分类： 组织管理

全球最大对冲基金桥水公司（Bridgewater Associates）创始人、61 岁的雷·达里奥（Ray Dalio）分享了以下管理建议。达里奥表示：“这些原则合在一起，旨在描绘一个系统性追求真理与卓越的过程，以及伴随这种追求而来的回报。我将它们写下来供人们参考，以帮助桥水公司和我最关心的人。”

1. 自我阻碍成长。

阻碍真相和追求卓越的两大障碍是人们的自我和组织官僚主义。大多数人喜欢赞美和认同，而讨厌批评和冲突。然而，认识到错误和缺点对于快速改进和追求卓越至关重要。在我们的文化中，犯错误和有缺点并不可耻。

我们需要并欣赏那些能够放下自我、探求真相的人，因此我们忽略了那些基于自我的、阻碍真相的障碍。我们拥有一个不同的环境，在那里，一些在别处被视为不被鼓励的行为在这里会受到奖励（比如挑战上级），而一些在别处被鼓励的行为在这里会受到惩罚（比如背后议论下属）。

2. 以原则性思考和行事，并期望他人也如此。

所有的结果都是产生它们的力的体现，所以每当看到具体的结果时，都要思考其背后的力。不断问自己：“这是什么引起的？”

3. 如果你不在乎在走向正确的过程中犯错，你将学到很多

我曾遇到一位滑雪教练，他曾教过有史以来最伟大的篮球运动员迈克尔·乔丹滑雪。他解释了乔丹如何享受自己的错误并从中受益。高中初期，乔丹是一名平庸的篮球运动员；他之所以变得伟大，是因为他热爱利用自己的错误来进步。我经常看到这种情况。聪明的人如果愿意认识到自己的错误并从中学习，他们的表现将远远超过那些能力相同但在这方面不开放的人。

4. 犯错没关系，不改正则不行。

要创造一种文化，允许犯错，但不能容忍不识别、不分析、不从错误中学习。……一个常见的错误是将错误“去个人化”，说“我们没处理好这件事”，而不是“哈里没处理好这件事”。同样，这是因为人们通常不愿因顾及自尊心而将具体的错误与具体的人联系起来。……诊断必须点名道姓地将错误与特定个人联系起来，这一点至关重要。

5. 每个人都可以发表意见，但并非所有意见都同等有价值。

并非每个人的意见都同等有价值。然而，在讨论中，这一重要区别常常被忽视。防止这种情况发生，需要查看人们过往的业绩，注意他们的资历，并评估他们在受到挑战时，其论点是否站得住脚。

6. 辩论、讨论和教学是不同的。

辩论通常在水平相近的人之间进行；讨论是人们以开放的心态，在不同理解水平上进行探索；教学则是在理解水平不同的人之间进行的。

7. 知道何时闭嘴。

想象一下，如果我们一群人正试图和泰格·伍兹一起学习打高尔夫球，而他和一位新手正在争论如何挥杆。如果因为他们可信度不同，就同等看待他们的观点，是有益还是有害，甚至愚蠢？最好是倾听泰格·伍兹的说法，而不是被一些一无所知的无知者不断打断并与之争论。

阻碍真相和卓越的两个最大障碍是人们的自负和组织的官僚主义。
— 雷·达里奥

8. 要小心，不要在集体决策中失去个人责任。

团体常常会做出某个决定，却不分配个人责任，这样就不清楚谁应该做什么。

9. 不要挑选你的战场。把它们全部打完。

如果你发现任何问题，即使是小问题，也要解决它。这是因为 1) 小问题可能暗示着潜在的严重问题，找出问题的根源并解决它们，就能预防大问题； 2) 解决与他人的小分歧可以防止你们的观点产生更严重的偏差； 3) 在尝试培训他人时，持续强化期望的行为是有益的。你战斗的次数越多，了解彼此的机会就越多，进化过程也会越快。

10. 所有问题都是其根本原因的表现。 找到根本原因。

不断追问“为什么”？同时别忘了审视人与问题。事实上，绝大多数事情之所以被完成或未被完成，是因为有人决定以某种方式去做或不做，因此大多数根本原因都可以追溯到特定的人，尤其是“责任方”。当问题归咎于某人时，你必须追问这个人为什么会犯错，以找到真正的根本原因。例如，一个根本原因的探究过程可能如下：问题出在糟糕的编程上。为什么会出现糟糕的编程？因为哈利编程得不好。哈利为什么编程得不好？是因为他培训不足，而且他很赶时间吗？为什么他培训不足？他的经理是否知道他培训不足，却还是让他去做这件事，还是他不知道？

11 避免马后炮。

这就是“根据你现在知道的和当时可以合理知道的信息来评估过去决策的优点。提问时，问自己‘一个聪明人在那种情况下应该知道些什么？’，同时还要深入了解做出决策的人（他们如何思考，他们是什么样的人，他们从情况中吸取了教训吗？等等）。”

12. 不要含糊其辞地削弱个人责任感。

使用具体姓名。例如，不要说“我们”或“他们”处理得很糟糕。也要避免说：“我们应该……”或“我们是……”。“我们”指的是谁？具体是谁应该做，谁犯了错误，或者谁做得很好？使用具体姓名。

13. 自给自足可以提高效率和责任感。

努力让各部门尽可能自给自足，以提高效率。我们这样做是因为我们不想建立一个官僚机构，迫使各部门从一个缺乏针对性来完成工作的资源池中申请资源。例如，尽管人们经常争辩说我们应该有一个技术部门，但我反对这样做，因为构建技术是一项任务，而不是其本身的目标。你构建技术是为了……（填空，例如：帮助服务客户、帮助营销等）。让技术资源保留在部门之外，意味着来自不同部门的人们会争论他们的项目是否比别人的更重要，以便获得资源，这不利于效率。技术人员将由官僚而不是他为其工作的人来评估和管理。

“犯错是可以的。不纠正是不可取的。” — 雷·达里奥

14. 持续担心自己遗漏了什么。

即使你承认自己很蠢，并且遵循原则、围绕自己的弱点进行设计，也要明白你仍然可能忽略一些事情。用这种方式，你会变得更好、更安全。

15. 确定真正重要的变量。

区分重要和不重要的事情，并优先处理重要的事情。把重要的事情做好，但不必做到完美，因为你只能抽出这么多时间。很有可能你不需要处理那些不重要的事情，这比没有时间处理重要的事情要好。我经常听到人们说“做这个做那个会不会更好”，他们指的是“做起来很好”而不是“重要的事情”：他们必须警惕那些“做起来很好”的事情分散对更重要事情的注意力。

16. 使用“总的来说”这个短语

我经常听到讨论在陈述一个观点后，对方回应“不总是如此”，从而导致讨论偏离主题，关注例外情况而不是普遍规律。例如，“XYZ 部门的人工作时间太长了”这个说法，可能会得到“并非所有人都如此；Sally 和 Bill 的工作时间很正常”这样的回应，进而引发关于 Sally 和 Bill 是否工作时间过长的讨论，这会使原先的讨论偏离方向。由于没有绝对 100%的真实情况，如果对话转向探讨是否存在例外，就可能脱离正轨，尤其当双方都认同该说法大体上是真实的，那样做就更愚蠢了。为了避免这个问题，做出这类陈述的人可以加上“大体上”这样的词，例如“大体上，XYZ 部门的人工作时间太长了”。听到的人应该考虑这是否是一个“大体上”的说法，并据此来理解。

17. 最重要的一点

a) 围绕目标而非任务来构建组织；

b) 让人们对实现这些目标承担个人责任；

c) 使部门尽可能自给自足，以便他们能够控制实现目标所需的资源；

d) 尽可能清晰地划分职责和汇报关系；

e) 设定大家都清楚的、经过同意的目标和任务；

f) 让人们为实现目标和完成任务负责。

你怎么向同事解释事物？你怎么说服你的上司？你怎么说服客户？

在学校，我从来没有学会如何良好沟通。很多时候我有好主意，但我说服不了别人。那感觉就像撞墙一样。

如果你不能打包并推销你的想法，那么你的想法毫无价值。

我犯了典型的错误：我总是解释自己是如何得到想法的。人们在我说完之前就分心了。

在大学时，我很走运：

有一个学期，我上了一门由一家知名管理咨询公司的一位资深合伙人主讲的高效沟通课程。

我知道我找到了金子。我开始将其应用到家人、朋友身上，后来在工作中作为咨询顾问和团队负责人时也用上了。

我练习得越多，听众就越关注、越投入。我在工作中看起来越有资历，赢得了他人的信任。

沟通成为我主要成功杠杆之一。

那么该怎么做？我怎样在不让听众分心的情况下解释复杂的问题？

答案是大型咨询公司及其他领域所使用的金字塔原理。

秘密金字塔原则解读

寻找信息的人不像犯罪小说的读者。他们不喜欢认同主人公，也不喜欢等待揭示凶手是谁而欣喜。

记者们学到：不要埋藏要点。故事中最重要的部分必须放在最前面。

正如美国总统哈里·S·杜鲁门著名地说 ：

给我一个单手就能用的经济学家！我所有的经济学家都在说“从一方面……从另一方面”。

不要把你的核心信息埋在冒险的迂回中。不要谈论你聪明的分析和对话。

相反，从核心信息开始，并把其背后的细节做成结构。

为什么结构如此重要？

因为大脑以图片来表达思想。并且，当想法围绕一个合逻辑的结构组织时，人们更容易理解和记忆它们。

即使被要求使用口头思维，人们也会创造视觉形象来伴随他们的内在语言。

想想星星。几千年来，人们把附近的星星看成是轮廓而不仅仅是光点。这些图案让记忆星座变得更容易。

对想法也是如此。

为了更好地理解别人的想法，我们必须看到他们在一个可识别的结构中的连接方式。

这就是巴巴拉·敏托创造“金字塔原理”——一种自上而下的沟通结构。

核心要素

• 以答案为先导：一开始就给出你的要点

• 用高层级的事实来支持答案

• 用详细的解释、数据和分析来支撑事实

你可以用它来做大型演示文稿，或是简短而简单的解释。

把它比作盖房子。

一旦你有了一个基本结构，即使把所有细节都省略，人们也会认出这是一座房子。

在沟通中，金字塔原理为你提供了这一基本结构。

根据你的受众和时间框架，你可以根据需要添加尽可能多的细节。

从混乱到清晰——金字塔原理的一个示例

想象你的客户曾经问你：项目 A 的成本是多少？

你已经有一天的时间来收集信息，现在你必须给出你的答案。

如果没有金字塔原则，可能长成这样：

我们必须组建一个由4-5人组成的团队，每人成本为1000，但可能我们可以重新谈判降到更低的费用。我们已经和鲍勃谈过，他提到规划需要五天。丽莎表示项目交付将为50天。但由于技术问题，我们必须考虑潜在的延迟。

