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在谷歌、Square 和 Cover 等公司担任了十多年营销人员之后，阿里尔·杰克逊在自己的营销工具箱中积累了一套行之有效的策略和重要建议。对《评论》的读者来说幸运的是，无论是一个简单但强大的定位框架 ，还是一套基础性的品牌建设练习 ，她都不吝于分享这些干货。

作为 First Round 的驻场营销专家，杰克逊直接与早期阶段的创始人合作，参与从产品宣传方式到制定有效发布策略等各种营销项目。但随着她的工作会议和交付成果不断增加，同样的问题终会浮现： 这家初创公司是否该聘请自己的专职营销人员了？

尽管这类关于首位营销人员招聘的对话已经多到她自己都不愿再提，杰克逊仍然惊讶于这些对话如此容易偏离正轨。

“我听过一些创始人说，‘我需要招一个营销人员来负责我们两周后的发布。’我也读过一些岗位描述，把从运营社交媒体到主导定价的工作全部塞进同一个职位里。还有不少人告诉我他们在找一位副总裁，而当我指出这类人对于他们需要完成的工作可能资历过高时，他们又开始转而讨论要招一个实习生。”杰克逊说道。

在通过这些讨论来校准预期、帮助更多技术背景的创始人调整方向，为他们所在的初创公司找到合适的营销人员时，杰克逊发现自己经常在重复同样的建议——重复到她在 Gmail 里设置了一个固定回复模板——她觉得其他人寻找这个重要岗位时，也能从类似的建议中受益。

在这篇独家访谈中，杰克逊为早期初创公司创始人提供了一份招聘首位营销人员的实用指南，分享了如何规避常见时机陷阱、以更周全的方式推进招聘流程的策略。她通过一堂关于营销核心要素的速成课，帮助创始人厘清自己需要何种类型的营销人才，并提供了五种候选人画像以及招聘后期阶段实用的考察技巧。

时机与动因：选对时间（以及理清缘由）

何时引入营销人员，取决于你的 市场进入策略更侧重于营销还是销售。她表示：“如果你正在打造一个消费品牌，或者你的主要转化路径是由营销驱动的事件——如自然流量、付费推广、公关、内容等——那么尽早招聘营销人员是合理的，大概在团队规模达到 10 人左右时就可以考虑。”

企业级 SaaS 产品的情况则有所不同。“通常，你需要 先建立一个可复制的销售模式，再在此基础上引入市场营销，以优化产品故事并开始利用新渠道获取销售线索，”杰克逊表示，“这个时间点，通常也是你已固化好市场推广策略、并开始寻找一位销售负责人来接替创始人的时候。”

为了进一步精准把握时机，初创公司在启动营销人员招聘之前，应依据以下指导性问题进行判断：

作为创始人，你是否面临着多个自己难以妥善应对的营销挑战？

首先，考虑一下是否有足够多的营销问题需要解决，以及不招人是否反而是更明智的选择。“ 创业者对于为什么需要营销人员， 并不总是能给出很好的答案 。他们通常会说是因为想‘增长’，或者因为董事会成员或投资人建议这么做。这可能是一种下意识的反应，”杰克逊说。“你需要想清楚，这个职位真正要解决的实际问题是什么。”

另一个需考虑的问题是，这些营销挑战是否需要全职人员来解决。通常的经验法则是，如果你有一个独立的营销活动或范围明确的项目， 聘请自由职业者或代理机构更为合理——无论是运行在线广告测试，还是像为公司起名这样基础性的事务。杰克逊表示：“有些创始人完全能自行解决命名问题，或偶然想到一个名字，这当然很好。但如果你确实需要帮助，也不必为此类一次性事务专门雇人，专家按项目介入即可。没错，一家命名公司可能收费 2.5 万美元，但这仍比聘请一位全职营销人员更便宜、也更省事。”

但要留意这些项目开始增多的情况。“管理这么多自由职业者可能会耗费大量时间，甚至接近或超过雇佣一名内部员工来处理部分工作并替你管理的薪资，”她说，“此外，你也不希望因为与五个彼此不沟通的自由职业者合作，导致你的营销工作看起来杂乱无章。”

营销将在你产品发布成功中扮演主要角色吗？

无论发布活动声势浩大还是低调进行，新品上市都有其最佳实践方法，而初创团队需要厘清营销在其中扮演的角色。

杰克逊表示：“ 开发实体产品的公司应该更早开始考虑，尤其是那些涉及高价位硬件、需要在上市前搞定分销合作、包装、定价等环节的业务。专注于完善产品的创始人没有足够精力亲自处理这些营销工作。”

作为聘请营销人员助力产品发布前价值的有力例证，杰克逊提到了她曾提供咨询服务的公司之一——Rylo。“在我帮助他们梳理初期信息传递策略时，我列出了发布前所有需要完成的事项清单。当我把这份清单交给创始人时，他们的反应是：‘哦，天哪，你说得对。我们得尽快招人了。’”她说道。

如果你的消费级硬件产品一个月后就要发布，那你早就该招市场人员了。如果你是一家以销售为导向的企业型初创公司，那就先花时间打好上市基础，再考虑招人。

你的招聘人数预算是否与营销预算一致？

请记住，招聘营销人员不仅关乎人力成本，还涉及整体营销预算。确保你 计划投入的营销支出与候选人的预期相匹配。杰克逊表示：“如果一个人习惯了管理 15 人的团队和 5000 万美元的营销预算，而你的初创公司既没有团队也没有预算，这往好里说是难以接受，往坏里说则可能是一场灾难。”

尤其是在付费营销领域，杰克逊鼓励创始人确保资金得到有效利用。“当有创始人告诉我，他们想招人来操作 1 万美元的 Facebook 广告时，我会表示反对。你打算承担一名全职员工的成本，却只为了在几个测试上花 1 万美元？ 请审视一下有效投入与非有效投入资金。这完全不合逻辑 ，”她说道。那么，什么情况下更适合招聘呢？比如，利用这些广告测试中获得的早期经验，尝试拓展三到五个其他渠道，如直邮和播客广告——并且要有相应的预算来支持这些尝试。

杰克逊很快指出，预算有限并不一定意味着无法聘用全职营销人员。如果营销工作将围绕内容或社区展开，那么即便手头资金不充裕，也可以考虑招聘。她以 Imperfect Produce 为例。

“我没有和他们合作过，只是他们的一个客户，但看起来他们很早就有了营销人员，负责网站建设、社交媒体渠道运营以及本地社区参与。这和我之前在 Gmail 工作时的情形类似，”杰克逊说。“我们刚开放注册后，广告预算非常少。我们专注于吸引核心用户、撰写博客文章，并与其他谷歌产品进行交叉推广。这些工作需要时间和技能，但不像付费营销那样需要大量预算。”

你是否愿意花时间去寻找合适的人选？

“根据我的经验，除非你招到的是关系深厚的朋友或前同事，否则初创公司在早期阶段 招聘第一位营销人员大约需要三到六个月，”杰克逊表示。“并不是每个人都能预料到这一点——我遇到过一些创始人在 11 月时说，希望能在年底前有一位全职营销人员到岗，这简直不现实。如果你的营销需求确实如此紧迫且刻不容缓，那么作为过渡，与自由职业者或营销机构合作可能是更好的选择。”

实质：明确营销人员的实际职责，不再执着于寻找“全能奇才”

下一步是明确这位初创公司中首位担任营销职务的人员具体要负责什么工作。

杰克逊表示：“当有人告诉我他们想招一名营销人员时，我总会问：‘你希望他们做什么？’而大多数时候，对方的回答是‘呃，我也不太确定。’这样做的结果往往不太理想。假如你招来的人非常擅长付费获客，但你真正需要的是品牌策略，那该怎么办？”

初创公司聘请的第一位营销人员往往以失败告终，原因多半是 他不属于合适的那类营销人才。你不会去雇一个擅长扩展系统的后端工程师来为你打造漂亮的前端界面，那在营销方面也别犯同样的错误。

从寻找合适的公关公司 、 打磨故事 ，到投入产品营销 、 制定定价策略 ，再到精细优化增长漏斗 ，第一位营销人员可能承担的工作非常多——但人们对这一事实的认识却远远不足。

“营销人员在‘营销’营销这件事上往往做得不好，”杰克逊说，“部分问题在于，营销是一个极其广泛的领域，涵盖了各种不同类型的活动，我们每天的具体工作可能完全不同。”

为了提供一个快速入门指南，帮助创始人明确自己初创公司所需的具体营销类型，杰克逊将核心营销工作分为四大类（并注明了各类之间的重叠区域）：

“创始人看到这个列表时，可能会意识到有些工作他们已经完成了，只是之前没把它们当作营销：比如定义目标受众、给潜在客户写一封关于产品的邮件、聘请设计师制作公司标志、与合作伙伴接洽等，”杰克逊说。

即便对市场营销所涵盖的广泛领域有了整体了解，在决定从这份“营销菜单”中点选哪些项目时，创始人仍可能陷入其他误区。

以下是杰克逊提出的识别并避免三种常见错误的建议：

误区一：寻找全能型人才。

杰克逊表示：“我查看创始人最初撰写的营销职位描述时，常常会发现那是一份几乎囊括所有营销活动的冗长清单。而我深知，能在所有这些领域都表现出色的人少之又少。”

大多数并非初入行的营销人员通常会专注于所谓营销的“软”或“硬”方面，即更偏向品牌与传播，或者增长、分析与渠道优化。“即使是 CMO 级别的候选人，通常也会明显偏向其中一个方向，”她说，“我不清楚这种希望一个人包揽所有的想法从何而来—— 你不会指望一个工程师同时精通前后端，但不幸的是，营销人员却要面对这种期望。”

在产品、效果、创意和传播方面同样出色的营销人才实属罕见。如果能找到这样的候选人，当然很好。但更可能的情况是，你需要精简职位描述，并开始确定优先事项。

因此， 严格确定优先事项 是撰写一份能够吸引到合适营销人才的职位描述的关键所在。

“梳理职位描述时的强制思考工具之一就是 执行如果必须选择游戏。没错，如果你能找到一位在所有方面都真正出色的人才，那当然更好，”杰克逊说，“但我们不妨假设你找不到这样的人。 如果必须在某个营销领域优先于其他领域，你会如何排序？而且它们不可能同等重要，因为实际情况几乎从来不是这样。 请记住，首位营销人员未来可以通过招聘他人（职位高于或低于自己）以及与外部机构或顾问合作，来补充自己在其他类别中的技能。”

为了规范营销职位描述，杰克逊建议深入挖掘初创公司的实际需求以及如何表述这些需求。“例如，在与 Alma 合作时，创意方面最终显得更为重要。这并不意味着其他领域不重要——我们确实希望找到的人会使用电子表格，或者能搞清楚如何投放 Instagram 广告，”她说，“但这些技能相对于真正重要的能力来说是次要的，真正重要的是出色的讲故事能力、与设计师合作的经验以及优秀的文字功底。”

对于希望自行撰写招聘帖的创始人，可以从这份真实职位描述中汲取灵感，它帮助阿尔玛（一家由 First Round 投资的公司）成功招聘到了首位营销人员。

误区二：本末倒置。

杰克逊经常遇到的另一个问题是，职位描述中出现了本末倒置的情况，过早地聚焦于一套错误的、具体的职责。杰克逊说：“很多时候，你以为自己需要某个东西，但实际上， 你需要的是它前面的那个环节。”

她表示：“如果你说你想要公关，但却无法回答关于你理想的新闻标题是什么、哪些记者会有兴趣报道你的故事等问题，那么你是无法获得媒体报道的。这是因为你还不需要擅长媒体关系的人，你首先需要的是定位、信息传达和产品营销。这意味着在开始与记者交流之前，你需要一位不同类型的营销人员来帮你奠定基础。”

错误三：设定的资历级别不当。

在为创始人提供建议，帮助他们确定应在职位描述中写明多少年经验时，杰克逊常常会遇到她之前提到的“副总裁”与“实习生”之争。

她说：“在这两个极端之间还有别的选择。创始人容易倾向于招聘非常资深的人选。但在早期初创公司， 市场工作往往非常琐碎具体，这是副总裁级别的候选人很久没有接触过的领域——例如，他们不一定会愿意亲自撰写文案或深入研究广告投放的具体操作。”

如果你在纠结第一个市场岗位到底该招副总裁还是实习生，这恰恰说明你对该职位的思考还不够深入。

面试是判断候选人是否具备初创公司所需的经验和冲劲的关键环节。“我最近为我所顾问的一家初创公司面试了一位拥有约 20 年市场总监经验的候选人。在这种情况下，我一定会问诸如‘ 你上次做 X 是什么时候？’之类的问题，”杰克逊说道。“ 要明确告知对方需要做具体的执行工作，观察他们的反应，并追问诸如‘你对此有什么感受？请带我了解你会如何着手去做。’”

另一个警示信号是，当一位资深候选人过于关注未来如何扩展营销职能时。“还有一位候选人，曾在相对后期的公司担任营销副总裁，她在面试中花了很大篇幅谈论自己如何搭建团队架构——这固然是初创公司在非常成功后最终会需要的，但在早期阶段并不相关，”杰克逊说道。

在一家初创公司担任首位营销人员， 并不是要立刻组建团队， 而是单打独斗。这是一份艰难的工作。如果某位候选人曾在别处担任过首位营销人员，要确保她仍有从头再来的意愿。

招聘过于初级的营销人员同样存在风险。“如果候选人的简历上写着‘通过某渠道实现了 XXY%的增长’，不妨深入挖掘一下，弄清楚其中哪些部分是由他们负责的。因为，如果他们只是写了广告文案，却不知道如何真正执行一场营销活动，那他们可能无法为你全面掌控那个渠道，”杰克逊说道。

一般来说，杰克逊建议初创公司在首次招聘营销人员时， 寻找拥有大约五到八年经验的人选 。“他们仍然会毫不犹豫地深入钻研细节，但同时很可能已经在你最需要帮助的一两个营销领域成为了专家，”她说。“这个层级的优秀候选人能够立即提升你公司的水平，同时他们自身也在不断成长，未来有望晋升到副总裁级别。如果最终他们还没准备好迈出那一步，到时候你依然可以在他们之上再招人。”

关于头衔的设定，杰克逊倾向于从 “ 营销主管 ” 开始。“‘总监’也可以。如果过早授予副总裁头衔，可能会有些限制，”她说。“你需要的是一个有上升潜力的人，不会过分执着于立刻得到一个光鲜的头衔，但清楚只要在未来几年里表现出色，依然有机会获得它。”

阿里尔·杰克逊，First Round 常驻营销专家

人选类型：营销人才画像，助你找到最合适的那一位

在确定了首位营销人员的工作类型和重点后，早期创始人的下一步任务是找到完全符合要求的人选。为了帮助初创公司精准锁定最匹配的人选，杰克逊根据你希望首位营销人员承担的具体职责，归纳出了几类可能适合的角色模型。

以下五个匿名案例均来自她认识的真实营销人员，可以让你大致了解那些能够成就一位优秀初创公司营销人员的广泛技能与背景。

从大厂转身投身初创公司的营销人

最初在微软培训项目中担任产品营销经理

成为 Pinterest 的产品营销主管

离开后成为一家早期初创公司的第二位营销人员

对杰克逊而言， 在大公司的小岗位上积累经验，是为在初创公司承担更重要的角色铺路的绝佳方式。“我适合这样的路径。我从谷歌起步，参加了助理产品营销经理项目，然后去了 Square，之后又加入了一家小型初创公司，”她说。“拥有这种背景的人，很可能是初创公司第一位营销人员最稳妥的选择——他们精通科技，懂得如何跨部门协作，并在不同规模的公司担任过多种职位。可能最重要的是，他们了解大公司的基础运作，但在‘亲力亲为’的初创环境中更能发挥所长——否则他们早就留在大公司了。”

