是否倦怠。”同样，在产品市场契合之前，这只是冲刺。现在它变成了马拉松。在这一点上，你实际上不想让人们永远每周工作100个小时。你想让他们去度假。你想让他们有新的挑战，做新的事情。如果你让整个公司同时倦怠，这往往是会终结公司的事情……这也是建立“招聘流程”的好时机。大多数创始人后悔的另一件事是，没有招聘，一旦一切运转起来，你应该雇一位“全职招聘人员”。如果你太早做，那很糟糕，因为你会招得太快。那通常会内爆。但大多数创始人在这上面落后了。有很多招聘流程方面的技巧。
例如，我认为大多数公司，直到发展到比如三四百名员工之前，都应该在发出每个offer之前，在某个内部邮件列表之类的地方宣布。因为大约一半的时候，公司里会有人知道关于那位员工的某些好的或坏的信息。我所知道的实行这一做法的公司都非常满意。这也是设立一个让员工快速上手的项目的好时机。所以当有人入职时，你知道他们的第一周是什么样的。他们如何上手？他们如何学习所有需要学的东西？他们会有一个伙伴帮他们梳理吗？那会帮助他们梳理关于公司的一切。
这里有一个你确实需要在12到24个月之前思考的问题。那就是“团队的多元化”。说实话最常出现的地方是，人们在工程团队的头15或20个人里全都雇用男性。而在那时，你就有了一种文化，它有点开始有自己的生命。我交谈过的大多数犯过这个错误的创始人都后悔了。他们希望自己早点在团队中雇用一些视角多元的人。工程团队不是唯一出现这个问题的地方。但那是你最常看到的地方，如果你早点把这个做对，你就能在长期内更快地发展团队。
另一件需要考虑的事情是你的早期员工会怎样。一个经常发生的常见情况是，公司超过了早期员工。你知道，你雇了一位真正出色的工程师，但随着工程团队的壮大，你需要一位工程副总裁。那位早期工程师想当工程副总裁。你不能这样做，但你又不想让早期员工离开。他们是文化的重要组成部分。他们知道很多。人们爱他们。所以我认为你要非常主动。你要思考，“随着公司的成长，我前10或15位员工的路径会是什么？”然后就和他们谈。非常直接地。要坦率，你知道。让他们坐下来，说，“我想看看你希望你的职业在这家公司里走向哪里。”
好的，那么，“公司生产力”。这是你在早期不需要思考的东西，因为小团队大部分时间自然就是高产的。但随着你的成长，如果你不努力，生产力会随着员工数量的平方下降。因为这有点像节点之间的连接。每一对人都会增加沟通开销。如果你不在公司25到50人时开始思考你要设立哪些系统来在成长中保持高产，事情会以你想象不到的速度停摆。
使公司在成长中保持高产的第二个最重要的词是“对齐”。公司变得低效的原因是，人们要么不在同一页上，不知道优先事项是否相同。要么他们在积极地互相对着干。这显然更糟。但如果你能让整个公司朝着同一个方向对齐，你就赢得了远超一半的战斗。开始做这个的方式，就是一个非常清晰的路线图和目标。公司里的每个人都应该知道未来三个月、六个月或一年的路线图，取决于公司处在生命周期的哪个阶段。
你知道，我喜欢做的一个经典测试是，如果我走进一家开始在这些扩张问题上挣扎的公司，我会问创始人，“比如，如果我四处走走，随机拉十位员工，问他们公司现在的前三大目标是什么，他们会说出同样的东西吗？”百分之百的时候创始人都说，“会的。当然会。”
然后我去做，百分之百的时候，没有两名员工说出同样的前三大目标，更不用说顺序了。创始人永远无法相信。因为他们会说，“嗯，我在全员大会上宣布了，大约三个月前我们的目标是什么。他们怎么会不记得？”但不断重申关于路线图和目标的信息真的很重要。几乎没有创始人做得足够多。如果你这样做，公司会说，“你知道，好的。这些是我们的目标。我们理解它们，我们会实现它们。”围绕此自组织。但如果人们不知道目标的路线图是什么，就不会发生。