因此，如果我们决定外包部分同事，可能在20万到30万美元之间。如果我们使用另一种基础设施，亦可节省多达20%。

你认为这个回答怎样？

客户可能比之前更困惑。但这种沟通方式很典型。

这是使用金字塔原理的另一种方案：

Lead：成本大约为 26 万，由两大因素构成。

Support 1：因素 1 是构建阶段：我们使用一个 5 人团队，每人日费 800，共计 60 天，总计 24 万。

Support 2：因素 2 是基础设施，其中我们有 2 万的成本。

Backup 1.1：我们可以协商每人 800 美元的费用。

备份 1.2：计划的持续时间为 5 天。

备份 1.3：交付期为 50 天，包含 5 天缓冲。

备份 2.1：对于基础设施，我们有选项 A 和 B。A 更好，成本为我们 20 美元。

这第二种解释省去了听者整理信息的工作。

如何逐步创建一个良好的金字塔式沟通？

让我们用另一个例子来建立有效的沟通。

想象我们正在为一家在美国的成功初创企业提供建议。他们提供一个独特的平台，专注于商业与生活指导。为了发展他们的业务，他们希望国际扩张。

他们想知道以下问题的答案：

对于我们的国际扩张，我们是否应该与“CoachNow”公司合作，在英国建立一个姊妹教练平台？

步骤1：问题分解

为了回答这个问题，我们可以将其分解为若干假设并予以确认或否决。

TL;DR:

• 策略顾问通过把问题拆解成更小的质问或假设来解决问题

• 他们分析每个假设，来否定或证实它

• 如果他们证实所有假设，那么提出的解决方案就是有效的。

  例如，对于我们的核心问题，以下假设必须成立：

• 英国是一个好的市场

• 在一个姐妹平台上协作是进入市场的最佳方式

• CoachNow 是一个合适的伙伴

• 没有比它更好的国际扩张选项

  我在这里更详细地解释了这些咨询风格的分析 here。

  一旦我们确认所有假设，就可以给出最终答案。现在，我们必须说服客户。

步骤 2：定义核心信息

基于我们的分析，我们提出以下核心信息：

我们建议与“CoachNow”公司合作，推动我们的国际扩张。

步骤 3：分组支持论点

现在我们已经定义了核心信息，我们需要为其提供支持。我们将使用回答问题时使用的相同分解方式：

• 子组 1：英国是一个良好的市场

• 子组 2：与姊妹教练平台合作是进入市场的最佳途径

• 子组 3: ‘CoachNow’是一个合适的合作伙伴

• 子组 4：没有更好的扩张选项

第4步：提供证据和细节

想想你在上一步提供的任何事实。你的听众最可能挑战哪一个？

为这些提供证据和细节。

例如，对于子组1，我们分享以下证据：

• 在 Google 上的教练咨询统计

• 对教练的调查结果

• 竞争对手分析的结果

对于子组2，我们提供其他成功的市场扩张示例。

对于子组 3，我们可以展示 CoachNow 的公司简介和推荐信。

步骤5：总结与结论：

在沟通结束时，我们简要地收尾：

我们建议在一个教练平台上与“CoachNow”合作进入英国教练市场，原因有 3 点：

1. 英国是我们扩张战略最合适的市场

2. 合作是进入新市场最具前景的方式

3. “CoachNow”是一个强大且值得信赖的合作伙伴

4. 没有比国际扩张更好的选择

   有了这个，我们已经完成了整个沟通金字塔的构建。它遵循问题的逻辑分解结构。

   我们可以在正式场合的演示中使用它，包含所有细节，或作为一个高层次的30秒解释。

要点摘要

如果只有一件事是我希望你记住的，那就是：

以结构化的方式回答问题和解决问题。这不仅是解决问题的最佳方式，也是你沟通的蓝图。一次清晰且易于受众理解的沟通。

为达到目标，请按照以下步骤操作：

1. 将问题或主题拆解为若干组成部分，并逐一回答

2. 定义要点信息

3. 归纳支持性论点

4. 提供证据和细节

5. 总结并得出结论

请注意，本文也遵循金字塔原理：

在简短的引言之后，我首先分享关键信息：什么是金字塔原理？然后我通过一个示例来支持关键信息。之后，我详细解释如何构建金字塔。最后，我对要点进行总结。

你可以将金字塔原理用于大型且详细的演示，以及简短的电梯演讲。

你可以在商业场合使用，或在朋友的泳池派对上使用。

当你的听众在寻找信息而不是故事时，这句话就适用。

一旦结构就位，你就可以随时选择所需的细节层级。

有时候你真正想要的，恰恰与你自以为想要的相反。

我的第一任老板是个混蛋。我们都这么觉得。但他却是我们的混蛋。

人们之所以在这家公司待了很多年，是因为他那样的混蛋劲儿让我们的生活变得相当简单。他的态度意味着没有人敢招惹这个部门，没有人想跟这个混蛋作对。他是一种威声，一种能赶走愚蠢货的存在。

而且他足够聪明，聪明到不插手，让我们共同推进工作。

这是否意味着我们都该做个混蛋？也许吧。但他之所以是好上司，并非因为他是混蛋，而是尽管身为混蛋，他依然做到了某些事。

那之后的十多年领导生涯中，我见识到了各种上司维持人气、留住员工的方法。以下是最佳之选。

有魄力，把事情搞定

勇气低下领导者将承担自身及其使命。

但你为何而战，至少爱着你所珍视的东西。

无论是对上级据理力争，还是在他人犯错时给予信任与理解，或者做出决策来解决问题，都请务必在必要时挺身而出。

其实并不需要太多。即使害怕，也要行动。这才是勇敢。因为没有一丝恐惧，就没有真正的勇气。

你很快就会发现，你害怕的很多事情其实并没有那么可怕。

“在恐惧中依然行动”。——马克·吐温

价值行动

领导者定下基调。他们明确的目标、交付成果，建立信任、培养员工，并适应变化。

没有行动，这一切都不可能实现。

我曾为一位空想家庭工作。他总在谈论自己对未来的宏伟计划。但由于不付诸行动，公司形成了一种无所作为的文化。这是一个庞大的廉价组织。

Acta, non verba — 行动，言语

做正确的事或做错的事都会产生影响。而且，即使做错了事，你仍然可以从中吸取教训。

但是什么都不做，就学不到任何东西。

别担心犯错。只要你在做事，并且从中学习，你就走在完成任务的路上。

理解服务的力量

很多领导者认为团队是为他们服务的。为了让他们的工作更轻松，为了实现他们的梦想。

现实情况是，领导者需要为员工服务。因为工作是通过团队完成的，所以领导者有责任提供团队成功所需的一切。

你们将尽快建立更紧密的联系，营造积极的氛围，打造更紧密的团队。

服务型领导的核心是鼓励。这意味着你在说：“我重视你的成功，相信你的潜力无限，并且会尽我所能帮助你实现它。”

设定这个标准，见证你的团队茁壮成长。

清晰沟通，紧密沟通

别忘了你的力量。你的存在本身就带有力量。

这两者的缺失，会给你团队的不安与猜疑留下滋生的空间。通过在场保持并严格措辞，将问题扼杀在萌芽状态，尤其是在困难萌期。

“缺乏沟通会导致员工认为自己的工作岌岌可危。除了士气低落和缺乏动力之外，忽视与员工沟通还可能迫使他们另谋高就。”——格雷戈里·P·雅各布森（Gregory P. Jacobson），引自此处

保持开放心态

你必须跳出固有的思维模式。竖起耳朵，向别人学习。因为你永远无法穷尽自己所不知道的一切。

重视学习，并激励他人也不断自我提升。

因为学习意味着发展，发展意味着成长，而成长意味着有能力应对未来的挑战。

开放的心态能够增加你与好运的接触面。因为你更乐于寻找解决办法，或者你已经让别人更容易找到你。

关注个体

盖洛普在其《全球职场状况》报告中指出，约七成员工在整体生活中感到挣扎。在许多国家，尤其是美国和英国 ，越来越多员工声称自己正面临心理健康问题的困扰。

企业需要认真对待这个问题。大多数企业也确实在努力。但改变大型组织的文化需要时间。因此，管理者需要提升对个人的支持，关注员工的需求。

定期与员工沟通。评估每个人的工作量，觉醒职业倦怠。为所有者提供无条件、易获取的心理健康支持。同时，主动鼓励并引导有关这一话题的公开讨论，以消除任何偏见或污名。

将员工福祉放在首位，让你的团队知道他们很重要。

有标准，并专注尽心尽力帮助团队完成目标

将团队的成功视为自己的个人使命

不要让人们自己去“摸索”。给他们提供范例、指导和引导，再留出空间让他们反思和应用。

自主性只有在有支持的前提下才能发挥作用，否则就只是放任不管。

持续培养你的团队成员。建立反馈文化，让成长成为团队的一部分。投入时间、精力和资金，提升团队的技能与能力。

人们渴望挑战，前提是他们得到了应对挑战所需的支持。

让一致性成为常态

保持评估标准统一。制定透明的绩效指标。不要本周关注某事，下周又转向其他内容。

无论工龄、年龄、经验或职位如何，都要平等对待所有员工。

还要保持持之以恒。我们都会有状态好的时候，也会有状态不好的时候。关键在于无论如何都要坚持下去，继续做事。

没有人愿意为一会儿热情如火、一会儿又冷若冰霜的人工作。

关于内容创作的建议与团队期望

关于接下来的内容，我想和大家聊聊如何真正地去创作内容。我们就不具体探讨任何特定的制作系统了，毕竟我们的制作流程几乎年年都在变，哈哈。

我想分享的是，我观察到新手们经常会犯的一些错误，以及我对团队的一些基本期望。

我们的视频制作难度相当大，如果你把我们视频的难度随时间的变化画成一条趋势线，你会发现它一直在上升。这也是为什么我追求的是全世界最优秀的人才和那些对工作有着无比热情的伙伴。

如果你停滞不前，那么视频的难度最终会超出你的能力范围。 无论是制作流程、创意构思、拍摄技巧还是后期剪辑，我都希望你能对 YouTube 保持一颗痴迷的心。抛弃 Netflix 和 Hulu，把时间都投入到 YouTube 上，我坚信这会极大地提升你在这一领域的成功概率。

