分类： 组织管理

莫莉·格雷厄姆见多识广。她在谷歌的团队在短短9个月内从25人激增至125人。在Facebook工作的4年多时间里，公司从500名员工服务8000万用户，爆炸式增长到5500名员工和超过11亿用户。（她的职责是梳理文化、薪酬和绩效体系，助力这一增长——这可不是小事。）作为生产力工具初创公司Quip的首席运营官，她既为团队扩张奠定了基础，也服务于那些全速前进的初创企业客户群。

Quip：一款生产力协作工具初创公司

如果说格雷厄姆确信一件事，那就是规模化会带来一系列极其独特的问题。有些问题颇为有趣——比如需要把所有人的大办公桌换成小桌子，以便容纳新员工；或者搬进一个对不断壮大的团队来说已经太小的办公室。但有些问题则严重得多。

“如果你曾见过一个极其高效的人，从某一年表现卓越到次年陷入挣扎，你就会明白我在说什么，”她说道，”每六个月团队规模翻倍或三倍时，会带来一种独特的模糊感、混乱和压力。如果你不主动管理规模化扩张，最终可能会陷入困境。“

在此，格雷厄姆解释了为什么在她看来（她只是轻描淡写地说）规模化公司和团队”极其困难”，以及作为早期员工或初创公司创始人，你可以做些什么来让自己和团队更轻松。她涵盖了快速规模化扩张的实际体验（这是很少有人谈论的话题）、增长中最艰难的阶段以及如何度过这些阶段，最重要的是——如何在最大的挑战真正损害你的发展势头和长期成功机会之前，提前预见这些挑战。

在风暴中心

“我认为，让人们谈论在快速扩张的公司内部工作的感受非常重要，因为这能帮助他们意识到自己的经历是多么正常——而作为领导者，识别这种经历实际上可以帮助你的团队，”格雷厄姆说道。她在Facebook任职期间，看到太多人都在与同样的情绪作斗争，以至于现在她专门给团队成员做了一场关于这个话题的演讲。”我称之为’交出你的乐高‘演讲，”她说。

让她来解释一下。

“对于规模化扩张，我想到的最佳比喻就是用乐高积木搭建一座巨大而复杂的塔，”她说，”起初，每个人都充满热情。带领团队扩张是一种特权。身处一家像火箭般飞速发展的公司，感觉真的很酷。这里有这么多乐高积木！你可以搭建任何东西。在刚开始扩张时，每个人都拥有大量乐高积木可供选择——他们身兼十职——而且都在为建造重要的东西贡献力量。”

在早期阶段，你有太多选择和需要构建的东西，很容易感到不知所措。工作量太大——乐高积木太多。你不确定自己能否独自完成。很快，你决定需要帮助。于是你开始招人。这时，个人层面和团队层面都会发生一件有趣的事：人们开始感到紧张。

“随着人员增加，你会经历这样的过山车式情绪：’等等，那个新人是要取代我的工作吗？要是他们做得不对怎么办？要是他们比我做得更好怎么办？我现在该做什么？’”格雷厄姆说道，”这些情绪非常强烈，即使可以预见，也会令人不安。”要打造一个真正高效运转的更大团队，你必须帮助每个人度过这段过山车般的历程。否则，最终可能会陷入一团糟的境地。

如果你想个人成长速度与公司同步，就必须每隔几个月交出你的工作。

这就是为什么她的演讲主题是乐高。当新人加入并接手你部分工作时，那种感受与孩子不得不分享乐高时的体验并无二致。你会自然产生焦虑与不安：担心新人无法用正确方式搭建你的乐高塔，害怕他们抢走所有有趣或重要的积木，忧虑如果他们接管你正在搭建的塔身部分，自己就再无积木可用。但在快速扩张的公司里，交出责任——交出你开始搭建的那部分乐高塔——是唯一能让你继续建造更宏大、更精妙事物的途径。

“规模化过程中的几乎所有事情都是反直觉的，”格雷厄姆表示，”其中一个最典型的例子就是：随着团队规模扩大，对自身情绪做出反应通常是个坏主意。每个人的第一反应都是抢回新成员拿走的乐高积木——为了塔楼的那部分与他们争执，或者微观管理他们搭建塔楼的方式。但管理规模化的最佳方法（也是在快速成长的公司中取得成功的秘诀之一）是忽略这些本能，去寻找更大更好的乐高塔楼来搭建。如果你抬起头环顾四周，很可能就会发现身边正放着一堆崭新的、令人兴奋的乐高积木。”

这是另一个反直觉的现象：增加人手并不意味着现有人员的工作会减少，而是意味着整个公司能完成更多事情。如果之前只有一个人负责所有市场营销工作，后来你雇了专人管理内容渠道——那么原先负责营销的人并不会因此清闲下来。这要么意味着她能更出色地完成其余工作，要么意味着她能接手新的任务。

“人们会想，’哦，那个人加入了！现在我终于可以少干点活了。’但实际情况几乎从来不是这样，”格雷厄姆说。”增加人手意味着有机会找到一份新工作（或者旧工作的新版本）。但这需要个人主动交出自己旧工作的一部分，有时甚至是全部——把那些很可能是自己从零开始建立的项目、计划、产品、代码交给别人。这意味着要把你在乎的东西托付给其他人。”

对于高速成长环境中的高绩效者来说，这种情况屡见不鲜。格雷厄姆强调，在快速发展的公司中真正成功的人，其秘诀之一在于他们能迅速适应人员扩张带来的混乱与不确定性。他们擅长定期重新定义自己的工作职责，并坦然面对团队在短期内规模翻倍或增长两倍时自然产生的种种不适情绪。

在Quip，格雷厄姆的工作每三个月就会发生一次变化。这并不意味着她的头衔变了，而是她的工作内容发生了根本性的转变。例如，她从基本上唯一的销售人员（同时也是市场营销人员！）转变为实际担任销售与市场营销副总裁的职能角色。”每三个月，我都会经历一个阶段，感到些许不适，确信自己正在做错事或处于错误的层级，但随后这种感觉会过去，我会找到新的工作定位。”她说。

一周前，有人可能还告诉你他们讨厌自己的乐高积木，想扔掉它们。但一旦你雇了别人，他们突然就想把所有积木都留着。

格雷厄姆得益于长期适应这些变化的训练。在Facebook时，他们每周要入职20到60人，她非常习惯于每三到六个月移交职责，以至于她把这视为自己工作的一部分。

她给管理者的建议？”说实话，你能做的最好的事情就是让人们所经历的变得正常化，”她建议道。”作为领导者，你要防患于未然，主动说：’嘿，这是你在成长阶段可能会有的感受。这很普遍。其他人也在经历同样的事情。我也经历过。没必要害怕。’”

帮助他们理解，他们感受到的情绪混乱是正常的，因此无需过度反应。事实上，他们常常应该反其道而行之：不要紧抓着过去的乐高积木不放。放手吧，继续去建造下一个更高、更酷的塔。

“留意一对一谈话或团队会议中人们提出的问题。当你开始频繁听到’那么……我们为什么要雇佣那个人？’或’我们真的需要有人做那份工作吗？’或’苏西会接手这个项目吗？’时，这些迹象表明，无论是个人还是集体，你都应该开始与团队讨论’交出你的乐高积木’这件事了。”

你可以鼓励人们做的一件事是，在新人加入时不要立即纠结于自己的情绪或据此采取行动。相反，告诉他们先忍耐一下，看看三周或一个月后自己的感受——那时他们应该已经度过适应期，感觉会好起来。或许可以在这段时间过后安排一次会议，聊聊情况如何。格雷厄姆表示，这是观察规模扩张对团队影响的好方法。

你能做的次优选择，是指向那座需要新建的闪亮高塔。在Facebook，她一位最亲密的同事刚启动一个大项目，经理便让格雷厄姆接手。他们希望这位同事转向公司更重要的新领域，但对方却难以放手。”这其实是我非常要好的朋友，所以并非不信任我，只是她对自己亲手开创的事业难以割舍。”她说道。

“就在那时，我们的老板做了一件非常高明的事——他给她设定了一个巨大的目标。他基本上对她说：’我们需要你在同样的领域做到五倍规模。’我的同事立刻放下了手中所有的’乐高积木’，奔向新项目，因为她既害怕又兴奋。就像有人按下了开关，她突然变得像在说：’祝你好运，再见！’”

帮助人们克服工作变动焦虑的最佳方法之一，就是让他们想象下一份工作的真实图景以及机会的规模。

当人们过度执着于过去的工作，无法看到这些情绪背后等待他们的新机遇时，他们就会迷失方向。

格雷厄姆说：”如果你想成为那种在Facebook只有25人时加入、最终掌管庞大部门的人，就必须学会熟练地交出你的’乐高积木’。如果你坚持亲自回复客户支持咨询，或者亲自撰写所有博客文章，那你永远无法管理好客户支持或产品营销部门。”

规模化阶段

格雷厄姆表示，她在自己领导的团队、指导过的人以及Quip合作的初创公司中反复观察到这种模式。这似乎是一种相当普遍的体验。

“在Quip，我们接触到许多初创公司，当它们发展到50人以上，以及经历300到500人阶段时，都在寻找新的沟通、组织方式，并希望提升组织透明度。他们开始寻找新工具，部分原因在于现有体系正在失效。对于正在扩张的团队来说，这些时刻非常令人不适。正是在这个阶段，团队开始面临大量增长挑战，如果你没有主动管理规模化进程，问题就会开始显现。“

正如规模化过程中的个人体验伴随着一系列独特的情感，公司经历的每个阶段也各有其独特的特征。无论是作为员工还是合作伙伴，格雷厄姆都逐一经历了这些阶段，吸收了每个阶段带来的挑战，并目睹了这些变化被妥善处理或处理不当的情况。

以下是公司发展各阶段的定义，但需注意一个前提：如同人一样，每家公司的运作方式、外在表现和内在感受都独具特色。有的公司在150人规模时仍可能处于”混乱狂欢”（格雷厄姆语）状态，而另一些公司即便人数相同，却可能显得官僚僵化。这完全取决于公司的独特基因——创立方式、创始人特质、产品特性等。

格雷厄姆指出，对大多数公司而言，规模化带来的真正混乱（以及公司核心特质的形成期）大致发生在30至750人规模之间。跨越这个里程碑后，规模化带来的情绪波动更多围绕团队层面而非公司整体——比如”天哪，工程团队发展太快了！”而非”脸书发展太快了！”。这些发展阶段及其应对策略同样适用于团队规模的扩张。

30至50名员工

“当一家公司的人数多到一张桌子坐不下时，有趣的事情就发生了——事情开始变得困难得多，”格雷厄姆说。”过去沟通很简单，但突然间人们开始抱怨他们不知道发生了什么。他们不知道你为什么做出某些决定。他们彼此不再那么了解。他们不知道自己应该做什么。我见过很多公司在这个阶段苦苦挣扎。”

30到50人是一个分水岭，你从像一个家庭变成了一家公司，一切开始变得非常困难。

在不到30人的团队中，大家彼此熟悉到可以随时上前与任何人攀谈。你甚至不需要在沟通上投入太多精力。人们可以转身和同事交谈，优先级也清晰明了，因为大家无时无刻不在讨论这些话题。

“当事情在这个临界点开始变化时，感受最深的往往是CEO，”格雷厄姆表示，”我和许多正在经历这一阶段的人聊过，他们都说这简直是天壤之别。到了50人规模时，过去自然而然的事情现在都变得困难重重。作为新晋领导者，你会开始遇到从未面对过的棘手问题。有位CEO告诉我，有人问起他们在公司的职业发展路径，他当时就懵了：’我不知道！你为什么要问这个？我们有那么多事要做！’或者有人问’我该如何完成某项任务？’你恨不得反问’这你都不知道？！’但这并非他们的错。情况已经变了——你们现在是一家公司，而不仅仅是一个团队——必须开始以公司的姿态行事。”

这里最好的解决办法是开始把事情记录下来——尤其是那些以前从未需要正式化或官方化的内容，比如使命、价值观和理念。

“我们是谁，我们如何做事——在快速扩张之前（理想情况下）尽快把这些写下来，”格雷厄姆说。”是的，在只有25个人、有那么多竞争优先级的时候，这看起来可能有点疯狂，但它的价值远超想象。当公司发展到750人时，你能明显看出那些花时间认真思考和记录这些事的公司，与没有这样做的公司之间的区别。”

你还需要过度沟通。一旦你写下了自己是谁、在世界上做什么，你就应该不断地谈论这些。你会觉得自己每天都在重复，每次全员会议都在重复，但那时可能才刚好达到沟通的足够程度。

这一阶段的成功并非制定一堆臃肿或过早的流程，而是确立正确的原则。这正是格雷厄姆在帮助Facebook巩固其文化时的重点。”在我们制定薪酬体系之前，我们先创建了一套薪酬理念，用以指导我们未来如何思考员工薪酬问题。这套理念帮助我们在成长过程中不断优化薪酬体系。据我所知，它至今仍在很大程度上指导着Facebook的薪酬方式。”

经营哲学可以解答关于组织的诸多问题：公司的高绩效员工应具备哪些特质？反馈机制应发挥什么作用？管理者在公司中应承担何种职责？员工在哪些情况下可能遭遇失败？

“太多创始人倾向于将亚马逊等公司行之有效的复杂流程直接移植到自己的企业——比如庞大复杂的绩效管理系统或工程路线图流程，”格雷厄姆指出，”归根结底，早期初创企业真正需要的是设计原则，这些原则能明确自身定位、偏好、筛选标准以及未来发展方向。这才是助力企业规模化发展的关键。”

50到200名员工

“如果用养育孩子来比喻，这个阶段相当于青春期前的那些年，”格雷厄姆说。”这是一个极具塑造性的阶段，你仍然足够小，可以改变重要的事情，人们仍然能够倾听你，并且相对容易地理解你的话。如果用盖房子来比喻，这就是地基——而工艺至关重要。这不是你该急于求成的时候。如果你希望你的团队或公司拥有某些价值观、关心某些事情、具备多样性（思想上的、身份上的），那么时机就在最初的200人——如果可能的话，最好是前100人。在那之后，很多其他因素就会占据主导。”

招聘是一种网络效应。你最初雇佣的100人将决定接下来的200人。

谷歌、Facebook等公司都曾研究过哪些因素能预测新员工的绩效。最重要的指标就是推荐人是谁。如果高绩效员工推荐人才，你就能招到高绩效员工。如果你因为害怕或不自信而不敢解雇低绩效员工，那么你就是在以他们的模式塑造公司的未来。早期员工播下的种子，最终会长成什么样，取决于他们的品格和投入程度。这也使得这个阶段成为最关键的裁员时期（尽管这听起来可能令人不快）。

“你能为自己、为你手下的其他人、甚至为你正在解雇的那个人做的最大的好事，就是果断行动，”格雷厄姆说。”否则，真正优秀的人坐在表现不佳的人旁边，会想不通为什么你还要付钱给他们。这会严重侵蚀信心，并产生长期影响。实际上，评估一个人是否合适只需要几个月的时间，而你能为公司做的最健康的事情之一就是——如果答案是否定的——迅速分手。不需要花一年时间才能得出这个结论。”

200到750名员工

这个规模的公司，其气质和倾向就像个青少年——随之而来的成长烦恼也如出一辙。组织的个性和习惯已基本定型，现在的关键在于随着更多人加入，如何将这些特质规模化。”你确实正在经历一个快速成长期，必须专注于让成熟度匹配你那双’大脚’，”格雷厄姆说，”这个阶段的感受很大程度上取决于你早期作为’家长’的表现。”

这并非意味着在这个规模下无法做出改变，只是所有事情都变得更加困难——而且随着规模扩大，难度会与日俱增。Facebook在拥有700名员工后，成功将公司气质从”快速行动，打破常规“转变为”深思熟虑的快速创新“。但格雷厄姆指出，这之所以成为可能，是因为马克·扎克伯格非常善于清晰表达他希望公司做什么以及呈现怎样的感觉。在员工超过200人后，任何文化转变都需要公司领导层——不仅是CEO，还包括每个主要部门的负责人——非常审慎地推进，并投入大量工作。

想想养育一个普通青少年——你得决定如何处理他们突然养成的坏习惯。比如你发现他们喝酒或吸毒。你会怎么处理？也许只是偶尔一次，或者这可能是你需要真正重视的迹象。如果完全忽视，以后可能会出大问题，但你也不能反应过度。

在一个组织中，你可能会看到一些不良习惯，比如有人行为恶劣却不受惩罚，你必须决定如何应对。Netflix著名的文化手册宣称他们不会容忍才华横溢的混蛋。这听起来很合理，但格雷厄姆会断言，有很多公司确实容忍这种行为。”所以问题是，你希望你的公司成为什么样？当你发现一个你不喜欢的趋势持续存在时，你需要积极管理它。否则，你的公司最终可能会养成一些非常糟糕的习惯。”

你必须迅速扼杀任何可能成为公司基因的不良习惯。无论你的公司在这个阶段是什么样子，当你变得更大、更成熟时，它都会从上到下保持原样。

超过750名员工

通常在这个阶段，个人的身份认同会从公司转向他们的团队。例如，他们成为Facebook的工程师，而不仅仅是Facebook的员工。CEO们可能会开始听到诸如”市场团队到底在做什么？”之类的问题。

这也是政治开始浮现的时刻，起初缓慢，随后势头渐强。格雷厄姆将政治定义为人们开始为自身利益而非公司最佳利益行事的那一刻。当它首次出现时，往往令人震惊。这可能表明你招聘过于仓促，或未能主动沟通哪些行为会得到奖励，以及你们在世界上所做的事情。与团队领导者保持持续、强有力的沟通，是维持健康状态的唯一途径。每个人都必须感受到自己及其工作与组织的更广泛目标紧密相连。每个人都必须主动指出不良行为。

这也是团队领导者回顾CEO在初创公司初期扩张中生存建议的时刻。他们可以运用大部分相同策略，让团队保持高效运转，避免成员感到幻灭或陷入错误优先级的陷阱。

如果格雷厄姆必须将所有这些建议浓缩成一份简单的清单，供追求快速增长的创始人参考，她会这样说：

• 列出你希望公司具备的品质。你想成为怎样的公司？你希望在这里工作是什么感觉？

• 写下你在世界上所做的事情。你希望带来怎样的改变？你的愿景是什么？

• 一遍又一遍地传达这些内容。通过所有渠道。始终如此。你无法过度传达这些理念。

• 专注于招聘高质量人才，而非追求速度。不要因为需要加速增长而降低标准，否则后患无穷。

• 果断裁员。该行动时就行动！

• 尽早招募卓越的领导者，并随着公司发展帮助他们提升能力。

• 将原则置于流程之上。

• 持续交出你的乐高积木！并告诉身边的每个人也这样做。一切都会好起来的。

当新冠疫情去年颠覆旅游业时，爱彼迎是最早遭受冲击的企业之一，疫情爆发头两个月业务量锐减80%。如此重创足以让任何CEO措手不及，甚至可能危及整个公司的存亡。

当许多旅游业领袖选择“保持沉默”——正如爱彼迎CEO兼联合创始人布莱恩·切斯基所言——在决策下一步行动时，切斯基却采取了不同策略：他选择坦诚相待。

“公司面临的最大风险是利益相关者不再信任你——不是怕说错话或惹上官司，而是人们不再信任你，”切斯基表示，“（危机时刻）关键在于尽可能保持透明，展现极致的同理心，并真诚地表达心声。”