我们已经谈过尽早弄清你的价值观，但我想重申。因为这也会真正帮助公司做出正确的决定。如果每个人都知道做决定的框架，如果他们是聪明人，他们希望会做出同样的决定。
你想继续由出色的产品而不是为流程而流程来驱动。这是一条很细很细的线。因为你确实需要设立一些流程。但你永远不想设立奖励流程本身的流程。重点必须始终放在出色的产品上。很多公司尝试的一种简单办法是，他们就说，“我们每天都要发布一些东西。”
如果你这样做，你知道至少有对交付的持续关注。然后在你沟通的方式上，“透明度和节奏”非常重要。大多数创始人在这上面等了太久，但每周召开一次管理会议，只有直接向创始人和CEO汇报的人参加，这至关重要。全员大会，不太确定多久一次最佳。至少每月一次。在会上过一遍整个公司的结果和路线图。非常重要。然后每个季度做一份计划，说明未来三个月我们要完成什么，以及这如何契合我们全年的目标，也变得非常重要。
我把“异地会议”放在那里，因为人们做得远远不够。令人惊讶的是，我们参与过的成功公司里有相当多的公司做了很多次异地会议。他们把最优秀的人带到树林里的木屋之类的地方待一个周末，只是谈我们长大后想成为什么样子。最重要的事情是什么？我们没有做而应该做的是什么？让人们离开办公室，离开日常事务。我认识的每个这样做的人都认为它们非常值得花时间。
所以所有这些生产力规划的目标是，你试图建立一家在很长时间内创造大量价值的公司。而长时间才是这里重要的。你可以避开所有这些，凭着创始人的权威，确保公司发布出色的下一个版本。但这对第10个版本行不通。对第11个版本行不通。商业中最难的单一事情，就是建立一家能够做到可重复创新、在成长中持续拥有卓越文化的公司。
如果你看这方面的例子，大多数公司在这里失败了。大多数公司做了一件很棒的事，创始人只是推动它完成，然后在后续产品上创新得不太好。这真的需要创始人思考我要如何做这第二件事，这件非常困难的事，才能得到像Apple这样能在30或40年甚至更长时间里持续做出出色产品的公司……好的，这些是超级战术性的“实务”。这绝对只是放在清单上，以后记得这些事。好的，在早期，人们基本上忽略所有会计，如果幸运的话也许有一个装满收据的鞋盒。他们当然没有任何看起来像财务报告的东西。这是把它建立起来的好时机。你知道，当事情运转良好时，比如第18个月左右，你可以用外包人员来做这个。只需说，“你知道吗？我们想把账目理清。我们想开始每年接受审计。我们想与一家会计师事务所建立关系。”很容易做到。绝对值得。
这也是收集你的法律文件的好时机，因为现在很容易修复问题。如果你实际上指派一个人去收集公司签署过的每一份协议，那么当你的房东试图在租约上坑你，而没人能找到租约时……这不知为何大约有一半的时候会发生。会有人能找到它。另外，你几乎肯定缺少某些东西。有些员工没有签他们的PIAA之类的，你现在会发现，现在很容易修复。到了你下一轮融资中间再去修复，会变得非常困难。所以同样，这是给混乱带来一点秩序的时候。
“FF股票”是创始人的一种特殊类别股票，创始人可以在后续轮次中出售，而不会扰乱普通股的估值。过去大多数人在创办公司时就设立这个。Founders Fund有点把它推广开来，这就是它被称为FF股票的原因。但它变成了一个非常糟糕的信号。对吧，那些在公司一无所有时就痴迷于自己个人股权的人，结果大多数时候失败了。所以投资人学到了，如果创始人在种子轮里推动这个，这是一个非常、非常糟糕的迹象。大多数创始人实际上不想出售股票，直到公司价值十亿美元之类。你实际上可以在事情开始运转之后的下一轮融资中安全地设立它，然后可以在两三四年后出售。但在大约B轮的时候记住它是件好事。