你对 YouTube 世界的投入越多，就越能洞察行业趋势，懂得我们如何才能在众多内容中脱颖而出，变得更具原创性，以及我们还可以在哪些方面做得更好。

同时，你应该尽量观看每一个视频。虽然这听起来可能有点显而易见，但这个星期我问了好几个人对上周的游戏视频有何看法，竟然没有一个人看过。这可是个不容忽视的细节。

除了从 YouTube 学习，我还特别希望你能读一读《目标》这本书，如果还没读过的话。我以前总是要求大家阅读这本书。

我知道瓶颈问题显而易见，可能听起来我在和十岁孩子讲话，但就是因为对这样简单的瓶颈问题缺乏认知和理解，导致许多视频项目失败。

你们都应该深入理解从视频确定拍摄日期到实际拍摄完成的整个工作流程。我在制定远期视频拍摄计划并坚持执行方面，并不是总能做得很好。

比如说，在制作过程中，你负责的视频被安排在 45 天后上线。在你真正开始着手之前，有很多事情需要先完成。其中一件大事可能就是你需要在团队里准备缩略图和创意文案。

千万不要只是直接去找团队成员说“我需要创意，完成后来告诉我”和“我需要一个缩略图，完成后来告诉我”。

这是大多数人的常见做法，也是我们频繁遭遇失败的原因之一。我建议你直视他们的眼睛，坦白告诉他们：“你是这个项目的瓶颈。”然后进一步阐述原因，确保双方都能理解问题所在。

比如，你可以说：“Tyler，你是我的瓶颈。我只有 45 天的时间来制作这个视频，但在我不清楚视频的具体内容前，我无法开始工作。我需要你明白这有多重要，并且我们需要定下一个创意完成的具体日期。”

这样，Tyler 就能意识到这次讨论的紧迫性，你们也可以相应地调整优先级。假设泰勒和你商定在 5 天内完成任务。千万不要在 5 天后才提醒一次，然后这 5 天里就不再过问了！你需要每天都去检查进度，确保他能够按时完成目标。

我希望在我们公司少听到一些借口。每个人都应该担起责任，不要给项目失败留下任何余地。把问题抛给别人然后就撒手不管，这种做法既懒惰又容易出错。我希望大家都能有这样的信念：即使上帝亲自出马，也无法阻止我们按时完成这个视频。记得要持续跟进。

每天。都要。做到。零失误。

下面我想随性地分享一些杂七杂八的想法，并解释我们为什么会做/说某些事。如果你能完全理解这些内容，那你就能处于一个很好的位置。说真的，这些都是捷径，你应该铭记于心。

记录一切

我真的希望我们能把制作视频看作是团队协作的结果，而不是单打独斗。这就是为什么记录下所有关键环节（以及你认为别人可能问到的任何细节）至关重要。

想象一下，你去为一个月后的视频拍摄踩点，而你的团队其他成员正在忙这周的视频。大多数人踩点时，可能就拍几张照片，四处走走，试图在脑海中留下个印象。

可一周后，当这个视频变成了 Tyler 的工作重点，他开始对场地细节发问，而你却记不真切了。

问题越来越具体，你手头有的，不过是记忆中模糊的影像。而你的制作团队其他成员也得开始筹备了，但他们对场地一无所知，局面变得一团糟。

这就是为什么我们要强调，拍摄所有东西的重要性。一个人心中有数，还是整个十人团队都能做到心中有数，哪个更重要呢？

让团队成员都同步信息的最简单方法，就是把一切都录下来，存放在一个他们可以随时查阅的地方。

如果我们在订购物品时也能要求提供视频，很多问题就能迎刃而解。尤其是像我这样的视觉型人，我总是想看实物的样子，所以视频对我来说也很有价值。总之，记录一切。

我们需要你的负面反馈

标题已经说明了一切。不要只是告诉你的团队或我某事为何好。告诉我们为什么不好，这更有价值。我找到了我们视频拍摄需要的城堡！但问题是，它全年都被预订了，价格超出预算，而且上周还有人在里面去世了。

这是你的责任，去跟进承包商

我明白，之前提过这事，但有件事儿我特别想提醒你：对待自己的项目，不能只是丢三落四，过后就忘。

我特别反感那种把项目甩给承包商，然后就撒手不管，等到快拍摄了才开始指责人家做得不到位的行为。这种事儿，责任在你，不在承包商。

打个比方，假如我们正计划建造世界上最大的水气球，需要有人做个巨大的木架子来放它。在我们这儿，大多数人可能就是打个电话给 JB 这样的人，让他去做，然后告诉他拍摄当天得搞定。

但我觉得，你应该提前一段时间完成这个任务（具体多久，得根据你的项目判断），这样才能在发现问题时及时调整。同时，你得判断这个木架子是不是项目的关键部分。

如果是，那你得同时开始准备一个备选方案，同时还得每天和 JB 沟通，让他每天发视频给你，好让你能提前发现问题，甚至一天两次都没问题。我不在乎你怎么安排，总之别让错误有机可乘。别再找借口了，别再给错误留空间。

我不总是对的

震惊吗？我懂的。我年轻，我也承认我并非完美无缺。我敢说，这世界上没有谁比我们更渴望成功了，不管你怎么努力，你对这家公司的投入永远也比不上我。但我也不能保证我永远是对的。尽管如此，还是有一些方法可以助我一臂之力，让我更频繁地做出正确的决定。

首先，你得理解我所处的世界，了解我的思维模式。这本特别的书，主要是为我们的制作公司所写（顺便提一下，这是至关重要的公司，没有它制作的视频，其他一切都将无以为继，没有视频，其他一切都会消亡），但这并不是我所有的工作。

我必须是每个游戏视频、每个互动视频、每个慈善视频、每个 TikTok、每个 Instagram 帖子，以及每个主要频道视频的主角。

这实际上相当于三个全职工作，还有像为了生日给别人发送视频、参加活动、建立社交网络等等这些小事，因为我是这个频道的门面。

除了担任主要角色，我还要与每个频道紧密合作，确保创意不断更新，避免停滞不前，总的来说，要为它们指引新的方向。

我们直接说吧，我们团队的操作水平，那可是能把 4 个频道玩得风生水起，比别人一个都玩得溜。我们还有自家的 Beast Burger 和 Feastables 品牌，我得亲自定战略、担纲创意大旗。

而且，我们还给自己的频道做多语言配音，运营着一家翻译公司，和别的频道也有合作。我得时不时地打电话给其他视频博主，看看他们最近在捣鼓啥新玩意儿，这样我们才能时刻保持领先，不落人后。

也就是说，我得不停地在社交网络上忙活。我得同时打理 4 个频道、3 个公司、一个慈善项目，还得兼顾形象维护和社交网络。

所以啊，当你有事找我时，得明白我对视频的了解可能不如你深。你不告诉我的事，我自然也不知道。你向我要建议时，最好自己先做足功课，带着背景资料和几个选项来找我。

不要说“在即将推出的视频中我们要送出一辆车，你觉得这辆仅售 1万美元的雷克萨斯怎么样”，99%的问题都是这样问我的。

应该这样做：“我们有一个即将推出的‘你会选择哪个’视频。其中一个环节在 6到 9分钟处，我们将送出一辆车。我们仍在预算内，这辆车的预算是 1万美元。我已经和项目经理确认过了。如果你真的想的话，可以再增加 5000 美元。我在整个北卡罗来纳州搜索了这个价位的酷炫汽车，找到了这 5辆，我已经得到创意部门的预先批准，都在预算内。我还准备了 5个其他备选方案，外观不那么‘酷炫’更普通，以防你想要这种效果。这里有所有 10 辆车的图片、里程数和你想要的所有信息。你认为这些车中哪一辆最好，还是我应该找其他选择？”

如果你只是想做好本职工作，并不关心视频的成功与否，可以像第一个例子那样向我提问。但如果你愿意肩负起责任，想要让你的视频有更大的成功机会，请选择第二个选项。（这不仅适用于我，对任何你希望帮你做决策的领导都同样适用）

关键要素

在制作视频时，有些东西是至关重要的，我们称之为“关键要素”。比如说，如果我打算让 100 个人去一个岛上，并决定把岛送给他们中的某一位，那么这个岛的存在就是我们的关键要素。

不管岛上的挑战设计得多么精妙，天气多么宜人，没有了这个岛，视频就无从谈起。所以，它至关重要。 标题和缩略图也是关键要素的另一个例子。

想象一下那个充气城堡的故事，如果缩略图上显示的是黄色的城堡，而视频里却是红色的，那么这样的缩略图就可能对观众产生误导，这无疑也成了视频的一个关键要素。

再比如，如果团队成员向我展示一个包含 10 个挑战的视频方案，我回应说：“我喜欢这个视频，主要是因为第 3 个和第 7 个挑战，如果没了它们，我就不会喜欢这个视频了。”那么，这两个挑战就成了视频的核心部分，它们是关键要素。

关键要素可能源自任何地方，一旦你开始着手某个项目，并把它标记为关键要素，你就得像对待自己的孩子一样，小心翼翼地呵护它。因为没有了你所付出的努力，我们的视频就无法成形！

必须不惜一切代价保护它，一天至少检查十次，对它持续关注，确保有备份。如果需要运送，就请人来亲自取件并运送，不要依赖标准快递。一旦出现任何问题，立即报告，绝不拖延。

永远不要对关键要素进行随机决定（这意味着你是在拿视频冒险，也就是上百万美元的风险），并且在事情变得紧急之前，尽快通知我或 James。

沟通渠道

作为企业，保持畅通的沟通渠道至关重要，无论是在拍摄现场还是幕后。每个环节都应该有明确的责任人，如果一件事多人负责，那可就乱套了，必须立刻解决。

理想状态下，跨部门沟通应该先向上汇报，再横向传达。如果你跳过这一步直接向下沟通，那么事后一定要通知负责人。

比如你是制作协调员，你打电话给编剧，说要一些用熔岩烤三明治的点子，看似小事一桩。但创意总监Tyler就蒙在鼓里，不知道他的编剧在忙什么，更别提他在指导视频时压根不知道还有这个选项。

制作总监Will也同样被蒙在鼓里，他在规划和跟踪视频进度时，也不会考虑到这一点。后来Will知道这件事，以为是Tyler批准的，就开始琢磨怎么制作熔岩，结果白白浪费了3天。

直到Tyler发现，问Will为什么要做熔岩，Will也一头雾水，大家都摸不着头脑。这就是不按规矩来沟通的后果。如果当初提出这个点子时，先通知Tyler和Will，就能省去不少无用功。