杰克逊指出，创始人应对那些只在大厂工作过的候选人保持警惕。“你需要的不是那种只安于做自己分内之事的人，所以要在面试和背景调查中挖掘这一点，”她说。

传统快消品行业出身的营销人员

从联合利华的助理品牌经理做起

在强生担任高级品牌策略师

加入巴塔哥尼亚，担任北美品牌总监

面向消费者的品牌、拥有实体产品的公司，以及依赖零售和分销伙伴的初创企业，或许可以考虑从一家希望进入科技领域的消费品公司直接招聘人才。

“我欣赏这类背景，”杰克逊说，“在我职业生涯早期，我曾通过谷歌赞助的交流项目在宝洁公司接受助理品牌经理培训。在那段时间里，我学到的 品牌基础战略，比之后多年在科技产品营销领域学到的还要多。”

根据她的经验，这类候选人往往更偏向品牌而非效果导向，但他们 懂得如何兼顾逻辑与创意。 “当然，他们需要学习科技行业的规则，这个行业节奏通常比他们之前所处的环境更快。但如果他们对此充满热情，那这笔投资就是值得的，”她表示。

右手

Stripe 早期营销助理

晋升为付费营销经理

Gusto 付费营销主管，向增长副总裁汇报

“我很欣赏这样的人：他们 曾在优秀营销人员手下摸爬滚打、学到了真本事，如今想去做自己老板的工作，”杰克逊说。

“我在 Square 认识的两位用户增长营销人员就符合这种情况。其中一位起初是副手，为一位曾在 Netflix 精通用户增长领域的优秀负责人工作。那位负责人离职后，他接替了她的职位，而曾向他汇报的那位下属则升任成为他的得力助手。如今，这两位曾经的副手分别在不同公司负责付费营销工作。”

从银行家/咨询顾问转型的营销人员

高盛投资银行分析师

工商管理硕士

麦肯锡顾问

爱彼迎效果营销经理

“我不会建议你聘请一个刚从咨询或银行行业出来的人作为你的第一位营销人员，”杰克逊说。“你应该找那些在职业生涯早期担任过这类职务，后来转向科技行业的人。他们通常 更偏向左脑思维而非右脑思维，因此可能更适合营销中偏重效果导向的岗位，而且这类人通常工作非常努力。”

从代理商转型过来的人

曾担任奥美公司客户执行

在韦登迪广告公司担任策略师数年

转入科技行业后，任 Spotify 品牌营销经理

杰克逊表示：“ 在代理商工作能提供绝佳锻炼机会，因为你可以为不同客户处理各类项目。广告公司的职位头衔差异很大，因此了解其头衔与科技行业营销岗位的对应关系会很有帮助。”

“例如，广告公司所谓的‘策略师’，可能最接近品牌营销人员或产品营销人员。媒介采购员或许可以类比科技行业中的付费营销人员或渠道营销人员，但他们通常并不以直接响应为导向。”

方法：寻找并筛选首位营销人员的策略

明确了职位、有了清晰的职位描述和理想人选画像后，你可能会觉得大部分工作已经完成了。但在这个阶段，杰克逊总是提醒创始人，还有很多事情要做。“不要只发布一份职位描述，就指望合适的人选自己找上门来。现在是时候动用你的人脉资源，并投资购买领英的高级会员订阅了，”她说。

以下是她在加速后续招聘过程中的四条建议：

在寻求推荐时请具体化。“人们常常联系我，问‘嘿，你认识什么优秀的市场营销人员吗？’”杰克逊说。相反，在利用人脉资源时，应当 提出更具体的要求。 “‘你认识有直邮经验、以增长为导向的市场营销人员吗？’——这才是一个更有针对性的问题。”

寻找那些超出你现有层级的人选。“找到那位完美的资深候选人——一个几乎不可能来为你工作的人。我想看看他们的领英资料。然后回顾他们之前的职位， 找到几年前处于相同水平的人。或者，试着看看能否挖来他们的得力副手，”杰克逊说。

列一份清单。 从这一步开始拓展，列出你的理想候选人可能供职的公司。“举个例子，如果你是一个致力于开创新品类的使命驱动型品牌，那就去找一家类似的、更成熟且成功践行了这一点的公司。你是一家面向新手妈妈的订阅服务商吗？那么来自 <诚实话公司> 的营销人员可能就很合适，”她说道。“如果你在寻找具有特定经验的候选人，这个练习也很有帮助。例如，如果你是一家处于早期阶段的医疗健康初创公司，像 <奥斯卡健康> 或 <第一医疗> 这样的公司可能会为你提供一些很有潜力的线索。”

寻求直觉验证。 在面试团队中增加一个不同的视角，能让你更准确地评估营销人才。“每位创始人大概都认识自己在营销领域所尊敬的人，无论是顾问、投资人还是朋友。他们不必面试每一位应聘者，但可以针对你锁定的最终人选 提供直觉判断或进行末轮沟通。”杰克逊说，“我曾提供建议的一位创始人说‘我们很喜欢这位候选人，觉得她可能就是我们要找的人。’但在与她交谈时，我发现了一些警示信号。她确实有担任所在行业营销副总裁的相关经验，但那个公司的品牌实际上并不是她一手打造的——大部分品牌基础在她入职前就已存在，当时公司已经与一家代理机构合作完成了基本框架。这就是为什么你必须深入挖掘。在创始人看来很亮眼的经历，在营销人员眼里却可能拉响警报。”

我不相信自己能评估工程人才，那为什么那么多技术型创始人却自信能评判营销人才呢？在发出录用通知之前，先 请一位有营销背景的顾问把关。

“问题的一部分在于，像分析或写作这样的营销技能更容易上手，所以每个人都各有见解，无论是关于广告文案还是某个具体的营销岗位候选人。”杰克逊表示，“而像 JavaScript 这类技能则更非此即彼。你要么会，要么不会。作为一名营销人员，我无法在这方面评估工程师。 在营销领域，你很容易掉进一个陷阱，以为自己知道该寻找什么样的人才，但创始人往往招错了人，最终事与愿违。”

这种错配容易让首席执行官低估整个营销职能的价值——这是一个在各规模和发展阶段的公司中都持续存在的问题， 研究显示， 首席营销官在高管层中离职率最高 。但杰克逊更愿意关注其中的机遇。

“对于早期初创公司来说，你有一张白纸，可以从一开始就让营销工作走向成功，避免人员频繁更替。”她说，“如果你能 明确营销面临的挑战，界定岗位的职责范围，找到合适的人选并对其进行恰当考核，你就能避免日后令人头疼的麻烦——并且更快地收获营销的价值。”

“魔力循环”是一个帮助员工在公司系统性成长的流程。它效果可靠，核心包含五个基本步骤。本文首先介绍“魔力循环”最简明的模型，然后探讨用户在使用过程中可能遇到的各种变化、优化方案和特殊情况。

要求做更多

在我的第一份工作中，我刚从研究生院毕业，仅用了两年时间就管理了一个10人的团队。我通过发现未被满足的需求并向我的经理寻求解决方案来实现这一点。在我的整个职业生涯中，我一直沿用这种模式，直到我在亚马逊的最后一份工作。它在每个阶段都行之有效。在我的第二份工作中，我被聘为总监，然后通过一次收购获得了更多责任。在我的第三份工作中，我在不到30岁时就晋升为副总裁。在亚马逊，我的职责范围从最初的6人团队扩展到800多人。在此过程中，我参与创造了许多你耳熟能详的家用产品，包括Prime Video、Kindle、Alexa、Twitch和Prime Gaming。在每个阶段，我都遵循了“魔力循环”。从那时起，我与团队中的领导者以及我的教练客户合作，帮助他们运用“魔力循环”。它对他们有效，对你也同样有效。

神奇循环

“魔力循环”的核心由五个步骤组成。其中一些步骤需要投入大量的时间和精力，但它们不仅能带来快速的职业发展，还能帮助你与经理建立良好的关系。“魔力循环”旨在提升你的个人技能和能力，同时促进你的责任范围和薪酬增长。

步骤如下：

• 做好你目前的工作。

• 问问你的经理你能如何帮助他们

• 照他们要求的去做

• 询问你的经理，你是否可以以一种既能帮助他人又能提升自身技能的方式来实现特定目标。

• 按照他们的建议操作，并从步骤 4 开始循环重复。

为什么魔法会奏效

这个循环的“魔力”源于简单的人性。我们天生具有公平竞争和合作精神，并且愿意投资于真心为我们着想的人。这个循环的魔力在于建立一种协作互利的关系。稍后，我们也会讨论一些例外情况，例如极少数剥削或不诚实的管理者。

核心回路

第一步：做好你目前的工作。

管理者总是需要帮助。他们总是有很多工作要做，并且不知道如何才能全部完成。因此，他们通常乐于接受帮助，并且对提供帮助的人抱有积极的态度。

但如果他们认为提问者目前的工作做得不好，情况就不同了。在这种情况下，他们的想法是：“把我已经让你做的事情做好”。

因此，在进入“魔法循环”的第二步之前，您首先需要是一名在当前工作中表现良好的员工。请注意，这并非易事。工作场所和项目都在不断变化。此外，随着您不断练习“魔法循环”的各个步骤，您也会逐渐承担新的职责，并可能面临挑战。因此，务必与您的经理确认您目前的工作是否胜任。最简单的方法是以一种温和的方式询问。这并不难，但可能会让人感到紧张，因为经理可能会拒绝并要求您改进。

一个好的方法是等到相对平静的时候，没有危机发生的时候（或者对于一个混乱的工作场所来说，危机比平时少一些），再问你的经理是否可以和他/她谈谈几分钟。坐下（保持一种不具威胁性的姿态），然后说：“我已经有一段时间没和您沟通了。我希望在这里好好工作，尽我所能地帮助大家。我想问问您觉得我做得怎么样。” 然后，无论对方如何回应，都要说声谢谢。不要争辩。最多，如果你收到投诉，可以请他/她举个例子。

如何妥善接受反馈是另一个话题，超出了本文的讨论范围。如果你得到的反馈总体良好，那么你可以直接进入第二步。否则，你必须认真对待反馈，并再次确认你的工作表现良好，才能继续下一步。

我的第一份工作是负责我们合作公司生产的设备的质量控制，那家公司的工程经理抱怨我打扰了他的团队。他态度还算客气，说他看得出我是好心帮忙，出发点也是好的，但我老是追问工程师们的问题，让他们无法集中精力。

我当时工作很努力，也指出了合理的问题。在我看来，我尽职尽责，而且做得很好。但我的工作方式却给其他人带来了麻烦。很少有人会故意把工作做得不好。但如果不寻求反馈，你可能根本不知道别人是如何看待你的工作的。我学会了对发现的问题进行优先级排序，并通过一套流程来解决它们。只有在处理了反馈之后，我才能承担更多的工作。

第二步：询问你的经理你能提供什么帮助

一旦你表现出色，并且能够胜任当前的工作，就可以询问你的老板你还能做些什么来帮助他们。管理者总是需要帮助的。如果你的工作环境中很少有人主动提供帮助，那么有些管理者可能需要你稍加提醒。有些管理者可能会对这类提议有所怀疑，或者一时之间并没有想到什么。在这种情况下，你可以提出一周左右再联系他们，给他们一些时间考虑。通常情况下，一旦管理者知道你愿意帮忙，下次有需要的时候，他们就会主动向你寻求帮助。

加快这个过程的一个好方法就是在有新任务出现时主动举手或自愿承担。通常情况下，在会议上，会突然冒出一些需要完成的任务，而经理会努力决定分配给谁。你的一些同事可能会低头看电脑或手机，尽量避免被选中。帮助经理最简单的方法就是主动承担这项任务。很明显，这是经理希望完成的事情，而你可以成为英雄。相信我，作为经理，我们都会注意到谁主动帮助我们。

步骤三：执行要求

一旦经理提出要求，即使并非你所期望的工作，也要真诚地尽力帮忙。我们自然都希望被分配到新的、备受瞩目的工作，或者完全符合自己兴趣的任务。然而，经理通常需要的是一些更偏重运营层面的工作。在软件工程领域，这类工作的典型例子就是维护工作——服务器迁移、打补丁、修复漏洞等等。优秀的经理会努力平衡工作量，并使其与员工的意愿相匹配。如果你真的想在第三步发挥最大作用，不妨主动承担其他人回避的工作。这样，你就能在下一步的职业发展中积累宝贵的经验！

尽你所能把工作做好。你必须达到第一步的标准（做好工作）才能继续。如果这项工作确实超出了你的能力范围（而非你的意愿），那么你需要礼貌地说明这一点，并请求指导、资源或帮助。要明确表示你愿意尽一切努力，但担心失败，让经理的处境更加艰​​难。提出这类请求时，要从帮助经理的角度出发（避免他们因为你能力不足而感到困扰），而不是从自身角度出发（比如，你害怕挑战或工作强度）。

第四步：询问你的经理，你如何才能根据你的职业目标提供帮助。

当你出色地完成工作，并通过“魔法循环”的前三步展现出你愿意并能够额外付出努力来提供帮助时，你就可以要求一些有助于你实现职业目标的工作了。这是因为人性使然，人们倾向于帮助曾帮助自己的人。所以，在你先帮助了经理之后，他们更有可能反过来帮助你。需要注意的是，如果你的经理是一位重视团队成员职业发展的优秀经理，你或许可以完全跳过第三步，直接进入这一步。这取决于你的经理——如果他们表现出对提升团队成员的职业发展和能力的兴趣，那么你就可以直接要求那些能够帮助你成长的工作了。

我反复向多位经理确认，他们很少得到帮助，因此非常感激。仅仅是提供帮助这一行为本身就能让你脱颖而出。

要进入这一步，你必须先对想要达成的目标有所了解。这可以是学习一项新技能，也可以是提升你已有的能力。它还可以包括承担更多责任、加薪或晋升。如果你的目标很简单，你可以直接用一句话提问，例如：“在使用[某项技术或特定技能]的过程中，我能做些什么来帮助你学习和提升自己呢？”

如果你的目标比较复杂，比如升职加薪，你可能无法一次性提出“我能做些什么来帮助你升职？”这样的大问题。相反，你需要把问题组织成一个更具体的形式，比如：“我希望有一天能升职。我能做些什么来帮助你，让你觉得这能帮助我实现这个目标吗？”

伦尼已经写了一篇很棒的文章，阐述了优秀经理应该如何进行绩效评估。在与你的经理共事时，你可以将这篇文章作为参考，来制定你想要与他们共同进行的反馈方式和详细计划。

步骤 5：重复循环

你可能想知道为什么“重复”部分需要解释。部分原因在于重复的位置。有时你只需回到第四步，做一些既能帮助你成长或晋升，又能帮助你的经理的事情。有时你需要重新审视第一步，确保即使面对新的、更具挑战性的任务，你也能出色地完成工作。最后，你可能需要更新你的目标，或者确保你的经理清楚并支持你的目标。例如，如果你的目标是加薪或晋升，那么你可能需要确保在具体步骤上达成一致。

在我的职业生涯中，我曾多次争取机会和晋升。我的下属也经常向我咨询发展和晋升事宜。我自豪地说，我最优秀的下属如今的职位比我退休时还要高。曾经为我工作的人，现在已成为公司创始人或行业高管。

举个具体的例子，一位2005年加入亚马逊担任二级软件工程师的年轻人，后来成为谷歌的工程副总裁，最近又加入了一家新公司担任执行副总裁。他之所以能取得这样的成就，是因为他运用了“魔力循环”——先出色地完成本职工作，然后主动争取更多机会，最后再把新工作也做得尽善尽美。

魔环的进阶形式

“魔法循环”已经很强大了，但你还可以让它变得更强大。一旦你掌握了基本要领，并开始与你的经理建立合作关系，本节中的方法将帮助你更进一步。

1. 提出你自己的想法

在“魔法循环”的简单形式中，你会询问你的经理需要哪些帮助来完成某项任务。然而，随着你对团队和公司的了解加深，你应该能够预见到需要做些什么。在这个模型中，你会从询问需要做什么，逐步过渡到提出你认为能提供帮助的建议。这种方法强调的是确认你的想法，而不仅仅是提供帮助。

如果要提出建议，可以这样跟你的经理说：“我注意到我们经常因为忘记考虑休假安排而导致项目延期，结果关键人物就缺勤了。我一直在想，是否可以在我们的计划和更新流程中增加一个步骤来记录这些休假安排。您觉得这样有帮助吗？或者您还有其他建议吗？”