“知识产权、商标和专利”。实际上就是知识产权和商标。所以，如果你想申请专利，你在公布某事之后有十二个月时间。如果你错过了那个窗口，就很难做到。所以在上线或首次公开谈论你在做什么之后的十一个月，是提交临时专利的好时机。我们建议人们只提交临时专利。它所做的只是在专利局占住你排队的位置，并给你另一年的时间来决定是否要申请专利。它只花大约1000美元。比完整专利的工作量少得多。大多数时候，你一年后就会知道是否需要完整专利。但如果你只做这一步，你至少拥有这个选择权。
在美国和主要国际市场申请商标也是个好时机。同样，如果你在这个阶段不做，大多数人最终会后悔。而且在做的时候，也是抢注所有域名的好时机。
FP&A，也是考虑让某人开始做FP&A的好时机。大多数公司直到太晚才意识到自己财务模型上的旋钮在哪里。事实证明，如果你让某人为业务建立一个真正出色的模型，而所谓真正出色，显然Roelof Botha，他是PayPal的CFO，建立了他们的FP&A模型，他电子表格的顶层，就是最上面那张表有1500行，这就是人们构建这些模型的细节程度。但你确实可以优化业务，并以大多数人完全错过的层面去理解它。大多数人直到有几百名员工才会雇用这样的人。更早雇用是值得的。
我认为值得更早雇用、而几乎没有人做的另一个角色是全职融资人员。假设你雇了一位非常非常出色的人，他的全职工作就是为公司融资。你在B轮之后雇用他们。你说，“你知道吗？到我们融C轮的时候，我们希望估值是原本会有的估值的两倍。”你几乎肯定会获得比雇一位投资银行家或其他人更好的结果，如果是公司内部的人的话。而且你最终付的钱少得多，并且字面上承担一半的稀释。这是人们没有做出的、略不明显的优化之一。
“税务架构”。这是另一件事。一旦事情运转起来，值得你花一点时间思考如何为公司设立税务架构。我承认我不太了解这里的细节，因为我个人觉得它真的很无聊。但如果你把知识产权转让给爱尔兰的某家公司，再授权回给美国公司，你最终不用付税。没有企业所得税。但我知道你只能相对较早做这个。对那些没有这样做的公司，一旦它们成为大型上市公司，这最终会成为与做了这件事的公司竞争时的巨大问题。所以这值得做。
这门课上很多人谈到了作为创始人的“你自己的心理”。他们没说的是，它会变得更糟。而不是更好。随着公司的成长，你会继续摇摆。高点更高，但低点越来越低。你真的要早点思考这个，并意识到这会发生。并试着管理你自己的心理，应对它所经历的不断扩大的摆幅。
随着你开始成功，另一件发生的事是，你从一个大多数人为之加油的人，有点像弱者，变成许多人讨厌的人。你首先在互联网评论者那里看到这一点，他们会说，“我不敢相信这家烂公司融到了钱。它烂透了。简直糟糕。”这只会让你有一点点困扰。但然后你有点在意的记者开始写这个，它就一直继续下去。随着你越来越成功，这也会一直持续下去。你只需要早点与之和解。但如果你不这样做，它会一路困扰你。
这也是开始思考这将是一段多么漫长的旅程的好时机。很少有创始人长期思考。大多数创始人只提前想一年，他们想，“你知道吗？三年后我要卖掉我的公司，然后要么我去做风险投资人，要么坐在海滩上之类的。”因为很少有人对自己正在打造的东西做出真正的长期承诺，做到的那些人有巨大的优势。他们处在非常稀有的一类。所以这是和你的联合创始人坐下来，决定，“你知道吗，我们要做这个很长的时间，我们要建立一个假设我们接下来十年都在做这件事的战略”的好时机。仅仅这样想，大概就是你可以为成功做的杠杆很高的事情。
去度假。我们看到的另一个常见情况是，创始人经营业务三四年，从来没有休过超过一天的假。这在一两年里行得通。但它真的会导致严重的倦怠。