切斯基与Greylock合伙人雷德·霍夫曼（他近期回顾了爱彼迎2010年A轮融资）共同参与了我们的Iconversations演讲系列，探讨了他如何带领爱彼迎从亏损80%到2020年底创纪录上市，硅谷为何需要重新定义增长衡量标准，切斯基的设计背景如何影响爱彼迎的商业策略，以及以人为本的重要性。

雷德·霍夫曼：Greylock合伙人，LinkedIn联合创始人

“传统观点认为，‘不要靠得太近，不要投入感情。’因为一旦如此，就会影响你的决策，”切斯基说，“但我始终持相反看法。”

播客文字记录

Reid Hoffman：

大家好。欢迎收听格雷洛克标志性对话，在这里我们聆听科技与文化领域标志性人物的见解，他们影响着我们的工作、生活和娱乐方式。

今天，我们非常荣幸邀请到爱彼迎首席执行官兼联合创始人布莱恩·切斯基。相信多数人都认同，爱彼迎是全球最具标志性的初创企业之一。这家公司彻底改变了旅行方式，并成为共享经济的先驱，而共享经济如今已定义现代生活。

在公司发展历程中，布莱恩及其团队展现出非凡能力，推动爱彼迎不断成长进化，同时几乎在每个阶段都直面重大挑战。

显然，2020年的挑战是前所未有的。爱彼迎正准备进行IPO时，疫情突然来袭，一切在数日内天翻地覆。但布莱恩和他的团队再次展现出非凡的适应能力，他们以维护爱彼迎整个生态系统健康的方式应对危机。

这一年对爱彼迎而言跌宕起伏：从最初通过重组公司、自掏腰包退还数亿美元进行危机管理，到游说国会为房东提供支持，再到发起为一线医护人员提供住宿的倡议。还有那些明智且高效的运营决策，使爱彼迎得以渡过难关，并最终实现了史上最成功的公开上市之一。

当然，大多数人了解那些艰难时刻的诸多细节，是因为布莱恩从未像许多商业领袖那样回避公众视线。正是这种开放态度与责任感，让爱彼迎如此与众不同，也让我今天能与布莱恩同台感到无比激动。

实际上，就个人而言，我一直很喜欢和布莱恩一起做这些事，因为他正是那种永无止境的学习者。我还记得我们参加丘吉尔俱乐部活动的情景，那大概是11年前的事了。这正好是你人生弧线的另一面。

所以，布莱恩，谢谢你。感谢你前来与我们相聚。

Brian Chesky：

谢谢你，里德。没错，那场丘吉尔俱乐部的活动是在2011年。

RH：

没错。那么我们先从与你同行这段旅程中让我深感荣幸的部分谈起——你对21世纪企业的思考。我们将从多个维度探讨这个话题。

但让我们先从利益相关者与利益相关者资本主义说起。你所说的利益相关者资本主义具体指什么？这种理念又是如何影响你的领导方式的？

BC：

是的，里德，首先感谢你邀请我参加。我想我们认识已经有11年了。你在2010年认识了我。我的意思是，简单介绍一下背景，我会通过分享我的一些经历来回答关于利益相关者上限的问题。

我25岁、快26岁时来到硅谷，那是2007年。当时，“技术”这个词几乎就像字典里“好”的定义一样。换句话说，所有技术都是人类向前迈进的一步。

因此，如果你在做某件事，你在成长，你就在让世界变得更美好。14年前，这听起来并不像一句陈词滥调。这是人们会说的话，而且他们相信这一点。

当然，随着时间的推移，我们现在对2021年技术的看法更加细致。我并非反对技术进步，但我认为我们更清楚地认识到，技术可以被用于善举，也可能产生意想不到的后果。

我认为我们学到的一点是，2007年我来到硅谷时，2008年我们创立了Airbnb，当时它还是一个市场平台。在Airbnb之前，标志性的市场平台可能是eBay和Craigslist，尤其是那些点对点的市场。

这些公司的创始人，克雷格·纽马克和皮埃尔·奥米迪亚，确实更信奉一种不干预的方式，认为互联网有点像免疫系统。如果你给人们提供管理的工具，他们就能做出正确的事情。所以这个理念是：人性本善；你给他们工具，他们就会表现良好。

皮埃尔·奥米迪亚：eBay的创始人

我相信这一点。但当然，我通过艰难的方式学到的一件事是，凡事都有界限，我认为大多数科技公司受到审查是因为它们规模庞大。

Airbnb在壮大之前就受到了严格审视，因为Airbnb意味着互联网正在进入你的社区。

因此，当某人的房屋被破坏，或出现政策相关问题时，我们当时还挤在三居室的公寓里，却不得不开始应对这些监管机构。

我成长过程中曾认为：如果别人不喜欢你，就该避开他们。于是我聘请了一位首席运营官贝琳达·约翰逊，她却说：“不，如果别人不喜欢你，你更应该去见他们。”这完全违背直觉。我问：“为什么？”她说：“因为近距离接触时，仇恨很难持续。”

大约10年前，我开始踏上这段旅程，与面临各种挑战的人们交流。在这个过程中，我学到了一些东西。

我学到的第一点是，硅谷和科技行业以外的人，有句老话说得好：信息缺失之处，谣言便会滋生。所以，如果你不了解某件事，你可能会对它感到非常恐惧，甚至揣测最坏的意图。

因此，我认为对我们来说，科技行业有责任向行业外的人解释技术。如果我们不这样做，留下信息真空，他们很自然地会往最坏的方向猜测。

所以我们必须把自己视为合作伙伴。但还有一点我深有体会，那就是硅谷的许多关注点都集中在增长上。

为什么我们如此关注增长？关注增长有很多充分的理由。显然，我们是网络型业务，网络规模越大，力量就越强。但我也常常觉得，我们可能过度偏向某一方利益相关者，那就是投资者和股东。

如果你思考现代资本主义的起源，我认为回顾20世纪上半叶的企业，会发现它们对自身责任的理解或许更为宽泛：它们既对股东负责，也对其他利益相关者负责——包括员工、股东、客户，可能还有合作伙伴与供应商，甚至更广泛的社会。

而我认为，我们当前所处的阶段是，现有的股东资本主义模式可能已变得有些难以为继。这并非什么激进的观点，也不是我这样一个39岁的年轻CEO在信口开河。

商业圆桌会议有200位CEO，其中不乏许多传统派CEO。他们表示，他们认为公司的章程不能仅仅服务于股东。而我想说的是，如今社会希望你的公司存在，这本身就符合股东的利益。

因此我认为，这并非与股东利益的取舍。即便纯粹从股东利益出发，企业也应当服务所有利益相关者——因为年轻群体（比如30岁以下人群）如今在选择购买产品的公司时，比以往更看重其价值观。公众的辨别力日益增强，他们不仅通过产品体验投票，更会考量企业所代表的立场。

关于监管问题，我认为我们有两种选择：要么主动进取、积极革新、真正向前迈进；要么在未来被监管者拖拽前行。若最终被监管者牵着鼻子走，结果恐怕不会令我们满意。

我的核心观点是——这或许源于我的设计师背景——我倾向于采用系统化的思维方式。在罗德岛设计学院求学时，当时正兴起“绿色运动”（即可持续发展运动）的理念。

当时，他们说，设计一款产品不仅要有利于销售，还必须对环境友好。其实，任何产品都应如此。如果我们创建一家面向消费者的互联网公司，那么它也应该对使用它的人有益。

我们不应背负着推出产品并期望它一鸣惊人的重担。真正的责任在于我们是否真正在意：如果学到了什么，就去改进它，而不是只盯着单一产出指标、不计代价地追求增长。我们已经设计出了自己想要的增长模式，这样就能尽可能惠及更多利益相关方。

最后我想说的是：

我不认为这是零和博弈。我不认为社会要赢，股东就必须输；或者股东要赢，社会就必须输。

事实上，我确实认为，十年、二十年后，世界上最有价值的公司也将是那些服务于所有利益相关者的公司。因为我不认为社会、监管机构和其他方面会允许你在未来仅仅服务于一个利益相关者而成为一家巨头公司。我看不到这种情况会持续下去。

RH：

嗯，我确实认为这正是资本主义的迷人之处，也是利益相关者资本主义这一理念的根基所在。因为资本主义并非一场胜负已定的游戏，它是一个市场、一张网络，以及身处其中的所有人。

关于这一点，我有两个后续问题。你刚才提到了设计，我们稍后会深入探讨——因为我认为这对于理解你本人、Airbnb以及所有相关事物都至关重要。

第一个问题是：你是如何在Airbnb内部将这种利益相关者资本主义付诸实践的？你通过哪些方式确保利益相关者——无论是社区、房东还是其他群体——都能得到保障？具体采取了哪些措施？

第二个问题是：你会如何引导其他创业领袖，让他们将视野拓展到投资者、员工、客户这传统三要素之外，更全面地思考利益相关者的范畴？

BC：

没错，里德。我可以提供一个简单的清单。我并不是说这是唯一正确的清单，只是一个起点。人们可以修改它，把它当作模型来用。

首先要做的是明确你的利益相关者是谁。如果你要服务于所有利益相关者，明确他们的身份就非常重要。不同的人可能涉及不同的群体。我们确定了五类，其中员工、股东和客户这三者是每个公司都有的，我们还额外增加了两类。

我们的房东——我们有400万房东——大多数人可能会称之为供应商、开发者或合作伙伴。大多数公司都有合作伙伴群体，以及社会。在我们的案例中，社会指的是我们运营所在的90万个社区。

如果你是一家通信公司，你可能不会从地方层面考虑，而是从更宏观的层面，比如国家层面。这就是你的五类利益相关者。

所以这是第一步，我认为这并非难事。第二步，我建议你至少为每个对象写出一条服务原则，比如你打算怎么做？你要如何服务他们，而不仅仅是试图做正确的事。

例如，我们曾表示，我们的房东将被视为合作伙伴。对于员工，我们将创造长期发展机会。对于社区，我们希望加强所服务的社区。对于客人，我们想要建立个人联系，因为我们的整个业务不仅仅是提供空间的品牌。

所以你要写下自己的原则。我们也有几条涉及所有利益相关者的原则，比如多元化。现在事情变得真实了，因为这只是入场券。但如果止步于此，你拥有的不过是些可以刻在墙上牌匾里、再也不会看一眼的文字。这样走不了多远。

现在你必须做真正的工作了。你得尝试衡量自己对利益相关者的影响。于是我们组建了一个团队来评估：我们对房东产生了什么影响？他们是否视我们为合作伙伴？我们对社区有什么影响？我们尝试衡量对社区的环境、经济和社会影响，所以你必须开始量化这些影响；理想情况下，你要通过承诺建立报告机制来问责自己，最好是年度报告。

如果你有年度股东大会或季度业绩会议，也可以采取其他方式。可以是季度报告，也可能是年度报告，或者每两年一次。

最后一点是，我还想推荐几件事。大多数董事会都设有审计委员会、提名治理委员会和薪酬委员会。我并不是说我们应该设立更多委员会。实际上，我通常不太喜欢委员会这类会拖慢初创公司决策速度的机制。

但我确实认为，在董事会层面，我强烈建议增设一个名为“利益相关者委员会”的额外委员会。这个委员会是做什么的呢？它负责衡量你如何服务利益相关者。

这只是一个环节，就像审计委员会负责审计一切事务一样。但审计委员会是从财务角度出发，而利益相关者委员会则是从另一个角度来审计公司。我认为这对公司是有益的。

以上就是我建议的清单事项。我可以保证，这些对CEO来说几乎不会增加额外工作量。所以如果你担心“天哪，这听起来太繁重了”，我想说，在十年时间里，我敢说这反而会减少工作量，因为虽然初期会多花一点功夫，但或许能避免日后出席国会听证会之类的麻烦事。

所以，如果你能走在游戏前面，我认为我在Airbnb学到的一件事是，我们遇到了不少挑战，比如平台上的歧视问题，以及对住房的影响。

清理某件事所需的工作量，是提前预防它的十倍。

因此，我确实认为存在一种快速行动的诱惑。如果你试图达到逃逸速度，这通常是有益的，但我要提醒创业者们，这些公司发展得如此之快、规模如此之大，你必须非常非常谨慎地对待你所产生的影响，不要日后不得不收拾残局，社会也不应该为此付出代价。

所以这是一些检查清单。如果我能再补充一个额外的想法，那就是如果你正在组建公司，我会考虑拿出1%或2%的权益，为其他利益相关者预留出来。我认为这是一种一对一的平衡。

我们拿出了公司近2%的股票，将其预留出来，并创建了——实际上是920万股——我们设立了一个宿主捐赠基金，类似于为我们的宿主设立的大学捐赠基金。这就是我们的思考方式。

所以，这是一份简单的待办事项清单。我认为这些并不难做到。至于第二个问题，请再说一遍，我想我可能已经回答过了。

RH：

我认为你实际上将两者结合回答了，它们紧密交织在一起，就像在问：爱彼迎是如何做到的？以及对于其他创业者和正在思考类似做法的人，有哪些思路可以借鉴？

我想强调你正在做的事情为何如此重要——不仅对爱彼迎而言，更普遍来看，随着技术成为社会的基石，这些科技公司正在塑造我们共同生活、工作的方式。我对此的另一种表述是：将社会视为客户。利益相关者也是同理，明确你的利益相关者，从而坚守你的原则。做好这一点至关重要。

BC：

还有一点。我想再次强调：很多人谈论利益相关者资本主义时，常将其描述为一种权衡，仿佛最成功、最富有的资本家无需做出取舍，而利益相关者则属于某种非营利性质的公司。

我想明确一点，从长远来看，我认为最有价值的公司将是那些重视利益相关者的公司。以我们为例，如果房东们不喜欢我们，我们将难以招募到他们。如果10万个社区不欢迎我们，我们将面临非常繁重的监管，并且难以扩展业务。

所以我确实认为，这样做既有开明的理由，也有出于自身利益的原因。我认为这两点都很重要，都需要说明。否则，这很容易变得政治化，让人觉得这些公司会变得更小。我不这么认为。实际上，我认为从长远来看，这会让你们变得更大。

RH：

是的，实际上，正如你所知，我想进一步强调你的观点：当企业对社会和社区有益时，这正是监管机构所期望的。他们并非要求你缩减规模，而是希望你能与社会形成积极的良性循环。这正是利益相关者资本主义的核心要义之一。

接下来转向下一个主题：正如你所知，我之所以选择你作为《规模大师》首期节目的嘉宾，部分原因在于我在旅程中学到的设计思维——这正是你和公司带给世界的理念。我们在《规模大师》中探讨的议题之一，正是这样一个问题：网站或技术的设计指标是什么？用户体验是什么？城市中的归属感又该如何衡量？

但让我们聚焦其中具体一点，因为这显然是过去一年人们高度关注Airbnb的方面之一——即应对危机的能力。就像一颗小行星撞击了整个旅游业，仿佛面临生死存亡的时刻。作为一家以设计为导向的公司，其根基如何帮助你们应对2020年的危机？

BC：

是的，里德。我想先给出核心观点，然后再展开说明。我认为我的背景——其实不止我，我们三位联合创始人的背景——是这样的：一位是来自哈佛的计算机科学家，而乔和我则是罗德岛设计学院出身的设计师。

所以创业之初，我们团队三分之二是设计背景，三分之一是工程背景。我认为我和乔的设计背景加上与内特的合作，确实帮助我们度过了危机。这就是核心观点，下面我来解释原因。

首先，我想谈谈什么是设计。因为当我来到硅谷时，人们对设计的定义非常狭隘。很多人认为设计师就是“让东西看起来漂亮”，负责美学和表面功夫。

但设计并不仅仅是外观。事实上，设计的定义是：以最佳方式组合事物来解决问题。这就是设计的定义，或者像史蒂夫·乔布斯所说：“设计不是看起来怎么样，而是用起来怎么样。”

所以我认为，首先要说的是，把设计看作是对整个系统进行优化，使其更好地运作。因此，我觉得这非常正常。当危机发生时，我做的第一件事就是回归基本原理。很多工程师喜欢基本原理，设计师也一样，我们称之为设计原则。

我做的第一件事就是列出一系列原则。然后我在3月15日那天展示了它们，我记得那天是“三月望日”，听起来就很不吉利。当时我们正处于封锁状态。那一刻，我感觉自己像是一艘船的船长，而鱼雷击中了船身。那真是非常、非常可怕。

自公司成立以来，[Airbnb]第一次开始萎缩。最终的结果是，我们在八周内损失了80%的业务。大多数公司无法在八周内损失80%的业务后还能幸存下来讲述这段经历。这就像以80英里的时速行驶，然后突然急刹车。通常结局会很糟糕，你往往无法安然无恙地从车里走出来。

第一件事是我们制定了原则。我在危机中学到的第一个原则是：快速行动。当然，这显而易见。但我认为这并非一个显而易见的表述。

危机中，许多人试图等待做出完美的决定。这就像在高速公路上行驶，你必须决定是否要下匝道。最糟糕的做法就是犹豫不决，径直冲向中央隔离带。所以你必须做出选择。

我提到的第二点是必须保留现金。现金就是氧气。所以我们确实采取了一系列措施来保留现金。

第三点是必须考虑所有利益相关者的利益。我说过，如果幸运的话，人们会记住我们如何应对这场危机。如果搞砸了，我们就不复存在，也不会被记住，但我们不希望被当作反派铭记。因此，我制定的最后一条原则是：我们必须全力以赴，在2021年旅游季取得成功。

换句话说，我们不能一味削减成本到伤筋动骨的地步，否则将失去反弹的余地。这就是基本原则。

我在危机中学到的第二件事是，危机期间沟通频率通常需要达到平时的四倍。我的意思是，这个增长幅度大致是四倍左右。

因此，原本每月一次的全员大会改为每周一次。季度董事会会议也调整为每周一次——频率提升了12倍。我向董事会解释：“接下来我要做的决策太多，每周都像经历一个季度。”于是就这样执行了。

另一项举措是——正如里德你提到的——多数CEO和行业人士在危机中选择了沉默。但我意识到：既然没人做营销，没人投放广告，没人发声，这就形成了信息真空。这恰恰是我发声的良机。

同时我明白，如果保持沉默，外界会以为我们即将倒闭——毕竟当时铺天盖地的文章都在问“Airbnb还能存在吗？”于是我公开表态：“是的，我们会活下去。”我主动接受媒体采访，阐述我们存续的理由。这个决定确实扭转了局面。

随后，在决策时兼顾所有利益相关方变得至关重要。让我简要说明一下。

危机发生了。我们收到了超过10亿美元的房客取消预订请求——是主动提出的取消。疫情来袭，人们无法出行，大量房客因取消政策而申请退款。约有10亿美元的取消请求，但房东不允许他们取消。