请注意，最后一个问题非常重要。它既询问这样做是否有帮助，也暗示如果经理有其他优先事项，你可以选择做经理更希望你做的事情。这种回应让经理感到安心，因为他们有选择权，同时又避免了他们自己想出主意的麻烦。经理会开始觉得你不仅乐于助人，而且还富有创新精神和积极主动性。

2. 去做吧

最终，当你逐渐了解你的经理和公司的行事风格后，你就可以慢慢地主动去做你认为需要做的事情。也就是说，随着你与经理之间信任度的提升，你可以清楚地看到需要做什么，预判经理可能希望你做什么，然后主动去做，并在下次谈话中提及。“我注意到我们经常在日程安排中遗漏假期。所以我主动增加了一个步骤，与团队成员沟通并记录他们的假期计划，从而解决了这个问题。” 此时，你的经理会开始认为你乐于助人、富有创新精神且能够独立自主。这对经理来说是最好的——一个不仅能做好本职工作，还能在无需吩咐的情况下主动提供帮助的人。

随着职业生涯的发展，我几乎完全转变为最后一种风格。我会观察我在亚马逊担任副总裁期间负责的业务需要什么才能发展壮大，然后就直接去做。最优秀的明星员工会融合这三种风格。

偶尔询问一下你的经理他们的需求是明智之举，因为他们的需求可能基于你职责范围之外的信息。此外，最好也听听他们对你提出的重大建议的意见，这样他们就能帮助改进建议，并感受到自己是最终成果的一部分。最后，最快捷的方法就是直接了解需求并付诸行动。最终目标是多种方法的融合，以及你和经理之间的协作。当你和经理的关系不再是简单的上下级关系，而更像是伙伴关系时，你就成功了。

管理者的问题及应对方法

“魔法循环”旨在帮助你与你的经理合作，从而促进你的职业发展。如果你认为你的经理不太优秀，或者你们关系不好，或者他们没有给你好的项目、想法或反馈，你应该怎么办？

从自身做起。

我们很容易把自己的问题归咎于他人，但我们都不是完美的人，也不是理想的员工。此外，我们无法控制经理的行为，我们只能控制自己。因此，即使你的经理并不完美，你也可以提升自己的工作表现。如果你的经理没有给你任何反馈，或者你强烈反对他的反馈，那就从你的同事以及更高层级的同事那里获取更多反馈。不要只寻找那些会说你好话的人。通过这种方式来弄清楚：我的经理真的错了吗？还是其他人也表达了类似的观点？无论其他人表达的观点相同还是不同，在我所见过的所有案例中，广泛的反馈都揭示了需要改进的地方。着手改进这些方面吧。

建立关系

“魔力循环”的核心理念在于与你的经理建立互利共赢的合作关系。经理能得到一位积极主动、致力于关键项目的员工，而你则能获得一位职业发展的支持者。如果你一开始就与经理关系不佳，或者你的经理似乎对你或其他团队成员投入不多，那么这个过程可能需要更长时间。但很少有人会拒绝帮助自己的人。大多数经理都会被那些主动提供帮助并付诸行动的人所打动。然而，你必须克服过去互动中的失望以及可能存在的任何怨恨。要改善任何关系，总要有人承担风险迈出第一步。这意味着，即使你付出额外的努力来帮助你的经理，他们也未必会改变。但我们可以肯定的是，如果你仍然一成不变（也就是说，你拒绝承担风险或做出改变，只是等待他们“提升管理能力”），那么你的职业生涯将停滞不前。如果你冒险尝试，要么情况会有所改善，要么你就会知道这位经理不会支持你，而你的下一步就是换工作。

提出你自己的想法

有时候，管理者并不擅长帮助你规划职业生涯。他们给出的反馈往往很糟糕，比如“你就继续做你现在做的！”。他们很少提出任何可以让你成长的建议，也提不出任何能提升技能和职业发展的项目想法。在其他情况下，他们对你职业发展方向的设想与你的想法并不一致（例如，他们建议你走管理路线，而你更想成为本领域的专家）。在所有这些情况下，你都需要提出自己想做的工作以及如何才能按照自己期望的方式发展职业生涯。为了成功做到这一点，你需要考虑管理者、团队和公司对你的需求。这是因为你的建议要想被采纳，就必须对管理者和公司都有价值。如果你的建议只对你有利，那么它很可能会被拒绝。因此，关键在于努力找到并解释一个对双方都有利的双赢方案。

作为最后的选择，离开

如果你尝试了以上所有步骤，你的经理仍然不予理睬或剥削员工（见下文），那么你需要另寻一位经理。我发现人们犯的第一个错误是，在没有真正反思自身表现问题的情况下，就一味指责经理。然而，第二个错误是，他们只是抱怨经理却继续留在岗位上。我见过许多员工多年来一直抱怨工作和经理，却从未采取任何行动。这两种做法都是错误的。成功的员工会尽一切努力改善现状，但如果问题无法解决，也会迅速离开。

使用这个方程式来确定、诊断和修复信任

安妮·雷蒙迪面临困境。她管理的两个人关系紧张，严重影响了工作进展。私下里与两人交谈时，她发现他们的目标和期望完全一致。然而，一旦两人共处一室，却在每件事上都产生分歧。他们为最微小的细节争执不休，刻意避免相处，甚至在彼此间做出最坏的揣测，尽管他们实际上属于同一团队。

雷蒙迪——如今拥有多项亮眼履历，曾担任 eBay 产品总监、SurveyMonkey 营销副总裁、TaskRabbit 首席收入官、Zendesk 高级运营副总裁，以及 Earnin 首席运营官——一时不知如何是好，于是向她的高管教练求助。教练简洁地指出了问题所在： 他们彼此之间缺乏信任。

“我立刻意识到，‘没错，这绝对是原因。’这个问题一下子变得清晰起来，”她说。为了找到解决办法，她回忆起多年前读过的一本书——《信任方程式》，作者为史蒂文·德罗兹德克和林恩·费舍尔。这本书提出了一个关于人类判断信任对象及程度的公式：

本质上，你对某人的信任程度，是他们在一个话题上的可信度、经时间证明的可靠性，以及你认为他们作为一个人的真实程度的总和，除以你认为他们出于自身利益而行动的程度。通过这一视角审视她同事之间的关系，雷蒙迪帮助他们诊断出信任何时以及如何被削弱，并最终协助他们弥合了裂痕。

从那以后，她一直在思考如何将信任方程式应用到科技初创企业中，因为在这些企业里，信任是不可或缺的。不仅联合创始人之间的不信任可能是致命的，而且初创企业的发展环境变化迅速，人员不断进入新的角色和挑战，到了某个阶段还会大量引入新人。在这种情况下，没有时间去怀疑或被怀疑——而这个方程式正可以提供帮助。如今，雷蒙迪已成为斯坦福大学商学院的常驻导师，她分享了自己如何见证这一方程式在问题发生之前就成功解决重大难题的实例。

变量

想想你在工作中的主要人际关系，并考虑等式中的每个变量。你认识的人在这些类别中的表现如何？

可信度

你会发现某人是可信的，如果他们似乎拥有做好特定角色的知识、经验和熟悉度。这可以通过他们过去的职位、学到的经验、他们提供的见解以及他们使用的术语来最好地体现。

可信度是人们在特定角色、特定环境、特定时间所具备的品质。

在创业公司中出现问题的地方：

• 当人们进入组织中的新职位，或接手需要管理的团队时。

• 每当有人在做从未尝试过的事情，或在解决前所未有的问题时。

• 当一名原本出色的工程师、设计师、营销人员等突然被提拔去管理团队，而这项工作需要领导力和处理人际关系的能力时。这种情况尤其容易导致信任问题，当人们不信任自己的管理者时。

  “人们往往试图与公司发展的速度保持同步，如果忽视这一点，可能会损害自己的信誉，”雷蒙迪表示，“如果你正处于这样的发展轨迹中，就需要在每一步都主动重建自己的信誉。如果你发现自己对领导层产生怀疑，不妨思考一下是否存在信誉差距。他们可以做些什么来向你证明自己的可信度？”

  该怎么做：

  不要让可信度的问题悬而未决。如果你确实对某件事是新手，那就耐心一些。与此同时，要牢牢依靠你的可靠性和真实性。“坚守承诺、按时完成任务，不要掩饰自己不知道的事情，也不要假装自信，”她说。“同时，要让人们清楚地看到你正在采取哪些行动来建立可信度，无论是研读相关主题、寻求教练指导，还是应用你收到的反馈。展现出你正在积极弥补差距。”

  这其中很大一部分是向身边的人了解他们重视什么，他们希望如何与你合作，他们对你有什么期待，以及他们希望实现什么。如果你接手了一个团队，就问问他们过去有哪些地方希望有所不同。存在哪些差距？他们希望看到哪些改变？提出开放式问题，能把人们对你的能力的怀疑转化为对你即将带来的新举措的期待。

  “召集所有你交流过的人开个会，说：‘我已经从大家那里收集了反馈，现在很清楚我们希望保留什么，以及你们希望改变的两到三件事，接下来我将把这些列为优先事项……’”雷蒙迪说道。“如果你是因为领导层希望朝新方向发展而被委以团队负责人之职，就要非常坦诚地说明这一点，以及变革是如何做出的。不要让别人自行编造故事。抢先一步说明：‘我是被请来用不同的方法达成 X 目标的，我具备他们认为会有帮助的 X 方面的专业能力。’”

  相反， 如果缺乏可信度是让你怀疑某人的原因 ，在一对一交流时温和地提出话题：“你是如何做出决策的？在这个情境中你运用了哪些经验？你在这个领域是如何学习的？”别忘了问一句：“我能怎样帮你？”你往往会发现，人们实际上比你从他们背景所推断的更具可信度。

可靠性

如果你发现某人总是信守承诺，你就会觉得他们值得信赖。无论交给他们什么事，你都会觉得已经妥当处理了。无论事情顺利还是出错，他们都会对自己负责。他们会从错误中吸取教训并及时纠正。他们在行为、响应速度和工作质量上始终保持一致。

一个人可能非常聪明、知识渊博，且相处起来令人愉快，但如果他们无法按时交付成果，或达不到预期标准，信任就会迅速流失。

初创公司中问题出现的地方：

• 领导者没有时间逐一核实工作，因此每个人都必须能够独立承担任务并自主做出良好决策。但这种情况并不总能实现。

• 未能按时完成截止任务对初创企业是否成功有着深远的影响。在大型公司中，可靠性通常会得到缓冲——当出现问题时，总有更多人可以及时补位，截止日期和目标也可以调整。但在小团队中则并非如此。

• 许多早期员工并没有像创始人那样全情投入，或者认为在初创企业工作与普通工作并无不同，因此在需要的时候他们往往无法到位。

• 许多早期团队成员在各自的工作职能上都是单一故障点。如果他们缺席，工作就无法完成，因此他们绝对不能缺席。

  应对方法：

  当可靠性出现问题时，务必立即处理。在超过两个项目未进行沟通之前，不要拖延。在这次谈话中，你需要 1） 明确最初你的期望是一致的，2） 说明这对团队或目标造成的影响（而不仅仅是对你个人的影响），3） 与对方共同探讨下一次该如何不同地做事。整个过程请避免使用指责性的“你”字句。

  这里有一个例子：“嗨，我想聊聊我们产品交付时间比预期稍晚的事。你是不是也认为应该在 3 月 15 日上线？我想和你讨论一下，因为错过这个日期意味着几位工程师不得不在周末加班，我觉得我们可以一起想想如何调整，确保以后不会再发生类似情况。”

  在这些对话过程中，你可能会发现导致截止日期延误的根本原因其实是一个更大的障碍或系统性问题——也许这并不完全是对方的错，而你刚刚发现了需要修复的更重要的问题。不要让责备蒙蔽了你的双眼，忽视这些可能性。“最终，人与人之间大多数可靠性问题都可以归结为沟通不畅，而这很容易解决，”雷蒙迪表示。

  “出于所有这些原因，了解每一位求职者可靠性方面的实际情况至关重要，”她说，“但这很困难，因为可靠性是面试过程中最难评估的品质——它通常需要时间才能显现。”

  根据雷蒙迪的说法，以下是一些在雇佣前检查可靠性的最佳（尽管并不完美）方法：

• 提出基于行为的问题，询问对方过去的经历，以了解他们实际会如何行动，而非他们觉得自己会如何行动。例如：“请讲一个你曾错过截止日期的经历，你是如何处理的？”

• 布置一个包含多个交付成果的作业（例如：对某项建议的书面分析，然后进行简短的面对面演示）。如果某人认真对待这个职位并展现出自己最好的一面，你就能从他们交付的成果中看出来。

• 检查推荐人，特别是候选人未主动提供的那些。 hiring 时，太多人会跳过这一步。过去的同事和上级往往能说明一个人在多大程度上一贯可靠，还能提供更多信息。在与推荐人交谈时，请他们引荐曾与候选人以同事身份共同参与项目的人。

  一旦某人入职，就要将可靠性作为企业文化加以强化。 让他们在第一天就交付成果。 可能是代码，可能是为网站添加文案或发布一条推文——具体取决于岗位职能。 让这成为他们入职第一周每天的常规动作 。设定一个具体时间，要求他们完成某项任务或发布某内容。观察他们倾向于采取行动的倾向，以及完成任务的及时程度。如果从一开始就以这种节奏和期望开始，这种行为更有可能持续下去。这将大大缩短一个人建立可靠性的周期。

  如果你是刚加入的新员工，还有更多你可以做的。弄清楚在哪里可以切入并以一种有用的方式产生影响。现有员工想要完成但没有时间亲自处理的那些简单、近乎打杂性质的任务是什么？问问自己：“你最想做但排在清单最后的事情是什么？” 每个人都有这样的事。把它们从他们的负担中拿走并快速完成。这不仅能增强可靠性，还能降低自我利益的感知。

  “我加入 SurveyMonkey 担任市场营销副总裁的第一天，正好赶上公司品牌重塑上线，”拉蒙迪说，“当时团队规模很小，每个人都忙得不可开交。他们最不想做的事就是培训或向新高管介绍情况。我问自己：‘我能做一件什么样的简单事情来提供帮助？这件事不需要别人照看我，还能真正推动团队成功？’”

  当然，公司正在开展一项调查，以收集用户对品牌重塑的反馈——一旦他们按下开关，反馈便立即蜂拥而至。拉伊蒙迪立即主动承担起整理和分析全部数据的任务。这使得其他人都能继续专注于修复漏洞，同时也让拉伊蒙迪自己获得了对产品的深刻洞察，这进一步提升了她的可信度。

  每个人的情况都会不同。核心要点是：当你刚加入时，一定要主动寻找快速而出色完成工作的机会，以建立自己的可靠性。

真诚

这一概念依然模糊不清，常常被过度思考。实际上，它在实践中真正意味着：认识这个人有多容易？ 他们关心什么、重视什么，以及是什么在激励他们，是否一目了然？真诚的人不必总是完美无瑕，也不必事事都懂，或表现得光鲜亮丽。他们言行一致，言出必行。

在初创企业中最容易出现问题的地方：

• 初创企业中失败极为常见，但人们却不愿承认自己失败或犯错，因为他们担心这会损害自己的可信度。

• 创业者对自己公司的看法往往过于理想化，他们讲述公司故事太过熟练，反而显得生硬僵化、刻意造作、缺乏真实感。这种情况在融资和招聘过程中都会出现，需要格外注意。

• 更多人试图表现出自信，即使他们缺乏经验，这反而会引发不信任感。

• 公司文化不允许人们真实地表达愤怒、不满或悲伤——这会使这些情绪被压抑到地下，反而更具破坏性。

  该如何应对：

  认真思考一下，你的同事是否容易了解你。这并不意味着要向他们透露你全部的个人生活，也不代表你必须将所有关于自己的事情告诉他们。 相反，你是否以符合你真实想法和感受的方式做出回应？ 你在工作场所的反应是否与你在工作之外的反应一致？你是否与同事分享了对你重要、激励你前行的事物？如果没有，原因是什么？或许你在工作中还有机会展现更多真实的自我，这样他人就不会猜测或误解你的感受、想法或行为。