失去专注是创始人偏离轨道的另一种方式。这是倦怠的一个症状。当你对经营业务真的倦怠了，你会想做更容易的事情，或更令人满足的事情。你想去参加会议，让人们告诉你你有多棒。你知道，做所有这些实际上不是在打造业务的事情。我们资助的公司在YC之后最常见的失败情形是，他们在YC期间对公司极其专注，然后之后，他们开始做很多其他事情。他们给公司做顾问。他们去参加会议。不管是什么。专注是让你最初成功的原因。人们失去专注有很多原因。但要非常、非常努力地对抗它。
这是专注的一个特例。当你开始做得好时，你会开始有一堆潜在的收购方在周围打探。这非常令人满足。你会想，“哇！我可以变得这么有钱。”而且我会很酷。并购谈判感觉真的很有趣。这是公司最大的杀手之一。就是他们参与了收购对话。你分散了自己的注意力。如果没有成交，你会沮丧。如果真的来了offer，它真的很低。你已经在心理上认为自己完事了，所以你接受了这个offer。作为一般规则，除非你愿意以相当低的数字出售，否则不要开始任何收购对话。永远不要只是试探，希望你会得到那个奇迹般的高价offer。如果那会发生，你会知道的，因为他们会在你见他们之前就给你一个大offer。但这是公司的大杀手。
然后，只是提醒每个人，在某种程度上杀死初创公司的，是创始人放弃了。所以有时候你应该退出，但如果你错误地管理了自己的心理，在不该退出的时候退出了，那就是杀死公司的东西。这是这些初创公司大多数的最终死因。所以如果你能以不退出的方式管理你自己的心理，不走到需要退出或放弃初创公司的地步，你会处在好得多的位置上……所以“营销与公关”是我们告诉公司在很长一段时间内忽略的事情。
每个人在早期都认为媒体会拯救他们。我们总是告诉他们事情不是那样运作的。这绝对是真的。媒体不会拯救你的初创公司。但随着你开始成功，这是创始人自己需要花时间的事情。所以一旦你的产品运转起来，就从不在乎这个，转变为稍微在乎一点。创始人要做的两件最重要的事，你们创始人要做的，自己弄清楚关键信息。永远不要外包给你的营销主管或公关公司。你们创始人必须弄清楚公司的信息将是什么。一旦你确定了，它就有点固定了。一旦媒体决定了他们如何谈论你，就很难改变。
另一件事是自己结识关键记者。公关公司总是会试图阻止你这样做，因为他们需要有理由存在……所以他们会说，“我们来处理与记者的关系。我们只会带你去采访。”没有记者想与公关人员交谈，永远不想。他们更乐意听到创始人的声音。你能做的最大的公关窍门就是不雇公关公司。只挑三四位你与之建立非常亲密关系的、喜欢你的记者。理解你的，这是你能做到的。然后你自己联系他们；他们会报道你给他们的每一个故事。他们会真正关注并了解你，在乎这家公司。这比通常的策略好得多，通常的策略是让公关公司把每条新闻群发给200个从不读邮件的联系人。这是我认为重要的、该开始做的事。
这也是公司里业务拓展开始变得重要的时候。所以在早期，你基本上可以忽略任何像是做交易的事。除了也许融资和销售。这是它们变得重要的时候。你做的所有或许多事情，甚至融资，都属于做交易的类别。
所以这里是我关于这个的一分钟速成课。这里有五点要理解。我们已经谈了很多。如果你不“打造出色的产品”，什么都不重要。所以假设你在试图让任何人与你做任何事之前，已经做到了这一点。
与你试图做任何大型交易的任何人“建立个人联系”真的很重要。不知为何，大多数创始人没能做到这一点。或者说许多创始人没能做到。但没有人想觉得自己只是一个交易对象。觉得你在利用他们为你的产品获得分发，或者融资，或者其他什么。所以想办法真正在乎这个人，并在乎你与他们一起做的事情。不要在你自己的脑子里，要有勇气不只是把他们看作一次性的交易。你必须真正在乎他们，以及他们将从中得到什么。