听起来简单，但这种事每周都会发生几十次，导致大量重复劳动。

创意就是省钱

说我们这儿钱不是无限的，这点应该没人会惊讶。视频预算超支可不是闹着玩的，毕竟钱得有出处。但你们也挺难的，因为我总是想要更好的视频。

估计这儿的小伙伴们心里都嘀咕过：“jimmy说要控制成本，怎么还老让我们干那些烧钱的事儿？”或者“我知道jimmy不会满意，所以我得多砸钱。”大家都觉得钱能搞定一切，多花点钱就能让jimmy满意。错了，真正管用的是创意。

我经常拿我们游戏团队举个例子。他们喜欢在视频里撒钱。但你觉得哪个更酷：是2万美金，还是一年份的多力多滋？我就觉得多力多滋有趣多了，咱们的观众肯定也觉得这太他妈逗了。

假设一年份的多力多滋是每天5包，365天下来就是1825包。上网一搜，一包多力多滋不到1美元，咱们就四舍五入，算1美元一包。这么一来，视频的奖品成本就从2万美金降到了1825美元，因为我们没拿钱砸，而是用了创意。

这道理放之四海皆准，适用于你们每个人的每项工作。不管是找吊车、定奖品、选地点、找关键零件，还是干那些鸡毛蒜皮的小事，都要用创意来省钱。

因为省下的每一分钱，都能让我给你们更多的保障，雇更多的人手，让你们的工作更轻松。想要在这里获得成功，心里默念十遍：“创意就是省钱”。

永远留出备用日

拍摄视频，想要做到时间、预算双达标，谁也不可能保证 100%的成功率。这事儿根本就不可能。不过，有些小方法可以提高成功的几率，其中最简单却最容易被忽略的，就是预留一个备用日。

当你投入大笔资金去搞定拍摄场地、租赁设备时，一定要确保万一出点儿什么岔子，你还能有额外的时间来应对。（有时候问题根本不是出在你的视频上。可能游戏那边出了状况，我们得把你的视频往后推一天来弥补）

我宁可选一个虽然不完美但酷炫十足的坦克，加上个通情达理的主人，让我们工作起来轻松不少，还能随心所欲地使用，甚至额外付费也能多用一天。这总比那个完美无缺的坦克好，如果它的主人却事事都要插手，连个备用日都没有。

这个例子很直白，我就是想给你提个醒，做这种安排之前，记得先跟创意团队沟通，但备用日真的很重要，我们得和那些看重我们、支持我们的人合作，这样大家才能更加灵活应对。

别只看表面，凡事要追根究底

你可能注意到的一个主题是责任感，这一点尤其重要。不要只看表面，凡事要追根究底。尤其在和 MrBeast 制作团队以外的人打交道时更是如此。

如果有人承诺的事情听起来太美好不真实，就要去弄清楚原因。如果有疑点，就要展开调查。比如，如果你需要在下个礼拜前备齐一万只枕头，你已经联系了十家生产枕头的公司，他们最多只有几百个库存，但第十一家公司却宣称能提供一万只，这时候你就要警惕了。他们是不是在做代发货吗？

这些枕头质量有问题吗？为什么没人要你的枕头？要追问到底，找到答案。通常会发生的情况是，人们以为找到一万只枕头就万事大吉了，直接下单，结果到货后发现有问题，但因为临近拍摄时间，已经来不及补救了。

所以，对公司外部的人，要调查核实他们的话，否则一旦他们未能兑现承诺，责任就在你身上。

更高级的沟通方式

和James相处久了，你就会听到他经常谈论关于沟通的更高级形式。这是因为他认为沟通至关重要，但却常被大多数人忽略。

当你急需某样东西来推进你的关键项目时，最忌讳的就是给公司里的某个人发电子邮件。最理想的方式是面对面地与他们交流。

重要的是，你要清楚何时打电话、何时亲自去找人沟通，以及何时发短信。沟通的方式越简单，误解的可能性就越大。

当我现在打字的时候，你根本无法知道我是开心、微笑、快乐、生气还是悲伤。你无法看到我的肢体语言或面部表情，所以你不一定能够理解我想要表达的意思。

如果只是卫生间需要更多卫生纸？那么发个短信可能就足够了。但如果距离视频发布仅剩一周，你正在处理的事项突然出现了问题？那么至少应该和视频团队的负责人进行一次多方通话。

如果条件允许，最好是亲自面对面地讨论。需要传达的信息越是复杂，就越应该选择更高层次的沟通方式。先打电话，如果对方没有接听，再考虑发短信。

既然我们聊到了沟通，那么书面沟通如果没有得到确认阅读，也不能算是真正的沟通。

承认错误

我讨厌借口，看到那些只顾着维护面子而不从错误中吸取教训的人，我就感到非常不满。犯错没什么大不了的！我真的认为犯错是正常的，我甚至希望你们会犯很多错，这完全没问题。

这里每一位老手都曾经让我损失过不少钱，你可以亲自去问问他们，我有没有因此而责备过他们。

我之所以能够容忍错误，是因为我知道这是你们学习的方式。我觉得这就像我在你们身上投资，投资于你们的大脑。（这也是为什么我对 C 级员工零容忍，他们必须立刻离开。那些错误，如果是 A 级员工犯的，他们会吸取教训，记住教训。）

我只希望你们能从每个错误中学习，尽量不要重蹈覆辙，不然就太烦人了。我从未因为一时的失误就立刻解雇过任何人，所以你们不用害怕。承认错误，我们才能找到解决问题的办法，然后一起向前走。

没有什么比你的优先事项更重要

当你接到任务分配时，应该准备一份我们称之为优先级列表的东西。如果Ali的意思是你的优先事项包括…

1.）用不到 20 万美元的价格搞到一辆兰博基尼

2.）给它装上动漫角色的车衣

3.）打造一个定制方向盘

那么，这个世界上没有什么能阻挡你完成这些优先事项。如果另一组请求你的协助，你用了两天时间帮助他们，导致你没能及时搞定兰博基尼，那就是你的疏忽。

假如工作室失火，你停下工作去灭火，结果没能买到兰博基尼，那也是你的疏忽。（开个玩笑哈哈）但说真的，别让任何事妨碍你完成你的优先事项。

利用顾问团队

顾问简直是开挂的存在。想要制作世界上最大的蛋糕吗？那就先联系那个做过世界最大蛋糕的人吧，哈哈。他肯定做过无数尝试，能帮你省下好几周的功夫。我真心想强调这一点，因为我对顾问深信不疑。

毕竟我在 YouTube 上花了快十年的功夫，我能指导一个新手如何在一个月内从 100 个粉丝涨到 1 万个。他们自己可能要好几年才能做到。

顾问就是上天的恩赐，请务必好好利用。每当你接到任务，首先要想想是否有顾问能助你一臂之力。这非常重要，我甚至要求你心里默念三次：“每当我接到任务，我都会寻找顾问来帮助。”

数学 科学 视觉 审批 预算

你所需要的，以上五项可以解决。用数学、科学、视觉、审批或预算去应对。

“不”并不总是意味着拒绝

在和 MrBeast Productions 以外的人打交道时，千万别把对方的“不”字当回事。比如说，如果我们要把一家店里的东西全买了，你给当地 Dollar Tree 打电话，接电话的人告诉你“这里不能拍摄”，其实这根本不算回事。

你可以跟其他员工聊聊，看看他们或者他们孩子是不是我们的粉丝，或者直接找他们的老板、老板的老板，甚至可以让我在推特上给他们发私信，试试他们社交媒体团队的态度。

如果这些招都用尽了，还是得到否定答案，这也不代表你就该放弃。因为其他 Dollar Tree 的经理或许会是我们的铁杆粉丝，愿意为我们的拍摄开绿灯。

总之，我想说的是，我们要学会“打破拒绝”。别因为有人拒绝了，你就停下脚步。只有当你把所有可能的方法都试过一遍，才算是真的尽力了。这些方法结合起来，能大大提升我们在制作过程中的成功率。

每天制作多个视频

拜托，别整天只盯着一个视频弄。这样会拖慢未来视频的进度，还会形成一个我正努力打破的恶性循环。如果你能连续三天只专心做一个视频，那这三天里你的其他视频就会被耽误，到头来你不得不放弃别的视频，只为集中精力做这些。

这就像滚雪球一样，你会发现自己除了眼前的工作，别的啥也顾不上，因为你把之前的时间都给耽误了。如果你哪天只处理了一个视频，那你就没达到 MrBeast 员工的标准。

拿起你的相机

毋庸置疑，在公司里每个人都有自己的职责。说实在的，只要你能一直带领团队，为我制作出成功率高达 90%的视频，哪怕你天天在水槽里小便，我也依然爱你。

不过，要是有机会能学习一下我们的摄像风格就更好了。当我们去外地拍摄大制作时，就不必带上成群的制作和摄像团队。

比如说，如果只有少数场景需要几个额外的摄影师，我们就不必再为他们飞来飞去、安排住宿、交通和照顾他们了，而是让一些制作团队的成员来帮忙就行。

或者给那些额外的场景提供一些创意上的支持，因为一般来说，摄影师越多，每个镜头的重要性就会相应降低。

一分代表优秀，十分代表糟糕

Youtube 有一项功能，可以将新上传视频的表现与之前的 9 个视频进行比较，并告诉你在第一个小时、两个小时、三个小时、四个小时等时间段内的浏览量排名。如下所示：

所以啊，要是有人问某个视频的评分是多少，他们就是在问这个。

这里有些杂七杂八的事情，你得知道。

我这章差不多要完工了，接下来我们就进入创意的那部分。不过，在这之前，我这儿还有好多关于内容制作的笔记，没法单独成章，所以我想一股脑儿地倒出来，至少在你开始自己旅程前，这些要点你得听听。

别让参赛者在太阳底下（最好任何地方都别）等上超过三个小时。就拿《鱿鱼游戏》来说吧，花了我们 50 万美元，还有那个《男孩对女孩》，结果人走阶凉。想了解更多细节，找詹姆斯去。那些特大号的视频，只有 MrBeast 的频道能做。不是每个视频都得搞那么大场面，我们心里明白这不容易，但关键就在这儿。