  如果你感觉某人对你不够真诚，你应该和他们谈谈。你不必直接指责，而可以说：“ 我本来不会想到你会做或说 X 或 Y。你能跟我多说说你为什么这么做吗？” 同时也要愿意对他们展现真诚，分享你对公司感到兴奋的地方以及你担忧的事情。反过来也请他们这样做。有时候，你对某人抱有错误的期望，可能会被误认为对方不真诚，因此请先审视一下自己的假设是否站得住脚。它们真的合理吗？

  或许保持真诚的最佳方式：保持持续且及时的沟通。（这也有助于建立可靠性和可信度。）一个典型的例子是一位创始人希望保持董事会和投资者的信任。如果你能坚持每周定期发送公司进展更新和相关材料（在会议前），以及会议后的总结（会后立刻发送），这将增强你作为领导者的真诚感。你的利益相关方会知道你每时每刻在关注什么、为什么如此关注，他们也会相信你始终掌控全局。对员工同样适用——多多沟通，让团队与你同步。

  不要等到坏消息出现或需要帮助时才去分享。不要突然向人们抛出决定或问题，让他们措手不及。

  这不仅会使他们在当下对你评价降低——未来他们对你的信任也会减弱，因为谁也不知道你可能在隐瞒什么，或者真实情况到底如何。“我就是用惨痛的代价才学到这一点的，”雷蒙迪说，“我本该坦率地表达自己的担忧，却以为自己能独自解决所有问题，然后再分享解决方案。结果却是，对我重要的人感觉被排除外，毫无防备。”

  雷蒙迪指出，一个很好的做法，是一位她认识的首席执行官，他每周都准时向董事会发送更新。即使信息很小，也能在他们与公司之间建立起极为珍贵的连接纽带。他还会借此机会分享一些个人动态，比如自己和团队的近况，以及祝贺董事会成员在纪念日、生日等重要个人时刻。这有助于彼此认可，让人感觉更了解对方，不只是同事关系。这也描绘出一幅更完整的画面，展现了大家在办公室内外真正关心的事物。

  在工作场所提供社交聚会的时间和空间至关重要。 当人们感觉真正了解彼此时，他们之间的信任感就会增强。举办团队午餐、庆祝婴儿诞生派对，以及允许员工分享个人生活中重视的事物，会带来显著的不同。有一位领导者雷蒙迪令人钦佩之处在于，他会在团队会议开始时，通过展示员工最近旅行的照片或婴儿第一次走路的照片，来宣布个人近况。这些做法看似可有可无，但实际上具有重要作用。

  在初创企业中， 客户支持 领域尤其需要真诚。你与客户沟通的方式，要么能建立持久的信任，要么会永远失去这种信任——这在很大程度上取决于客户是否能与你建立真实的情感连接。

  雷蒙迪提供了一个生动的例子：去年，她从小公司为儿子购买了一件圣诞礼物。立刻，她就收到了该公司客服渠道的一条信息：“我们非常高兴您选择从我们这里购买，但遗憾的是，这件礼物恐怕会在圣诞节之后才能送达！对此我们深感抱歉——我们重视让所有员工在节日期间休息一周，而我们的团队非常小。希望您能理解，我们也会在此期间对您的礼物予以折扣。”

  “我非常佩服他们愿意花时间做出解释。实际上，我离开时对这家公司的印象变得更好了，因为他们让我窥见了他们是如何对待员工的，”她说，“这感觉非常亲切，来自一个真实的人，而不是一个毫无感情的品牌。我能想象到对面工作的人。”

  在设计客户服务模板时，请牢记这一点。不要只是被动应对，而是要提前预判问题。让信息听起来更像真人表达。让消息来自具体的人名。当出现问题时，要保持透明。给人们一个更深入了解你的机会。

自我利益的感知

有人看起来似乎只为自己行事吗？也许是为了获得赞誉、赶在截止日期前完成任务、显得更出色、赚更多钱、促成交易或扩充团队。请注意，这个变量更关乎表面印象。即使你并非出于私利行事，他人也可能这样认为，因此你需要主动关注自己所传递出的形象。

对自我利益的感知越强烈，人与人之间的信任就越低。反之，当一个人看起来是在为团队、终端用户或更高目标而努力时，人们就越容易信任他。

在初创企业中，这种情况常常会出问题：

• 对于创始人而言，公司就像自己的孩子。尽管早期员工往往付出同样的努力，创始人却常常获得绝大部分功劳。因此，他们尤其需要刻意消除他人对自己出于私利的误解。

• 初创公司常常跑得飞快，以至于忽略了在过程中传递认可、表彰每个人成就的重要性。

• 当销售部门加入公司时，这种情况不可避免地会出现。任何基于佣金赚钱的人，都暗示着自我利益。

• 团队规模越大，人们各自利益诉求越多，就越会刻意表现以获得关注、晋升机会和重要项目。高管之间争权夺利，派系斗争随之而生。企业应提前预见这一现象，以实现健康的增长。

  “政治对公司造成的伤害往往超过其他任何因素，”雷蒙迪表示，“而没有任何事比人们看起来自私自利——抢占功劳、争夺高管关注、追求更多金钱和地位——更能催生政治斗争。一旦这种心态出现，人们就越来越不愿帮助同事，怀疑他人的优先事项，甚至对别人的善意帮助也持怀疑态度。若未能及早发现，这种局面将无法挽回。”

  该怎么办：

  为了预判并防止此类裂痕的出现，任何可能被这样看待的人都应首先意识到这一点，然后主动以真诚的方式慷慨地将功劳归于他人，使用“我们”“我们团队”“我们的”等集体性语言，明确表明自己始终以团队为重，并不断重申对共同目标和优先事项的承诺：例如更好地服务终端用户，达成公司范围内的指标等。

  创始人尤其需要时刻牢记这些策略。鉴于创业者获得了大量关注与赞誉，若员工感觉被忽视，除非他们主动超越常规，积极突出他人、分享功劳、让出聚光灯——包括邀请他人参加董事会会议并介绍其专业领域，或在行业会议和媒体采访中代表团队发声。

  销售人员可以采取多种措施来改变他人对自己的看法 ，例如在成功签约后发送邮件，列出所有为此付出努力的同事，强调团队全体成员由此能为终端用户带来的整体价值，并积极帮助同事达成业绩指标。

  此外，你可以在面试环节就及早铲除自我利益的苗头。当询问候选人过往成就时，务必留意他们使用“我”还是“我们”。他们是否乐于谈论自己作为更大团队一员的角色，还是将集体工作的成果归功于自己？询问他们在重大项目中还有哪些人参与，并留意他们谈论这些人的语气——是给予高度评价，还是轻描淡写地淡化他人的贡献？他们是否愿意把大量功劳让给他人？这是一个积极的信号。

  初创企业防范和化解自我利益的其他方式：

• 对于创始人与董事会成员沟通时，始终强调工作为客户/终端用户带来的实际影响。主动把功劳归于团队中的其他成员。

• 随着公司规模扩大，派系思维开始滋生，各个职能板块之间可能逐渐产生不信任，例如“市场部不允许我们这么做”或“我们必须为法务部门做所有这些工作”。要从根本上杜绝这种问题，必须加强协作部门负责人之间的信任关系——他们的行为将为其他人树立榜样。若出现裂痕，就运用这一公式帮助他们化解矛盾。

• 当信任因利益冲突而开始衰退时，立即开展明确共同目标的练习。你重视什么，对方也同样重视吗？你们共同在追求什么目标？通过将日常的工作和决策与这些目标联系起来，让关系重回正轨。

信任破裂之时

要修复信任，你必须尽早识别出它正在瓦解的迹象和症状。如果你感觉与同事、上级或下属之间有些不对劲，立刻停下当前的工作。坐下来，设身处地地站在对方的角度，花时间思考上述每一个变量。信任削弱的缺口可能出现在哪里？

信任受损的明显迹象：

• 避免一起共处并尽量减少接触（这会对生产力造成破坏性影响）。

• 存在分歧却保持沉默。

• 会议中缺乏参与和普遍缺乏热情。

• 封闭的谈话演变成对另一个人的抱怨发泄。

• 玩政治游戏的人。（例如，突然在邮件往来中抄送你的老板等行为。）

• 对于已下达的指示反应迟缓。

• 曾经亲密的关系开始出现疏远。

• 对方说了或做了某事，立刻就想到最坏的可能原因。

  很多时候，人们会以非常具体的方式抱怨同事——他们做 X、Y 或 Z 时做得不对。或者因为这些原因他们很糟糕。但他们没有意识到，真正的问题在于信任。

  每当你发现自己处于这种情境时，将其定义为信任的破裂会很有帮助。 这样重新定义问题能够激励寻找解决方案——因为信任缺失给公司带来的后果极为严重。你可以更有针对性地着手修复，而不是任由负面情绪蔓延，选择疏远和回避。信任方程式能帮助你决定下一步该怎么做。

修复受损的信任

雷蒙迪在此给出的建议非常明确： 不要等，今天就主动开启对话。

“当你意识到某些因素正在阻碍你与他人顺利协作时，第一步便是认清这段关系对你的重要性，”她说道。“列出所有你可能与对方积极合作、共同高效完成工作的途径。 设想你们在未来 5 到 10 年内继续合作 ，会浪费多少时间和精力？这能确保你在谈话时拥有正确的优先级和视角。然后，明确你希望聚焦于方程中的哪一个变量，以缩小谈话的范围。”

提出谈话请求可能是个微妙的问题。你不想因为一些细微的怀疑或轻微的不快就贸然行动。确保双方的裂痕足够明显，让你真正觉得这会影响到你的工作。最好当面交谈，不要发送冗长而充满紧张情绪的邮件。如果可能，换到一个中立的场所，离开办公室换个环境。散步总是个不错的选择，能让气氛更轻松（而且你们也不会彼此紧盯对视）。

最重要的是，不要绕过对方，直接去找他们的上司或同事谈话。任何优秀的管理者都会告诉你，应首先尝试直接解决问题。所以，请温和一些，只从自己的角度出发表达，假设对方有良好的意图，并将你的担忧具体到一个实际例子上，这样就不只是空泛的感觉。

举个例子：“嗨，我想和你聊一聊，因为最近我感觉我们的互动有些变化。比如当 X 发生时，对我产生了 Y 的影响。我非常重视我们之间的关系，所以希望能够了解你的感受，也清楚未来该做哪些调整，因为我认为我们完全可以一起做出了不起的成绩。”

如果你是愤怒或受伤的一方，告知对方你重视他们和你们的关系就更加重要了。雷蒙迪说：“我见过太多管理者对员工越来越失望，却从未说过一句话。突然之间，似乎唯一的解决办法就是解雇他们，而实际上他们本可以进行一次直接坦诚的谈话 。”她说：“很多时候，表现不佳源于员工感觉自己没有受到管理者的重视或喜爱。”

如果你不与你不信任的人沟通，你的感受只会更加根深蒂固。她说：“这就是为什么你的团队里会出现如此愚蠢的敌对关系。”“我经常听到人们说，‘哦，那个人就是爱抢权’，或者‘我部门现在就在搞派系斗争’，或者‘我讨厌合规部门那些人——他们让我们的生活变成了噩梦。’他们将同事妖魔化，并耗费了所有精力，而不是专注于公司的目标。”

当你听到别人（或自己）说出这些话时，使用信任方程作为诊断工具，弄清楚问题的真正原因，并平复负面情绪。以下是一些关键的建议：

实际上采取量化方法很有帮助。 为方程中的各个变量赋值。假设你将对方的可信度、可靠性、真实性和利己性在 1 到 10 的范围内打分。看看最终的总分是多少（当然，这只是你个人的内部评估）。这样做有助于理清思路，减轻部分激烈情绪。通过打分，你也会不得不承认对方做得好的地方，而不仅仅是他们表现不佳的部分。

同时，为这个人与你合作过的每一个项目分别运行一次信任方程式也很有价值。也许他们在某项交付成果上完全可靠，但对其他几项只有 60% 的可靠性。这些项目之间有什么共同点？你能否从中了解对方的工作方式，从而帮助他们变得更好？

“例如，假设某人在三个项目中的可靠性仅为 40%，而这三个项目的时间安排都充满不确定性和不断变化的目标，”雷蒙迪表示，“如果你是这个人的同事或上级，未来可以通过让截止日期更明确来帮助改善这种情况。如果某人在多个项目中都表现出较低的可信度，不妨思考一下背后的原因。也许他们需要更多你能够提供的情境信息。”

人类倾向于一概而论：“这个人总是迟到，从不提交干净的稿子。”按项目逐一打分能打破这种刻板印象，让你认识到其中的细微差别，避免不必要地否定一个人。

当你把这些工具结合起来时，你就可以开始这样建设性的对话：“嘿，我想快速和你聊点事情，最近一直在想。在前两个项目中，我注意到你在全员会议上都获得了认可。你当然值得这些赞扬，但我感觉自己也做出了有意义的贡献。因为我们的关系对我来说非常重要——我认为我们合作能取得这么多成果——所以我想提一下这件事，听听你有什么想法，以及是否有我需要了解的情况。我相信你会告诉我实情。”

这是瑞蒙迪所说的最重要的一件事：“ 始终明确说出：我信任你。” 即使只是简单地说出这句话，也能在你理清问题的过程中，增进彼此之间的信任。

利用这个公式来打造你的职业生涯

对于仍处于职业生涯初期的人——刚刚走出校门或正在攀登职业阶梯的人——这个公式可以成为做出明智决策和建立健康人脉网络的有力工具。

能够在短时间内建立信任，并在多年里持续培育这种信任，是成功的关键因素之一，却常常被人忽视。

“任何在职业生涯中已经走过了 10 到 20 年的人，都知道最好的机会总是来自他们所信任的人。在某个阶段，他们的整个职业生涯都由这些关系所塑造，”雷蒙迪说，“因此，如果你不主动思考如何建立并维持这种信任，你就错过了关键的东西。”

以下是她建议如何应用这个公式来确保职业发展走上正轨：

1. 每当你开始一份新工作时，都要考虑自己的可信度、可靠性和真实性。 你的目标应该是尽快在所有这些方面都建立高分。要积极思考如何展示你所掌握的知识，如何兑现自己说过的话，以及如何真实地体现自我。

2. 遇到冲突时，使用这个公式来化解矛盾。 不应轻易接受与同事之间的裂痕，或认为永远无法达成共识，或觉得对方不太认可你的工作也无所谓。你不需要努力让每个人都喜欢你，但需要建立信任来维系良好的工作关系。要判断冲突是否源于信任缺失，并执行上述练习来修复关系。

3. 对未来的雇主进行尽职调查。 你可能对一份潜在的工作充满热情，但信任你的直接主管以及未来的同事也同样重要。提出一些问题，以判断这些人是否可信——他们是否具备出色完成工作所需的足够知识？是否可靠（他们是否始终能及时回应你？在以往的项目中，他们是否一贯可靠地交付成果？）以及是否真诚（他们是否坦诚分享工作中困难或不那么光鲜的一面）？这位主管谈论的是团队的成就，还是自己的成就？

4. 当你犯错时，专注于强化薄弱环节。 每个人都会犯错，没有人是完美的。当工作中出现失误时，要预期自己需要弥补一些信任的损失。但不要急于求成。保持耐心，接受修复他人看法需要时间。这是完全可以接受的。这个方程可以作为系统性修复信任的指南。思考你在犯错时违反了方程中的哪一个变量。今后应重点强化这一变量的展现，以更快地修复关系。

5. 谈判时弱化个人利益。 当然，在涉及薪资和晋升的谈判中，关注自身利益是必要的，但你可以通过一些方式让你的主张更具说服力。例如，在要求更多股权时，强调你追求的是共同的成功：“我希望长期投入，共同打造一项伟大的事业。”

   “我见过很多人在这些对话中犯错，他们会说因为有房贷或个人开支变化所以需要加薪，”雷蒙迪表示，“并不是老板们不理解这些情况，但更有力的论点是与团队和公司整体利益相联系的。”

   对她而言，更有说服力的加薪对话应是这样的：“我希望承担更多责任——这是我对我们团队未来 6 到 12 个月发展的看法，以及我如何为此作出贡献。”她建议，先从你希望为公司整体作出的贡献入手。然后再说：“如果我能完成所有这些目标，我希望薪资能升至 X 元。”通过不直接要求加薪，你将个人利益延后，使对话对双方都更轻松，并且一旦你达成目标，加薪的理由也显得非常清楚。