“竞争态势”，这是谈判的基本原则。大多数创始人第一次在融资中学到这个。但它实际上对一切都很重要。你完成交易、获得好条款的方式是拥有竞争局面。你不跟A方做这笔交易，你就跟B方做。这并不总是一个选项，但通常是。这是促成交易并让交易推进的唯一东西。
Tyler谈到了“坚持”，在上一讲。所以我不会再多谈，只是说，作为创始人，你大多数时候都要超越你的舒适点。
然后第五点是“你必须要你想要的”。这是另一件事，我自己仍然在这上面有困难，当然我们遇到的大多数创始人也是。如果你想在交易中得到什么，就直接要。大多数时候，你不会被笑出房间，还可能得到。但你必须，在某个时刻，你实际上必须说，“你知道，这是我想做的。”即使感觉有攻击性或越界或其他什么。
所以我要用一张图片来结束这一部分的演讲。Airbnb的一位创始人在一张名片之类的东西上为另一位创办公司的创始人画了这个，然后我有一次看到了，拍了照。因为我觉得这是一个如此好的总结。他试图在这里画的是他记忆中的YCombinator的过程。我喜欢它，因为它那么简单，写在名片上看起来那么可行。但你们在试图找到产品市场契合。你们在试图构建一个产品，你们在试图缩小这两个齿轮之间的差距。唯一的方法是出去见人。你不可能在不与用户非常、非常亲近的情况下做到这一点。然后他在白板上画了这张图，在YC有点成了一种成人礼。那是一家新公司采用情况如何的图。
所以你借媒体发布。你得到一个巨大的峰值。然后它跌落到什么都没有。在某个时刻，至少有一个点，事情看起来会彻底死掉，掉到X轴以下。它们恢复了一点，然后你有这段漫长漫长的悲伤低谷，直到事情奏效。在Arabian B’s的案例中，在图开始上升之前花了一千天。你有这些虚假希望的小波动。然后终于，终于，终于，终于事情开始增长。三年后。所以创办初创公司最终是一个非常漫长的过程。它可以非常有回报。它绝对漫长，但它是可行的。这就是我爱那幅画的原因。
那么就这样。我还有大约十分钟。我可以回答关于这个，或我们已经涵盖的这门课里任何其他内容的问题。如果有人有问题的话。
请说。
听众1（Audience member #1）：
你认为多元化很重要，但之前的一位讲者说多元化并不重要，你应该只雇用与你非常相像、并信任你的人……
萨姆（Sam）：
所以问题是，你如何把多元化很重要这个建议，与之前的讲者说你想要非常相似的人调和起来。
区别在于，你想要的是背景的多元化。但你不想要愿景的多元化。公司陷入麻烦的地方，是当它们有人对公司应该做什么想法非常不同，或者合作不好时。你不想要那样。你确实想雇用你认识的、你信任的、你可以共事的人，但如果团队里的每个人都来自与你完全相同的背景，你确实最终会形成某种单一文化。这往往在以后的路上造成问题。不总是。有些公司以那种方式取得了成功。
所以我们告诉人们的是，雇用你认识的、你以前共事过的人。但试着雇用互补的、并且朝着同一个目标对齐的人。不是完全一样的人。因为这样你会得到更好的技能组合。
听众2（Audience member #2）：
那么有哪些提高个人层面生产力的方式的例子？你在个人层面上怎么做，在高级层面上又怎么做？
萨姆（Sam）：
如何追踪生产力系统。我用的、我实际上认为效果非常好的一个，是我保留一张纸，上面写着我三到十二个月时间范围的目标。我每天都看它。然后另外，我每天保留一页，写那一天的短期目标。所以如果我需要在一周后做某件事，我只需往后翻七页，然后写下来。然后我还保留一份名单，列出每个人，以及他们在做什么，我需要告诉他们什么，我需要和他们谈论什么。我们上次谈了什么。所以每次我和某人坐下来，我基本上有完整的状态和关于那个人的事项清单，这效果非常好。
听众3（Audience member #3）：