因此我们必须做出决定：是否要推翻房东的取消政策？这是一个极具争议的体系，无论怎样都会得罪人。我们最终选择站在健康与安全的一边，推翻了房东的取消政策，向房客退还了10亿美元的预订费用——因为我们不希望他们觉得必须冒险出行。

但如今房东们非常愤怒，他们面临着巨大的收入缺口。我们无法弥补他们的全部损失。

但在我们大量烧钱的同时，我们自掏腰包拿出2.5亿美元现金，直接赠予房东——不是贷款，而是无偿赠予。在顺境时，2.5亿美元虽仍是笔巨款，但尚可筹措；而对一家身处疫情中的旅游公司而言，这2.5亿美元注定有去无回。随后我们确实进行了融资。

我决定不做权益融资，因为那会是一轮折价融资。我说：我认为这会是折价融资，因为人们都心存恐惧。所以我们选择债务融资。如果你确信前景向好，债务融资总是有利的，而且风险极小。我判断：基本面依然强劲，我们走债务路线吧。

这很可能避免了大规模的股权稀释，而不是以150亿至180亿美元的估值进行一轮折价融资。

接下来我说的是，我们希望能在危机中发挥作用。所以我表示，虽然我们不像过去那样重要，但仍然可以提供帮助。我们看到那些奋战在一线的护士、医生、消防员和急救人员，他们无处可住，既不想与家人同住以免传染他们，又需要前往相隔几个城镇的地方工作。

于是我们与房东们合作。这些房东是了不起的英雄，超过20万名房东提供了住所，免费或以折扣价将房屋提供给一线工作者。我们促成了这一切。

我们完成了所有这些工作。但最终，我们不得不面对大多数CEO都会遇到的最艰难决定：是否进行裁员。我认为这对任何公司来说都是一个艰难的决定。对我来说，面对这个决定同样不易，但我别无选择。

于是，我决心要做得与众不同。我不想照搬公司裁员的标准流程。许多CEO在裁员时往往显得冷漠无情，但我认为大多数CEO并非如此。他们只是被其他部门善意的人过度影响，磨平了棱角。但如今，没有人愿意再承担风险。

CEO最重要的事，就是不能失去员工的信任。

所以你必须坦诚，愿意放下身段，保持开放和真实。于是我写了一封公开信，一步步解释我们做的每一件事。我认为这封信异常坦诚。但同时，我们也努力展现出更多的同理心。

我说，我们会提供14周的遣散费，外加每年工龄一周的补偿。所有员工都能享受一年的美国医疗保险。你可以保留自己的电脑，因为这是你找新工作的重要工具。

但我们还提出了其他几个独特的想法。关键在于，很多时候凭借创造力，你可以做到不花钱的事情。例如，我们团队提出的一个想法是：为什么不创建一个校友名录？任何被裁员的人都可以选择加入这个公开名录，我们可以将你的信息推送给招聘人员。结果有50万人浏览了这些个人资料，大多数人最终都重新找到了工作。

这并没有让我们付出任何代价。大多数公司不愿意这样做，我认为是因为他们担心别人会拆解组织架构图。但这种想法非常短视。所以我认为这是我们采取的一些方式。

换句话说，设计师会非常系统化，审视所有影响，一步步推进。你不是通过类比思考，而是通过第一性原理。你在沟通时非常清晰。我认为这只是我们做的一些事情。

为了讲完这个故事，我们最终也关闭了所有这些部门。我们原本有10个部门，后来合并成一个部门，采用职能型组织架构，就像所有初创公司一样。

我们决定——你可能听过这些故事：有些人经历重病或濒死体验后突然豁然开朗。幸运的是，我从未有过这种经历。但Airbnb仿佛经历了这样的时刻。我们感觉正凝视着深渊。在那一刻，一切变得异常清晰。我说，我们必须回归本源。

第一，回归我们的本源——连接、人与人之间的连接、个体主人的归属感。于是我们重新将重心放在他们身上，并且必须重拾我们的创意根基。这就是我们做的两件事。

夏天发生了一些事。人们不想因公出差，不想跨越国境，但他们坐上了汽车。他们去了小城市。我们的业务回暖了，然后不可能的事发生了。五月时没人认为我们能上市。当然，到了夏天，我们开始重新整理S-1文件。

RH：

是的。我们稍后会回到这个话题。在提出观众提问之前，我想先提两件事。第一，顺便说一句，观众们有提问。请在聊天区提交问题，我会收到。我做这个已经有一段时间了。我有足够多的问题要问布莱恩，而且我整天都在谈论这些内容。所以欢迎你们提问。

但在进行观众提问之前，我想提到的另一件事是，你所说的更丰富的利益相关者资本主义理念，在这里得到了体现。也就是说，我们不会只是走过场，而是会说：看，我们的员工，包括那些我们需要裁掉的员工，仍然是我们利益相关者的一部分，仍然是我们网络的一部分。那么，我们如何对他们好？不是最大限度地自我保护，不拆解组织架构。而是如何帮助他们？

嗯，这是自愿参与的。我们正竭尽所能，公开透明地推进此事。我记得你那封情真意切的信——这些人是我们珍视的伙伴。我认为极其重要的是，如今已看到其他公司开始效仿：没错，我们也要采用其中的元素，因为这至关重要。

所以这是对利益相关者的重视。现在有位与会者提问：在裁员期间，您如何维持士气和员工参与度？这堪称经典困境——不仅是“行业遭遇灭顶之灾”的恐慌，更是企业存亡的危机。除了展现同理心、保持透明沟通外，您还采取了哪些具体措施？

BC：

这是个好问题，里德。

我认为有个传统观念其实很糟糕。传统智慧告诉我们：“别走太近，别投入感情。否则会影响你的决策判断。”

我总是从反面思考。先投入情感，再检验自己能否基于真正合理的第一原则做出决策。不要因为信息不全就做决定——你清楚这个决定对当事人的影响。

所以当危机开始时，我每周都举办全员大会。这并不罕见，很多公司都会这么做。不过在面临裁员的危机时刻，许多公司会选择保持沉默。

但我却说：“我们不仅要继续开全员大会，还要开得更频繁。而且我会回答每一个问题。”于是有人问：“会裁员吗？”我回答：“我们不知道。所有可能性都在考虑中。这是我们的思考方向，这是我们在采取的措施。”

我对每一件事都极其透明。通常我会回答五个问题，后来增加到十个。每周我都直视镜头，竭尽全力传递发自肺腑的信息。这就是我做的其中一件事。

接下来，你提到过这一点，我想确保被裁员工能体面地离开。具体做法是，你会在那封信里看到我写了几点。我说：“被裁的员工并非能力不足，只是他们的岗位不再符合公司未来的业务方向。”我还说：“我们现有的员工都很出色，其他公司能招到他们是幸运的。”

我开始联系其他公司的CEO朋友，告诉他们我要裁员一批人，但他们都非常优秀，我想把他们推荐给你们。于是我逐一给不同的CEO打电话。我们甚至成立了一个猎头外包公司，专门帮他们安排到其他公司工作。

所有这些做法都是为了消除被裁员工的污名化，避免让人觉得他们不够好。我想传达的是：“他们很优秀，只是可能之前负责的酒店业务被缩减了，所以我们不再需要那么多酒店客户经理。但这并不意味着他们能力不行。”

因此，这些就是我们采取的部分措施。我认为，关键在于尽可能保持完全透明，展现极大的同理心，并真诚地表达心声。我几乎不使用预先准备的讲稿；虽然公司有内部沟通团队，但我们整个HR部门更像是一个打破常规的非标准团队。他们的工作重点并非为公司规避风险——因为实际上，公司最大的风险在于员工不信任你，而非说错话或惹上官司——而是员工对你缺乏信任。

对大多数公司而言，这才是最大的风险。所以我认为，关键在于沟通的频率、清晰度、同理心、给予员工尊严，以及主动与他们保持联系。我们进行了大量个人层面的接触，我亲自给许多人打了电话、发了邮件。

裁员结束后，我们收到了数百封员工寄来的私人信件或邮件。我告诉其中许多人：如果未来有机会重新聘用你们，我们一定会这么做。虽然我们未能全部重新录用，但确实重新聘请了其中一部分人。这些只是我们采取的部分具体做法。

RH：

是的。你是什么时候开始行动的？因为很明显，业务暴跌了80%，你当时说，好吧，我们长期生存的唯一方式，不只是削减所有成本，而是仍然坚持利益相关者资本主义的理念。所以我们会在所有方面都这样做，并让它实现，这显然会增加烧钱速度——给股东们2.5亿美元，当他们共同承担痛苦时，而这笔钱对公司以月计的生命周期来说至关重要。

你是什么时候说：“好了，现在情况已经好转。我们看到了从国际旅行到国内旅行的转变。我们看到业务正在回升。现在我们要开始适应整个Airbnb网络、社区和房东在疫情期间对这种新旅行方式的调整。我们看到了隧道尽头的曙光，那不是迎面驶来的火车。”

但实际上，让我们回到上市的过程。你是什么时候看到这一点的？然后你们是如何引导自己走向这一步的？

BC：

是的，当情况发生变化时，我往往会更关注数据。而当一切稳定时，我反而不会频繁查看。去年你可以想象，变化发生得如此之快，我们每天都在分析数据。

其中一个关键数据点——作为爱彼迎的董事会顾问你应该了解——是包含日期的搜索量，这是预订量的先行指标。在爱彼迎上，用户打开首页或应用后，点击某个地点，如果进一步添加日期，这就构成了带日期的搜索，代表着高意向用户。

通常，从用户输入日期搜索到最终完成预订，中间间隔约两到四周。对大多数人来说，这存在一个提前期。因此我们监测的并非直接预订量，而是像“带日期搜索”这样的先行指标。

裁员后大约几周，实际上就在阵亡将士纪念日周末之前，我们开始注意到带有日期的搜索量激增。但这并非以往的搜索类型，因为爱彼迎过去主要做跨境业务，而当时边境几乎都关闭了。我们注意到这是国内旅行的激增，主要是200到300英里范围内的出行。基本上，只要开车一箱油能到的地方，人们都愿意去。

于是我们开始关注大型国内市场——美国、法国、英国等拥有庞大国内市场的国家——发现那些被困在狭小公寓里的城市居民开始反弹，他们想与朋友或家人团聚，前往更大的房子、小镇和乡村社区。

那时我们意识到这里蕴藏着巨大机遇，而趋势就是周边旅行。于是我们让整个公司转向周边旅行，推出了名为“就近旅行，而非远行”的活动，并开始调整应用程序和排名算法。

我们还注意到另一个现象，那就是人们停留的时间更长了。过去，Airbnb的典型预订时长是三天半到四晚。但我们开始看到月租预订激增，周租和月租订单大幅增长。很快，一切都变成了长期住宿服务提供商，而不仅仅是短期租赁。

于是我们开始观察平台是如何被适应的。我们没有营销预算，但去年我接受了100次媒体采访。我几乎成了营销部门，开始推广周边游和长期住宿，事实证明这非常有效。

这实际上比效果营销便宜得多。在此之前，我们每年在效果营销上的支出超过1亿美元。事情就是这样发生的。到了六、七月，我们开始看到业务大幅回升。

RH：

业务回升后，显然有一组顾问认为：“好吧，你们还是要保持低调，重新定义新业务，把它完全规划好，等等。别考虑上市。”另一组顾问则认为：“不，实际上，现在正是上市的好时机。”你是如何做出这个决定的？

BC：

我记得，有趣的是，就在疫情爆发时——事实上，我认为就是在被宣布为全球大流行的那天——我正与摩根士丹利和高盛的顾问们一起准备S-1文件。所以，当时我手头的项目是开始撰写创始人信函并完成S-1文件，然后突然疫情被宣布，我们失去了80%的业务。

高盛：美国知名投资银行

我记得有位顾问曾说：“可以肯定地说，你至少几年内都不用考虑S-1文件了。”所以到去年四月时，市场普遍预期上市时间在2023年或2022年，甚至可能是2021年。但绝不会是去年——人们几乎认为这完全不可思议、绝无可能。如果我在五月说我们要在2020年上市，你大概会觉得我已经精神失常到不配当CEO了。所以这曾被视作天方夜谭。

到了七月，上市的必要性仍不明确。但最有力的论据是：我们不妨提前准备，因为谁也无法预测市场窗口期会如何变化。宁可准备充分后放弃上市，也好过反过来的情况——想冲进去时却毫无准备。

当时团队的状态是，我已经准备好向前推进了。但心里却在哀嚎：天哪，我们得把S-1文件全部重写。问题在于，里德，我原先写的那份S-1已经完全过时了。它描述的是个已不复存在的公司。就连我们阐述使命的方式都变了。使命本身没变，但我的表述方式、聚焦点、所有细节全都变了。

在危机中我学到的另一件事是，创立Airbnb时我曾是个完美主义者。随着公司规模扩大，我逐渐脱离细节，变得更高屋建瓴，对完美的追求也放松了。我认为这种态度渗透到了公司的每个角落。

我说，我们要回归完美。你如何做一件事，就如何做所有事。我们做的每一件事都要追求完美，要全神贯注。于是我亲自重写了1.4万字的S-1文件——整整1.4万字。给你个参考，《麦田里的守望者》大约7万字，我相当于自己写了那本书的几个章节。

我们开了无数次长达8到10小时的痛苦Zoom会议，逐字逐句推敲，反复追问：我们到底想表达什么？我说：“必须借此厘清我们的思路。”我一直认为，好的写作就是清晰的写作，而清晰的写作源于清晰的思考——这并非设计师的专属理念，但设计师往往会有这样的思考方式。

于是我们在七月中旬到八月中旬之间重写了S-1文件，然后暂时搁置。到了八月中旬，我们意识到第三季度将是一个异常火爆的季度，业绩会非常强劲。同时我们注意到，商务旅行和跨境业务并未恢复。

但我们的国内业务足够强劲，而且很多人原本以为我们会是受疫情冲击最严重的公司——因为2008年金融危机和911事件后，商务旅行恢复得比休闲旅行快，但这次由于Zoom的存在，没人愿意出差。然而所有人都被困在家里，他们想住进爱彼迎的房源。我们还发现了一个全新的业务线：长期住宿。

所以在那个节点，我说：基于第一性原理和底层数据，即使出现第二波疫情，我们的处境也会比其他公司更有利。我们正在主动出击，执行得非常出色。

于是我们在八月中旬做出了临场决策，认为存在一个窗口期，便提交了文件。当然，我们完全没预料到接下来会发生什么，但至少当时我们认为存在这个窗口。

RH：

是的。显然我们之后还得再聊一次，因为这次还有很多问题没来得及讨论，不过这次对话真的很棒。

我认为另一个危机时刻，也是领导力中的关键决策，就是你在[华盛顿特区]（大约在1月6日国会山骚乱期间）必须做出的决定——取消所有预订。因为这又是利益相关者资本主义的一种体现——传统的商业思维会是：“看，我们有客户，他们想付钱给我们。我们有房东，他们只是业务运转的一部分。”

请谈谈你是如何做出这个决定的，以及你在评估、表态或作为领导者在这些混乱时期采取行动时，所遵循的原则、设计思路和其他考量。

BC：

是的，我想可能和所有观看的人一样，1月6日的国会山骚乱让我深感不安。但比不安更甚的是，我突然想到一个问题：这些人住在哪里？结果发现他们中有很多人住在爱彼迎的房源里。这让我们深感忧虑。

在那之后，我们开始收到许多执法官员的主动联系。其中一点是，我们建立了一个相当主动的部门。我们有一个用户知识运营团队，成员包括网络安全专家和前执法人员。

实际上，回溯到2017年，我们听说在弗吉尼亚州夏洛茨维尔有一场名为“团结右翼”的集会。在人们还不知道夏洛茨维尔事件之前，我们就开始收到信息，称有新纳粹分子试图预订爱彼迎房源。因此，早在2017年，我们就决定禁止新纳粹分子使用平台。

随后，我们制定了一项政策：如果你属于某个仇恨团体——我们不会自行判定何为仇恨团体，但联邦调查局、国土安全部等机构认定其为仇恨团体——我们就会采纳他们的判断，那么你就无法使用爱彼迎。

而且必须有证据表明你属于仇恨团体。但我们有证据。属于仇恨团体的人，无法预订爱彼迎，因为存在暴力风险太大。如果你属于仇恨团体，你根本不可能履行我们社区不歧视的承诺。我的意思是，这怎么可能呢？

那是2017年的事，后来发生了暴乱。我们实际上成功阻止了少量与暴乱相关的预订，但无法阻止所有预订。其中许多人没有犯罪记录或加入仇恨团体的前科。但我们看到了，我们非常担忧。

我们联系了华盛顿特区市长鲍泽女士、弗吉尼亚州和马里兰州的州长。我们聘请了华盛顿特区前警察局长作为顾问。我甚至接到了两党国会议员的电话，并非只有一方。情况变得非常清楚，存在巨大的担忧。而且有人正在策划可能极具破坏性的事情。

问题是，我们无法区分两者。我们不知道谁在策划什么，谁是无辜的。我们不想犯下错误的决定。于是我们做出了一个选择。我认为这是一个简单的决定：我们有权直接关闭业务。如果我们是一家酒店，我们也可以直接关门。我们有权这样做。

所以我们告诉房东们：“我们将关闭华盛顿特区的业务一周。”但我们决定仍然支付房东费用。所以我们说：“我们会自掏腰包承担这笔成本，你们仍然会收到报酬。但我们不想去裁决谁对谁错。”坦白说，我认为这确实是一个相当简单的决定。

RH：

是的。顺便说一句，最棒的是，你可以说：“嘿，我们关闭了业务。但房东们，我们不支付他们费用，这是利益相关者资本主义。”而房东们正是其中的关键部分。

BC：

我记不清具体金额了。那是一笔可观的数目。但同样，这比让房东失去信任和善意要划算得多。顺便说一句，我并不是说因此所有房东都喜欢我们。我也犯过不少错误。

但正因如此，我学到了：我犯过不少错误，深知一家公司除了人才和技术之外，最重要的东西是信任。如果利益相关者不信任你，一旦失去信任……

有句老话说，事情的发展速度取决于信任。一旦失去信任，你就再也无法快速前行。

RH：

是的。我们的一位参会者提出了一个很好的后续问题，这也是你过去11年多学习曲线的一部分：将监管机构也视为利益相关者。这显然正成为整个科技行业越来越重要的话题，因为随着这些技术的规模化，将会出现更多与监管的互动、讨论或监管本身。

那么，你以及创始人如何帮助推动监管的演变，让我们既能保留精华，又不至于倒掉洗澡水时连孩子一起泼掉？在这样做的同时，我们还能保留干净的洗澡水。这其中有哪些经验教训？

BC：

科技公司的CEO们能从中汲取经验，监管机构或许也能有所收获。我主要聚焦科技CEO的视角——虽然对监管者也有建议，但暂且先谈我们这一方。

我想再回到那个故事。大多数人或许认为，若别人不喜欢你，就该避而远之。有句老话说“近处难击中”。我每见100位监管者，有99次会谈结束时关系都比开始时更好。我认为监管者最渴望的是尊重——这是他们首要的需求。