   “你希望让经理因为为你争取而显得出色，”赖蒙迪说，“想想当你说明自己将如何争取加薪时，能怎样帮助她实现她的目标。你既考虑了她的利益，也关注了自身的利益。你正在强化一种共同前进的共识。然后，你就能在信誉和可靠性的基础上，按自己的节奏达成目标。”

概要

在任何职业发展中，无论你多么有才华、多么投入或社交能力多么出色，总会遇到不确定性和人际关系的困扰。与其立刻对发生的事情下结论，或一上来就产生防御心理，不如参考信任方程式。很可能你此刻的感受，与某些方面信任感的削弱或怀疑有关。这个框架能为你提供一个切入点，让你开始讨论或修复这种状况。

信任是一切关系的根本。比起其他任何因素，它更决定了你是否喜欢某人，或能否与他们高效合作。然而，在讨论如何拓展人脉、在职业生涯中取得进步的各类文章或建议中，信任却极少被提及。上述智慧提供了一个基础指南，教你如何将信任作为核心关注点，并在职业生涯中持续激发积极行动——从而确保你始终走在自己想要的轨道上。

“信任之所以重要，是因为它如此根本，以至于人们常常忽略了它实际上是问题的核心，”雷蒙迪指出，“如果你能意识到它在每一次互动中的重要性，那将是一个巨大的优势。”

在我的职业生涯中，我观察到少数人能迅速晋升为领导者，而大多数人只是随波逐流。领导者与非领导者的区别究竟是什么？

在我们成立八周年纪念日这个与平日无异的日子里，正好可以思考一下关于领导者的话题。以下便是我的一些建议和观察，以列表形式呈现。

1. 人人都想进步，但只有领导者愿意为此做出牺牲

我们都知道什么对自己有益：定期锻炼、健康饮食、戒烟、冥想。然而，我们中有多少人能坚持做到呢？

想要与真正想要是两件不同的事。真正想要需要牺牲短期快乐以换取长期成功。我知道你早已明白这一点，但我也知道，这些普世道理往往难以践行。我们都会因当下的心情而落入诱惑的陷阱。

领导力要求你拒绝当下的诱惑，在自己最不在状态时仍投入漫长的时间，去完成额外的工作、进行额外的学习、帮助他人、付出超额的努力。成为领导者，就是用今天去换取明天。

2. 领导者向上看，而非领导者向旁看

大学毕业后，当我们尚处职业生涯初期，很自然会与同事和同龄伙伴建立联系。就像大学时集体逃课一样，我们很容易与工作中的朋友聚在一起，进入舒适区。我们是与之共度时光的人的综合体。

听起来可能不太舒服，但领导力确实要求你付出超越常人的努力。如果你的工作质量和努力标准仅以同龄人为参照，进步就会很慢。要成为领导者，就要始终以远比自己优秀的人为标准。

3. 领导者是自己选择走上领导岗位的

人们是被提拔到领导岗位的，这其实是个误解。领导者不会等待一个正式的职位或头衔。他们无论在哪个位置，都会像领导者一样行事，组织随后只是给他们一个领导头衔，以认可他们已经在做的事情。

顾名思义，领导力意味着领导组织，而不仅仅是执行指令。如果你只做经理要求你做的事，那你不是在领导，而是在服从。如果你既完成了经理交代的任务，又主动推动公司向前发展，那你才是一个真正的领导者。

你选择的方向可能是错的，因此你可能会倾向于稳妥行事，只做明确要求你做的事。但这不是领导力。领导，意味着要承担完全犯错的风险。

4. 领导者让自己变得可靠且不可或缺

令我惊讶的是，我发现不同的人对“工作”有着不同的定义。对大多数人来说，“工作”是为了挣工资而需要完成的活动。对领导者而言，“工作”更具个人意义，因为他们全身心投入其中。由于他们标准很高，一旦未能达成目标，他们会将其视为个人的失败。他们明白，如果截止日期紧迫或被要求完成不可能的任务，那么更努力工作的责任就在自己身上。

出于某种神秘的原因，无论交给他们的是什么项目，我从未见过一个领导者会把失败归咎于他人。领导者从不找借口。我是认真的：从不。他们总是主动承担责任，不惜一切代价把事情做成。

当别人在“工作”时，领导者已经在“交付成果”。交付优秀成果的坚韧与执着，让他们成为值得信赖的人。因为组织知道他们总能兑现承诺，所以会赋予他们更多职责，并将他们吸纳进最重要的项目。领导者持续证明自己的交付能力，这正是他们变得不可或缺的原因。

5. 自律是一种超能力，领导者深知这一点

没有人早早教会我们自律的价值，但我逐渐意识到，这是一种超能力。在印度，这个文化随和随性的地方，要想脱颖而出、被人看见，最可靠的方式就是自律。自律意味着永远准时到场，在讨论中认真记录要点，在截止日期前交付成果，进行定期且持续的跟进，而最重要的是——信守承诺。

你可能没有意识到，但每次你“忘记”会议、“错过”截止日期或做出“半成品”的工作——因为这是你对讨论仅有的记忆——你都在削弱他人对你的信任。对于处于职业生涯早期的人来说，自律是衡量他们成功与否的首要指标。

正如人们所说，生活的秘诀就在于坚持到场。

6. 领导者在同龄人中往往不受欢迎

这有悖直觉，但我观察到，领导者往往很快就在同龄人群体中变得不受欢迎，原因仅仅在于他们做事的能力远胜于其他人。这种日益增长的不受欢迎感让许多潜在的领导者感到不安，于是他们开始改变自己的行为，试图赢得同龄人的认可。

而那些能够突破并快速成长的领导者，则会吞下这颗苦果，做出对自身成长正确的事。一群非领导者就像一个互相安慰的朋友圈。一群领导者则像一个足球俱乐部，他们明白，自己表现不佳是无法推脱的，不能归咎于团队中其他人（甚至所有人）的表现不佳。他们深知，当下一个赛季来临时，首先要看的是他们自己的表现，然后才是他们所属团队的整体表现。

7. 领导者令人望而生畏，因为他们精通自己的专业领域

与领导者交谈时，你会感到一种压迫感，因为他们对自己所在领域了解得极为深入。所有优秀的领导者都是领域内的职能专家。若将他们与同职能的同侪相比，无论在深度还是广度上，他们都更胜一筹。

要达到这种近乎博士级别的领域精通，需要长时间的钻研、阅读和思考。有趣的是，并没有人要求他们去精通自己的技艺。他们可以轻松地在所从事的领域做到“良好”，但他们并不满足于此：他们想要做到“卓越”。

非领导者往往持有“固定型”心态，接受自己在学习能力或智商上的命运。而领导者则拥有“成长型”心态，这促使他们每天投入额外的时间来精进自己的技艺。

8. 领导者提升的是整条船，而不仅仅是自己

领导者是独立的，但不个人主义。

天生具有个人主义倾向的人在职业生涯中会遇到瓶颈，因为随着成长，他们发现自己的工作从独自完成出色的任务，转变为帮助他人取得卓越成果。但由于聪明的年轻人渴望成功，他们开始与原本需要帮助的同事展开竞争。

成为领导者并不意味着好胜。而是在自己擅长领域表现出色的同时，主动在组织内四处询问：“嘿，我能帮你做点什么？”以足球俱乐部为例，这意味着明星球员明白：要想取得成功，他/她不仅要发挥出自己的最佳水平，还要指导、鼓励、激励队友们同样发挥出最佳状态。

成就自我的利己之道，恰恰是帮助他人变得卓越。

9. 领导者意志坚定，但从不咄咄逼人

成为领导者最困难的部分之一，是学会如何既坚定直接，又不令人反感。人们很容易偏向两个极端：要么和善迁就，却被低标准拖累；要么粗暴无礼，直言别人有多差劲。

这两种做法都不对。关键在于取得一种精妙的平衡：既要直言不讳，又要保持尊重。那些表现惊人却行事恶劣的人，职业生涯会遇到天花板；而那些过于和善、因自身或团队业绩不佳而被轻视的人，也同样难有发展。

10. 领导力很难，所以不追求领导力没问题，但抱怨不行

领导岗位看似光鲜：高薪、声望、诱人的项目。但它并不适合所有人。事实上，总结来说，领导力需要具备以下所有特质：

• 投入长时间工作

• 对纪律保持高度警觉

• 搬山填海，完成不可能的任务

• 坦然接受他人对你的反感

• 主动向身边的每一个人提供帮助

• 精通你的专业领域，做到内外兼修

• 主动且持续地动手实践、学习与思考

• 承担风险，主动超出要求多做一些

• 开启令人不适的对话，但不发脾气

你缺少某项特质，就会失去成为领导者的机会。这意味着领导力需要长期、刻意的努力。这是一个永无止境的过程，因为总会有更优秀的领导者，能比你做得更好、更快。

因此，只有当你愿意为之付出努力时，才把领导力作为职业选择。选择一份舒适的工作也没问题，只要这是你经过深思熟虑后做出的选择。真正不可取的是，既想进步，却不愿为进步做出牺牲。抱歉，鱼和熊掌不可兼得。

想变瘦，就得放弃冰淇淋。想拥有健康的肺，就得戒掉那口烟。想进步，就得放弃今天的安逸。你准备好了吗？

从一开始，创业者就应该不断思考，什么样的团队组合最适合实现公司目标，以及一年后可能需要什么样的组合。没有人会替你做这种思考。没有任何员工会主动要求被解雇，然后雇佣一名专家来代替他。只有创业者需要主动做出这样的决定。

同样的人在不同的组合下，会带来不同程度的满意度和成功。

组织设计的本质就是公司应该设置哪些职位，以及这些职位之间应该如何关联。许多创业者和首席执行官遵循行业招聘惯例，因此他们的组织结构图呈现出一种标准化的形态。

这效率低下，因为每家公司都有其独特的战略，因此应该拥有独特的组织设计来有效地实施该战略。

在某些情况下，组织设计是偶然发生的，因为缺乏深思熟虑的增长战略。进行组织设计的先决条件是战略清晰，因为如果没有清晰的战略，那么你拥有的任何组织结构图都将自动决定你的战略。

要想成为一名出色的组织设计师，你必须是一名出色的心理学家。你必须首先了解哪些条件能激发个体展现出色的表现，然后设计一个能让人们找到自己处于这种条件下的结构。

企业家在设计组织时常犯的错误：

在专业岗位上的投入不足。确实，直到看到有人能以10倍的效率完成某项工作，你才意识到这项工作可以做得有多好。这意味着，你公司里的每一个岗位，都有人能完成其中部分或全部工作，其效率是现有人员的10倍。你不需要一个优秀的营销人员，而是需要一个在你们行业内擅长搜索引擎广告的顶尖人才。你不需要一个前端工程师，而是需要一个前端性能工程师，他能将你的应用程序速度提升10倍，从而显著影响用户满意度。如果一项工作值得做好（从你的战略角度来看），那就聘请一位专家。

让“质量”职能向“数量”职能汇报。QA 和开发等职能部门在组织架构上应始终处于平行地位，而不是相互汇报。如果将质量职能置于数量职能之下，质量就会受损。如果将数量导向的职能部门置于质量导向的职能部门之下，速度就会受损。

让负责短期目标的人来汇报长期倡议。这也是为什么大型组织在面对全新的倡议时常常无法创新的原因。对于那些肩负短期目标的人来说，长期倡议会分散他们的注意力，因为在初期，这些倡议往往太小或太有风险，无法获得应有的关注或资源。既然这类人员的表现是以短期目标来衡量的，他们的兴趣自然会集中在那些已经做大做强的项目上。这种早期缺乏培育的情况会导致长期倡议过早夭折，从而形成恶性循环，导致停滞不前。要解决这个问题，长期倡议需要被安排在组织架构中的一个独立位置（或许由一位直接向创始人/CEO 汇报的领导者来负责）。

未能足够快地淘汰过时的职位和职能。随着组织战略的变化，组织结构图也应随之改变，而这会随着公司的发展而自动发生。组织结构图是战略的执行者，因此，不频繁地对其进行更改意味着公司将继续试图通过旧方法来发展。因此，创业者/首席执行官和董事会的职责之一是频繁评估组织结构图是否与战略一致。

提拔高绩效者担任经理和领导者。这在现实中非常难以避免，但当个体贡献者（明星员工）被提拔时，组织会遭受双重损失：一，擅长专业工作的人不再执行该工作；二，你现在有了一个可能能力平庸的经理（本来可以找一个经验丰富的经理）。如果你提拔你最好的绩效者担任经理，最终你的组织将充斥着能力平庸的经理。很多时候，组织结构图围绕着人员的可用性（以及留住高绩效者的恐惧）来构建。然而，正确的方式是明确组织结构图中有哪些角色，以及哪种类型的人能最好地胜任这些角色。不要让角色迁就人员，而是让人员适应角色。

随着公司发展，你将会失去你最好的绩效者，因为随着公司战略的演变，他们的角色会变得多余。通常，在公司规模壮大（例如，收入超过 1 亿美元）之前，整个领导团队需要更换 3-4 次。

大多数创业者之所以认为自己是个好领导，是因为团队会按他们的要求做事。

但这并不是领导力——那只不过是因为你付了钱，所以别人在为你工作。顺从与投入之间有着巨大的区别。创业者往往能得到下属对自己决策的顺从，却误以为自己获得了真正的投入。

领导之所以困难，是因为人性是复杂的。人类可以同时崇拜又鄙视那些地位更高、更有钱、或者前途更光明的人。这让领导者的工作变得棘手，因为她必须专注于工作质量，推动事情完成，无论做这件事的人是对她崇拜还是反感。领导者需要在人们截然不同的情绪、欲望和个性之间找到平衡，并让这些人协同工作，共同实现组织的目标。

这很难。

高效领导的要素很难一言以蔽之，但不妨一试。以下是成为优秀领导者的 10 个艰难步骤：

1. 人人都渴望进步，但只有领导者愿意为之牺牲

我们都知道什么对自己有益：定期锻炼、健康饮食、不吸烟、冥想。然而，我们当中有多少人能坚持做到呢？

想要做到和真正想要做到是两回事。真正想要做到，意味着要用短期的快乐去换取长期的成功。这一点你心里清楚，但你也明白，那些众所周知的道理很难真正践行。我们都会受制于当下的心情，陷入种种诱惑。

领导力要求人能够抵制当下的诱惑，在自己最不想投入的时候依然付出长时间的努力。当领导者，就是要为明天而牺牲今天。

2. 领导者向上看，非领导者则环顾四周

在职业生涯的初期，我们很自然地会与同事和同龄伙伴建立联系。就像在大学时一样，人们很容易聚拢在工作中的朋友身边，形成一个舒适圈。

我们是由所花时间相处的人构成的。如果你的工作质量和努力标准是由同龄群体设定的，那么你的进步会很慢。要成为领导者，就要始终将自己的标准设定为比你自己优秀很多的人所拥有的标准（而不是与你同龄群体中类似的人所拥有的标准）。

3. 领导者是自我筛选进入领导角色的

认为人们是被提拔到领导岗位的说法是个误解。领导者不会等待一个正式的领导职位或头衔。他们无论在何处，都只是开始像领导者一样行事，然后组织就会给他们一个领导头衔，以认可他们本来就在做的事情。

顾名思义，领导力意味着领导组织，而不仅仅是遵从指令（如果你是创业者，则遵从投资者的指令；如果你是员工，则遵从管理者的指令）。

你选择的方向可能是错的，因此你可能会倾向于稳妥行事，只做明确要求的事情。但这不是领导力。领导，就是要承担彻底犯错的风险。

4. 领导者让自己变得可靠且不可或缺

不同的人对“工作”有不同的定义。对大多数人来说，“工作”是一套为了赚取薪水而需要完成的活动。对领导者而言，“工作”更具个人色彩，他们会全身心投入其中。因为他们标准很高，当未能交付成果时，他们会深感自责。他们知道，如果截止日期紧迫，或者被要求完成不可能的任务，那就得靠自己更努力地工作。