我特别不喜欢片场里人挤人。如果谁确实需要在场，那没问题；但如果可有可无，就让他们离开或者去监控器后面看。我们要营造一个让参赛者也能感到轻松自在的氛围。

我更希望你们之间能坦诚相见，而不是仅仅表面上的客套。

对待有才华的人，切勿摆出一副高高在上的姿态，也不要做出任何让他们感到不适的举动。我需要他们保持快乐和良好的情绪，这些人才对我来说至关重要。理想状态下，与这些人才（比如Chris, Karl, Chandler, Nolan）的多数交流，都应通过我、Ali或Tyler来完成，这样可以避免他们之间的任何误会。

我喜欢简单。越简单越好（用盐拌一拌就行）。

我们经常变卦，你得随时准备接受突如其来的颠覆，哈哈。

理想情况下，我希望所有的花费都能在镜头前有所体现。如果某项开支超过了一万美元，但镜头里又看不见，那就得好好想想了。

高强度工作。

要向外扩展，而不是向内紧缩。

提前几周熬夜工作，这样就不必在拍摄前几天熬夜工作了。

拍摄时出了幺蛾子，先别急着跳脚，想想看能不能把这意外变成亮点。比如，一棵树倒了，把你的车砸了，顺带还把咱们要送的 100 个花瓶给砸烂了？这情节，简直是神来之笔，太逗了！咱们得在视频里好好说说这事儿，哈哈！

可行性分析的目的是检查视频的核心要素是否切实可行。比如说，我想在世界最大的建筑物里玩躲猫猫游戏。做可行性分析，实际上就是要看看能不能真的利用那座大楼。如果能，那我们就能着手制作视频并投入拍摄。如果不能，那么这就是做可行性分析的意义所在，避免让别人在上面浪费时间。

永远别干那些会让我们形象受损的事情。

我们经常会提前做一些场景的渲染图，这样就能提前预览它们的外观，这真是棒极了，对我来说帮助很大，因为我特别依赖视觉效果，这也能确保团队成员有共同的理解。但在做这些渲染的时候，我想强调一下“预可视化”和“概念设计”的不同。

只有当渲染图是我们真正打算建造的内容时，才称之为“预可视化”。如果这只是一些灵感的表达，还未最终确定，那么请称呼它为“概念设计”。

这样做可以大大减少混淆。我看到很多人把概念设计当成预可视化来展示，结果别人看了之后以为那是最终建造的样子，但后来却发现这只是个概念，实际的场景和预期相差甚远。

最好的管理是让每个人都对 YouTube 保持痴迷

1. 不只是完成任务，要超额完成任务

工作上，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越领导的期望，还要超额完成。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。

记住，老板让你完成一件任务，通常情况下，对于结果如何早已心中有数。而超额完成，则意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。

就我而言，每一项工作都一个“正常”完成的样子，有一个“差”的样子，有一个“很好”的样子。

前两者的样子，我头脑里有非常清晰的概念。而“很好”的样子，通常是超出我的想象力，我没办法事前交代清楚，但我事后一看就知道是不是完成得“很好”。

说来可能太刻薄，但我一直记得一个案例，他只用一封邮件就让我体验到一个人可以漫不经心到什么程度。有一天，我收到一辞职邮件，从QQ邮箱发出，邮件的标题和内容相同：“领导，我申请离职。”邮件无署名。

开玩笑！我哪知道是谁要辞职？

2. 我不入地狱，谁入地狱

超出预期是你可以每天都去努力做到的，但是有时，想要得到更多的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。

这个任务最好是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，如果任务成功，你会由跟随者变成领导者，由失败者变成赢家，由可能行变成了肯定行。而且有时候没有挑战，其实你也不知道自己能够完成多么复杂的任务。

当然，如果任务失败并不意味着是世界末日，你可以另谋高就，而且简历上还可以多一些能力、多一段经历。

3. 脚踏实地，寻找支持者

第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明，当自己说话时，有人愿意听，听者可能是你的同事，也可能是你的老板。

怎么做呢？第一，人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话，所以先成为一个有成功经历的人；第二，先准备好再说。时刻接触新想法，寻找创意，整合你得到的想法，形成自己独到的观点，尽量工作中的每件事都有自己的观点，这一点非常锻炼思辨能力；第三，分享你的想法，让它给同事，给公司带来价值。

如果你能成为一个增加价值的意见领袖，那么人们会支持你。很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。

4. 一定要跟上最新科技

当人们在工作上已经驾轻就熟，甚至有一定的职位之后，也成了公司的元老或者老资格，很容易陷入坐享其成，自己把自己孤立和封闭起来，开始在自己的小圈子里享受起权威，只顾收获前期成绩的红利了。

这时需要警惕，这样会和现实脱节，我们还是需要和行业、和竞争对手、和市场都保持紧密的链接，尤其是行业内的最新发展趋势，这是一个必选项，否则很快会失去价值。

5. 三人行必有我师

如果上面一点你做不到，还可以从身边的人身上学习。

找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。

你的事业也会的。

6. 爱人者，人恒爱之

我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。

爱每个人显然与刚才找导师的心态很不同。找导师的心态，是要了解你所有同事的智慧，整合起来，并为你所用。而爱人呢，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。

实际上我认为，一个人在公司内部想向CXO级别发展，想“快速”发展，没有其他人的提携和支持是绝对不可能的。

我的建议是，早早开始把自己活成“一个团队”，也就是说，你上面有支持你的领导，同时一旦有机会，你马上能拉一群支持你的队伍，不管你的职位和级别叫什么。

能够活成“一个团队”，原因就在于你对别人真的很“用心”。

建立一家公司本质上是在 构建一个引擎。起初，你只有一个白板上的草图，看起来概念清晰且美观；但在实际转化过程中，它往往更像是用胶带粘在一起的乱象。运营的目标是最终构造一部 高性能机器，甚至达到“即使由平庸者运行也能持续产生结果”的程度。

根据安迪·格鲁夫（Andy Grove）的定义，管理者的工作是 最大化组织产出。这并非某种宏大的口号，在实践中，它意味着从教接待员接电话到为员工订购思慕雪（smoothie）等各种琐事，以此充当员工的“任务兔子”（Task Rabbit），从而移除阻碍生产力的障碍。

核心隐喻：CEO 即“编辑”

运营最好的隐喻是 编辑工作。一个优秀的编辑并非作者，但其通过以下四种行为塑造最终成果：

1. 简化、简化、再简化

编辑的首要任务是拿出红笔，大幅删减冗余。团队无法理解或同时追踪复杂的计划。你必须将目标 精简至一到三个核心点。不要接受“业务太复杂”的借口，如果你能在 140 个字符内改变世界，就能用同样简单的逻辑管理公司。

2. 提出澄清性问题

通过在会议中提出 澄清性问题，寻找逻辑中的模糊地带。不要被海量细节淹没，应聚焦于 两三个核心变量。安迪·格鲁夫估计，仅仅通过消除不必要的步骤，就能 提升 30% 到 50% 的绩效。

3. 分配资源

这包括 自上而下 地将团队转移到更有趣、更关键的战场，以及 自下而上 地批准员工提出的创意。衡量你表现的一个指标是：每天使用的 红墨水是否在减少。如果红墨水随时间增加，说明你的沟通或团队理解出现了系统性偏差。

4. 确保声音一致

无论是在网站、新闻稿还是包装上，整个公司给人的感觉应该像是由 同一个人编写的。这极难实现，因此需要持续 训练员工识别语音差异，直到这种一致性渗透进每个角落。

授权的艺术：任务相关成熟度

作为创始人，你对一切负责，但不能亲自做所有工作。如何 授权而不放权 是关键。

安迪·格鲁夫提出了 任务相关成熟度（TRM）的概念。如果一个人做过某项特定任务，应给予更多自由；如果其正在尝试新事物，则必须 持续、定期监控。这意味着管理者不应只有一种管理风格。对同一人，你可能是“微观管理者”，也可能是“甩手掌柜”，这取决于任务的属性。

决策时可参考 2×2 决策矩阵：

• 低后果且低把握：绝对 完全授权，允许员工犯错并学习。

• 高后果且高把握：必须 亲自决策并解释理由，不能让公司面临毁灭性风险。

团队编辑：区分“桶”与“弹药”

增加人数并不总能提升产出。大多数人是 弹药，而你需要寻找的是 “桶”（Barrels）。

桶型人才 能够独立将一个想法从构思推向交付。一个公司的 交付速度 取决于你拥有的 桶的数量。你应该通过从小事（如准时交付一份思慕雪）开始测试员工，持续 扩展其职责边界，直到其达到能力的临界点。

极致聚焦：每个人只做一件事

彼得·蒂尔（Peter Thiel）在 PayPal 坚持 每个人只能做一件事。这种做法虽然反直觉且令人反感，但其洞察在于：人们往往倾向于解决 B+ 级别的简单问题，而避开 A+ 级别的困难问题。如果不强制聚焦，公司将永远无法在突破性挑战上取得进展。

细节与文化：得分自然会产生

比尔·沃尔什（Bill Walsh）在《得分自然会产生》中指出，卓越是日常细节的副产品。从办公室装修到员工食物，这些 不直接面向用户 的细节决定了公司的 文化与决策风格。如果你创造了一个让员工极度专注、消除干扰的环境，组织产出自然会最大化。

本文由「拓知研习社」编译，仅供学习交流使用，非商业使用，版权归原作者所有，转载请联系微信(tology001)

有句老话常说：“人们离职，辞的不是工作，而是老板。”当然，如果你想走管理路线，为了留住优秀的下属，成为值得信赖的领头人至关重要。但是，当下属与老板关系不佳时，将所有责任都归咎于糟糕的老板，也是一种过度简化——这反而剥夺了员工自身的能动性。

与管理者和下属之间的关系一样，任何关系都需要双向互动，在创业公司的航程中，如何走好这条崎岖不平的道路，取决于双方。有些老板你会一拍即合，仿佛共事多年般默契。另一些搭档则可能像试图强行将两块相斥的磁铁捏在一起。但更有可能的是，你与老板的关系介于这两个极端之间。

无论是你即将首次带领下属 ，还是作为经验丰富的领导者希望精进管理技能 ，关于如何当好管理者，总是不乏各种建议。但当焦点转向那些“被管理”的人时，许多具体的方法和策略就变得模糊不清了。虽然大家都明白，与上级建立良好关系需要付出努力——即使你们一见如故、相处融洽——但具体该如何去做，往往缺乏切实有效的指导。

这在一定程度上是因为“向上管理”这个概念本身就相当宽泛，涵盖了与上级建立融洽关系和信任、决策方式、沟通风格、冲突管理以及共同设定目标等多个方面。为了进一步梳理向上管理的可为与不可为，过去几周我们联系了一些我们所知的最睿智的人士，请他们就这个重要问题分享看法：