我们谈了很多初创公司的增长，但大多数初创公司都会失败。有什么关于如何体面地失败的建议吗？
萨姆（Sam）：
是的。是的。很好的问题。我们本该涵盖这个……如何体面地失败。所以，大多数初创公司都会失败，而硅谷几乎在爱失败这一点上走得太远了。失败仍然很糟糕。你仍然应该试着不要失败。我不同意这整个“啊失败太棒了！”的说法，但它会发生在大多数人身上，大多数时候，而且这是一个非常宽容的环境。只要你对此坦诚，并且讲道德，不让任何人陷入糟糕的处境。所以如果你要失败了，首先你应该告诉你的投资人，其次你不应该把钱完全耗尽。你不想要的是爆雷，公司欠下一堆债务，所有人某天来上班，发现门被锁了。
你会知道你在失败，你会知道公司，事情就是行不通。你应该直接告诉你的投资人，“嘿。抱歉。这行不通了。”没有人会感到惊讶。比如我预期会损失我的，或者我愿意损失我做的每一笔投资的钱。我知道这在大多数时候会发生，而赢家会以一百倍的系数为它买单。所以没关系，没有人，人们会非常理解和支持。但你要早点告诉人们。你不想让他们感到意外。而且你不想让你的员工在知道自己没有工作时受到震惊。你想以体面的方式关闭公司。帮他们找工作。确保你给两到四周的遣散费，这样他们就不会遇到现金流问题。所有这些事情都相当重要。
听众4（Audience member #4）：
你们在YCombinator见过多少移民创始人？
萨姆（Sam）：
我们在YCombinator见过多少移民创始人？在上一批，我想下一批可能会增加。在我们上一批，我们资助的创始人中有41%出生在美国以外。来自三十个不同的国家。所以这是个相当大的比例。
听众4（Audience member #4）：
我只是在想，你认为创办初创公司的好地方有哪些？
萨姆（Sam）：
除了硅谷，我认为还有哪些创办初创公司的好地方。嗯，我仍然认为硅谷是最好的，优势非常显著。但我认为它终于也许开始有点减弱了，因为成本已经失控了。说清楚，如果我要创办一家公司，我仍然不会考虑。我仍然会选择硅谷。我认为如果你看过去几年公司的数据，它赢了很多。但Seattle、LA，美国以外的很多地方，我认为这些都说得通。
听众4（Audience member #4）：
比如美国以外的地方？
萨姆（Sam）：
我不太敢做推荐，因为我在那些城市待的时间不够，没有真正的直觉。但是，你知道，你和我一样知道人们谈论的常见的创业中心。我只是无法在那里做个人推荐。
听众5（Audience member #5）：
那么创始人什么时候应该开始考虑雇用职业CEO，一位资深的人？
萨姆（Sam）：
创始人什么时候应该考虑雇用职业CEO？永远不要。如果你看科技行业中最成功的公司，它们由创始人经营了很长时间。有时是永远。有时他们甚至雇了职业CEO，然后意识到那不会建成一家出色的公司，所以Larry Page又回来做CEO了。我认为如果你不想成为一家公司的长期CEO，你大概不应该创办一家。我不完全确定。我认为有例外。但总的来说，我今天谈到的转变，如果你从打造出色的产品转变到打造出色的公司，做创始人的十年里有九年将是关于打造那家出色的公司，如果你对此不感兴趣，我认为你应该认真想想。
听众6（Audience member #6）：
在你尝试从打造出色的产品转向打造出色的公司时，你应该留意的最常见、最令人警觉的警告信号有哪些？
萨姆（Sam）：
在转向打造出色的公司时，最常见的错误是什么？我认为我在这里讲了大部分。我试图把我看到人们大部分时候搞砸的东西都放在这里。是的。
听众7（Audience member #7）：
在被录取之前，有没有办法参与Yom社区？
萨姆（Sam）：