无论接到什么项目，领导者很少将失败归咎于他人。领导者从不找借口。从不。他们总是主动承担责任，不惜一切代价完成任务。

当他人还在忙于工作时，领导者已在交付成果。他们为实现良好成果所展现的坚韧与执着，使其成为值得信赖的人。正因为组织深知他们总能交付，他们便承担了更多责任，并被委以最重要的项目。领导者持续证明自己交付成果的能力，从而变得不可或缺。

5. 自律是一种超能力，领导者深知这一点

自律意味着始终准时到场，在讨论中认真记录，在截止日期前交付成果，定期且持续地进行跟进，而最重要的是，信守承诺。听起来简单，但许多领导者却在这些基本方面严重失职，而团队意识到这一点后，这逐渐变成了常态。

对于处于职业生涯早期的人来说，自律很可能是其成功的首要预测因素。（可惜的是，鲜有人意识到这一点如此重要。）

正如人们所说，生活的秘诀就在于坚持到场。

6. 领导者在同侪中往往不受欢迎，因为他们工作努力、见多识广且能持续交付成果

这有违直觉，但领导者往往会在同侪群体中迅速变得不受欢迎，原因恰恰是他们在自己所做的事情上表现得过于出色。这种日益加剧的不受欢迎感，会让许多潜在的领导者感到不安，于是他们开始改变自己的行为，以求获得同侪群体的认可。

能够突破并快速进步的领导者，会吞下苦果，为自身的成长做正确的事。一群非领导者就像朋友——彼此安慰。而一群领导者则像一支足球俱乐部——他们明白，自己的表现不佳无法用队友的失误来开脱。他们清楚，当下一个赛季来临时，首先被衡量的是自己的表现，然后才轮到所属团队的表现。

7. 领导者令人望而生畏，因为他们精通自己的领域

与领导者交谈时，你往往会感到一种压迫感，因为他们在自己的领域内知识极其渊博。所有优秀的领导者都是功能性专家。若将他们与同职能的同级者相比，无论在深度还是广度上，他们都更胜一筹。

这种近乎博士级别的专业造诣，需要长时间的钻研、阅读与思考。而有趣的是：并没有人要求他们精通自己的领域。他们本可以轻松做到“不错”，但他们并不满足于此——他们想要在自己的领域做到“卓越”。

非领导者往往持有“固定型”思维，接受自身学习能力或智商的“宿命”。而领导者则拥有“成长型”思维，这驱使他们每天都投入额外的时间来精进自己的专业能力。（这些额外的时间意味着牺牲，而这正是领导力的第一项要求。）

8. 领导者提升的是整艘船，而不仅仅是自己

领导者是独立的，但不个人主义。

天性个人主义的人在职业生涯中会遇到瓶颈，因为随着成长，他们会发现自己的工作从独自做出优秀成果，转变为帮助他人取得优秀成果。但由于聪明的年轻人渴望成功，他们开始与自己本该帮助的人展开竞争。

领导力并非关乎争强好胜，而是要精于本职且主动在组织内四处询问同事：“嘿，我能帮你什么？”用足球俱乐部来类比，这意味着明星球员明白，要取得成功，他/她不仅要发挥出最佳水平，还要指导/鼓励/激励队友们发挥出最佳水平。

成就自我的利己之道，恰恰是帮助他人变得卓越。

9. 领导者意志坚定，但从不失尊重

成为领导者最难的课题之一，就是学会如何做到坚定直接，却又不惹人厌。你很容易偏向任何一个极端：你可以友善随和，但可能因取悦他人的倾向而被拖累；或者你可以粗鲁无礼，直接指责别人有多可悲。

这两种做法都不可取。真正需要的是微妙的平衡：既要直接，又要保持尊重。那些表现出色但行事粗鲁的人，职业生涯会遇到瓶颈；而那些过于温和、因同事或团队业绩不佳而被忽视的人，同样难以走远。

10. 领导工作很难，所以不想追求领导岗位完全可以理解，但一味抱怨则不可取

领导岗位看似光鲜：高薪、声望、诱人的项目。但它并不适合所有人。

总结而言，担任领导角色需要具备以下所有品质：

长时间投入工作

对纪律的偏执

竭尽全力完成不可能的任务

坦然接受他人对你的不满

主动帮助身边的每一个人

由内而外精通自己的技艺

主动并持续地动手实践、学习和思考

承担风险，主动超出要求完成任务

发起令人不安的对话，但不发脾气

你缺少某个特质，就可能失去担任领导者的机会。这意味着，领导力需要长期投入、刻意努力。它是一个永无止境的过程，因为总会有比你更优秀、更高效的领导者存在。

你的团队已经设法达成了决定 ，但仍有人不认同——而这些人正是需要协助执行该决定的人。如果你在高效工作，团队中并非所有人都要参与每件事的“倾听-澄清-辩论-决策”流程，只有相关人员才会参与其中。

一旦做出决定，就该争取更多人的支持了。这并非易事，而且能否处理得当至关重要。在此阶段进行说服工作可能会显得多余，让决策者对团队中不完全认同的人心生怨气。

决策者已历经艰难的倾听 、 厘清 、 辩论等步骤，最终作出决策 。可为什么其他人就是不明白这个决策显然应该执行——或者至少愿意服从呢？

但若期望他人未经说服就执行决策，认为这样做是正确之举，往往会导致糟糕的结果。不要以为你能介入其中，简单地命令所有人服从某个决策—无论这个决策是你做出的还是其他人做出的。

仅仅解释决策也不够，因为这只能触及逻辑层面；你还必须兼顾听众的情感。此外，如果你希望他人执行这一决策，就必须确立决策者的可信度。

专制型老板往往尤其不善于说服他人；他们觉得没有必要解释决策或其逻辑——“照做就是了，别质疑我！”而且，由于他们通常不了解也不关心更广泛团队成员的想法，他们也不会顾及员工的情感。

他们之所以无法建立可信度，是因为他们以为仅凭自己是老板，别人就会照他们说的去做。而即便是更民主、更开放的上司，也常常在解释决策理由时过于投入，以至于忘记了人们对此会作何感受，或者反过来只关注感受而忽略了理性解释。

如果你已经完成了“彻底坦率”的基础工作——即私下了解每一位直属下属，并建立起开放交流的规范——那么说服起来就会更容易。

但即便如此，对很多人来说，说服他人也并非天生就会的本事。我合作过的许多领导者之所以未能做到有说服力，是因为他们不想显得像是在操纵别人，而说服与操纵之间的界限往往非常微妙。

亚里士多德曾感到困扰的是，许多修辞和说服技巧最终都归结为操控人们的情绪。他认为，一定存在更好的方式，能够将某个想法传达给那些没有时间或知识去完全理解它的大众。

他通过解释阐明：要想真正具有说服力，发言者不仅要打动听众的情感，还必须建立可信度并阐明论证的逻辑。这些是经得起时间考验的说服要素。

为了帮助你更具说服力，并教会团队中的“决策者”如何更有说服力，本节的其余部分将简要介绍亚里士多德的修辞三要素——pathos、logos 和 ethos，我将其大致译为情感、逻辑和可信度。

情感：在试图说服时，重要的是听众的情感，而非发言者自己的情感

你可能对一个决策怀有强烈的情感联系，或许你认为它将带来一项很可能惠及大众的变革。但如果你没有同时考虑到听众的情感，就无法具有说服力。

我有一位同事叫“杰森”，他负责让自家产品能被失聪人士使用。他对这份工作充满热情——他的母亲就是失聪人士——但他始终无法说服工程团队在发布前优先完成某些关键功能。

当我把亚里士多德的框架展示给他时，他情绪爆发了。“我真不知道还能在论证中注入更多情感了，”他说，声音里充满了挫败感。他曾向团队解释自己与项目的个人渊源。他们看起来被打动了，但最终还是没有完成那些功能。

“工程团队当时的情绪是怎样的？”我问道。“哦。他们只是累坏了。他们连续几周都在通宵加班。那边简直就像死亡行军。”

“你做了哪些事来回应他们的情绪？”

杰森一拍脑门，终于明白自己错在哪里。当史蒂夫·乔布斯在 2003 年宣布苹果将为 Windows 平台推出 iTunes 时，他清楚自己所做的远不止是发布一款新产品。

对于苹果的忠实拥趸而言，任何对微软的妥协都无异于背叛。为 Windows 平台推出 iTunes 这一决策背后的逻辑是合理的：要赢得音乐市场，苹果必须进入占据超过 90%市场份额的平台——而不仅仅是 Mac 那个不到 5%的领地。

但如果只强调这个逻辑，只会让苹果的忠实用户更加愤怒。因此，乔布斯用标题“地狱结冰了”来承认他们的震惊和难以置信，并认真对待他们的情绪反应，向他们保证苹果将坚守自己的核心价值。

迪克·科斯特洛在担任 Twitter 首席执行官时，是连接“Tweeps”（Twitter 员工）情绪的高手。我仔细研究过许多员工敬业度调查，曾以为不可能有人比史蒂夫·乔布斯做得更好了。

我在苹果工作时，超过 90%的员工表示对 CEO 有好感。但在推特，员工对 CEO 迪克的好感度甚至更高。

迪克那种温暖的幽默感帮助他触达员工的情绪，赢得他们的信任，这使他成为一位有说服力的领导者。在推特的全体会议上，迪克常常让所有人捧腹大笑，尤其是他面对略带敌意的即兴提问时那种出人意料的坦诚回应。

我问他这些回应是怎么想出来的，他带着标志性的微笑答道：“说来可惜，它们就那么自然地冒出来了。”

如果你碰巧没有脱口秀演员的经验，你仍然可以借鉴迪克的做法。他曾向硅谷的其他领导者推荐了几门很棒的即兴表演课程，帮助他们在全体会议上找到应对各种尴尬提问的乐趣，而不是心怀畏惧。

可信度：在说服他人时展现专业与谦逊

可信度是一种难以言说、但一见便知的特质。它的一部分显然来自对自身领域的了解，以及拥有稳健决策的记录。但还需要第三个要素——谦逊——而这有时恰恰是稀缺的。

史蒂夫·乔布斯并不常被视为谦逊的典范，但他在产品发布会上总能巧妙地加入一些“哎呀，哪里哪里”式的自谦元素。

例如，在 2010 年 iPad 发布会上，乔布斯开场说道：“我们在 1976 年创立了苹果。三十四年后，我们刚刚结束了假日季……营收达到 156 亿美元。我自己都不敢相信。这意味着苹果已成为一家营收超过 500 亿美元的公司。我宁愿忘掉这一点，因为我们并不那样看待苹果。但这确实非常了不起。”

他身后是一幅两个极客与一台笨重箱式电脑的图像，这让人想起苹果公司卑微的起点，也提醒着人们：苹果的驱动力是打造能够改变世界的产品，而不仅仅是对利润的渴望。这一背景语境让乔布斯得以指出，苹果拥有创造全新计算机品类的专业知识和资源，同时又不至于让听众感到疏远。

请特别注意这句话中精心措辞的语言：“现在我喜欢忘记那一点，因为那不是我们看待苹果的方式。”这里的“我们”是建立他和整个公司谦逊形象的重要部分。

但如果你并非恰好是史蒂夫·乔布斯那样拥有所谓“熊彼特式变革”履历的人，或者你实在太新、根本没什么履历可言时，又该如何建立自己的可信度呢？

专注于你的专业知识和过往成就。保持谦逊，并尽可能使用“我们”而非“我”。吹嘘没有用，但虚假的谦逊同样无效。不要忘记建立自己的可信度，或者在团队成员需要说服他人执行某项决策时，帮助他们建立可信度。

逻辑：在说服团队时，展示你的推导过程

大多数人以为说服过程中的“逻辑”部分最为简单，因为它既不像建立可信度那样会带来人际尴尬，也不需要运用心理技巧来处理团队的集体情绪。

然而，逻辑本身也暗藏陷阱。有时，你觉得某个逻辑不言自明，便没有向他人阐述。当你对某件事了如指掌时，很难意识到别人并不了解。

好消息是，你在高中数学课上就学到了分享逻辑的秘诀：展示你的推导过程。史蒂夫·乔布斯在产生一个想法时，不仅会描述这个想法，还会分享他是如何想到的。

他展示了自己的思考过程。这意味着，如果他的推理存在漏洞，他希望被人指出；如果没有漏洞，人们则更可能接受他的观点。展示思考过程强化了他的逻辑，最终让他不仅具有说服力，还“总能做出正确判断”。

全员会议：带领大家共同前进

如果你的团队不超过10个人，可能不需要专门安排会议来确保每个人都认同所做出的决策是正确的。但随着团队规模扩大，你就需要考虑如何带领所有人一起前进。

令人震惊的是，某些人做出的决策，对于那些未参与过程的人来说，往往会迅速变得神秘甚至令人怀疑。如果团队达到100人以上，定期召开全员会议不仅能有效促进大家对决策的广泛认同，也能帮助你了解不同意见。

苹果公司的全员会议被称为“市政厅”，Dropbox 的叫“威士忌星期五”，谷歌的是“TGIF”，推特则称作“茶歇时间”。

这些会议通常包含两个部分：通过演示来说服大家公司正在做出正确决策，以及问答环节，以便领导者听取反对意见并正面应对。如果处理得当，领导者对那些往往相当棘手的问题所给出的回答，通常比演示本身更具说服力。

我见过最好的全员会议之一，是谷歌收购 Keyhole 后的那个星期五——Keyhole 正是谷歌地球技术的来源公司。那次会议之所以有趣，部分原因是拉里和谢尔盖对这次收购表现得异常兴奋，就像孩子得到了酷炫的新玩具。但同样重要的是，这是对他们所说的“整理全世界的信息”这一理念的最佳诠释。

这不仅仅是关于网站和书籍——他们的意思真的是字面上的“全世界的信息”！会议中那种激动人心的氛围是显而见的。

演示通常围绕一两项特别令人兴奋和重要的计划展开，目的是让所有人了解更广泛的优先事项，并争取他们的支持。演示一般由负责该计划的团队完成。这种做法在谷歌非常重要，它在整个公司范围内锻炼了“说服”的能力。

此外，人们通常也很喜欢在这些会议上做演示。“你的团队想要舞台？那就给他们舞台！”

问答环节通常由首席执行官或创始人主持，这让他们能够了解人们的真实想法，因此往往需要他们来回答这些令人不快、充满挑战或尴尬的问题。回答这些问题的方式，对于同时说服众多人相信正确的决策正以正确的方式做出，具有极其重要的意义。

我一直很钦佩拉里·佩奇和谢尔盖·布林在谷歌 TGIF 会议上处理问答环节的方式。拉里和谢尔盖周复一周地应对各种问题，而且他们从未使用那种过度包装的语气。

他们的回答总是自然而真实，充满人情味——偶尔也会带点讽刺。有时答案坦诚得令人惊讶，以至于埃里克·施密特会上前对着麦克风说：“其实，我觉得谢尔盖（或拉里）真正想表达的是……”而谢尔盖（或拉里）只会咧嘴一笑，耸耸肩。等到下一次 TGIF 会议，他们依然会到场，继续回答那些棘手又尴尬的问题。

当时他们还不到30岁，却已本能地领悟到了解释重要决策和鼓励不同意见的力量。

哲学家夸梅·安帕说：“在生活中，挑战不在于弄清楚如何最好地玩游戏；挑战在于弄清楚你自己在玩什么游戏。”

当我试图弄清楚我自己在玩什么游戏时，我发现过去25年来我一直在玩一个关于人际关系的策略游戏，一个我一遍又一遍地试图回答“这个人到底是怎么回事？”的问题的游戏。在这篇文章中，我将基于我所做的数千次评估和我对这个话题近乎痴迷的兴趣，就候选人选择提出建议。

我的目标是帮助他人更快、更准确地在潜在的雇员、商业伙伴甚至生活伴侣的决策上做得更好。它包含了一些建议的行动步骤以及一些支撑这些步骤的思考。文末，我还将附上我对不同性格评估的看法，以及我常用的面试和推荐人提问。

杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）曾说，当被问及他对衰老的看法时：“我觉得如果你在生活中稍微幸运一点，就应该享受变老……年轻的时候你看事情没那么清楚。人老了，你走进一个房间，就能更快地看出别人是什么样的人。”