那么会谈中该做什么？只需做两件事：一是主动向他们介绍你的业务，但绝不能居高临下，必须用非技术人员能理解的方式解释清楚。

二是直截了当地询问：您有哪些顾虑？提出这个问题，不代表你必须解决这些顾虑。但至少你了解了对方的关切，而对方也会感到被倾听、被尊重。这一点至关重要。

这是第一条原则。第二条原则是，无论什么事，如果你迟了，事后补救要比提前处理多花10倍的精力。所以你必须做出选择：是想低调行事，还是主动出击？但如果你陷入被动，情况会糟糕10倍。因此我通常建议采取主动。

所以这大概是我会做的两件事。我会确保在见到他们时，给予他们尊重。我不打算点名其他创业者，但确实有人选择了与我不同的道路。大家心知肚明，我不会指名道姓。

但当我参加这些会议时，听到他们与其他创业者的相处经历，他们常说：“谢天谢地，你不像某某那样。”我认为一旦失去信任——还有一点，他们彼此之间都会交流。所以如果你对其中三个人态度恶劣，那接下来三百场会议都会变得异常艰难。

因此，我认为给予他们尊重真的非常重要。不要对监管者抱持最坏的假设也很关键。我承认监管者有时确实会表现出对抗性，但再次强调，信息缺失的空白往往会被恶意揣测填满。

我认为，我们最好的做法是主动出击，打破他们对我们的一切预设，重新引导他们的认知。这就是我会采取的方式。我想对监管者说：在尚未了解一项事物可能发展成什么之前，不要过度监管。尝试，如果我们当时拥有现在的认知，我们会如何监管互联网？

如果当时就那样做了，互联网还会是今天的互联网吗？因此，我确实认为监管通常适用于规模庞大的事物。如今，一个小孩想摆个柠檬水摊都变得异常困难。我认为，现在要摆个柠檬水摊所需的各种限制、繁琐手续以及市政厅的预约，已经相当繁重了。

所以，我确实会鼓励监管者——除了保障安全之外，他们的首要任务之一就是创造就业。因此，我确实会建议他们：不是不要监管，而是对于新兴行业，在尚未了解其本质之前，不要过早扼杀。但大公司理应受到审查，比如像我们这样的公司。

RH：

没错，我百分之百同意。那么，在进入快问快答环节之前，最后一个问题——我们打算按照《大师级扩张》模板快速进行一轮快问快答，问题各不相同。爱彼迎下一步计划是什么？我们时间不多，请简短回答。

BC：

两件事，我快速说一下。大多数人认为爱彼迎是一种旅行方式。但实际上，我们近四分之一的住宿时长超过28天。所以我们不仅仅是一家旅行公司。

如今，在人们可以通过Zoom远程办公、在家工作的世界里，他们意识到自己可以在任何地方工作，我们变得更加灵活。因此，我认为长期住宿领域存在巨大机遇。第二件事是，从最根本的层面来说，我们并非真正从事旅行或空间业务。我的意思是，达美航空做旅行，希尔顿做空间。

我认为爱彼迎更独特之处在于，它本质上是一种像当地人一样生活的体验。它关乎人与人之间的连接、社区归属感、人际纽带和认同感。而当下正是人类历史上——至少是现代人类历史上——最孤立的时期。如果回到一千年前，自我隔离早就让我们全部消亡了。

我认为这种孤立导致了大量的孤独、疏离和分裂。因此，我们正在思考其他方式，在现实世界中连接人们，让他们超越单纯的居住聚集在一起。我就先说到这里吧。

RH：

好的。那么，快问快答环节。你手机上的背景照片是什么？

BC：

是一朵奇异的花。

RH：

如果把你的人生拍成电影，哪位演员会来饰演你？

BC：

哦，我不知道。也许是里克·莫拉尼斯吧。

RH：

没错。你最喜欢的非商业类播客是什么？

BC：

最近——我推荐这个——我听了奥巴马总统与布鲁斯·斯普林斯汀的播客。我觉得它非常有深度，探讨了诸如与父亲的关系、为人父的体验等许多真正有趣的话题，所以我强烈推荐。

RH：

完全同意。疫情期间你对自己有什么新的认识，是以前不会知道的？

BC：

我能承受很多痛苦。我不知道自己能承受多少痛苦。我不确定这是否算一种美德。

RH：

我认为这是美德，但本质上也是领导力中的一种美德。这是一种经典的“浴火重生，愈发强大”。

BC：

没错，正是如此。换个角度说，我想稍微扩展一下答案：我认识到自己和我们团队将危机转化为机遇的能力。无论挫折多大，我所说的“承受痛苦”，其实真正想表达的是保持乐观的能力——因为我真的能承受痛苦吗？

我不认为自己比其他人更抗揍。但我想说的是，作为创业者，很容易陷入沮丧，觉得一切都完了。而韧性需要乐观支撑，否则你会选择放弃。乐观对创造力至关重要——你很难同时保持悲观和富有创造力。

因此，要找到解决问题的出路，你需要创造力，而拥有创造力则需要乐观精神。所以你必须学会管理自己的心理状态。我认为乐观精神被严重低估了——我指的不是盲目乐观，而是基于第一性原理的乐观。

RH：

是的。那么，实际上时间已经到了。布莱恩，与你交流总是令人愉快且倍感荣幸。非常感谢。同时也要感谢在座的每一位观众，感谢你们的参与。

几周后，您将能在我们的播客中重温我与布莱恩的对话。该播客名为Greymatter，您可以在任何收听播客的平台订阅。

布莱恩，我们真得多做几次这样的交流。

BC：

是啊，说干就干。我已经等不及了。

RH：

好的，好的。感谢各位。

什么是亚马逊领导力准则？

亚马逊领导力准则概括了指导公司决策和行动的核心价值观与行为。每项准则都强调亚马逊文化的不同方面，从优先考虑客户需求到促进创新、保持高标准，以及以紧迫感和诚信行事。

这些原则旨在为亚马逊员工提供共同的语言和框架，使他们的工作与行为能够与公司的长期愿景和目标保持一致。

亚马逊的 16 条领导力准则

1. 顾客至上

2. 主人翁精神

3. 崇尚行动

4. 有骨气；敢于分歧并坚持承诺

5. 创新与简化

6. 深耕细作

7. 决策正确率高

8. 交付成果

9. 大胆思考

10. 招募并培养最优秀的人才

11. 节俭

12. 学习和保持好奇心

13. 坚持最高标准

14. 赢得信任

15. 努力成为地球上最好的雇主

16. 成功与规模带来广泛责任

1. 顾客至上

领导者以客户为起点，逆向倒推工作流程。他们不遗余力地赢得并维护客户信任。虽然领导者会关注竞争对手，但他们始终专注于客户需求。

面试官希望了解你对每个决策如何影响客户体验的认知程度。你需要展现出对客户的共情能力、对客户的深入了解，以及把握其潜在需求的能力。

回答建议： 强调你致力于理解并解决客户痛点的决心。讨论你超越常规、提供卓越客户体验的具体举措或项目，突出成果与影响。

示例问题：

• 请分享一次你不得不应对难缠客户的经历。

• 哪家公司的客户服务最好？为什么？

• 请描述一次经历：客户向你提出了一个请求，但你意识到他们实际需要的是其他东西。

2. 主人翁精神

领导者即主人翁。他们着眼长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们代表整个公司行事，而不仅仅局限于自己的团队。他们从不会说”这可不是我的分内事。”

你需要证明自己是那种看到需要完成的任务时愿意主动承担的人。还需要展示自己如何做出艰难决策，并勇于为自己的错误承担责任。

回答建议： 谈谈以往工作中从头到尾全权负责的某个产品或功能。讲述你如何竭尽全力推动项目完成，不惜一切代价交付成果。

示例问题：

• 请讲述一次你在工作中做了不属于你职责范围或职位描述内的事情的经历。

• 请讲述一次你在没有获得上司批准的情况下必须做出重要决定的经历。

• 你会如何让亚马逊变得更好？

3. 崇尚行动

崇尚行动——速度在商业中至关重要。许多决策和行动是可逆的，无需过度研究。我们重视经过权衡的风险承担。

亚马逊倾向于通过实践学习，注重结果而非用户预测和研究。你需要证明自己有能力通过承担经过权衡的风险来推动事情进展。

回答建议： 举例说明你如何通过承担经过权衡的风险来实现预期目标，展现你在快节奏环境中应对不确定性并推动结果的能力。强调从失败中学习、迭代想法以持续改进和前进的重要性。

示例问题：

• 请讲述一次你在没有数据支持下必须做出紧急决策的经历。

• 请讲述一次你在已知风险的情况下推出某个功能的经历。

• 请讲述一次你发现了一个别人未曾注意到的机会的经历。

4. 有骨气；敢于异议并承诺

领导者有责任在意见不同时以尊重的方式提出质疑，即使这样做会令人不适或疲惫。领导者要有坚定的信念和韧性。他们不会为了团队和谐而妥协。一旦决定形成，就会全心全意投入执行。

面试官希望看到你懂得何时该提出质疑，以及在必要时将问题升级至高层领导；同时也希望了解你能感知合适的推进时机，即使存有异议，依然能全力以赴完成交付。

回答建议： 准备一个具体案例：说明你如何在一个项目中成功实现交付，尽管在项目初期你已经明确表达了不同意见。展示你理解某个决策的利弊，即使你并非 100% 赞同，你仍能看到该决策的优点。

示例问题：

• 请讲述一次你与同事或经理发生冲突的经历，以及你是如何处理的。

• 请讲述一次你的工作受到批评的经历。

• 请讲述一次你团队中有人与你意见不合的经历。

5. 发明与简化

领导者期望并要求其团队进行创新和发明，并始终寻求简化之道。他们具备外部洞察力，从各处汲取新想法，不受”非我发明”的局限。由于我们在开拓新事物，因此需接受可能长期被误解的现实。

工程资源总是有限的，因此产品以最低可行性推出。面试官希望了解你能否在这些限制下做出回应，甚至茁壮成长。

回答建议： 准备两类故事：一是提出最小可行产品（MVP）方案；二是提出创新且替代性的解决方案，而非开发需要工程资源的某项功能（例如使用谷歌表单代替自建注册表单）。

示例问题：

• 请讲述一次你重新设计或改进某个流程的经历，并说明原因。

• 请讲述一次你在公司解决重大问题的经历。

• 请讲述一次你制定了计划但遇到障碍的经历。你是如何应对的？

6. 深耕细作

领导者应在各个层面开展工作，保持对细节的关注，频繁进行审计，并在数据指标与实际情况不符时保持怀疑态度。没有哪项任务是微不足道的。

亚马逊希望应聘者既具备行动导向的特质，又热衷于深入探究复杂问题。你需要在两者之间找到完美的平衡。

回答建议： 着重展示你分析复杂问题的能力，说明自己如何开展深入研究、收集数据，并追溯根本原因以理解潜在问题。务必阐明你的深入调研如何推动基于信息的决策与行动。

示例问题：

• 告诉我一个你曾深入分析过的项目。

• 告诉我你处理过的最复杂的问题。

• 请分享一次你在短时间内处理大量数据的经历。

7. 决策正确率高

领导者多数时候是正确的。他们具备出色的判断力和良好的直觉，寻求多元观点，并努力挑战自己的信念。

亚马逊希望其员工能够尽快提供解决方案，通常意味着要在信息有限的情况下做出决策。你需要表明自己懂得如何承担经过评估的风险。

回答建议： 表明自己在行动前能坦然接受他人质疑自己的观点。在描述过往失败时，请阐述你从中学到了什么、如何因此成长。

示例问题：

• 请谈谈你如何应对不确定性。

• 请描述一次你面临有多种解决方案的问题时的经历。

• 请讲述一次在缺乏数据时，你基于判断力做出决策的经历。

8. 交付成果

领导者专注于业务的关键输入，并以恰当的质量和及时的方式交付成果。即便遭遇挫折，他们也能迎难而上，永不言弃。

亚马逊重视行动胜过完美。你需要表明自己力求避免延误截止日期和未达成目标的情况。

回答建议： 准备具体的项目或举措案例，展示你如何设定明确目标、制定行动计划并高效执行。尽可能量化你的成就，用指标和数据来说明你贡献的影响。

示例问题：

• 请讲述一次项目截止日期比你预期更早的经历。

• 请讲述你做过的最具挑战性的项目。

• 请讲述一次你不得不应对压力的经历。

9. 大胆思考

格局小是一种自我实现的预言。领导者会创造并传达一个鼓舞人心的宏伟方向，从而激发成果。他们以不同的方式思考，并善于从不同角度寻找服务客户的方法。

亚马逊期望员工能够构建具有重大影响力的产品和体系。你需要展示自己能够制定并清晰阐述一个大胆的愿景。

回答建议： 引用相关实例，说明你具备构想并追求宏伟目标的能力。分享你如何挑战现状、追求创新理念，以及激励他人突破常规思维边界的例子。

示例问题：

• 请讲述你最重要的成就。它为何意义非凡？

• 请讲述一次你提出非直觉性解决方案的经历。

• 你执行过的最大项目是什么？

10. 招募并培养最优秀的人才

领导者通过每一次招聘和晋升来提升绩效标准。他们能识别杰出人才，并愿意将其调配到组织各处。领导者培养领导者，并认真对待自己在指导他人方面的职责。

这一准则通常出现在需要人员管理或组建团队的高级职位面试中。面试官希望看到你乐于聘用比自己更聪明的人才，并享受指导年轻同事。

回答建议： 阐述自己在人才招聘与培养方面的策略。重点强调你致力于打造高效团队、营造学习成长文化的决心。

示例问题：

• 请分享一次你向同事提供有益反馈的经历。

• 请讲述一次你招聘或与比你更聪明的人共事的经历。

• 请描述一次你主动帮助陷入困境的团队成员的经历。

11. 节俭

用更少的资源实现更多的成果。限制条件催生足智多谋、自给自足和发明创造。在人员规模、预算大小或固定开支上多花一分钱都不会带来额外加分。

亚马逊致力于以尽可能低的成本为客户提供尽可能高的价值。

示例问题：

• 请分享一次你在预算或资源有限的情况下成功交付项目的经历。

• 请讲述你最近一次设法简化方法或节省开支的经历。

• 在管理预算时，你有哪些方法能实现事半功倍的效果？

12. 学习和保持好奇心

领导者从不停止学习，始终追求自我提升。他们对新可能性充满好奇，并主动探索。

亚马逊要求其业务的每个环节都持续改进。面试官希望看到你对学习新事物、探索与工作相关的新想法抱有真正的热情。

回答建议： 分享你通过不同方式追求学习机会的例子：正式学习、自学或动手实践。突出你对持续学习和职业发展的热情。

示例问题：

• 请讲述一次你必须快速学习某件事的经历。

• 请讲述你职业生涯中最大的一次失败，以及你从中学到了什么。

• 请讲述一次你自学某项技能的经历。

13. 坚持最高标准

领导者拥有不懈追求的高标准——许多人可能会认为这些标准高得离谱。领导者会不断提高标准，并推动团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者确保问题不会向下传递，并确保问题得到彻底解决，不再复发。

在亚马逊，很少有事情会被认为是”足够好了”。

回答建议： 分享你如何在团队中设定并维持高标准的例子。解释你在所有工作中对卓越和品质的坚定承诺，突出你对细节的关注和对完美的追求。

示例问题：

• 谈谈你做过的最成功的项目。

• 谈谈你希望做得更好的项目，以及你如今会如何以不同的方式完成它。

• 请讲一个你曾面临难以实现的目标的经历。你从这次经历中学到了什么？

14. 赢得信任

领导者会专注倾听、坦诚直言，并尊重他人。他们勇于自我批评，即使这样做会令人尴尬或难堪。领导者不认为自己或团队的行为毫无瑕疵。他们会以最高标准衡量自己和团队。

这一准则中，求职者常常忽略的关键细节是”勇于自我批评”——在出现问题时主动承认错误，而不是想方设法归咎于他人。

回答建议： 突出自己致力于与内外部利益相关者建立信任和信誉。分享你在互动和决策过程中如何展现正直、透明以及可靠性的实例。

示例问题：

• 你如何在团队中赢得信任？

• 告诉我一个你收到的困难反馈，以及你是如何处理的。

• 一位同事经常在定期会议上迟到。你会怎么做？

15. 努力成为地球上最好的雇主

领导者每天都在努力创造更安全、更高效、更高绩效、更多元化、更公平的工作环境。他们以同理心领导，在工作中享受乐趣，并让他人也能轻松获得乐趣。领导者会自问：我的同事们在成长吗？他们是否被赋予权力？他们是否已为下一步做好准备？

这一准则通常出现在高级职位和管理职位的面试中。

回答建议： 展示你如何确保团队的安全、充实和投入，努力为他们提供安全、多元化和公平的工作环境。

示例问题：

• 你如何处理团队中的低绩效成员？

• 请讲述一次你为员工超越职责范围提供帮助的经历。

• 请描述一次你发现可能对团队产生负面影响的问题，并说明你是如何处理的。

16. 成功与规模带来广泛责任

我们从车库起步，但如今早已今非昔比。我们规模庞大，影响世界，且远非完美。我们必须保持谦逊，甚至审慎考量自身行为的间接影响。我们的社区、地球和子孙后代，都要求我们日臻完善。领导者应当创造多于消耗，始终让事物比他们发现时更加美好。

你需要展示如何衡量自身决策带来的影响——无论是在工作环境内，还是在周围的世界中（例如可持续发展、社会正义等）。

示例问题：

• 请分享一次你做出的、对团队或公司产生影响的决策经历。

• 请讲述一个你曾做出的、如今感到后悔的工作决策。

• 请描述一次你未能坚持正确做法的经历。

如何回答领导力准则面试问题

SPSIL 答题框架

步骤	名称	说明
S	情境	交代必要背景，控制在 30 秒内
P	问题	概述你与团队面临的问题
S	解决方案	阐述你提出的方案，突出个人贡献
I	影响	总结积极成果，尽量量化数据
L	经验教训	总结你在过程中学到的内容

五大备考技巧

1. 习惯在 30 秒或更短时间内描述情境 — 避免在背景铺垫上花费过多时间

2. 聚焦关键细节 — 删掉不必要的细节，保持故事紧凑

3. 在进取精神与合作意识之间找到平衡 — 合理使用”我”与”我们”

4. 灵活应对追问 — 仔细聆听追问方式，其中往往暗含考察方向

5. 解释失败如何让你变得更好 — 展示成长，而非掩盖错误

五大高频面试问题

1. 你为何选择亚马逊？

2. 请分享一次你在工作中遭遇失败的经历。你从这次经历中学到了什么？

3. 请讲述一个你曾面临的挑战。你当时扮演了什么角色？最终结果如何？

4. 请讲述一次你与同事/经理/决策产生分歧的经历。

5. 请讲述一次你必须在紧迫期限内工作或快速做出决策的经历。

德怀特·艾森豪威尔指挥了人类历史上最大规模的两栖登陆战——并非因为他是房间里最出色的战术家，而是因为他能让蒙哥马利、巴顿和戴高乐为共同目标协作。这种协调对立自负、优先事项和议程以实现共同成果的能力，正是领导力的核心。它与职位高低几乎毫无关联。