有没有办法在获得资助之前参与YC？没有，而且是有意为之。我说你能做的一件事是，如果你在YC的公司工作，然后后来申请，我认为大概，嗯不是大概，肯定，如果你得到这些创始人的良好推荐，会对YC申请有帮助。所以你知道，在YC的公司工作有帮助，但你能做的帮助不多。这是有意的。就像不存在像医学预科那样的创业预科。你应该只专注于你正在做的事，然后当你创办初创公司时，有像YC和其他的机构是被设计来帮助你的。我们资助的大多数创始人，我们在做之前根本不认识。你知道，你真的不需要认识我们或参与进来。这方面我们都很好。
听众8（Audience member #8）：
你现在说的统计数据是进YCombinator比进Harvard还难。所以我很好奇你们挑选初创公司的标准。它会随时间改变吗？
萨姆（Sam）：
问题是挑选初创公司的标准是什么，它变得更难了吗？它改变了吗？我们需要看到的两件事是出色的创始人和好的想法。没有这两者，我们就不会资助这家公司。但这一点没有改变。一直都是这样。YC的申请人群增长了很多。但其中很大一部分增长来自本不该创办初创公司的人，他们只是因为现在这是一件很酷的事才去做。所以你知道，如果你对一个想法真的充满热情，这个想法很好，你很聪明，你能把事情做成，你在执行，我仍然认为你有一个非常合理的机会进入YC，尽管表面数字更大了。
听众9（Audience member #9）：
有一个你非常兴奋、但还不一定全都了解的市场，你有没有推荐的某条路径或方式？
萨姆（Sam）：
当然，如果有一个你很兴奋、但还不太了解的市场，你应该怎么做？对此有两派观点。一种是直接跳进去。边做边学。这很多时候行得通。另一种是去该领域的另一家公司工作，或者在该市场里做一两年的事。我稍微倾向于第二种，但只要你愿意真正学习，真正钻研，并且与你的用户亲近到让人不舒服的程度，两种都行得通。我甚至不认为那有多大劣势。我认为在其他条件相同的情况下，去花几年详细学习它，但我不认为你必须这样。
听众10（Audience member #10）：
我有一个与YC相关的问题，我认为YC在促进硅谷的合作关系方面做得非常出色。事实上，我计划在未来三年投资一些。你们每年向市场推出180家公司，看起来很难再关注每一家YC公司了。你认为这会造成一些，有些人会因为无法跟进大批公司而离开YC吗，而且公司必须非常精致，而这家机构必须思考世界的想法？
萨姆（Sam）：
好的，所以我想问题是，我认为随着我们增长，投资人会少资助YC公司吗。不会。绝对不会。当然这方面的趋势是相反的。我们有越来越多的投资人说，他们投资组合的一半不是YC公司，他们期待有一天这个比例达到四分之三。不，我认为这一点根本不是问题。我认为这不在我的前一百大问题清单上。也许反而相反。
好的。再来一个问题。
听众11（Audience member #11）：
一组创始人应该在什么时候融种子轮或A轮？
萨姆（Sam）：
总的来说，最好等到你把想法弄清楚，并有了初步的前景迹象之后再融资。融资会给公司带来一些压力。有时是压力。一旦你融了资，你就不能无限期地处于这个探索阶段。你最终不得不赶紧。所以如果你没有融资，你的想法行不通，你可以四处摸索和转型，直到你真正找到行得通的东西。但如果你融了资，你的想法行不通，你就处在这个糟了的时刻。你不得不转型，转向任何模糊合理的想法。那很糟糕。所以我认为如果你能等到再融任何超过比如十万或二十万美元的外部资本，甚至那也不必要，但理想情况下连那个都不要。直到事情运转起来，或者至少指向运转的方向，你会好得多。
好的，非常感谢大家！这很有趣！
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