对于向上管理，你最好的建议是什么？

我们特别关注那些可以立即应用的技巧。这些经验丰富的创业公司领导者给出的回答，打开了一个鲜少被触及的知识宝库。有些技巧侧重于如何以最高效、最一致的方式进行沟通的模板，另一些则来自资深管理者，他们用大量实例说明了希望下属能更多做到的事情。你未必会认同每一条技巧，但我们保证，你至少会找到几条让你跃跃欲试的。

无论你是刚加入一个全新的团队，希望与新上司的合作关系有个良好开端，还是希望让本就出色的上下级关系更进一步，下面都有许多轻松可行的向上管理技巧。我们将这份超长清单分为七类——点击下方即可跳转至每个部分。

放下你的先入为主

打磨你的表达方式，让沟通清晰而有力。

提高你的请求获得“同意”的几率

适应反馈（无论你是在给予还是接受的一方）

在与你上级的一对一交流中定好基调

以正确的方式展示你的影响力

建立持久的融洽关系和信任

我们希望这能为你制定自己的向上管理手册提供一份详细的路线图。接下来，让我们深入探讨。

把你的假设留在门外。

“人们在向上管理方面表现糟糕的最大原因，是他们其实并不真正理解老板的工作——却几乎总是自以为理解，”Coinbase 前平台高级总监瓦伦·斯里尼瓦桑说道。“建立对上下文的认知之所以困难，是因为你只能看到管理者工作的一小部分，而且管理层的每一级都会面临不同的问题。”

承认这种不可避免的隔阂，是在你主动弥合上下级之间存在的鸿沟之前的第一步。以下是一些具体的做法：

1. 始终在这两个问题上达成一致。

两次接受过《评论》栏目专访的朱莉·卓是一位产品设计领域的顶尖人才（曾任脸书高管），我们曾就招聘设计师和新经理必问的关键问题向她寻求过实用建议。作为 Inspirit 的联合创始人，她能用简洁的方式将“向上管理”这一模糊概念讲清楚，这并不令人意外。

“请确保你和你的经理对以下两个关键问题有相同的答案：1）对我个人而言，成功意味着什么？2）对我经理的团队而言，成功意味着什么？ 如果你不确定经理是否了解你的关切，或者你不清楚经理在意什么，请在下次一对一沟通时主动询问。”她说道。

你的成功与经理的成功之间的交集，正是奇迹发生之处，也是你实现有意义的影响力的机会所在。

但这并不是只在你与新经理初期会面中谈一次就完事的话题。随着公司目标的变化——在初创公司工作尤其如此——你的经理对成功的定义也会随之改变。为了保持步调一致，你需要持续不断地提出这些问题。

2. 展示你在最重要事项上的工作成果。

“要有效管理上级，你必须理解上司的需求与期望。这本质上是一种深度共情与动机分析的练习，”Jan Chong（Tally 工程副总裁）表示，“你的管理者依靠什么信号来判断是否可以信任你的工作——是同行的认可？还是数据指标？识别这些机制并善加利用。把这件事做对，你工作中几乎其他所有方面都会变得更加顺畅。”

Randhir Vieira（Omada Health 产品副总裁）对此深表认同——关键在于不仅要弄清楚上司想要什么，还要了解他们对你提供的证据最易产生怎样的反应。“努力去理解对你的管理者而言什么才是重要的，以及为什么重要。一旦你在这方面有所投入，就能持续不断地向他们提供他们所关心的事项——无论是数据指标、关键里程碑、进展汇报，还是来自跨部门同事的反馈等，”他说道。

向上管理不是一次性事件，而是一个持续的过程，如果方法得当，会带来丰厚的回报。请将其视为一项投资，而非额外负担。

3. 摆脱你的隧道视野。

不妨听听 《评论》杂志最喜爱的行为科学家马特·沃勒特如何剖析管理者与下属之间不断变化的动态关系。“ 当你为某位管理者工作时，你往往会在这段关系上产生聚光灯效应 ：你会自然而然地认为你与这个人的关系是他最重要的关系（进而认为你的项目也是他最重要的项目）。但实际上，作为管理者，核心在于应对团队成员之间相互竞争的优先事项。”他说。

“ 向上管理的核心要点之一，就是要弄清楚你的管理者当下实际最紧迫的优先事项是什么，然后据此调整自己的行动。 如果你目前是优先级最高的事项，那就加强沟通。如果你不是当前最紧迫的事项，那就要学会退后一步，把本职工作做得非常出色。这样，当你再次成为优先级最高的事项时，才是出于正确的原因——而不是因为到处都在‘救火’。”

伊维塔·格兰特是 TecHustle 的首席执行官兼创始人，她认同，对管理者待办事项清单上堆积如山的工作抱以同理心——即便这意味着你自己的项目暂时不被优先考虑——对于建立持久的融洽关系大有裨益。她表示：“管理者和其他人一样，同时要处理无数件事情。许多管理者压力极大，却不知道如何管理自己的压力。要留心那些你能表达同理心、建立联系并帮助缓解压力的时刻。”

4. 关注那些让你的上司夜不能寐的事情。

Tally 公司的詹·钟说：“人们往往过于专注于解决自己的问题，以至于没有考虑到他们提出的解决方案会给上一级带来更多问题。你老板的问题是什么？你该如何解决它们？”

能够同时解决你自己问题和老板问题的方案，才是金玉良策。

要想真正引起管理者的注意，请多留意他们似乎反复碰到的障碍。YouTube 的产品负责人 Jules Walter 建议：“预判他们的需求，找出你可以帮他们分担的事情。这样他们就能把更多精力投入在自己看重的事情上。”

打磨你的表达方式，实现清晰无误的沟通。

我们收集的多数技巧都聚焦于沟通，这并不意外。毕竟，你无法预判管理者在各种情境下的反应或他们的优先事项，但你可以掌控自己的表达方式。用心根据管理者的风格调整你的信息，是双赢之举。

5. 坦陈你的“工作爱之语”。

在新岗位上任之初，明确“谁、做什么、怎么做”对于迅速进入状态至关重要。但同样重要却常被忽略的是“为什么”。Opendoor 首席人事官 Erica Galos Alioto 表示：“尽早与你的经理分享是什么激励你、驱使你把工作做到最好——包括工作之外对你重要的事以及你的长期目标。”

“这有助于保持你的士气和高效产出，并确保你长期的幸福感和留任意愿。如果经理不了解员工的‘工作爱的语言’，优秀的人才也容易表现不佳或倦怠，”她说道。

不知从何入手？Eventbrite 前商业策略主管 Nels Gilbreth 建议：“有些工具可以帮助你理解一个人的思维和行为方式——去用它们。更好的方法是，与你的经理安排一次会议，互相讲解彼此的迈尔斯-布里格斯性格类型指标。它是免费的，并且几乎肯定能让你更好地理解你的经理（反之亦然）。”

我们在 First Round 经常采用的另一种协调工作风格的方法，是让管理者和下属都创建一份用户指南 ，内容包括偏好的沟通渠道、工作时间安排，以及任何需要第一时间了解的有用信息。即使你和某位管理者共事已久，重新做一遍用户指南的练习也很有价值，既能温故知新，也能澄清你在此过程中形成的一些假设。

6. 观察你的管理者如何倾听。

你可能花上数小时精心打磨一条信息，但如果管理者接收的方式与你本意不符，所有努力便付诸东流。这是全球人力资源运营总监 Julia Banks 在 Zendrive 公司经历过的惨痛教训。“通过长期观察，你可以了解上级处理输入信息的方式。比如，我的一位老板往往只听我第一句话就不往下听了，因为他的大脑会立刻跑去为我所说的问题寻找解决方案，”他说道。

“一旦我注意到这一点，我就调整了说话的顺序，这给我们的关系带来了巨大改变。 我不再说‘这是问题所在，这是我建议采取的措施’，而是说‘这是我建议解决这个问题的办法’。 通过这个简单的策略，我的地位迅速提升了，”她说道。

7. 调整节奏，与上级的参与程度相匹配。

周婷婷 ，Facebook 产品经理，曾遇到过从微观管理到完全放手等各种风格的上司。对于前者，她会提供简洁但全面的进度更新，详细列出她正在做的每一项工作（甚至更多），以确保上司始终掌握情况。“我会预想他们可能会问什么，并始终领先几步，这样他们就会逐渐建立起更多的信任，我也就能为自己争取到更多的自主权，”她说道。

但对于那些难以引起注意的管理者，周会采用一套特定的方法。“当我的管理者比较放手时，我会向他们分享团队的胜利与挑战，并在需要支持时重点聚焦后者。我发现这类管理者大多只是想确保在我需要时能够提供支持，因此我会把大部分沟通时间用于分享近期的挑战并寻求他们的反馈。 我遵循的比例是：花 15%的时间讲成绩，85%的时间讲挑战，” 她说。

8. 尽早并频繁沟通，避免让对方感到意外。

“我发现很多初级员工在职业生涯初期都会遇到这个问题。他们以为频繁、及时的沟通会打扰到别人，但事实绝非如此。当你主动沟通时， 你是在给你的上级领导送上选择的礼物：他们可以根据信息采取行动，将其作为笔记保存下来，或者干脆置之不理，” 佩德罗·阿尔瓦雷斯-塔比奥·托戈雷斯说道，他是 Stride 公司的工程经理。

“这远比另一种情况要好：当事情不对劲时，领导直接来问你——这种情况几乎总是在他们不了解你工作内部进展时发生。没有人是完美的，截止日期会延误，意外情况也会发生。但他们掌握的数据点越多，情况就越好，”他说道。

没有比意外更让管理者讨厌的了。一旦发现事情有偏离计划的苗头，就要坦诚相告、清楚沟通。这是我吃过亏才学会的教训。

9. 不要固守自己的方式而忽视受众。

虽然这与建立与上司的信任关系最为直接，但当你提升向上管理的技能时，它也会在你所有的跨部门合作中带来丰厚的回报——不信可以问问伊维塔·格兰特。这位金融科技领域的领导者需要管理众多合作伙伴，而每一位都有一套不同的“应做”与“不应做”的规则。

“每个人都有自己偏好的沟通风格。一旦你了解了这一点，就可以据此建立起良好的工作关系和默契。我曾共事过的一位合伙人，沟通的关键是简洁。对于我知道对方希望我自己处理的事情，我会避免发送任何不必要的邮件、安排不必要的会议或打电话。相反，我每周会安排一次30分钟或一小时的会议，讨论需要该合伙人关注的问题，”她说。“另一位合伙人则喜欢社交，也希望参与其中。我会把与客户往来的每一封邮件都抄送给他，并且经常特意去他的办公室当面讨论客户问题。”