组织生活中最顽固的迷思是认为领导力是被授予的。但吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳历时三十余年、覆盖四百万受访者的研究表明：领导力行为是可习得的实践，而非天赋禀异。 那些成为杰出领导者的人，都是像音乐家练习音阶一样刻意磨练这项技能的人。甘地动员数百万人时并未担任任何民选公职，马丁·路德·金在蒙哥马利巴士抵制运动期间亦是如此。头衔追随领导力而来，而非相反。

一、从自我认知开始

多数领导力溃败并非战略或智识的失败，而是自我认知的缺失。那个看不见自己事必躬亲的高管；那个自以为善于倾听，而周围人早已学会沉默的创始人；那个将恐惧错认为敬意的管理者。这些都不是技能缺陷，而是认知盲区。

塔莎·尤里奇的研究发现，95% 的人自认为具备自我认知能力，但实际上仅有 10%-15% 的人真正拥有这种能力。尤里奇区分了两种维度：内在自我认知（理解自身价值观、行为模式和反应机制）与外在自我认知（理解他人对你的看法）。后者的发展难度要大得多——因为它需要主动寻求那些令人不适的真实反馈。

雷·达里奥将桥水基金打造成全球最大对冲基金的核心理念是”极端透明”，但这一理念始于对自我的极端诚实。实践方法是组建一个”个人董事会”——由三到五位成员组成，当其他人都在说你想听的话时，他们会告诉你真相。

自我认知并非软技能，而是支撑其他一切能力的承重墙。

二、在信息不完整的情况下做出决策

科林·鲍威尔奉行”40-70 法则”：决不在信息不足 40% 时做决定，但也绝不等到超过 70% 才行动。低于 40% 是在赌博，高于 70% 则意味着拖延——机会很可能已经溜走。

这揭示了领导力一个关键特质：管理者在已知框架内执行任务，领导者则要在框架尚未明晰时做出重大决策。杰夫·贝索斯将决策区分为”单向门”（不可逆，需慎重）和”双向门”（可逆，需快速）。他发现多数企业把所有决策都当作单向门处理，这会导致决策瘫痪。

加里·克莱因研究消防员、重症监护护士和军事指挥官后发现，经验丰富的决策者在高风险时刻并不对选项进行分析性权衡——他们依靠模式识别，观察情境、匹配已有模式、模拟第一个合理选项，然后行动。这对领导者培养的启示很明确：广泛接触情境和案例，建立一个能在压力下快速判断的模式库。

最大的领导力失败很少是错误的决定，而是缺失的决定。

三、以彻底清晰的方式沟通

Frank Slootman 接任 Snowflake CEO 时，公司收入仅为 1 亿美元，三年内增至 19 亿美元。他将大部分增长归功于一个运营原则：消除模糊性。每次会议结束时，房间里的每个人都必须清楚——做出了什么决定、由谁负责、何时完成。如果这三点不明确，这次会议就失败了。

多数领导者严重高估了自己沟通的效果。奇普和丹·希思记录的”知识的诅咒”表明：拥有完整信息的人无法还原不知道某件事的状态，导致领导者以为表达清楚了，而团队听到的却是截然不同的内容。

解药是刻意的重复和具体性。皮克斯的艾德·卡特姆反复强调同样的核心理念——”故事是王道”、”品质是最好的商业计划”——如此频繁，以至于员工都能背诵。这种重复并非懒惰，而是清晰度随时间不断累积的结果。

测试你的清晰度：请团队三个人独立描述当前首要任务。如果得到三个不同答案，你有的是沟通问题，而非战略问题。

四、通过始终如一建立信任

沃伦·巴菲特五十余年来以相同原则经营伯克希尔·哈撒韦。旗下经理人对其要求了然于心，因为这些标准从未改变。这种一致性并非僵化——而是让信任持续增值的运作机制。

信任靠的是时间积累中一系列小而持续的行为构建。当你的言行在周二下午无人注意时依然一致，信任开始形成。当你的标准不会因房间内是谁或季度进展如何而改变，人们才会心甘情愿地追随你，而非仅仅出于顺从。

吉姆·柯林斯在研究《从优秀到卓越》时发现，平庸公司的领导者执行标准不一致，对高绩效者做例外，随每种新趋势改变方向。卓越公司的领导者则表现得乏味地一致。詹姆斯·斯托克代尔上将在越南监狱度过七年，凭借的是同时坚持两个事实：对现实的清醒认知，以及对终将获胜的绝对信念。

赢得最深信任的领导者，是那些在糟糕情况下敢于说出残酷真相，同时对前进道路保持真诚信念的人。

五、培养其他领导者，而非追随者

安迪·格罗夫提出的”高杠杆活动”原则：领导者最宝贵的时间应投入到能成倍提升组织产出的活动中——培训他人、做出关键决策、确立文化规范。参加状态会议、审阅你已经信任的文件、回复本可由他人处理的邮件，这些都不是高杠杆活动。

所有领导活动中，最具杠杆效应的是培养其他领导者。当你授权的是决策权而非仅仅任务，你创造的容量将超越个人局限。当你营造一种环境，让人们可以承担风险、犯错并从中学习而不会因此断送职业生涯，你便建立了一个比竞争对手学习速度更快的组织。

比尔·沃尔什将旧金山 49 人队从 NFL 最差球队转变为王朝，更重要的是，他的教练体系——塞弗特、霍姆格伦、沙纳汉——后来各自独立赢得了多个冠军。思想超越了个人。

如果一个组织在领导者离开后便分崩离析，那说明那里并没有真正的领导力，只有表面的绩效。

六、品格胜过魅力

领导力行业倾向于关注那些引人注目的事件——主题演讲、大胆的转型、富有远见的宣言。但证据指向相反的方向。吉姆·柯林斯提出的”第五级领导者”——那些推动持续卓越的人——其特点并非魅力，而是个人谦逊与强烈职业意志的矛盾结合。金佰利-克拉克的达尔文·史密斯，吉列的科尔曼·莫克勒，这些名字大多数人从未听说过。

戴维·布鲁克斯在《品格之路》中区分了”简历美德”（带来外在成功的技能）和”悼词美德”（正直、勇气、善良）。多数领导力培养项目完全聚焦于简历美德，但缔造恒久事业的领导者，恰恰是培养了悼词美德的人。

这不是情感化的建议，而是战略性的观察。品格产生信任，信任减少摩擦，降低的摩擦能加速执行。最高效的组织并非拥有最佳流程的机构，而是成员间互信程度足以让他们无需复杂保障就能快速行动的组织。

我们花费最多时间做出的决定，往往并不是最重要的。并非所有决策都需要遵循相同的流程。有时，试图对所有决策强加统一的流程，反而会导致难以识别最关键的事情，使我们陷入困境并倍感压力。

记得我在情报机构不久后获得了预期，曾一度陷入困境。当时我被要求做出太多决策，但却无法有效整理哪些事情至关重要，哪些无关紧要。

这种情况在几周内逐渐形成。我的员工们不敢做，因为他们的前任老板在出事时总是让他们背黑锅。而我的老板，一位政治上的高飞者，也决定把最冒险的决策下放。结果，我需要做的决定超出了我的处理能力。为了跟上决策的数量，我工作的时间越来越长。更糟糕的是，我对所有都采用同样的流程决定。我决定坚持最紧急的决定，但却牺牲了最重要的代价。

我清楚地认识到，我没有做出所有正确的决定。我需要一个灵活的框架，将决策分类应该由我做出的和下放的。我认为大多数紧急决定可以由团队决定，因为这些决定很容易逆转，后果也不严重。事实上，因为这些决定因此变得紧急，是团队一开始就没有做的事情。而且，由于我为了把更多的时间放在重要的决定上而匆忙处理这些决定，我做出的选择比团队可能做出的决定。

那天晚上我走在回家的路上，突然有了一个主意，从第二天开始我就用它，效果还不错。我称之为“决策矩阵”。它是决策制定版的，可以帮助你区分什么是重要的，什么是紧急的。它非常简单，你甚至可以在餐巾纸上画出来，一旦你理解了它，你就真的理解了。

虽然它不会让你做出决定，但它会帮助你快速识别哪些决定应该重点关注。

决策矩阵

我的决策分类策略很简单。根据我正在做的决策类型，我将决策分为四种可能性。

1. 不可逆且相关紧要

2. 不可逆且至关重要

3. 可逆且关联紧要

4. 可逆且至关重要

这个决策矩阵的妙处在于，它可以帮助快速委派决策。开始之前确实需要做一些思考准备，比如明确的表面并传达决策的重要性和可逆性，以及模糊区域的边界。

决策矩阵的实际应用

这个矩阵成为我管理时间的得力助手，确保我不会陷入那些并非由我决策最合适的困境中。

我将这两种不重要的决定都委托了出去。这为我节省了大量时间。在此之前，人们会带着相对容易做出、结果也相当可预测的决定来找我。问题不在于做决定——大多数情况下这只需要几秒钟。问题在于那个人花在我身上介绍这个决定的30分钟。通过实施这一项改变，我每周至少节省了 5-7 个小时。

我将部分时间用于每周与决策者会面。我想了解他们做出哪些类型的决策、他们的思考方式以及决策结果如何。我们还追踪过去的决策，以便他们能够看到自己判断力的提升（或不足）。

后果重大的决策是另一回事。实际上，可逆且后果重大的决策是进行实验和收集信息的完美决策。团队或个人将决定我们要进行的实验、表明我们走在正确道路上的结果以及谁将负责执行。他们会展示这些发现。

后果性和不可逆转的决定是你真正需要关注的。我从使用这个矩阵节省下来的所有时间，并没有让我在沙滩上悠闲地喝着饮料。相反，我将这些时间投入到最重要的决策中，那些我无法授权他人处理的决策。我还有另一个被证明很有用的规则：除非决策需要当场做出（一些操作决策确实需要），否则我首先会先步行30分钟。

在实践中成功运用这种方法的关键在于确保每个人对“后果性”和“可逆性”这两个术语的理解保持一致。参与者会向我确认，但随着概念逐渐明确，他们就会开始自主决策。

虽然我们作为一个团队做出的决策总量没有改变，但它们在团队内的分配方式发生了变化。我估计我个人做出的决策减少了 75%。但真正令人惊讶的是，我们所做的所有决策的质量都得到了显着提高。人们重新进行了相互的联系，生产力得到了提升，病假（人们开始程度的指标也随之下降）。

试试它的决策矩阵吧——尤其是当你感到不堪重负、难以管理的时间时，可能会改变你的工作生活。

在我的第一份初创公司工作中，我试图弄清自己应该投身产品还是营销。

当时 CEO 问了我一个问题，此后一直在我脑海中挥之不去： 你是想构建，还是想销售？

此后的经历为这个框架增添了一些细微差别。有些岗位是两者的结合——比如那次对话后我最终选择的增长岗位，就是构建与销售的混合体。

而如今我从事的工作两者皆非：我领导着 Faire 公司的战略与分析团队，我们的主要职责是理解。

综上所述，我们可以得出一个简洁的框架，它能帮助任何试图理清前进方向的人。在任何一家公司，都只有三项基本职能：

构建 —— 打造产品或公司本身

销售 —— 让更多客户使用产品

洞察 —— 深入了解应该构建或销售什么

它们构成了三个相互交叠的圆环，每项职能都可以在其中找到对应的位置：

有些职能紧密对应某一项工作。工程和运营的大部分工作在于打造产品或公司。市场与销售的大部分工作在于推动增长。分析与研究的大部分工作则在于更好地理解该做什么。

有些职能是混合型的。增长职能作为“建造”与“销售”的结合体而出现。设计师的任务不仅是设计产品，还要深入理解用户。产品营销经理在“销售”与“理解”之间扮演着类似的角色。创始人及总经理的职责则往往是三者兼顾。

如果你正在思考该选择哪条道路，我想就这个框架提出三点思考：

问问自己，你的快乐源自哪里（以及你能忍受什么）。

我在创业之路上是从增长岗位开始的，但总是不由自主地被分析、战略和投资类的工作吸引。我意识到，这是因为我喜欢工作中“理解”的部分——从假设走向结论的过程。我在思想、学习、探寻正确答案中找到乐趣。而对于这类角色最常见的批评——即它离执行环节差一步——我也能够忍受。你通常必须能够接受别人基于你的想法去行动。

有些人喜欢打造精美的产品，或设计高效的运营流程。创造者从“创造”这一行为中获得快乐——为世界带来全新或更好的事物。但这类角色通常伴随着沉重的物流负担。其中涉及大量的项目管理和多方之间复杂的协调。很多人刚成为产品经理时，往往热爱这个岗位的战略层面，但却对其中有多少“阻碍与应对”感到意外。要做到出色，你至少得忍受这些，最好还能乐在其中。

有些人喜欢琢磨如何打磨出完美的信息，或者如何成功打动客户。销售人员从交易、赢得人心、让数据增长中找到乐趣。但这往往意味着你扮演的角色处于产品构建者的下游。你需要乐于去宣讲别人的愿景。

当然，这类角色也有其他优缺点。关键在于反思这些利弊是什么，并确保自己热爱其好处，同时能够忍受其坏处。

销售这项工作，最终我们大多数人都要面对。

招聘、管理以及跨部门协作，本质上都离不开销售。你要说服别人接受一份工作、留在某个岗位上，或者去做一些他们本不一定会做的事。

这意味着，如果你在几乎任何一个岗位上待得足够久，最终很可能要花大量时间来做销售。

事实上，职业生涯中期最常见的挫败感来源之一，就是当构建者或理解者意识到自己被迫开始涉足销售的时候。“为什么我要开这么多会？为什么我花那么多时间在面试上？”

因此，每个人都必须要么（1）接受销售这份工作并擅长于此，要么（2）有意识地转向一个对此要求不高的岗位。

实现第 2 点的主要途径是走高级 IC（个人贡献者）路线，例如成为首席工程师或设计师。许多岗位目前尚无对应职位，但随着 AI 工具放大顶尖 IC 的产出，我们将会在市场营销、运营等其他领域也看到“首席”级岗位的出现。

思考冰球的移动方向。

在当今多数科技公司中，构建、销售与理解这三者的占比大约为 50%、30%、20%。工程团队通常规模最大，销售与市场团队次之。

但 AI 提升构建与销售效率的速度，远快于它对工作中“理解”部分的影响。我们已经看到产品经理与工程师的比例在下降。AI 工具正开始承担大量一线客户支持和市场营销工作，并且会由此向上层职能延伸。

它尚未能很好替代的，是产生新颖见解或解决难题的能力。随着时间推移，工作重心将越来越转向“理解”这一任务。这意味着，无论你担任什么角色，“理解”都可能成为你工作中更重要的部分，值得你为此投入。

一位投资人想要出资换取你初创公司的部分股权，你应该接受吗？你正准备招聘第一位员工，该给他多少股份？

这些都是创始人面临的最棘手的问题。然而，两者的答案却是一样的：

1/(1 – n)

每当您用公司股票换取任何东西——无论是金钱、员工还是与其他公司的交易——判断是否进行该交易的准则都相同：您应放弃公司 n%的股份，前提是换得之物能充分提升公司的平均预期价值，使得您手中剩余的(100 – n)%股份的价值超过原有公司的整体价值。

例如，若某投资者欲收购您公司一半股份，那么该笔投资需将您的平均预期价值提升多少才能实现盈亏平衡？显然，必须翻倍：如果您用一半股份换来的东西能使公司平均预期价值增长至两倍以上，您就净赚了——因为您虽只持有原先一半的股份，但对应的公司价值却超过原来的两倍。

在一般情况下，若 n 为您放弃的公司股份比例，那么当这笔交易能使公司总价值超过 1/(1 – n)倍时，便是一笔合算的交易。

例如，假设 Y Combinator 提出为你提供资金，换取你公司 7%的权益。在此例中，n 为 0.07，1/(1 – n)等于 1.075。因此，如果你认为我们能将你的平均收益提升超过 7.5%，你就应该接受这笔交易。如果我们能帮你提升 10%的收益，你最终仍会获利，因为你手中持有的 93%权益价值为 0.93 × 1.1 = 1.023。[1]

权益等式揭示的一点是，至少在财务层面上，接受顶级风投公司的资金可能是一笔非常划算的交易。红杉资本的格雷格·麦卡杜最近在 YC 的一次晚宴上提到，当红杉独立投资时，他们通常希望获得公司约 30%的权益。1/0.7 ≈ 1.43，这意味着，如果他们能让你的收益提升超过 43%，这笔交易就值得接受。对于普通初创公司而言，这将是极为划算的——仅仅因为能够宣称自己获得了红杉的投资，即使实际上并未动用那笔资金，也足以将普通初创公司的前景提升超过 43%。

红杉资本之所以如此划算，是因为他们所占的公司股份比例被人为压低了。他们甚至不试图按市场价为自己的投资定价；而是限制持股比例，以便让创始人保留足够的股份，感觉公司仍然是自己的。

但问题在于，红杉每年收到约 6000 份商业计划书，最终只投资其中约 20 家，因此获得这一优厚条件的概率只有 1/300。能够入围的公司绝非普通初创企业。

当然，在风险投资交易中还有其他因素需要考虑。这从来不仅仅是金钱与股票的直接交换。但如果真是如此，接受顶级风投公司的资金通常是一笔划算的交易。

在向员工发放股票时，你也可以使用同样的公式，但方向相反。如果 i 是某位新人加入后公司的平均业绩，那么他们的价值 n 满足 i = 1/(1 – n)。由此得出 n = (i – 1)/i。

例如，假设公司只有两位创始人，你想再聘请一位非常优秀的程序员，你认为他能让公司整体平均业绩提升 20%。那么 n = (1.2 – 1)/1.2 = 0.167。也就是说，用公司 16.7%的股份换取他的加入，你刚好不赚不赔。

但这并不意味着 16.7%就是应该给他的正确股份数量。因为股票并非雇佣一个人的唯一成本：通常还有薪资和日常开支。而且，如果公司只是在这笔交易中盈亏平衡，那也没有理由去做。

我认为，要将薪资和日常开支换算成股份，应将年支出乘以大约 1.5。大多数初创公司要么快速增长，要么倒闭；如果倒闭了，你就不用支付这个人；如果快速增长，你下一年度的薪资将来自下一年度的估值，而那时的估值应该是今年的 3 倍。如果你的估值每年增长 3 倍，那么新员工薪资和日常开支对应的股票成本，相当于按当前估值计算的 1.5 年开支。[2]

公司在这笔交易中需要多少激活能量作为额外利润空间？实际上，这相当于公司从雇佣中获得的利润，而市场将决定这一利润空间：如果你是一个炙手可热的机会，你就可以收取更高的溢价。

让我们通过一个例子来说明。假设公司希望从上述新员工身上获得 50%的“利润”。那么从 16.7%中减去三分之一，得到 11.1%，这就是他的“零售价”。再假设他每年的薪资和开销为 6 万美元，乘以 1.5 后总计 9 万美元。如果公司估值为 200 万美元，9 万美元相当于 4.5%。11.1%减去 4.5%，最终给出的权益比例为 6.6%。