在他生命的最后阶段，史蒂夫·乔布斯告诉沃尔特·艾萨克森：“如果我在苹果有一个精神伴侣，那就是乔尼·艾维。乔尼和我一起构思了大部分产品，然后把其他人拉进来……他既能把握大局，又能掌握每个产品最细微的细节。” 假设乔布斯和艾维在14年的日常交流中相互了解（包括彼此的怪癖、优点和缺点），其默契度为10。

当你初次认识一个人并决定他们是否适合你的团队时，你能在多大程度上接近那个10分？

当我开始对人做这类评判时，我估计我的平均水平是3分。此后，我做了数千次面试，花了同样多的时间与推荐人交谈，并帮助招聘了数百人——先是在大学毕业后我帮忙经营的一家研究公司担任顾问，之后在我投资巨额资本的角色中担任分析师和投资人。现在，当我进入状态并且条件合适时，我认为我有时可以达到7分。

我的行业和其他行业中的许多人都认为这一切是拖累，是分散团队核心任务注意力的因素。但我已经开始认为，这是任何构建团队的人最重要的技能——并且相信，就我拥有的任何独特技能而言，就是这一点。在工作环境中，管理围绕人的复杂性是任何创业者最重要的技能。正如游戏公司 Valve 所说：“招聘是宇宙中最重要的事情”。

将招聘视为一项关键的商业技能的看法是新的。这在工业公司（美国钢铁公司、陶氏化学公司）中并不适用，但像 SpaceX 这样的复杂智力型企业正处于新的领域。或者以二战时期的美国陆军与今天的海军陆战队为例：战场更加复杂，因此选择最有才华的队员能比过去给组织带来更大的优势。

在阅读了大量的商学院案例研究后，一位与加州大学洛杉矶分校商学院战略学教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的朋友观察到他：“在我看来，似乎你每个案例中真正问的只有一个问题：‘这里到底发生了什么？’”鲁梅尔特写道：“这是我从未明确听过的话，但它立刻就显而易见了。大量的战略工作就是试图弄清楚发生了什么。不仅仅是决定做什么，而是更根本的问题——理解现状”。

在面试某人时，参考拉梅特的建议，明确地问：“我面前的这个人，究竟是怎么回事？”会有所助益。我做得越多，就越发意识到，大多数人认为招聘中的难点——问出能让应聘者措手不及的恰当问题、正确定义职位、评估个人技能——都比一个更基本的问题重要性低：你如何能清晰地看待一个人，包括你自己？

清晰地看待他人——或者至少更清晰地看待——不仅在寻找“最佳”人选时很重要，还在于为他们确定最合适的职位。即使在我们中那些幸运地能对自己的工作内容拥有高度选择权的人身上，我也敢打赌，在任何特定时间，只有不到 20% 的人处于能最大化发挥其才能和技能的岗位上——那个让我们在世界上感到如鱼得水的岗位。这对剩下的80%的人来说并不好，对他们的团队来说也同样不好。

诗人戴维·怀特将人生和职业的展开描述为一场“与现实的对话”：

一个人为自己设想的任何事物，都不会完全按照他们最初想象或构思的那样发生……真正发生的是你的期望与世界对你的期望之间的交汇。正是在这个边界，你倾听自己，也倾听世界。

而这个边界是唯一真实存在的地方……在那里，你只需努力保持正直和稳健，同时让你的目光和声音专注于你将前往的远方，或者你遇到的另一个人的远方。

怀特（Whyte）捕捉到了招聘如何成为一种艺术。当你清晰地看待一个人时，你就能看到他们与现实对话直到遇见你那一刻的全部记录，并瞥见他们面前延展的远方。有时，你甚至可以帮助他们倾听自己，倾听世界对他们的期望，无论这是否意味着他们将承担你最初为他们设想的职位。

要扩展你看人更清晰的能力，有三个部分：看到你在窗户中的倒影，看到房间里的大象，以及看到水。

第一部分：看到你在窗户中的倒影

在《觉醒》一书中，萨姆·哈里斯提供了一个观察框架的绝佳比喻：

想象一下，你想向另一个人展示窗户也可以像镜子一样工作。碰巧，你的朋友从未见过这种效果，并且对你的说法持怀疑态度。你让她注意到你家最大的那扇窗户，虽然条件很适合看到她的倒影，但她立刻被外面的世界迷住了。多么美的景色！你的邻居是谁？那是红杉还是道格拉斯冷杉？你开始谈论有两个视角，以及你的朋友的倒影即使在此时此刻也站在她面前，但她只注意到邻居的狗溜出了前门，现在正沿着人行道飞奔。在每一刻，你都清楚地看到你的朋友正盯着她脸部的影像，却没看到它。

你如何传达窗户的某个方面也同时是镜子呢？正如哈里斯所说，这其实非常困难。

但你真的无法清晰地看见另一个人，除非你首先能看清自己：你们两人共同创造了你们之间的互动。如果你说话时屏住呼吸，可能会导致对方也屏住呼吸，然后你可能会觉得他们很紧张。如果你的提问暗示了你对竞争的重视，那么他们身上那部分特质就可能会在回答中显现出来，而在其他情境下则不会。

如果我设想三十岁的自己在面试，我会把他看作是透过窗户观察的朋友：没有意识到他的大脑一直在对候选人做出草率的判断，用最少的材料编造故事，“我喜欢这个”，“我不喜欢那个”。他会把自己的现实投射到别人的现实上，却忽略了，例如，即使是很资深的人在正式的面试场合也可能不像平时那样，存在着一种他不应轻视的权力动态。他那时还不会意识到，虽然他对被“忽悠”很敏感是一种天赋，但这也造成了他的一个盲点，导致他错误地错过了特别好的销售人员，或者那些职业生涯早期、仍然依赖行话或陈词滥调的人。

我曾经尝试过通过性格测评来帮助自己看见窗户里的倒影，这些年来我做了三十多种不同的性格测评，试图了解自己的优点和缺点，也试图更清晰地认识他人。

和许多人一样，我的第一次体验是迈尔斯-布里格斯（Myers–Briggs）——我倾向于测试结果为 INTP——但我也使用过各种样的方法，从“大五人格”（OCEAN，即开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）到 ghSMART 的提问（“当我打电话给您之前的经理时，他们会在 1-100 的评分中如何评价您的表现？”），再到前贝恩咨询顾问帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）提出的“谦逊、渴望、聪明”作为理想团队成员的特质。还有更具哲学性的系统，例如鲍勃·凯根（Bob Kegan）的成人发展框架和九型人格（Enneagram），这些都需要更多前期的时间投入。（在本文末尾，我将讨论我使用不同评估工具的经验。）我建议使用不止一种方法，以避免陷入只用一种框架看问题的困境。

第二部分：看到房间里的“大象”

清晰地看见他人，是在于调整自己进入一种过程，一种看待事物的方式。心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）的比喻很贴切。设想一下，你骑在一头巨大的象上，与此同时你正在采访另一个骑着第二头巨大象的人（海特显然是在一次迷幻旅行中想到了骑手和大象的比喻）。海特建议将我们的意识心智想象成骑手，将我们的无意识驱动力想象成大象——强大、任性，并且绝大多数时候都倾向于将骑手带到大象最想去的地方。关键的洞见在于，骑手并非总是关于他所骑大象的可靠证人。

因此，让我们重新定义一下面试过程：房间里有两个大象，一个是你的，另一个是你试图评估的那个人。坏消息是，你对这两头大象都几乎视而不见。好消息是，有很多其他的骑手曾经与另一位骑手和大象同行。如果你结合你对骑手的看法和你对对方大象的一瞥，再加上其他人对骑手及其大象的经历，然后稍微控制一下你自己的大象和推荐人的大象，你就能很好地了解候选人的骑手-大象组合的表现。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）区分了“宣称理论”（espoused theory，即某人在接受采访时所说的内容）与“实践理论”（theory in use，即实际指导其日常生活行为的思维模式）。请注意，阿吉里斯并非区分某人的理论与其行为，而是区分宣称理论与实际的实践理论。采访骑手很有用，但你需要牢记，在日常现实的经纬交织中，“骑手”的各种“宣称理论”往往不如“大象”的“实践理论”更有影响力。

“你有什么强迫症？”这类问题有时能揭示对方的“大象”。或者：“你什么时候有过灵光一闪的时刻，看到某个长辈在做某事，你直觉地感觉你们天生就一样，然后对自己说‘我将来也要那样’？”又或者：“你的配偶/兄弟姐妹/父母会用十个形容词来形容你？”如果候选人能够站在别人的角度看问题，并且愿意表达出来（这种情况大约有 50% 的几率发生，在年长的候选人中更常见），那么这些形容词往往能让你同时看到“骑手”和“大象”。

在面试过程中，我试图营造一种宁静的氛围，这有助于区分信号和噪音，区分大象和骑手。营造宁静环境最简单的方法是尽量少说话。让候选人提问也有助于你更清晰地了解他们。与你从候选人那里得到的其他大多数信息相比，提问具有非常高的信号价值。这比你想象的要难做到——你需要让候选人感到足够安全，从而提出他们真正想问的问题，同时你还需要简洁地回答，否则就会超时（如果对方问了很好的问题，这一点尤其困难）。我会记下每个问题，有时会回应说：“我会回答，但我首先很好奇，你为什么问这个问题？”我试图通过提问的流畅性来感受“饥渴的心智”。这一点很难伪装。

尽量摆脱你对这个职位所抱有的过多预设。我喜欢直截了当地问：“如果你是招聘这个人，你会用什么标准来衡量？”我之所以喜欢这个问题，是因为答案常常出乎意料。有些答案很实际，而你却期望听到抽象的回答。有些答案会让你改进自己的标准。有些答案会用到行话，这可能表明他们是在扮演别人，而不是在创造自己的东西。所有这些都非常具有启发性。

虽然你可能会在会议中瞥见大象的踪影，但重要的是要记住，你基本上是盲目的。大多数时候，与了解大象和骑手如何协同工作的人交谈会更有效率——他们的共享“使用理论”——并且有实际经验，最好是长期、大量迭代的经验（就像他们的配偶或兄弟姐妹了解他们那样）。

面对面的面试只是一个输入，而且不一定是其中最有价值的。我曾依赖自己对人的印象，有时也还不错，但我发现，在最初的设想中，在人为设计的环境中，通过一两个小时的面试就能清晰地了解一个人的表现，保持对自己能力的谦逊，比我想象的要难。

在面试之前，我有时会重读菲利普·罗斯《美国牧歌》中的这段精彩文字：

你还不如有个坦克大脑。在你遇见他们之前，在期待遇见他们的时候，你就已经对他们有了错误的判断；当你和他们在一起时，你又对他们有了错误的判断；然后你回家告诉别人这次会面，你又会把他们完全误解。因为他们对你的看法通常也是如此，整个过程实际上是一个令人眼花缭乱的幻觉，毫无洞察力，一场令人震惊的误解的闹剧。

我现在认为，与一位非常了解候选人的人进行面谈，其价值是面试的 5 倍。当您与推荐人已经建立了高度信任的关系，并且推荐人能够清晰地、不带偏见且很少自身盲点地看待候选人时，其价值可以提高10倍。

鉴于推荐的重要性，您在面试候选人时，最重要的目的或许是提高自己进行推荐面试的能力，将自己的观点视为众多观点中的一个。这需要一种同时持有多种观点的能力，诗人约翰·济慈称之为“消极能力”——用一位作者的定义来说，就是“不带偏见地成为所观察对象，而不是将自我强加于其上，保持耐心和持久的好奇心，愿意等待和延迟认识，从而能够触及到与自己不同的现实。” 这很难做到，因为您在面试中留下的印象是如此生动和多感官的，而其他人（推荐人）的观点主要通过语言传达。

根据我的经验，将自己的观点与被引荐人的观点并列时，应该会感到一丝不适和迷失方向，否则就是方法不对。你应该会时不时觉得候选人令人费解。如果你首先看到他们的缺陷，你就应该知道自己还没有发现他们的过人之处，反之亦然。

我尝试以发现独特的卓越之处为目标来核实背景信息。当我接到背景核实电话时，我注意到来电者常常会用一种略带怀疑的“抓错”氛围来微妙地引导谈话（“那乔治为什么只干了两年就走了？”）。我觉得这种方式并不特别有效；它往往会让我作为被核实者关闭沟通。相反，当我打电话核实时，我试图想象自己是整个对冲基金或私募股权生态系统的人事主管，我对他们应该在哪里工作持中立态度，只是想帮助他们找到最适合的岗位。这种心态似乎能让我更宽容、更准确地评估人才，并容纳更多的奇特之处。

随着你的参考样本量的增加，你可以开始校准参考提供者的可信度（他们的样本量是多少？他们的偏见是什么？），以及领会“拍桌子”式的评价听起来是怎样的。十四年后，我仍然记得我为我们 CFO 招聘做的一次背景调查：那位曾与他共事过的女士的语气似乎在说：“你为什么浪费时间跟我说话，而不是花时间去说服他加入你们？”她对我还没有领会这一点感到有些遗憾。从那以后，我一直在倾听其他背景调查中是否有这种语气，在极少数我听到这种语气的时候，它总是被证明是高信号。

最难的部分是理解那只未曾吠叫的狗。如果你没有听到一个非常了解被推荐人的人发出那种“拍桌子”的信号，是因为某些情境因素（这个人很累、你正好在他结束了一次艰难谈话后联系他、他心生嫉妒等等），还是其中本身就有信号？这是整个过程中需要花费一万小时的练习才能校准的一个要素。

我也试图坚持这样的默认假设：“每个人至少在一方面是顶尖人才”。与其带着二元对立、非黑即白的方式来判断某人是否是顶尖人才，不如用这种更有效、更具活力的态度来对待面试——将面试视为一个生动、引人入胜的谜题，去发现“大象”和“骑手”各自擅长什么。我更愿意设想自己正在为候选人寻找最适合他们的工作；这可能是我最初设想的工作，也可能是完全不同的其他工作。

第三部分：看见水

2005年，大卫·福斯特·华莱士在肯扬学院发表了一场如今已颇有名气的毕业典礼演讲。他以一个关于两条小鱼的故事开场，两条小鱼在游泳时遇到了一条更年长、更睿智的鱼。“嘿，孩子们，水怎么样？”年长的鱼问道。小鱼们没有回应，但一分钟后，其中一条转过头问另一条：“这鬼东西水到底是什么？”

你很难看清自己生态系统中的“水”，而在别人的生态系统中也只稍微容易一点。情境很重要。我以前曾假设我可以识别出一套核心属性，适用于所有生态系统。但是，尽管人们在某些方面有共通的内在联系，使得他们在不同情境下表现一致，但在其他方面，他们又极其敏感于情境。

我有时会把遇见一个人想象成同时遇见《十一罗汉》中的所有成员，但他们被包裹在一个人的外壳里——我们每个人都有独特的组成部分，我们对自己和世界讲述一个故事，说他们是一个整体，但根据情境的不同，不同的部分会走上前台，进入聚光灯。

我现在认为，在任何环境中，任何时候都不存在所谓的“A 级玩家”。桥水基金前招聘主管杰夫·亨特（Jeff Hunter）有一篇很棒的文章，他在文章中指出，苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）在史蒂夫·乔布斯的“乔布斯世界”里，无论以何种定义都算得上是“A 级玩家”，但在 JCPenney 首席执行官任期内，他就变成了“C 级玩家”。

当你将一个人从一个生态系统转移到另一个生态系统，改变他们的语境时，你必须尝试去理解他们身处两个环境中的“水”。将一个人从他们正在蓬勃发展的环境中抽离出来，会带来破坏性和风险，因为原环境中有很多微妙之处可能并不显而易见。他们的成功有多少取决于第一个生态系统中的“水”？那里是否有人相信他们，从而启动了一个积极的反馈循环，而这个循环可能无法在新环境中持续？尽量充分了解候选人先前生态系统中“正在发生什么”。例如，在投资管理领域，投资组合经理经常会向老板提出一个大想法，而老板微妙的反应（扬眉、长时间的停顿）会促使他们实际上减小头寸。这种持续的张力是建设性的，如果你将这位投资组合经理从这个环境中抽离出来，他们在没有这种张力的情况下将无法表现得和原来一样。