10. 借助 OKR 确保信息传达到位。

“我第一个承认，在向上管理方面我还有很多需要学习的地方，但我学到的最成功的方法之一——也是当我自己的下属这样对我时我非常欣赏的一点——就是确保我和我的经理使用同一种语言。这里的‘语言’指的是理解对经理以及整个公司来说什么才是重要的，然后在这个前提下，去阐述我正在做或想要做的任何事情，”Crossbeam 增长总监 Matt Nicosia 说道。

“关注公司和团队的 OKR 在这里确实很有帮助，因为它们已经是共识的目标，你可以将自己的工作与之关联。但有时，你甚至会更具体地知道某件事是让你的管理者夜不能寐的原因。强调你希望推进的工作将如何推动管理者的目标或某个具体指标，这不仅能让你在制定自己的策略时拥有更大的自由度，也能为你的上级减轻一些压力，”他说道。

11. 区分“沟通”与“嚷嚷”（二者确有不同）。

“沟通是一切的基础。这包括表达你的职业发展目标，努力让你的工作与这些目标保持一致，或者就你认为可以改进的任务、策略或流程提出自己的看法。”Michael Urrutia 说道，他是 Thirty Madison 的高级数据分析师。“ 但话说得更多并不意味着你更善于沟通。 你需要深思熟虑所要传达的信息，否则结果就会与你的意图相悖。只指出需要改进的地方，却不提供解决方案，那是没有多大价值的。”

提高你的请求获得‘同意’的机会。

当你想要推进某个想法或项目时，向上管理的局面可能会变得最为棘手。在层层审批中周旋——从让一个小小想法获得支持，到争取资源，再到拉拢其他相关方——往往会让即使是最稳固的管理者与下属关系也如履薄冰。以下是如何为更顺畅的协商打下基础。

12. 留下蛛丝马迹。

在提出重大请求时，人们很容易倾向于先收集所有信息，直到制定出完美的方案再呈现。但这是个错误， 拉尔夫·洛拉 （Lumentum 公司高级副总裁兼首席信息官，曾任 Rodan + Fields 公司首席技术官）表示：“不要等到你觉得自己掌握了所有答案才提出重要议题——任何有价值的事情都需要时间来构建。 我从前的一位上司有一条“七浸法则”，大意是，任何足够复杂或抽象的概念，都需要多次接触（在他看来是七次）才能让人真正内化理解 。”

玛吉·马修森 （Ossium Health 公司业务运营副总裁）也发现，即使是最佳想法也需要时间消化。“当我向领导层提出一个我非常在意的想法时，我会尝试分步进行：先 casually 地抛出这个想法，然后再通过更深入的对话或演示来跟进。”

尤其是在涉及重大变革时，你不能指望对方立刻就认同你的观点。给他们一些时间来吸收这个想法。

13. 对问题建立共识。

“向上管理，就是与你的上司建立一种伙伴式的问题解决关系，”InVision 产品管理高级总监 Betty Liao（廖百琪） 表示。她首先建议你问自己：

你掌握哪些你的上司还不知道的信息？

你当前在哪些限制条件下工作？

你目前有哪些未知因素？你打算如何进一步厘清它们？

接下来，一起思考可能的策略：

你认为哪些限制条件应当被质疑？

你考虑过哪些其他路径？其中的取舍是什么？

你的管理者如何才能最好地支持你？

“这种方法有助于形成一种富有成效的互动模式，使向上管理成为一种持续的伙伴关系。廖表示，这未必总能让你提出的方案得到明确的‘同意’，但它能培养信任与协作，从而使未来应对艰难的对话变得更加容易。”

14. 不要埋没你的诉求。

安德鲁·邦文特 ，Stripe 的员工产品工程师，非常推崇合理使用电子邮件的做法——只要你用得聪明。

“定期发送邮件更新是目前管理上级最有效的方式之一。这些更新可以是项目进展、团队成果或个人进度。邮件不必过于正式——事实上，只要不影响内容传达，许多收件人反而更喜欢更亲切的语气。”他说。

但他发现，很多人容易犯的错误是把这些常规更新当成一个“信息倾倒场”，结果导致收件人可能错过一些关键信息。“ 不要把请求混在其中——这些请求应单独发送，并且采用截然不同的格式，即更简短、极其清晰地说明你需要对方做什么 。”他说。

15. 始终做好功课（并争取超额完成）。

“在向我的经理或高级利益相关方寻求对某个想法的反馈时，我会准备两到三个方案，并制作一个表格，概述所需的工作量和资源、优缺点，以及需要引入的其他利益相关方。”Jimena Sanchez Gallego（Flatiron Health 战略运营部助理）说道。“这样提出请求时效率很高，因为你已经为对方完成了前置工作，他们就可以专注于下一步，或者提出你可能没想到的问题。”

她的最后一条建议是什么？根据对方的优先事项和偏好风格来调整你分享的信息。如果他们最关心收入，就把相关影响放在最前面；如果他们更偏好几页幻灯片而非长篇文档，那就制作一些可视化图表。“这一额外的定制步骤会大有帮助。”她说。

16. 保持沟通渠道畅通

如果你已经获得了批准，项目正全速推进，那这只是个开始。“有时候我们会沉浸在自己的世界和想法中，忘记管理者和领导层其实是为了支持我们、帮助我们实现共同的公司目标。要主动提出你的需求，” 布里特妮·格温 ，Artsy 的产品管理负责人说道，“如果你需要更多时间进行战略思考、需要帮助解决阻碍，或者只是想找一个能一起探讨棘手问题的伙伴——那就提出来。你的管理者很忙，也不会读心术，所以除非你明确表达，否则他们很可能不知道你需要什么。”

坦然接受反馈（无论是给予还是接收）。

我们坚信， 反馈是一个持续的过程 ——不应仅留待一年一两次的绩效考核中进行正式讨论。建立固定的沟通节奏，让管理者和下属都能给予反馈，是向上管理中至关重要的一环。

17. 让正面反馈的声音盖过你内心的自我怀疑。

“当管理者给予反馈时，请认真倾听。如果反馈是肯定的，就相信他们，让他们的话语盖过内心深处悄然涌起的冒名顶替综合征 。” 香农·麦克奈尔 （Persona 公司业务运营经理）说道。

管理者给予虚假的表扬对他们毫无益处，所以请聆听他们的话，感受它，消化它，并继续做好你正在做得出色的事情。

但面对建设性批评时，请尽量虚心接受——尤其当你最初觉得对方说得不对时。麦克奈尔表示：“有时这听起来像人身攻击，因为我们的身份往往与工作成果紧密相连。请尽力将自己与工作分开，试着理解上级的难处。倾听他们希望改变什么，并有意识地采取行动纠正问题。第一次就认真听取意见，有助于确保下次建设性反馈变成表扬。”

亚当·格兰特推广了用“第二分”思维回应反馈的概念。他人给予的反馈非你所能控制，但你可以控制自己如何回应——而这正是另一次被评判的机会。

18. 不要只想着取悦上司。

拉尔夫·洛拉发现，许多善意的人一旦认为好下属从不反对上司，就会误入歧途。他说：“你已经得到了这份工作——别再面试了。如果你总想给老板或高管团队留下好印象，那纯粹是在浪费时间。”

罗莎·哈马拉宁 ，Rupa Health 联合创始人兼产品负责人，对此深表赞同，并借用了里德·哈斯廷斯所著《 不拘一格 》一书中的理念。她表示：“Netflix 有一条非常简单的规则 ：不要想着取悦你的老板。这对向上管理至关重要——如果你认为某事符合公司最佳利益，就必须能够向管理者提出异议。”她补充道：“ 如果你发现自己想向别人‘吐槽’你的管理者，那么你就应该以建设性的方式直接向管理者本人提出 。”

我们所有人都在共同努力推动公司向前发展，而不是为了让老板开心。

但哈马拉宁并不会直接以坚定的“不行”来拒绝请求，而是借助一句简单的话：“如果管理者给我分配了一项任务，我喜欢这样说：‘这是我手头现有的所有优先事项——这项新任务排在什么位置？’”

内尔斯·吉尔布雷思也采用了完全相同的策略。他说：“有很多次我手头任务繁重，但我的管理者似乎并不知情。帮你理清优先事项，几乎可以肯定地说是他们工作职责的一部分。”

另一种潜在的棘手情况是：当你的上司突然把一个新项目交给你，或者坚持要用某种特定方式处理某个问题——而你对这种方式并不完全认同。“有时上司‘凭直觉认定’某个方向就是正确的。我发现，逐条反驳他们往往是个糟糕的主意，”吉尔布雷思说，“更好的做法是通过提问来帮助他们探索自己的想法，比如：‘怎样的信息能表明，这个想法实际上并不值得追求？’换句话说，与他们合作，让这个想法变得可证伪。”

19. 训练你的上司，教会他们如何对待你。

来自 TecHustle 的埃维塔·格兰特的另一条建议：“如果你不认为上司对你好，你就无法为他们创造价值。所以从一开始就‘训练你的上司’很重要。比如，我平时工作日晚 7 点后以及周末（紧急情况除外）不会回复合作方的邮件，因为我不想让他们觉得我随时待命。我从未明确告诉过他们这一点——只是用行动来塑造他们的预期，”她说。

“再举个例子，一位负责主导交易的高级助理在没有确认我时间安排的情况下，就与客户约定了会议。我礼貌地请他以后在安排会议前先与我沟通，以避免时间冲突，”格兰特说。

在一对一沟通中定下基调。

你的日程表上很可能已经安排了与经理每周或每两周一次的单独会议。尽管这类同步会是管理者与下属关系中预期的一部分，但要把它做好仍然颇有难度 。在排得满满的日程中挤出时间，并聚焦于该讨论的重点，这些会议很容易让人感觉更像是走过场，而非关键环节。不过，如果运用得当，它们会成为建立信任和提升你影响力的强大工具。

20. 创建一份文档，列出最重要的要点。

“在与我的上级进行一对一会议时，我会确保我们共享的议程和笔记提前填写好我想讨论的议题，并提供必要的背景信息——比如链接到相关文档。当会议议程和笔记提前整理得井井有条时，这些一对一会议往往是最富有成效和效率的，”Brex 公司工程总监 Edwin Chau 说道。