顺便提一下，早期员工拿低薪的重要性，这一点显而易见。低薪直接体现在原本可以分配给他们的股票上。

显然，这些数字存在很大的弹性空间。我并非主张股票授予可以简化为一个公式。最终，你总是需要做出推测。但至少要知道你在推测什么。如果你基于直觉或风投公司提供的典型授予规模表来选择一个数字，就要理解这些数字所估计的是什么。

更广泛地说，当你做出任何涉及权益的决策时，请用 1/(1 – n)这个公式来检验它是否合理。在交易权益之后，你应该始终感到自己更富有了。如果这笔交易未能使你的剩余股份价值增加到足以让你净收益为正，那么你就不会（也不应该）去做这笔交易。

注释

[1] 这就是为什么我们无法理解会有人认为 Y Combinator 是一笔糟糕的交易。难道真有人觉得我们在三个月内连将一家初创公司的前景提升 7.5%都做不到吗？

[2] 对你当前估值最显而易见的选择是上一轮融资的投后估值。不过，这很可能会低估公司价值，因为：(a) 除非你的上一轮融资刚刚完成，否则公司现在的价值应该更高；(b) 早期融资轮次的估值通常也反映了投资者带来的其他贡献。

Brett： 非常感谢你加入我们。

Marcel： 谢谢。很高兴能来到这里，也很感谢收到邀请。

1. 新管理者死亡螺旋

Bretttt： 关于我们的对话，我想可以从一个话题切入，那就是工程经理的培养，特别是你如何看待帮助 IC 工程师成长成为优秀的管理者和领导者。更具体一点的问题是，当公司首次考虑将独立贡献工程师培养为工程经理时，你认为大多数人最容易在哪些方面犯错或走偏？

Marcel： 我认为这通常是一个非常艰难的转变。之所以困难重重，是因为在大多数情况下，组织是在某种压力和紧张程度下进行这种调整的，尤其是在规模较小的组织里，往往缺乏相应的支持体系。我常见的问题是这样的：一个在高绩效团队中担任工程师的成员，会因为团队扩张过快、需要更多支持，而被要求成为该团队的管理者。

于是，他们周五还是团队里的高效贡献者，周一就要开始管理四五个人的团队，而且周围几乎没有结构或支持作为依托。这种转变往往非常坎坷，人们发现自己要去做一份从未接受过培训、也未必具备相应技能的新工作，团队进度开始有点落后，这时候问题就出现了。

这就是我所说的“新管理者死亡螺旋”——团队开始落后。而那位曾是团队中最高效员工之一的经理，为了帮助团队扫清障碍，亲自介入。他们以为通过写代码就能帮团队走出困境。但此时，你又回到了之前的状态：团队没有全职经理，而那个人因为既要当经理又要做个人贡献者，精力被拉得极其分散，结果哪方面都做不好。

嗯，我认为这对工程团队来说尤其明显，因为在典型的产品设计或产品设计与工程团队中，大部分人员配置都在工程侧。因此，通常产品设计和工程团队会有一个职能负责人，但团队中的大多数人都需要向工程部门汇报。

所以你会看到这样一种情况：大多数初次担任管理者的人在转向其他职能时，最初可能只需要支持一到三个人。但对于工程经理来说，他们第一次转型时，通常要接手一个五、六、甚至八人的团队，而要支持这样多元化的团队所需的各种技巧——

团队里会有资深员工、初级员工、长期任职的老员工、也有刚加入团队的新人。而这些技巧最好通过经验来习得。而且，新任经理往往缺乏可以效仿的榜样，无法以最高效的方式获得这些经验。

我认为在利用经验方面非常关键的一点是：我想借助他人的经验，这样就不必亲自犯同样的错误。而作为导师，我希望人们能借鉴我过去犯过的错误，从而避免重蹈覆辙。这恰恰是管理者成长过程中最强大的加速器——向其他人、其他管理者学习。

嗯，但如果没有这样的架构，你就是在让每个人都要亲自犯一遍所有的错误。到那时，作为管理者，你会感到非常孤立——因为如果你没有同侪群体、一群可以依靠的人或导师，那你就很可能要面对一连串颇具挑战性的错误。

嗯，我觉得这其实是在给人们制造不必要的困难。

2. 识别潜在的工程经理

Brett： 假设我们有一个五到七人的工程师团队，其规模在逻辑上已经需要一位管理者了（我们稍后可以再讨论“极度扁平化组织”这一话题，以及这类做法在某些情况下是否总是行不通）。如果团队中没有人具备工程管理经验或管理经验，你会如何判断团队中是否有人能够成长为一名真正出色的工程经理？

Marcel: 这个问题问得很好，因为其中既涉及对人才的评估，也关乎对动机的理解。而且这些动机往往是潜在、不明显的。比如，是什么在驱动一个人？直接去问、通过一系列问题来探寻，会非常有帮助。无论是对被问的人，还是对进行评估的人而言，都是如此。我时常提醒大家的一点是，领导力有多种形式。一个人可以作为工程经理发挥领导作用，也可以作为团队中的技术负责人展现领导力。但要弄清楚究竟是什么真正激励着一个人、让他充满干劲——虽然这听起来有些过于简化，像是一刀切的论断，因为每个人都是独一无二的——但如果你能判断出某人真正热衷于解决“人的问题”而非“技术问题”，那么他很可能就是工程管理岗位的合适人选。因为工程管理是通用管理的一个分支，其核心最终归结为如何与人互动、如何激励他人。 同样，这一点非常重要，因为团队中的人处于不同的职业阶段。他们在团队中扮演的角色各不相同，比如是否是团队中资历较深的成员，是否已经在同事间建立起了信任，甚至可能已经是一个非正式的领导者。

接下来，只需要让他们看到这一点被认可和反映出来，他们就能更自在地步入那个角色。因为无论是谁完成这一转变，都会面临一定程度的“冒名顶替综合征”。但你要让这个人从即将开展的工作中获得能量。

如果一个从解决棘手的技术问题中获得最大动力，你应当引导他朝那个方向发展，并支持他去做这件事。但如果一个从解决人员问题或帮助一群人实现他们单独无法完成的目标中获得最大动力，那么他就具备了从事管理工作的部分动机。同时也要提醒大家，从 IC 转为管理者不一定意味着晋升。这两者是不同且并行的职业轨道。重要的是，当人们正在或考虑进行这种转变时，要认识到——我认为工程管理是一门以服务为导向的职业。你必须真正建立起这样的思维模式：你的存在是为了为团队中的人提供服务，你是为他们工作的。

他们并不为你工作。因此，那些已经展现出部分相关行为特质的人，是担任管理角色的理想人选。话虽如此，你仍需与他们进行一次非常坦诚、开放的对话，讨论可能面临的挑战，以及他们需要放弃的一些东西。嗯，你知道，很多初次担任管理者的人常跟我提起的一点，就是失去了对自己日程安排的控制。

作为 IC 工程师，你通常一天只开几场会，还能留出整块时间专心写代码，享受自己真正热爱的工作。但成为管理者后，你的工作节奏会更多地被各种打断驱动，别人会不断往你日历上塞进各种事项。会议就像是这个领域里的硬通货。

你会花大量时间充当信息中间人：收集信息、传递信息、做决策，而这些都发生在会议中。你的日程不再由代码拉取请求或功能工单列表驱动，而是被日历接管。所以，人们需要清楚地了解从 IC 转向 EM 时，伴随而来的究竟是怎样的角色转变。

3. 评估领导潜力的提问

Brett: 如果你正与一位有八年团队经验的 IC 工程师共进午餐，你想通过自己的分析和深入提问来判断这个人是否具备卓越潜力，你会问他们哪些类型的问题？

Marcel： 那么，如果一个人已经具备了那样的经验水平，此时他们很可能已经与团队中的暑期实习生或刚入职的应届毕业生有过一定程度的互动。这通常是一个很好的切入点，可以询问那段经历如何，他们喜欢其中的什么，不喜欢什么，以及下次再带人时会做出哪些改变。我在此想要评估的，是这位工程师在帮助新人融入或提升他人方面，对自身角色有多少反思。如果一个能够相当深入地反思自己的贡献和在过程中的作用，那么我认为他可能已经在潜意识中流露出了一些信号，表明他愿意再次承担这类工作，并希望成为其中的一部分。

也许在规模较大的公司里，如果有人主要关注的是挫败感，却不愿为自己的不同做法承担责任，或者没有从中吸取教训，又或者没有从过程中获得成就感，那么你可以尝试从其他方面进行探询和了解，但这通常不是最初就能判断出他们是否想成为管理者的信号。

Brett： 你认为一个水平普通的工程师能成为世界顶尖那 1%的工程经理吗？

Marcel： 这个问题挺有意思的。因为如果你去问那些世界顶尖 1%的工程经理，他们当初作为工程师时水平如何，几乎所有人都会说：“哦，我算是个还不错的工程师，但算不上顶尖。” 你每次都会听到类似的回答，对吧？其中一部分是出于谦虚。但我认为，很大程度上，恰恰是因为你本身就是顶尖的人才。

顶尖的1%工程经理能够吸引并留住极其优秀的工程师。因此，他们共事的工程师群体本身就已经非常出色，而他们也会以此为标准来要求自己。嗯，这个回答可能有点冗长，本来可以更简洁一些。我想说的是，我确实认为你需要成为一名非常优秀的工程师，但同时你也要非常擅长读懂人心，并具备高情商，才能真正有效地履行工程经理的职责，并在未来进一步成长为领导者。所以，我认为，尤其是在早期转型阶段，如果你能利用好自己作为高绩效工程师时已经具备的技能，那将大有裨益。

这就是为什么我认为，在已有一定技术领域专长的公司里进行这种转型会非常有帮助——这样你可以将学习能力用在提升工程管理技能上，而不是像学习技术栈等你已经掌握的技能上。

嗯，一旦他们做到了这一点，就可以进行角色转换，他们所学的管理技能是具有可迁移性的，能够带到新的公司或组织中去。

4. 权力分散与技术决策

Brett： 彼得·泰尔曾提出过一个颇为知名的观点，我认为基思·拉博伊斯至今仍深信不疑，那就是：把你最优秀的工程师提拔为团队的工程经理。听了你的大致介绍，我猜你对此框架持有异议，并且认为它会导致不良后果。

但我很好奇，也许你可以先站在反方立场，阐述一下这个观点可能存在的合理性，或者解释一下它为何有一定道理，然后再回过头来谈谈你之前分享的看法——为什么这可能会是一个陷阱，或者你过去在实践中看到这种思路引发了哪些问题。

Marcel： 是的，我认为这种思维方式比典型的风险投资领域更为普遍。我猜这源于其中蕴含的务实精神以及即刻见效的特性——能够为团队其他成员守住高技术标准，并有效绕过团队可能正在做的技术决策。

从而尽快找到正确的答案，并为团队指明方向。我认为这确实有其价值。不过，我其实觉得，很多这类工作并不一定需要以工程经理的身份来完成。这也是为什么我认为工程经理应该专注于支持整个团队，为团队提供一定程度的自主权，同时营造一种氛围，让团队中的每个人都能以某种方式成为领导者，参与技术决策，并为团队指明方向。

我认为这其中的部分原因可能在于人们考虑的时间框架。如果你身处初创公司，通常有一定的资金支撑期，最多也就12个月。你没有时间做长线决策，也没有时间反复评审决策。你需要尽快做出正确的技术决策，并让团队保持前进。

在我看来，这正是人们会把决策权交给最优秀工程师的原因。而如果决策权集中在工程经理层面，那么让最优秀的工程师担任经理也就顺理成章了。不过，我对此的反驳是：我并不认为决策权必须集中在工程经理层面。

我认为那样会形成瓶颈。你应该做的是，让这个人搭建好框架、流程和环境，让团队成员能够在离问题最近的地方做出决策。这样一来，各个层级的工程师都能参与决策。当然，这并不意味着他们的决策不需要经过评审。

嗯，但团队中那些并非工程经理、却表现卓越的工程负责人，同样可以通过规范文档来进行代码审查和技术评审。而且，如果他们不需要处理那些他们眼中——这里我用了带引号的——“额外负担”或“人员管理税”的话，他们很可能会更投入、更满意地在这个岗位上工作。

嗯，你知道，我认为我们这个行业没有足够重视的一点是：有多少高绩效的工程师转向工程管理岗位，干了一段时间后离开，并且再也没有回去。如果这像是某个服务的故障率，我们肯定会做一次事后复盘，并对如此高的故障率感到担忧。

嗯，但在这种情况下，我们通常只会说，啊，工程管理不适合他们。而不会进一步深究：为什么这个人本来很高效？是他们自己选择做管理，还是被要求做的？然后他们决定不再继续了。我认为，部分原因在于我们并没有明确设定这份工作的职责预期，或者这份工作中有一些不愉快的部分，我们只把注意力集中在那上面，而不是把责任分散到整个团队中。

嗯，所以我的一个总体目标是，希望我们这个行业能够更好地支持那些正在经历这种转型的人，提高他们转型成功的比例，并让他们愿意坚持下去，因为行业需要优秀的工程经理。

5. 转型成功的比例

Brett： 根据你至少接触到的样本，你觉得现在的成功率是多少？

Marcel： 我认为低于 50%。而且我觉得这个比例可能会因公司和公司所处的阶段而有所不同，但总的来说，根据我的经验，成功率低于 50%。

Brett: 我觉得你刚才已经开始触及这个问题了，但你会如何描述根本原因？有多大程度上是因为某人其实并不能从你提到的那些事情中获得能量，却还是选择了这个角色？相比之下，又有多少是因为技能和能力方面的原因——也许他们从理智上觉得自己会从培养人才、为一个更大团队的结果负责中获得能量，而不是亲手打造产品本身？

不过，我觉得可能还有几个你注意到的其他原因。我认为一部分是意愿问题，另一部分是能力问题。当然肯定还有其他因素，但我很好奇你是怎么看的。

Marcel: 这个问题问得好。我觉得，每一次失败或转型的情况都不太一样。有一类人，他们进入管理岗位的动因本身就是错的。而这可能并不全是他们自己的问题，也可能是他们所处的组织结构使然——为了获得加薪，或者得到公司的认可和重视，他们必须走上管理轨道。

我认为，这本身就是一个问题。相反，我们所说的并行发展轨道，应当让员工在每条轨道的每个阶段都能获得相应的回报。但归根结底，管理是一项艰巨的工作，充满挑战。如果你出于错误的原因进入这个岗位，又缺乏内在动力，那么工作的难度会促使你重新审视、调整方向，甚至可能选择放弃

或者半途而废。而我们初次担任管理者时，往往会欠缺某些技能。要成为一名高效的管理者，存在技能短板是常有的事。我认为，无论你所在组织的入门级管理者层级是什么，它很可能都是跨度最大的层级——因为它既要支持第一次担任管理角色、可能只带三四个人的人，也要照顾到那些已经从事管理工作两年左右的人。

你让他们去支持10个人。这两类组织的性质截然不同。但那些接手这类职位、可能存在技能欠缺的人，正是希望组织能提供一定程度的支持、学习和成长机会。这并不一定意味着——比如我就职于一家六万人的公司，他们有专门的学习发展计划，这是我学习管理的唯一途径。

在我提到支持以及完成这一转型时，实际上就是指拥有一位导师或管理者。他可以告诉你：接下来你将第一次面对艰难的绩效谈话，以下是应对的方法。仅仅是与一位有过类似经历的人进行这样的交流，就能让你在第一次实际操作时的效率提升至少十倍。

我的意思是，这其实是一场很有挑战的对话。稍微准备一下，会让你在进入对话时更从容一些。如果你发现人们正处在那种“边缘状态”——他们开始在不适应中感到些许自如，并且能从中学习，那就说明他们具备了成长型思维，这对所有参与者来说都是一个成长的机会。

但你会发现，如果缺乏恰当的支持体系，同样的情况可能会让人每周都陷入高压状态。而这样一来，就容易让人主动选择退出，不再愿意去学习或在经验边界上尝试突破。

这更像是一种长期处于高度紧张的状态，而人类并不适合那样生活。

6. 工程经理的职责定义

Brett： 你提到过、但我们并未完全界定清楚的一点是，优秀工程经理的职位描述究竟是什么？

Marcel: 嗯，这大概是大家讨论得比较多的问题之一，总体而言。

在我看来，一位卓越的管理者，基于问题的本质，必须在多个维度上都表现出色。你首先会想到，这个能显著提升团队的工作效率。这背后涉及的因素非常之多。同时，他们还要确保团队拥有所需的一切资源，从而能够稳定地向组织其他部门交付高质量的工作成果。

因为这样做，其实是在为自己的团队铺路。优秀的经理人也是出色的招聘者，他们擅长留住人才，擅长处理跨部门协作，能与产品、设计等对应方良好配合，真正提升整个团队的水平。同时，他们能为团队提供非常清晰的工作方向。我提到这其中涉及很多因素，而初次尝试这些的人往往容易出错。在我看来，大多数初任工程经理最容易卡壳的地方，是在为团队成员设定并维持恰当的期望值上。我特意用了“恰当的”这个词，因为优秀的管理是因情境而异的管理。正如我之前所说，团队里可能有资深员工、新人、正经历个人困难的人、目前缺乏投入感的人，或者正在学习新技术栈的人。每一种情况所需要的期望值、支持与鼓励方式都各不相同。

嗯，我认为这正是卓越的管理者所擅长的——他们知道如何有效地应对这些情境差异。他们不会用同一把锤子去解决面前的每一个问题，而是会先观察情况，真正加以评估，再审视自己工具箱里的工具，或者寻找新的工具，以此来激励和支持每一位下属。

这一点有时会被忽略：当你管理一个团队时，你既要管理人以及随之而来的人际动态，也要管理团队中的每个个体，真正去了解他们、与他们合作、支持他们，并在个人层面激励他们。我刚才说了很多关于优秀管理者需要具备的能力，但他们之所以优秀，部分原因就在于他们能够在某个阶段做到所有这些事情。

7. 期望设定与事实反馈

Brett： 我觉得你强调期望设定如此困难这一点很有意思。我认为，当人们在 2023 年谈论优秀管理时，往往会想到支持团队、帮助团队提升效率以及培养人才。但我感觉，其中有一部分常常被忽略。

那就是你还要对团队的结果或产出负责。嗯，我猜当你谈到期望设定时，这大概就是你想要表达的意思之一。也许当你想到新任管理者，想到两个极端时，有些人会偏向强势掌控。

我们必须完成这件事，并真正进入那样的世界。可能还有一些人像是支持系统，为他人提供帮助，诸如此类。但你需要两者兼备：既要有明确设定方向的能力（也就是设定预期），也要有培养人才的支持理念。那么，或许你可以再多谈谈预期设定，它对你来说意味着什么，以及你会如何帮助新任管理者培养这项能力。

Marcel： 预期设定非常关键，而且我认为每个团队的成员都强烈希望知道：对我的期望是什么？我怎样才能最好地发挥作用？每家企业都面临某种挑战——它们要成长、扩张、求生存，而团队中的每个人每天醒来，都希望为成功做出贡献。