这尤其适用于那些选择创业的人——部分原因是他们可能难以重塑在他人设计的体系中蓬勃发展时所具备的文化和环境。

在一种情境下表现出的优势，甚至可能在另一种情境下变成劣势。九型人格系统强调，每一种“类型”都有其天赋，但当这种天赋被过度运用时，就容易陷入困境。举个例子，一个极具动力、热爱竞争的人，因为这种竞争力，导致他从同伴那里获得的东西，并没有给予同伴的那么多。在一个生态系统中，他可能被视为一个精明但人们有所警惕的“索取者”，而在另一个生态系统中，他却能毫无保留地受到赞扬。

我能清晰地认识一个人时，一个标志是当我理解了他们的优势如何同时也是他们的劣势，他们的才华与他们的失常之处如何并存。我知道，当我过于兴奋或过于怀疑时，我就离清晰的认识更远了。

不同的生态系统有不同的美学，如果你打算改变某人的审美背景，你需要先了解其原有的审美背景。背景中一个微妙但重要的因素是团队成员是否相信彼此。我曾身处过老板相信我的情境，也曾身处过老板不相信我的情境。前者让我表现出色，后者让我表现糟糕。如果你是运动员，尽量选择那位看起来有能力相信你的教练。你通常可以根据现任团队如何评价那位经理来直观地判断；前任团队成员的可能性更高。如果你是经理，尽量只雇佣那些你真心认为可以相信的人，你可以看到他们独特的天赋之火并加以助燃。

我们能给予彼此、给予我们的孩子和配偶、给予我们的队友的最伟大的礼物之一，就是我们仅仅通过相信他们，通过清晰地看到他们的天赋和缺点，然后帮助他们构建条件让天赋蓬勃发展，从而让他们进入的积极反馈循环。

评估评估本身

Myers–Briggs

和许多人一样，我第一次接触性格测试是 MBTI，当时我在麦肯锡工作的朋友们对此非常着迷，试图以此来理解为什么有些人能在团队中合作得很好，而有些人却合不来。据说，麦肯锡 80% 的员工都是同一种性格类型，即 ENTJ。

我倾向于测试结果为“INTP”。现在每个人都理解内向和外向的区别。而“P”（对不确定性感到非常舒适）与“J”（倾向于确定事物、果断并尽量减少不确定性）的同事和伴侣之间的差异，有时也很有用。当我面试人们时，有时也会注意到“S”（实感）倾向于非常字面化和具体化，有好有坏，而“N”（直觉）则更抽象。我认为，追踪自己与你工作的上级或下属之间的“S”与“N”的差异尤其有用，因为沟通困难可能就归结于这个维度，而拥有一个描述这种张力的词汇很有帮助。

高低自我监控者

另一个评估工具来自一位在麦肯锡工作的朋友。她引起了我的注意，她说她在哈佛商学院唯一学到的就是区分高自我监控者——那些会适应观众、因此具有高度灵活性、较低诚信度的人——与低自我监控者——那些不论好坏都不会适应观众、因此具有高度诚信度、较低灵活性的人。

我是一个高自我监控者，我开始注意到许多夫妻由一个高自我监控者和一个低自我监控者组成。两个高自我监控者可能会发现自己不断地互相适应，这会让人筋疲力尽。两个低自我监控者在晚宴上稍微有点难安排坐在一起；他们需要一个社交世界的向导，并且通常会内在地要求对方稍微迁就他们。

大五人格或 OCEAN

15 年前我创立 East Rock 时，我的使命是寻找并投资于世界上最有才华的投资者。一位心理学教授给了我一个建议，他说我应该看看“大五”（OCEAN：开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）人格特质。在进行了 4000 多次访谈后，我分心了，后来又重新找到了大五人格特质；我发现它能帮助解释我一路以来吸收的模式，这真是一个启示。回想起来，也许我需要大量的样本量才能看到大五人格特质在描述人们现实生活中的行为细节方面究竟有多么有用。

每个人格系统都有一个起源故事，而大五人格特质的起源故事尤其可信。两位教授选取了英语中所有可以用来描述一个人的词语，将它们归类，然后将其精简成尽可能少的因子。

对于极具开放性特质的人，比如莱昂纳多·达·芬奇

高尽职尽责的机器人警察

对于高度外向的比尔·克林顿和高度内向的巴拉克·奥巴马的图片

对于低神经质的图片，可以是《谋杀绿脚趾》中的“督爷”或刻板印象中的加州人

对于高神经质的图片，可以是伍迪·艾伦

研究人员后来发现，这五种特质可以归结为“两大特质”：稳定性（stability）和可塑性（plasticity）。或者双击“大五”，你就能看到“大十大特质”。以下是对各方面特质的精彩概述：

有数千项研究在使用“大五人格模型”。在心理学领域，它相当于万有引力定律，而且在这一点上，几乎所有学术界人士都认为它是一个有用的个性心理模型。Sam Barondes 的书《理解他人》是大五人格模型的一个很好的入门读物。

ghSMART

十年前，我读了 Geoff Smart 的书《谁是优秀人才》，然后聘请了他评估公司 ghSMART 的一位合伙人来对我进行“Smart”面试（一种为期四小时的结构化面试），以便我能亲身体验这个过程，并更好地理解它。

ghSMART 的标志性问题包括一个具有攻击性且高效的问题：“你过去五位老板的名字是什么（停下来，把每个名字写下来），当我打电话向他们征求你推荐时，他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？”面试官会了解你生活中的每一年或每个阶段，并记录下高潮和低谷。

顺着 Geoff Smart 的线索，我也找到了他的父亲 Brad Smart，他曾在 Jack Welch 手下为 GE 做过大量招聘工作。Brad 的书《Topgrading》启发了 Geoff 的许多工作。在这篇简短的博客文章中，Brad 认为“足智多谋”是元能力：

足智多谋（Resourcefulness）是至关重要的能力，因此我的建议是：在评估候选人时，要百分之百地寻找足智多谋的证据。我想强调的是，足智多谋并非面试结束后，你在整理笔记时才会想到的能力。你必须不断地问自己：“那个例子，我所见、所感、所闻，是否显示了足智多谋，还是缺乏足智多谋？”

我有时会想象，我把正在面试的候选人丢到一个荒岛上，然后五年后再回来。有些人我会担心，有些人则不会。Y Combinator 的申请问题“去年你改进过什么系统或游戏？”在探索一个人的足智多谋方面是一个很好的切入点。

“谦逊、渴望、聪明”

我用来专门招聘一个运作良好的团队的另一个框架是，前贝恩咨询顾问 Patrick Lencioni 提出的“谦逊、渴望、聪明”的理念，作为“理想团队成员”的核心美德。Lencioni 将“聪明”定义为“善于与人打交道”，并指出，如果你牺牲了这三项基本美德中的任何一项，你就会给团队带来阻碍。

在公司环境中，常用的另外三个框架是 Caliper Insights Discovery，以及 Workplace Dimensions。许多对冲基金使用 Caliper 作为招聘中的性格测试（它也包含智商测试成分），并发现它很有效。Ray Dalio 和他在 Bridgewater 的团队坚信 Workplace Dimensions 是确保每个小团队在四个维度上（创造者、精炼者、执行者、推进者）平衡且高效的方法。

Bob Kegan 和九型人格

还有另外两个哲学体系——鲍勃·凯根的成人发展量表和九型人格。Kegan 认为，成人有五个不同的发展阶段；最后三个是“社会化”阶段（约 60% 的成年人在这个阶段）、“自我塑造”阶段（约 30% 的美国成年人）以及最后的“自我转化”阶段（不到 1% 的成年人）。

一个社会化的思维会极大地影响工作中信息的发送和接收。如果这就是我观察世界的心智复杂程度，那么我所发送的信息将很大程度上受到我相信他人想听到的内容的制约。

将此与自我主导型思维进行对比。如果我从这种心智复杂程度观察世界，我所“发送”的内容更有可能是基于我认为他人需要听到什么，才能最好地推进我所设计的议程或使命。自我主导型思维会创建一个过滤器，决定允许什么信息通过。

自我转化的头脑既重视任何一种立场、分析或议程，又对此保持警惕。信息传递不仅仅是为了推动，也是为了重绘地图或调整方向。

我发现 Kegan 的框架对于理解一个人从“角色扮演者”向“所有者”的转变很有帮助。

2015 年，我读了吉姆·德特默（Jim Dethmer）的书《有意识领导力的十五项承诺》（The Fifteen Commitments of Conscious Leadership）。吉姆和他在 Conscious Leadership Group 的合伙人在他们的辅导中大量使用九型人格（Enneagram）。九型人格与其说是一种人格框架，不如说更多的是一种个人和精神成长的工具。

但我随着时间的推移，我越来越欣赏这些模式在我的样本人群中似乎出奇地有效。我尤其喜欢九种人格类型如何将各自天赋的悖论与其深刻的盲点并列。过度沉浸于某一个框架的风险在于，你会变得“受制于”该框架。我建议同时在脑海中构建几个框架，以保持灵活性。

参考指南

这是我写给自己和一位队友的一份简短备忘录，我们在启动对某人的推荐流程之前会重读一遍。

信息分为两类：公开信息和私人信息。我们对同事和前员工的个人评价属于私人信息的范畴。这既是推荐有价值的原因，也是其难以获取的原因。

你的任务是尽可能多地收集你候选人的私人评价。

提醒自己，你最初的判断是，即使你已经到了进行背景调查的阶段，你也不会继续录用该候选人。你想要建立一种默认的心态，即听取他人的评价将会主动让你改变主意，从而决定录用。 “让推荐人说话”是我们的座右铭。

对于每一位候选人，通常都会有一位“宝藏”的推荐人，就像一位“尤达大师”——一个公正、有判断力、不扯淡、目光敏锐的推荐人，一个拥有“犀利品味”的人。

评估推荐人是否具有判断力——他们的样本量是多少？他们是否真正了解这个职位的优秀标准？（假设 80% 的人对“这个领域里的迈克尔·乔丹”没有判断力。）

评估你是否认为推荐人本身值得信赖。识别任何偏见。你会聘请这位推荐人吗？或者想为他们工作吗？如果不会，请务必降低对他们提供信息的参考权重。

试着打破参照对话中预设的“脚本”。提前浏览一下下面的问题，以便心中有数，但尽量不要照着清单念，因为这会造成一种不同的氛围，更像是审讯，而不是对某人独特之处的创造性探索和欣赏。

不叫的狗是最难评估的，需要校准/大量的样本——他们可能在积极方面有所评价但没有说出来，这会是什么？

用一个能让对方放心透露私人信息的开场白开始：“谢谢您抽出时间。我正在为简寻找合适的职位，并投入时间与认识她的人交流。您说的任何话都将是保密的，我也不打算将这些反馈转达给简。”

参考问题

你会如何向一个不认识简的人介绍她？

你认识简（Jane）的时候，她所担任的那个职位的样本量是多少？

你见过最胜任这个角色的人是谁？

如果称那个人为“100”，即金标准，那么简现在是多少分（1-100）？

她让你想起你认识的其他人吗？

如果简的名字出现在你的来电显示上，你的大脑会预期她打电话是关于什么的？有什么感觉？

我想到了三个我喜欢牢记的特质：某人的饥渴度、他们的谦逊程度，以及他们对人的洞察力。如果根据简目前最能体现的特质到最不体现的特质进行排序，你会如何给这三项排序？

在这个人生阶段，什么能激励简？

如果你在指导简，你会如何帮助她提升表现？

如果你要雇佣一个人来协助 Jane 做同样的事情（不是不同的角色），他们应该擅长什么才能弥补 Jane 的优势和劣势？

您对简的认可程度是 1-10 分？（如果对方回答 7 分，可以说“不好意思，7 分是不允许的，6 分或 8 分呢？”如果回答 8 分，“是哪两点促成了 8 分呢？”）

访谈指南

请记住，您的主要任务是足够了解这个人，以便进行有效的背景调查。

您能看到这个人的“大象”，而不是您正在对话的“骑手”，对吗？

你能建立足够的安全感，来提出“我该如何帮你找到世界上最好的工作？”这个框架，而不是“你是一个顶尖人才吗？你适合这个职位吗？”

频繁打断以建立快速的节奏，避免长篇大论

对候选人的提问

如果站在我的角度，你会用什么标准来招聘做这份工作的人？

你的配偶或兄弟姐妹会用十个形容词来形容你？

我认为我们在这方面有共识，都希望这是一个好的契合。你不想我们在六个月后就结束咨询，我们也不想。让我们站在六个月后、但没有成功的角度来看。你认为什么原因导致了这次尝试的失败？

你过去五位经理的名字是什么？他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？

目前在你的职业生涯中，你最纠结的是什么？

你为这次面试做了哪些准备？

你觉得这次面试进展得怎么样？

事情出错时：沃伦·巴菲特的解决之道

在一次采访中， 沃伦·巴菲特阐述了大多数人难以掌握的两个原则。

采访者：前几天我读到林肯的一句话：“在公众舆论的支持下，任何事都能成功。没有公众舆论的支持，任何事都不能成功。”当然，他说的是导致《解放奴隶宣言》问世的事情。当我想起你的世界，伯克希尔·哈撒韦及其子公司约33万名员工，你是如何传递这样一个信息，即他们始终处于媒体显微镜的审视之下？

巴菲特：我将信息传递给他们的管理者。这 33 万员工可能为大约 70 位首席执行官工作，而这些首席执行官又向我汇报。我的工作就是确保这 70 位首席执行官传递正确的信息。每两年，我都会给他们写一封非常简单的信。大概一页半。 我不相信 200 页的手册，因为如果你拿出 200 页的手册，大家基本上都在寻找漏洞。

仅有一页半，他们很难质疑我所说的话。我告诉他们，我的声誉，伯克希尔的声誉，掌握在他们手中。我们拥有所需的所有资金。我们希望能赚更多钱，但我们已经拥有了所需的所有资金。我们的声誉仅限于所需，不多一分一毫。我们绝不会为了钱而牺牲声誉。

他们是声誉的守护者。我希望他们不仅要做到合法，而且我希望他们通过审视每一项行动，看它是否会出现在当地报纸的头版上，由一位聪明但有点不友好的记者撰写，他真正理解此事，并且是给他们的家人、邻居、朋友阅读的。

它也必须通过这项考验。我告诉他们，我不要做任何打擦边球的事情。我告诉他们，在球场中央有很多钱可赚。我已经84岁了。我的眼睛不太好使了。我看不清界线。只要待在球场中央就行。如果他们有任何疑问，可以打电话给我。

至于在遇到问题时该怎么做……

采访者：即使是伯克希尔偶尔发生的争执也会成为大新闻。我拿所罗门兄弟公司（Salomon）说事，只是因为它已经成为历史。您有足够的时间来反思。回想一下您在那段经历，您对那些因类似情况而身处媒体风口浪尖的 CEO 有什么建议？

巴菲特：这有几点建议。 第一，当你得知坏消息时，要及时纠正；如果必须上报，那就向上级部门报告给媒体。 所罗门兄弟公司的问题不在于一个名叫 Mozer 的人挑战美国政府（这从来都不是一个好主意），而在于他没有上报……他没有进行报告。

他的上司 John Meriwether 在 1991 年 4 月下旬发现了这件事，然后去告诉了所罗门兄弟公司的总裁、董事长和首席法务官，说：“这是 Mozer 先生一直在做的事情。”他们都同意这样做是错的。他们都同意应该立即报告给美联储。不幸的是，没有人采取行动。

五月中旬，莫泽故技重施。现在，你面临一个棘手的问题，因为你几周前就知道这个人行为不端，而他却未曾上报，这只会让问题雪上加霜。这时候，你真的陷入了困境。

当你发现坏消息时，我说的“ 把它搞对，快速搞对，尽快公布，彻底解决 ”。把它搞对很重要。当他们质询时，莫泽在那时就做到了。但快速搞定和尽快公布，他们在这方面有所欠缺。

你总会遇到坏消息。我有三十三万名员工。我敢保证，现在可能就有几十个人在做错事。我只希望我能及早发现，我下属的人也能发现并告知我，如果情况足够糟糕，他们会阻止。

你不可能有33万人口的城市却没有任何犯罪事件发生。事情总会发生。一旦发生，你必须迅速采取行动。