以下是他在共享文档中建议列出的具体部分：

• 无需讨论的供参考信息

• 来自下属的进展更新

• 来自经理的最新消息

• 过去几周行动项的跟进情况

讨论议题

萨梅特·格雷 ，FairShake 公司的产品和用户体验研究经理，也发现当会议以一份共享文档为核心时，会进行得更加顺畅。她说：“我发现，当我需要向上管理（或被向上管理）时，最简便的方式是基于已有的某个想法或文档展开，而不是要求经理（或被要求）从零开始产出东西。对于经理来说，编辑或评论要容易得多。”

21. 与新上司相处时，用以下五个问题奠定基调。

在与新上司规划合作方向时，Salesforce 销售副总裁 Dare Olonoh 建议，即便你自认为已心中有数，也应在首次一对一沟通中借助以下问题：

你最关注什么？在你的职位上，你最想实现哪些目标？

你面临的最大挑战是什么？

你如何描述我的角色和职责？

你最反感的事情是什么，以便我尽量避免？

你曾经与哪位向你汇报的人有过很好的合作关系？为什么这段合作如此顺畅？

这种对齐不仅能为与你上司的关系顺利发展奠定早期基调，也能为你在更高层获得认可铺平道路。他表示：“在高层领导如何看待你这件事上，你的直属上司要么是你最大的支持者，要么是最大的反对者。务必让这段关系尽可能健康。”

22. 先提供全局概览，再深入细节。

“在与经理进行每一次一对一会议前，我会列出当前最关注的项目、截止日期或议题。会议开始时，我们先一起快速浏览所有内容，再针对某个议题深入讨论。这能让经理了解所有正在发生的事情——尤其是那些‘重要但不紧急’的事项。我们还会找出需要协调的地方，并另外安排专项评审会议。” 贾斯汀·蒙蒂贝洛说道，他是 Pinterest 全球销售策略与运营负责人。

在一对一会议之外，他还会采用一种广为人知却常被低估的策略。“我非常推崇‘仅供参考，无需行动’这类邮件。我会让经理了解事情的核心要点，或说明为何这些信息对他们很重要，并安排在经理最方便阅读的时间发送邮件。这有助于建立信任，让经理感到团队一切尽在掌握，同时也能减少意外情况。”他说。

23. 根据与上级的契合度给自己打分。

尼基尔·辛格尔是 Facebook 的产品副总裁，他在《评论》中备受青睐，原因在于他塑造产品组织的超实用方法（可参阅他关于根据公司不同阶段打造产品团队的观点）。因此，他对于一对一会谈同样有着深思虑的策略也就不足为奇了。每次与经理会面后，辛格尔都会快速直觉地判断哪些信息被清晰传达。“花点时间了解经理最关心什么，并将其与会前的笔记进行对比。 如果你总是感到意外，发现两者不一致，那么你需要在整个星期里从经理和周围环境中获取更多信号 ，”他说道。

拉斐尔·巴尔比 ，Vimeo 的首席产品经理，也恳请你不要对此听天由命。

明确询问你的经理你们是否达成一致非常重要。提出这个问题有助于在沙地上划出正式的界线，让你和你的团队有信心去执行。

24. 凝视你的水晶球。

“当你负责一个项目或可交付成果时，基本要求是完成项目并尽力而为。要真正给人留下深刻印象，就要预判你可能会被问到哪些与该项目相关的问题，并在向经理汇报之前就准备好答案。” 马克·隆巴尔多 （Nomad Health 业务发展副总裁）说道。

对此， 汤米卡·安德森 （The Lobby 运营主管）深表认同：“与经理相处的任何时间都要做好充分准备。提前准备好议程、问题清单或解决方案，从而最大化利用他们的时间。根据会议类型，甚至可以提前把这些材料发给他们。如果经理需要等你整理思路，会议从一开始就会变得不愉快。”

25. 在职场中展现完整的自我。

“我每两周左右会与经理进行一次时长一小时的单独会议，这不仅足够我们梳理工作清单和进度更新，还能让我分享自己正在学习的内容以及面临的挑战——不仅是工作上的，也包括生活中更广泛的方面，”Rupa Health 运营负责人 Nicholas Moryl 说道。

“我们会讨论重要的内部关系、我可以提升的技能或能力，以及工作如何与生活的其他部分相协调。留出空间来探讨工作与非工作生活如何相互影响、相互支持（或彼此阻碍），这非常重要，”他说。

经理越能将我视为一个完整的人，我们之间的关系就越好，我也能在岗位上取得更大的成功。

以正确的方式分享你的影响力。

在每周的工作中，除了 1 对 1 会议之外，仍有大量信息需要沟通——但在纷至沓来的邮件、会议和 Slack 消息中吸引他人注意，往往让人感觉像在攀登一座无尽的高山。随着远程办公的普及，再也没有电梯里的快速寒暄或厨房里面对面喝杯咖啡的同步交流。以下是几个可供参考的替代方法。

26. 倡导自助式沟通。

“在当前多数人所处的远程工作环境中， 书面异步沟通尤为重要，”Edwin Chau 表示。“在 Brex，我们已转型为远程优先的公司，并全面推行以备忘录驱动的文化。管理者可以自行安排时间阅读并异步评论，而不必总是依赖实时讨论。这使得我们的 Zoom 1 对 1 会议更加高效，”他说道。无论是什么项目，比如即将推出的产品发布，Chau 都会确保提供集中式的状态更新，以自助方式访问，并保持单一信息源。

贾斯汀·伯卡 ，Great Jones 分析总监，对此表示赞同，但也提出了一个条件。“我建议为管理者提供一种轻量级的方式，让他们能了解你和团队当前最关注的事项，这是一种“拉动式”方法，而不需要他们写大量邮件或发 Slack 消息来保持信息同步（即‘推动式’方法），”他说。“但在更具挑战性的时期，更需要主动出击，偏向‘推动式’方法，频繁更新状态，并明确下一步行动、负责人和时间表。”

来自 Rupa Health 的尼古拉斯·莫里尔也是这种异步方法的忠实拥趸——不过他不仅用于特定项目的文档，而是用于手头的所有事务。“我会保持一份清晰简洁的清单，列出我的优先事项、每项的进展状态，以及任何潜在当前或即将遇到的障碍——这些都放在一个共享工具中，比如 Notion，随时可以查阅。清单中还会包括那些目前不是优先事项、但我未来希望处理的积压项目，”他说。

27. 撰写一份团队现状报告。

“沟通再多也不为过，”前产品负责人、爱彼迎消费者增长团队主管莱尼·拉奇茨基 （Lenny Rachitsky）说道。他的时事通讯和推特账号拥有大量追随者。他此前曾多次在《评论》上分享心得——从平稳规划流程的秘诀 、 绩效评估的力量 ，到初创企业获取客户的实操手册 。

为了简化向上管理并让自己负责，他建议每周给老板发送一封“我的状态”邮件。“定期向你的经理分享你正在做的事情、计划做的事情以及已经完成的事情。这封每周邮件应包括你当前的优先事项、你关注的问题，以及需要帮助解决的障碍。你还可以重点说明与上周相比，优先事项发生的重大变化，”他说。拉奇茨基附上了一个可借用的简单模板：

图片由莱尼·拉奇茨基提供

“只需尝试两周——它会创造奇迹，”他承诺道。

图沙尔·马基贾 ，Airbase 营收副总裁，也发现采用模板化方式不仅更容易养成习惯，还能让接收者每周轻松消化内容。“我体会到，为向创始人汇报成果和数据创建模板非常有帮助。它使汇报保持一致，通过逐月报告相同指标，便于追踪进展。无论结果好坏，都不会让人意外，我们还能深入分析具体指标，了解哪些方法有效、哪些无效。”

避免意外和相互推卸责任。数据永远是最有说服力的。

建立持久的默契与信任。

归根结底，你与上司之间的信任能让创业路上不可避免的坎坷变得顺畅许多。无论是错过截止日期、项目被搁置，还是紧张的跨部门合作，稳固的默契与工作基础往往比任何满载指标的仪表盘都更管用。

28. 从基础开始。

“你不必和经理成为密友也能建立融洽关系。关键在于表现出兴趣——挑选几个你觉得有共同点的话题。也许只是聊聊孩子、家庭和周末计划这些平常事，或者发现彼此有共同的爱好。无论如何，对你正在交谈的人表现出兴趣，是你‘建立融洽关系’的武器库中能添加的最重要的一招，”Kindred 公司的产品经理 Sai V. Cherla 说道。

Ralph Loura 对此表示赞同：

若想变得有趣，先要感兴趣。

29. 运用策略建立同理心。

“向上共情确实很难做到，” 利兹·科辛斯基 （Liz Kosinski）表示，她是 Sift 公司的人员运营副总裁。为了让这一过程更具操作性，她遵循了以下这套简要指南。

假设对方意图是积极的： 如果你不同意某个决定或计划，尽量不要立刻认定领导者怀有恶意或漠不关心。

保持好奇心： 检验自己的假设，提出问题，更清晰地了解他们的思考方式。（加分项：提出好问题有助于建立融洽关系并推动合作。）

复述你听到的内容： 总结你所理解的信息，确保自己真正领会了对方的观点。（加分项：当你能够出色地总结时，人们往往不仅会佩服你的主动倾听能力，还会赞赏你传达他人讲话精髓的技巧。同时，如果对方的思路有偏差，这也能帮助他们理清自己的思考。）

是的，而且： 找到共同点，即双方都认同的部分，并用你所能提供的背景信息加以丰富，使计划或想法更加完善。

30. 分清导师与支持者的区别。

“你的直属经理更可能扮演导师而非支持者的角色。这意味着他们与工作足够贴近，能看到其中的优点、缺点及不足之处，并提供指导与方向，” 奥赖恩·布朗 （BlackTravelBox 创始人兼首席执行官）表示。

“话虽如此，当你（尚未）与经理建立良好关系时，如果公司里有一位支持者能看到你的潜力并持续关注你的成绩，这可以成为间接向上管理的有效方式。那些能参与影响你职业发展的决策会议的支持者，也能影响到与你互动较少的经理，”她说道。

总结：公司如何定下基调

尽管从定义上看，向上管理的过程主要依赖于下属主动采取行动，但领导层在企业文化中也可以大有作为，鼓励员工锻炼这一能力。 克里斯蒂娜·周 （Instrumental 公司销售与市场运营经理）分享了一些可供尝试的做法。“为新员工打造一套培训模块，教他们如何有效向上管理以及如何全方位地给予反馈，从而帮助员工一开始就走对方向。通过公开赞扬员工——尤其是在困难情境下的向上管理行为，持续强化这种行为。”