他们希望成为其中的一部分，并且都意识到，共同努力才是实现目标最有效的方式。但为了达成这些成果，我们需要明确对自己的期望是什么。我认为重要的是——我个人的看法是，一位高效的管理者会设定一个很高的预期标准。

他们会对这一标准非常明确，然后支持团队成员达成目标，了解他们的需求并帮助他们达到那个水平。但这是一个共同的目标，因为我们已经设定了标准，而且标准清晰明确。现在关键在于，如何帮助团队成员达到那个水平？

因此，第一部分是设定预期，第二部分则是帮助员工达成这些预期。我还认为，对于新任管理者来说，这似乎是一项需要不同能力的任务。你需要对那些不久前可能还是你平级同事的人非常明确地表达：我需要你做什么，或者对你有什么期望。然后，你还必须根据这些预期客观地评估员工的表现。我认为这对新任管理者来说是一种截然不同的体验。我会试着鼓励他们不要把这看作是对团队成员的评判，而是要充当事实的陈述者，像一面镜子一样照出员工的表现，让他们看清自己的执行情况，并了解自己的绩效如何影响团队中的其他人，以及团队中的其他人是如何看待他们的表现的。

真正优秀的经理能够以让员工感到自然的方式提供反馈，而不是让他们去问同事：“嘿，我表现如何？” 我们当然希望建立鼓励反馈和直接反馈的文化，但人们往往会感到不自在。出于多种原因，他们更愿意从经理那里获得反馈。

因此，我总是鼓励新经理积极承担这一责任，尽可能向员工提供基于事实的证据，说明他们的表现与预期相比如何，同时也要明确传达下一阶段的期望。我会尽量以更积极——甚至是最积极的角度来阐述这一点：比如，当你为某人撰写晋升材料时，晋升所需的工作其实都是对方完成的，你只是像记者一样记录下这些成就。工作是他们做的，荣誉自然也该属于他们。

人们很喜欢这种说法，也愿意投身其中。我还会强调，无论是在设定期望还是进行绩效管理时，你所扮演的角色其实是相同的：向对方提供事实，让他们能够观察自身行为，并据此做出调整。

Brett： 您认为，新任工程经理应如何判断自己为团队设定的期望是否合理？

Marcel： 这里的一个好方法是，他们可以利用周围的其他管理者以及自己的上级。不过，观察团队在期望设定后的反应也非常重要。如果团队完全不知所措，作为管理者你是能察觉到的，进而可以问问自己：这是否符合你的预期？

这是否合理？你认为这是一个激进但合理的目标吗？我们能实现吗？答案本身是“是”或“否”其实并不重要，因为你真正在做的是为后续的深入对话打开空间，去进一步挖掘和理解——当我说“我们将在某个时间范围内交付某个功能”时，具体意味着什么。

你对此有什么想法？你的第一反应是什么？感觉如何？为什么这与你之前提供的估算不一致？也就是说，我说的与你之前给出的内容之间有什么差异？有时候人们会给出非常好的回答，比如：“哦，我的估算没有把开发周期、测试版阶段或实际测试时间考虑进去。”

这正是我们可以进行调整的机会——好，那我们就把这些因素纳入考虑，在估算时更全面地涵盖所有相关环节。同时，这也是一个很好的契机去追问：为什么当初我们没有把这些因素考虑进去？你为什么选择了这个更激进的时间表？

因为这可能会透露很多信息。也许团队正处在一个充满恐惧的环境中，大家觉得必须给出很短的预估时间，才能尽快完成工作、让项目获批。但实际上，这需要更充分地讨论所有涉及的环节。

但我认为非常关键的一点是，尽管管理者可以与自己的上级或同级沟通期望，但更重要的是直接与团队就这一点进行坦诚对话——因为设定期望不会只发生一次，你希望每次都能让彼此更加协调一致。

8. 健康的张力与目标设定

Brett： 在设定期望时，你认为多大程度的挑战是健康的？我猜，其中的一些微妙之处在于，你希望适度地推动团队，想要刚好处于那个临界点。同时，我也觉得很多关于 OKR 的思考——比如完成 60%或 70%就算达标——会带来不少问题，因为那可能会让人非常沮丧。

另一方面，如果你总是轻松达成目标，就可能滋生一种“压低预期”文化的，无法充分激发团队潜力，也难以对大家提出更高要求。设定标准的高低，感觉至关重要，但这一点似乎又有些被忽视了。

Marcel： 完全同意。

Brett： 目标设定这件事，往往做得非常模糊，但它可能恰恰是最重要的——关键就在于标准定在哪里。

Marcel： 说得太对了。

Brett： 作为团队的管理者。对此你有什么想法吗？

Marcel： 有的。我认为在谈论目标和期望时，正如我之前所说，管理者的部分职责就是设定明确的期望，然后支持团队去实现它。设定期望是工作的一半。而且我认为，在团队应该有多大程度的“拉伸”这一点上，需要一种健康的张力——我特意用这个词。

团队应该感到自己正在突破极限、完成某项重大成就，因为这正是最理想的境界。这种状态几乎就是心流状态所需要的：恰好能完成任务，同时感到自己得到了锻炼，并在过程中有所学习。

你需要避免的是设定期望时——显然过高或过低都不可取，但哪怕只是稍微偏高——导致项目延误，团队在最后阶段感觉像在“死亡行军”。即便最终项目上线，大家也不会有任何成就感。

这更像是一种情况：我们错过了截止日期，但还是发布了产品。而日期，你知道的，有些是随意的，有些是实在的，但日期是组织表达优先级的方式。所以，我确实认为，作为一个职能部门，纳入日期是很重要的。但在设定这些目标时，如果你80%到90%的情况下都能达成目标，依我看，那可能目标设得太保守了。

很可能是因为你设定得不够有挑战性。其中一部分原因在于，如果你设定的目标相当有挑战性，并且达成了其中的 70%，那么剩下的 30%你很可能也仍在推进中，并非毫无进展。我有时看到 OKR 或目标设定出问题的地方在于目标过多，比如一个半年周期内有八九个优先事项或顶层 OKR，到了那个地步，团队成员就会开始问：等待，这些目标我都要参与吗？

其中有些目标同等重要，但在业务层面，实际上所有目标都很重要。可能有两三个尤为关键。针对这几个，你需要再次明确设定期望，做到清晰透明。你要强调一点：虽然我们可能只完成了 OKR 中的 70%，但这三个必须全部达成，因为它们关乎企业的生死存亡。

我们必须确保完成这些目标。我认为，这种清晰的认知是每个人都欢迎的，因为它能帮助大家做出恰当的取舍和微观决策。这也是为什么要让团队对目标达成共识——你不希望决策过程成为瓶颈。

你希望每个人都能掌握足够的信息，在自己的层级和职责范围内做出正确决策，而无需层层请示、到处问问题。你已经赋予他们决策的权力，也提供了正确的背景信息、OKR 或其他规划与优先级框架，帮助他们做出合理的权衡。

因此，事情的推进速度变得更快。

9. 赋能与自主感

Brett: 您能否回想一下过去几年中，您自己管理或由您下属的工程经理负责的某个团队，并给我们讲一个故事，说明在一个季度或一年内，好的目标设定和情境设定是怎样的？或者任何能将其具象化的方式。

Marcel: 好的。我想，嗯，最近有一个例子可以说明。那是我在 Slack 支持 Slack Connect 团队的时候，这可以说是一个从零到一的项目。首先介绍一下 Slack Connect：Slack 是一款许多人在工作中用于沟通的产品。而 Slack Connect 则允许你跨组织进行沟通。

它打破了组织边界。在参与那个团队的工作过程中，我逐渐意识到一点：在此之前，我主要支持核心产品体验，其主要用户是每天与产品交互七八个小时的最终用户。但当进入跨越组织边界的领域时，我真正体会到的一点是，管理员或所有者的角色变得极其重要，因为他们希望确保信息得到保护，确保公司免于承担任何形式的法律责任。

在那个层面上有许多管控措施。在我们推出这款产品的过程中，我认为最初我们过分关注核心产品的最终用户体验。我们希望把它做得非常出色，因此在邀请流程、响应流程以及这些流程如何实际落地方面投入了大量精力。

在早期与首批 alpha 和 beta 测试客户合作时，我们面对的是主动选择加入的组织。因此，我们在管理工具以及提升管理员体验方面投入的精力较少。直到产品正式上线后，我们才意识到这一块投入明显不足。

因此在制定下一季度的目标时，我们重点关注如何改进这一体验。目标设定不再是围绕项目本身，而是围绕正确的指标，比如审批通过率和管理员参与度。随后，我们赋予团队自主权，让他们去研究应该采取哪些有效措施，开展调研，与管理员沟通，找出痛点所在，并在此基础上交付成果。

但并非领导层在告诉团队具体该如何执行，而是领导层明确哪些事项至关重要、如何衡量成效，至于具体达成路径，则由团队自行决定。我认为团队非常欣赏这种方式。各类组织在开展员工敬业度调查时，总会听到这样的反馈：员工敬业度的关键要素之一，就是自主感，以及能够真正产生影响、做出有分量的决策的能力。

如果你通过设定目标与预期成果，并提供相应支持来赋能团队，同时让他们自主决策，这远比直接列出具体项目更能激发团队活力。部分原因在于，这种阶梯式指令往往效率较低——你很难在季度初就准确判断哪些项目是正确的，并且能贯穿整个季度、半年或任何周期，这样的可能性微乎其微。

如果你依赖高管层的反馈周期，从最初的理论或假设到真正拿出可行的解决方案，往往需要很长时间。但如果你能将决策和反馈闭环下放到团队层面，同时确保大家对齐最终目标，你就能更快地达成结果。

团队离问题更近，也能更快地进行迭代。当然，这种情况下，团队可能会产生一些焦虑。如果你不完全清楚团队在做什么，你也会因此感到不安。所以这并不意味着完全放手不管，仍然会有与领导层的定期同步等机制。

但我认为，不同文化之间存在着差异：一种文化下，团队感到自己有自主权去完成这类工作；另一种文化下，团队觉得自己只是接单员，按指令行事——“这个功能就要这样来构建”。而这种差异，最终会体现在产品构建的方式、员工的投入度，以及最终的结果上。

10. 处理平级转型的尴尬

Brett： 我想稍微展开聊聊你提到的几点。其中有趣的一点是，当你成为新任管理者、新任工程经理时，有些人可能会面临需要管理原本关系很好的朋友。对此，你有什么建议或指导，帮助大家妥善处理这种情况，避免陷入困境？

Marcel： 对于这种情况，我通常建议大家要意识到这种尴尬确实存在，而且双方都心知肚明。这并非只是潜意识里的感觉，而是实实在在的问题。和大多数人际关系一样，最好的方式就是开诚布公地谈一谈，把这个问题先摆在明面上。

一开始，我也会鼓励大家不要把它必然视为障碍。当你开始管理一支不熟悉的新团队时，首要任务之一就是投入大量时间建立关系。而如果你已经拥有这些关系，虽然互动方式可能需要调整，但至少你是在已有一定关系基础的情况下起步的。

我认为明确这一点很重要：作为你的经理，我会戴上经理的“帽子”，并以这个身份向你提供这类反馈。同时要认识到，刚开始这种感受会有些不同。根据我的经验，对于刚走上管理岗位的人来说，这种感受是最为不同的。

那位成为经理的人。我认为他们在这方面遇到问题的情况相对较少。部分原因是，如果这一过程处理得当，团队早已感受到相关信号。团队成员会支持他，认可他作为实际上的领导者，而之前他们可能只是约他一起喝杯咖啡，请教一些问题。

如今，他们是在绩效评估中收到反馈。场合变了，利害关系也截然不同，但沟通的本质是一样的。当然，如果涉及绩效问题或其他情况，挑战就会出现，感觉也会大不相同。不过，新任经理应该认识到，他们并非孤军奋战。

大多数组织都设有人力资源部门。你自己也有上级经理。身边也有人可以依靠，帮助你完成第一次处理 X 类或 Y 类棘手对话的过程。

Brett： 你提到了那种“把隐含的东西变得明确”的想法。当你从某人的好友过渡到管理者的角色时，能否进一步谈谈你认为那场对话应该是什么样的？

Marcel： 这几乎是在某种程度上设定道路规则、交战规则。而且，虽然我认为这在处理“从平级同事变为管理者”的关系时最为明显，但我也认为，这对于那些作为团队新成员、接管一个已有团队的经理来说同样非常重要，因为团队中存在着一些不同的、但非常强烈的动态关系。

在这最初的几次一对一会面中，我都鼓励大家准备一份书面材料。这份材料要从下属的角度出发，写明他们希望如何接收反馈？哪些事情会触发他们的情绪？他们想做什么？他们的职业目标是什么？他们觉得自己在哪些方面需要被推动？

因为我觉得，这涉及你之前稍微提到过的一个问题：管理就像在支持与推动之间摇摆。而你真正想要的是两者的结合。我认为，在近期的管理理念中，管理被更多地描述为应该偏向支持一方，而不是推动一方。

但如果你在员工敬业度调查或日常交谈中再次询问大家，他们最想从经理那里得到什么？答案是他们没有得到的是能帮助自己提升工作能力的直接反馈。我之所以能一字不差地这么说，是因为在我所审阅的每一份关于经理的绩效评估中，都能看到这句话。

他们团队中的每个人都希望如此。但我觉得这多少是人之常情——有些人即使渴望得到直接反馈，也不愿主动对他人提出。不过，如果你在这种合作关系伊始便与对方坐下来沟通，询问他们希望获得怎样的反馈、以何种方式接收，他们一定会告诉你：他们想要建设性的、直接的反馈。

而一旦他们明确写下这一点，你就很难不去照做——毕竟是他们主动要求的。你是个有礼貌的人，更何况这是你的职责所在，你理应提供这样的反馈。此时，你的困惑便会从“我该不该这样做”转变为“我该如何去做”。而正是在这个节点上，你才能真正与对方展开对话，去了解：对你而言，我用怎样的方式提供反馈才是最有效的？

这在实际操作中只是初步的尝试，有些时候你需要立即给出反馈。有时，以书面形式提供反馈是最佳选择，这样对方就有机会阅读、理解和消化。但我认为，一旦你确立了这类基本规则——无论对方是与你平级的朋友，还是你刚认识、即将向你汇报的人——这都有助于为这段关系的走向奠定基础。

所以我鼓励大家真正重视这一点，并在关系建立之初花些时间来明确这些规则，因为这将成为他们未来可以借助的杠杆。

11. 直接反馈的艺术

Brett： 你刚才简单提到了这一点，但我想问，为什么你认为大多数情况下，直属下属最渴望的往往是获得更多反馈？我觉得这一点尤其耐人寻味，因为如果你不是 CEO，你在组织中的某个层级上通常也要向其他人汇报。

那么你正处于接收反馈的一方。我猜这里存在一种奇怪的二元性：比如工程经理向他们的工程总监要东西时，最想要的是更多反馈；而与此同时，如果你和他们的下属聊，他们也希望得到更多反馈。这就形成了一种微妙的关系，因为大多数人既是管理者，也是管理体验的消费者。

即便在一个只有两层管理架构的小型组织中，情况也是如此。那么，你认为这背后是什么原因呢？

Marcel： 我对此有一个看法，嗯，这可能有点尖锐。我的观点是，大多数管理者在觉得自己已经给出了一些反馈时，往往是他们为此做过准备、可能那天洗澡时还在思考的事情。他们写下一些内容，然后在一次一对一会议中传达出来。而接收反馈的人并不觉得自己收到了反馈，或者觉得这些反馈没有建设性、不具备可操作性。我认为，你可以说这是双方在自说自话，也可以说这是把话说得太委婉了。但我觉得，实际情况是我们永远没有自己以为的那么直白。作为管理者，说出“我给你一些直接的反馈”几乎是一件痛苦的事。我想这样说：我想让你知道，我接下来要说的这句话就是反馈，这样当你结束这次一对一会议后，你可以问自己：我收到反馈了吗？而你就能指向这句话，对吧？

这听起来有些刻板，甚至有点刻意。但我认为，关键的一点在于，我们必须非常明确地告知对方：我即将提出一些反馈，或者我对你有一些反馈。这样先把定位说清楚。而人们之所以不这么做，或者说这种情况之所以没有发生，一个主要原因在于——

因为一听到“我对你有一些反馈”这句话，有些人立刻就会产生防备心理。作为管理者，你会注意到这一点。于是你试着把反馈夹杂在其他话语中，结果反馈被稀释了，听起来就不像反馈了。所以，这种做法其实是出于想让大家感到舒适，但实际效果却截然不同。

它让人感到不满足。所以我认为，一旦双方建立起了信任关系，或者已经这样做过一两次，事情就会变得顺畅得多。但要迈出第一步，所需的启动能量是非常大的。

12. 绩效管理与离职处理

Brett： 我认为有一点可能被略微低估了，那就是优秀的管理者非常擅长让不合适的人离开团队。我个人的粗略看法是，大多数管理者在这方面做得还不够，而新晋管理者尤其难以应对。嗯，我好奇，我觉得很多公司在评估管理者时，并不怎么讨论如何妥善地让员工离职。

他们会根据管理者在让员工离开团队方面的能力来评价他们吗？我认为大家更多谈论的是培养人才、指明方向之类的事情。但这个问题很少被提及，对吧。所以，如果一个管理者今年还没有让任何人离开，那要么他们是天才招聘官——但几乎没人能做到这一点，

要么就是团队中有一部分人并没有被合理地劝退。这显然不是一个愉快的话题，但我发现，关于如何请人离开，或者如何判断某人应该离开团队，相关的指导并不多。因此我特别感兴趣的是，因为我们主要是在讨论新晋管理者的背景下谈这个问题。

您如何支持新管理者培养这种能力？这不幸将成为他们职业生涯中至关重要的一部分——如果他们希望成为优秀的管理者的话。

Marcel： 我先说几句扎心的大实话，然后再具体回答问题。之所以说扎心，是因为这是我职业生涯早期有人对我说的，当时让我冒塞顿开。每次我向别人重复这句话时，我都会感谢这个人：如果今天能用一个新员工替换掉你团队里的这个人，你会这么做吗？这与“你是否准备解雇这个人”是完全不同的问题。但当你引导人们从这个角度思考时，答案往往是肯定的——我愿意换人。我愿意找一个能通过面试流程的人，来取代这个已经在岗几个月甚至更久的人。一旦你确认了这一点，下一个问题是：作为管理者，我提醒大家，你们往往最后一个才知道——但如果你都这么想了，你觉得团队里其他每天和这个人密切合作的成员会怎么想？这两个问题通常足以让人们重新审视现状。

他们可能还没准备好解雇某人——解雇是个棘手的词，但他们确实还没做好让某人离开的准备。而他们在思考绩效管理时，我觉得关键在于如何让人们接受这是工作中合理的一部分，并在此过程中不断进步。大多数组织会采取某种形式的校准，比如每六个月一次。而你描述的情况，正是我在每一次非最高级别人员参与的校准中观察到的现象。对于首席工程师这类人，一进入会议室，大家就会立刻展开健康而激烈的辩论，因为人们对他们的标准非常高。但在我参与的其他所有校准中，有时我会在心里想——这个比喻可能暴露了我的年龄——我会想：这是《沃比根湖》吗？还是说所有这些人都高于平均水平？怎么可能每个人都达到了预期，而我们整个组织只完成了 70%的 OKR，或者某些项目根本没有交付？

这难道是我们的预期吗？当然不是。那么问题出在哪里呢？我们需要帮助人们理解，作为管理者，你既是资本配置者，也是人才评估者。人才评估并非始于招聘、终于招聘，而是一项持续不断的工作。绩效管理也是一项常规事务。

这并不是一个肮脏的术语，也不是一个负面的概念。你不应该将其视为贬义词，因为如果操作得当——我认为部分问题在于，人们往往直接跳到解雇这一步，而没有思考紧接在解雇之前的步骤，也就是绩效管理——或者更确切地说，绩效管理本应在解雇流程的上游就介入。如果操作得当的话。

其中一部分情况会得到改善，相关人员会成为对组织有积极贡献的人。他们会重新聚焦，更清楚地理解对自己的期望，并获得更好的支持体系。在绩效管理过程中，还会发现一些有助于这部分人取得成功的问题。

对于那些经历过这些却未能成功的人，我想我们所有人心里都隐约明白，只是大家不敢明说——那个人其实过得并不好。如果你已经接受过辅导计划或绩效改进计划，并且知道自己表现不佳，你心里其实很清楚。所有人都心知肚明，到了那个地步，再拖下去也没有意义。

我观察到，有些新任管理者会说“再给他45天试试看”，某种程度上，这不过是让这个人再多承受45天的痛苦。而我认为，当你认识到有一种体面且人性化的方式让员工离开、帮助他们告别公司时，你就会觉得这样做远比让他们再熬45天、持续处于被审视的状态、感觉自己的工作和未来岌岌可危、知道自己表现不佳要合理得多。当一个表现不佳，已经尽力尝试却仍无起色时，有时候他们需要的其实是去另一家公司的另一个岗位。我见过很多人在这样做了之后反而发展得很好。部分原因是他们找到了更适合自己的环境。也许是因为他们生活中有些问题需要先处理好。但我想，当事情行不通时，就必须做出改变。

而且这不仅仅是为了身为管理者的你自己，因为我认为回避那些棘手的对话多少有些自私。你这样做既是为了对方，因为清晰即善意；也是为了团队中的其他成员。作为管理者，你对整个团队负有责任。

确保团队得到良好的展现，并且为团队中的每个人坚守质量底线。所以，尽管这是一个彼此负责的团队，但真正执行问责机制的还是管理者。我之所以提醒管理者这一点，是源于我自己的亲身经历。

我遇到过这样的情况：团队成员会跟我说，某某人表现不佳，不可靠，指望不上。这时我的第一反应总是：好，我先去了解更多信息。我会找那个人聊聊，看他觉得自己表现如何，同时也会去问问团队里的其他人。

在我去询问团队其他成员时，从未有人跟我说“没有啊，这个人干得很好”。实际情况总是：那个人已经苦苦挣扎好几个月了。于是我开始追问：我怎么到现在才直接听到这些？为什么我之前完全没注意到？

后来我意识到，这个问题不该去问别人，而是该问自己——因为我本该更贴近情况，本该理解问题发生的根源。等到团队里有人向你反映绩效问题时，他们对那个人已经不再抱有期待了。

他们一直在默默计时，因为你本该在他们提出之前就发现问题。因此在我看来，这意味着：是时候采取行动了。这并不代表第二天就要让人走，但你必须立即积极处理这个绩效问题。

13. 管理者的辅导与以身作则

Brett： 假设你是一位工程总监，手下有五名向你汇报、并由你负责的工程经理。

那么，这位总监应该做些什么，来帮助直接下属培养这种能力，或者说让他们非常擅长处理人员离职问题？

Marcel： 我认为，第一步是评估人才并进行绩效管理实践。实际上，工程总监在这方面具有独特的优势，因为虽然我提到过校准流程通常是在副总裁级别进行，但总监完全可以与自己的直接下属进行非正式的校准。

定期进行。事实上，他们应该这样做。我希望我团队中的总监们能在中期校准中做到这一点。他们把经理们聚在一起，这时风险相对较低。这并不是要录入 Workday 等正式系统的评级，而是一次正在进行的对话。我认为在那一刻，总监们能够真正设定标准，以及处理问题的预期方式。当发现绩效问题时，总监们可以与那位经理以及其他经理一起参与，以身作则，明确指出：我们将如何支持这个人——这对我来说是关键部分——以及我们将在什么时间线上得出一个明确的解决方案。

Brett： 是的，预先承诺契约。

Marcel： 没错，正是如此。尤其是当你设定一个时间表时，因为日期是组织表达优先级的方式。这才能真正让人集中注意力。好比说，好了，在接下来你选定的 30、45、60 或 90 天里，事情只会朝两个方向中的一个发展。现在大家都大概明白了，我们将会……而到了这个节点，工程总监和经理再次以身作则，对所有人做出示范，就显得尤为重要了。

这是尽最大努力时的做法，因为我们会尽全力帮助改善局面。从财务角度看，这符合组织的最大利益。如果情况确实能够好转，我们也希望促成这样的转变，因为填补职位空缺需要很长时间。所有这些都说明，我们已经在这个人身上投入了很多，但如果到了某个节点，我们确定已经尽了最大努力，而局面仍未改善，那么这就是体面退出的方式。

提前向团队成员展示并说明相关流程，让他们清楚了解有哪些工具可用、以及问题升级的路径是什么。尤其是对于团队中新上任的管理者来说，“绩效管理”和“辞退员工”这些词往往让人感到害怕——如果他们之前没有相关经验，其实并不真正理解这些意味着什么。

是不是意味着我得和这个人面对面地告诉他们被解雇了？具体到底是什么流程？该怎么操作？提前解释清楚这些情况，反而能让每个人都更安心一些。大家也会明白，这绝不是一时冲动的决定——不是某天早上起床心情不好，就决定要开除谁。

而是有一套成熟的流程和可预期的步骤，最终引导我们走到那一步，并且当我们真正做出决定时，能够确信这是正确的选择。

14. 拖延绩效管理的陷阱

Brett: 在你的职业生涯中，关于妥善解雇员工或营造良好处理氛围方面，还有哪些值得提醒大家的陷阱或常见错误？

Marcel: 我认为在这方面，我看到人们最容易出问题的地方——无论是新任还是资深管理者都会犯——就是他们拖得太久才开始启动流程。再次强调，这是一个流程，你不能草率做决定。它需要时间。通常情况下，组织在处理此事时会有一个预期的时间表。

我认为，问题在于管理者不愿进行最初的艰难对话，也不愿将那次对话记录下来，因为那样会显得太过真实。但正因为他们没有这么做，他们一直处于沮丧之中，团队也倍感挫败，最终到达一个临界点，觉得不得不让这个人离开。于是他们去找人力资源部门，说必须解雇这个人，因为他已经挣扎了很长时间。人力资源部门问：“你们有留下任何记录吗？”管理者回答：“没有，但请相信我，这种情况已经持续很久了。”人力资源部门就会说：“好的，那流程是这样的，我们接下来要这样做。”

现在管理者往往会大吃一惊，竟然要等上30天甚至45天才能采取行动。他们感到挫败，因为他们知道团队正用质疑的眼神看着他们：你怎么能让这件事拖这么久？而这种情况之所以发生，正是因为他们没有尽早着手处理。再说一次，我认为绩效管理是管理工作的一部分，管理者应当能够坦然面对并积极处理它——因为越早启动这个过程，成功扭转局面的可能性就越大。

但如果你等待太久，事情就会变得棘手。

15. 管理者的常规提问清单

Brett: 稍微换一个方向来说，如果我在一周、一个月或一个季度的时间里观察你管理团队的方式，你会反复提出哪些问题？你倾向于通过哪些问题来引导团队成员、帮助他们或帮他们摆脱困境？显然，我们花了很多时间讨论建议和观点，而我认为帮助他人最重要的方式之一，就是向他们提出优质的问题。

所以，我很好奇，你通常会用到哪些问题？

Marcel: 有几个问题我确实觉得自己经常重复。嗯，我有点好奇，我的团队成员是否觉得我说得太多了。不过，我经常问他们：这里最大的好处是什么，最大的风险又是什么？以此来了解，我们是否权衡过各种因素，以及可能的结果有哪些。我想，我最常问的问题可能是——因为我在执行和交付评审上花了很多时间——那就是：这里可能会出什么问题？

这件事是什么？你最担心的是哪件事，而我又最应该担心哪件事？而且，我把这两个问题放在一起问，是因为这意味着答案应该有两个不同方向。第二个答案对我来说往往最具启发性。通常，他们最担心的那件事，是自己能够掌控的。

他们认为我最应该感到紧张的事情，是他们不指望自己能解决、而是期待我去解决的问题。有些事情或许他们自己也能处理，但这并不是他们的预期。所以通过这样提问，我能让自己更清楚地意识到这些问题。我还在尝试更频繁地去问另一个问题——当然，这也在不断调整中，毕竟我们都在成长。以前我常常在一对一交流时问“周末过得怎么样？”、“最近怎么样？”、“你好吗？”；现在我开始问大家：“这周工作中最让你开心的是什么？”或者“上周工作中最棒的部分是什么？”——希望这个问题不会让人觉得太重复。

我正试着把它变成一种常规做法，这样既能让大家顺势庆祝一下自己取得的成就，也让我能了解到这些事；同时，它也能自然地引出“最具挑战性的部分是什么”这个问题，而且大家会愿意坦诚地说出来。嗯，这让我知道该从何处着手。

Brett： 这个收尾很棒。非常感谢，这次交流非常精彩。

Marcel： 谢谢你，Brett。我真的很感激。

会计师如此昂贵会议的一大原因，是他们遵循的时间表与其他人不同。对他们而言会议成本更高。

两种时间表，我称之为“管理者时间表”和“创造者时间表”。管理者时间表适用于老板，其典型表现是存在传统的预约日程，将每天划分为一小时一必要时，你可以为单项任务作业数小时，但默认情况下，你可以重新切换一次工作内容。

按照这种方式安排时间，与人会面个实际操作问题：在议程中找到一个空闲拍卖，预定好时间，然后大功告成。

2. 两种逻辑的冲突

大多数掌权者遵循管理员时间表，这是一种命令式的时间表。然而，在开发商、作家等创建型人群中，还普遍着另一种时间使用方式。他们通常倾向于以至少半天为单位来使用时间。以一时长，你无法写好文章或编好程序——那点时间才够刚开始。

当你存在遵循制造者的日程工作时间时，会议简直就是一场灾难。一次会议就可能毁掉整个下午，因为它把下午的时间限制了两段，而每一段时间都短到无法完成任何有发生的任务。另外，你还得记得去开会。这对按照指挥员的日程工作的人来说不是问题。俱乐部有下一个小时要的事，唯一的问题是什么。但对按制造者来说阿姆斯特丹工作的人说，一旦有会议，他们就得一直惦记着它。

对按制造者议程工作的人来说，开会就像推送因为一个异常。它不仅能让你从一项任务切换到另一项任务，还会改变你的工作模式。

3. 会议的连锁反应

我发现一次会议有时会影响一整天。通常，一次会议至少要毁掉半天时间，它会打乱一个上午或下午的节奏。但除了这个之外，有时还会产生下午连锁反应。如果我预知会被会议打断，那么我上午就不太愿意着手开始一项需要投入大量精力的工作。我这听起来可能有些过于敏感，但如果你是一个创造者，想想你自己的情况。当你想到一整件事时天都可以自由工作、没有任何预约的时候，你的精神是否会为其中之一振？这就意味着，当情况并非如此时，你的精神状态相应地受到抑制。而那些有雄心的项目，本质上已经接近你能力的极限了。士气稍有下降就足以扼杀它们。

终止议程安排本身就能很好运转。问题出现在他们相遇之时。由于大多数势势的人都跟随管理者日程，他们有能力让周围的人都按照他们的节奏来运转。但那些更聪明的人会自己做事，前提是他们知道自己手下的部分员工需要大段的连续时间来工作。

4. 解决方案：办公时间协议

我们的情况比较特殊。几乎所有的年轻人，包括我认识的 所有风险投资人，都遵循领袖的路线。但 Y Combinator 跟随创作者的路线安排。Rtm、特雷弗和我之所以如此，是因为我们一直这样，而杰西卡主要也如此，因为她已经与我们同步了。

我毫不意外未来会出现更多像我们这样的公司。我猜想，创始人换可能会越来越多地抗拒——或至少推迟——转变为管理者，就像几十年前他们开始能够拒绝从同样的方式成套一样。

我们按照制造者日程来为如此预设公司提供建议？通过使用制造者日程中模拟天气预报的经典方法：“办公时间”。每周我留出几段时间，用来与我们所投资的创始人会面。这在我工作日的一些时间段安排中，我还编写了一个签到程序，确保在给定的办公期限内，所有预约集中在队列中。因为这些会面安排在我一天的队列中，所以绝对不会打断我的工作。（除非他们）工作日和我同时下班，不然会面很可能会打断他们的工作，但既然他们预约了，想必是值得的。）在繁忙时段，办公时间有时会变得很长，造成压缩了整个世界，但也不会绝打断我的工作。

5. 两种工作日的并存

90年代，我们在做 自己的一小部分公司的时候，我逐渐有了一种做法。将一天划分开的另一个技巧。我曾经每天从晚餐开始编程，一直持续到凌晨三点左右，因为在夜里没有人能打断我。然后我会睡到上午十一点，接着处理直到晚餐前我所提到的“事务性”的事情。我从来没有工作过，虽然我之前没有用这样的方式来过，但实际上，我每天有两个工作日： 一个按经理的时间表配合，另一个则遵循创造者的节奏。

当你的时间表工作时，你可以做一些在创造者模式下绝不会做的事：比如进行试探性会面。你可以正常为了结识某人而见面。如果你的日程表里正好有空档，何乐而不为？也许你会发现双方能在某些方面相互帮助。

6. 试探性会面的代价

硅谷（至少全世界）的商界人士随时都在进行这种试探性会面。如果你遵循的是管理者的时间表，这些会面几乎为零的成本。正因为它们如此普遍，人们甚至发展出一套专门的邀请约用语——例如，说想“约杯咖啡”。

然而，对于遵循创作者时间表的人来说，投机性的后果是严重的哀伤。这让我们陷入两难境地。所有人都认为，像其他旅行者一样，遵循的是管理者时间表。于是他们会介绍一些他们认为我们应该见的人，或者发一份邮件一起喝杯咖啡。此时我们面临两个选择，而且都不理想：或者是去见面，结果浪费半天的工作；或者成功推辞，结果可能得罪对方。

直到最近，我们自己才弄清楚问题的根源。我们曾理所当然地认为，或者打乱自己的时间表，否则就得罪人。但既然现在明白了问题在哪里，还有第三种选择：写一篇文章，解释了时间表的区别。也许最终这时间，如果管理员时间表与创作者时间表之间的冲突开始被更广泛地理解，这个问题就会变得不那么严重。

我们这些遵循创作者时间表的人愿意妥协。我们知道必须参加一定数量的会议。我们只希望遵循管理者时间表的人能够理解这些会议所文章的代价。

我们每天都会运用我们的领导原则，无论是在讨论新项目的想法，还是在决定解决问题的最佳方法。这只是亚马逊独特之处的其中之一。

1. 客户至上

领导者以客户为中心，反向推导。他们竭尽全力赢得并保持客户的信任。虽然领导者也会关注竞争对手，但他们最重视的还是客户。

2. 所有权

领导者是主人翁。他们着眼长远，不会为了短期利益而牺牲长期价值。他们代表整个公司行事，而不仅仅局限于自己的团队。他们从不说“这不是我的工作”。

3. 发明与简化

领导者期望并要求团队进行创新和发明，并始终寻求简化的方法。他们具有外部意识，从各处寻求新思路，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们做新事情时，我们也接受可能会在很长一段时间内被误解。

4. 很多都对

领导者很多时候都是正确的。他们拥有敏锐的判断力和良好的直觉。他们会寻求不同的观点，并努力去验证自己的信念是否正确。

5. 学习并保持好奇心

优秀的领导者永不止步，始终追求自我提升。他们对新的可能性充满好奇，并积极探索。

6. 招聘和培养最优秀的人才

领导者在每一次招聘和晋升中都不断提高绩效标准。他们赏识杰出人才，并乐于在组织内调动他们。领导者培养领导者，并认真履行指导他人的职责。我们致力于为员工创造发展机制，例如职业选择。

7. 坚持最高标准

领导者始终坚持极高的标准——许多人可能认为这些标准高得不合理。领导者不断提高标准，激励团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者确保缺陷不会传递到后续环节，并确保问题得到彻底解决。

8. 胸怀大志

目光短浅只会适得其反。领导者会制定并传达大胆的方向，从而激励团队取得成果。他们思维独特，善于发现服务客户的新途径。

9. 行动偏见

在商业领域，速度至关重要。许多决策和行动都是可逆的，无需进行深入研究。我们重视经过深思熟虑的风险承担。

10. 节俭

以更少的资源完成更多的工作。限制条件能够激发创造力、自给自足的能力和创新精神。增加员工人数、预算规模或固定支出并不会带来额外的优势。

11. 赢得信任

领导者认真倾听，坦诚交流，尊重他人。他们会公开批评自己，即使这样做会让人感到尴尬或难堪。领导者不会自欺欺人，他们不会认为自己或团队的体味像香水一样芬芳。他们会以最优秀的人为标杆，衡量自己和团队。

12. 深潜

领导者深入各个层级，关注细节，定期进行审核，并且当数据与事实不符时会保持怀疑态度。在他们眼中，没有哪项工作是低人一等的。

13. 要有骨气；即使意见不一致也要坚持到底

领导者有义务在不同意决策时，即使这样做令人不适或疲惫，也要以尊重的态度提出质疑。领导者信念坚定，意志顽强。他们不会为了维护社会和谐而妥协。一旦做出决定，他们就会全力以赴。

14. 取得成果

领导者专注于企业运营的关键要素，并以恰当的质量及时交付。即使遭遇挫折，他们也能迎难而上，永不满足。

15. 力争成为地球上最好的雇主

领导者每天都在努力创造一个更安全、更高效、绩效更高、更多元化、更公平的工作环境。他们以同理心领导，享受工作乐趣，并让其他人也能轻松享受工作乐趣。领导者会问自己：我的同事们是否在成长？他们是否被赋予了权力？他们是否为未来做好准备？无论是在亚马逊还是其他地方，领导者都对员工的个人成功抱有愿景并致力于此。

16. 成功和规模带来广泛的责任

我们起步于车库，但如今已不再如此。我们规模庞大，影响着世界，但我们远非完美。我们必须保持谦逊，并认真思考我们行为的每一个影响，哪怕是次要的影响。我们所在的社区、地球以及子孙后代都希望我们每天都能做得更好。我们必须以精益求精的决心开启每一天，为我们的客户、员工、合作伙伴以及整个世界创造更美好的未来。我们也必须在每一天结束时，都坚信明天我们能够做得更多。真正的领导者创造的远大于消耗，并且总是让世界变得更美好。