你的团队已经设法达成了决定 ，但仍有人不认同——而这些人正是需要协助执行该决定的人。如果你在高效工作，团队中并非所有人都要参与每件事的“倾听-澄清-辩论-决策”流程，只有相关人员才会参与其中。
一旦做出决定，就该争取更多人的支持了。这并非易事，而且能否处理得当至关重要。在此阶段进行说服工作可能会显得多余，让决策者对团队中不完全认同的人心生怨气。
决策者已历经艰难的倾听 、 厘清 、 辩论等步骤，最终作出决策 。可为什么其他人就是不明白这个决策显然应该执行——或者至少愿意服从呢？
但若期望他人未经说服就执行决策，认为这样做是正确之举，往往会导致糟糕的结果。不要以为你能介入其中，简单地命令所有人服从某个决策—无论这个决策是你做出的还是其他人做出的。
仅仅解释决策也不够，因为这只能触及逻辑层面；你还必须兼顾听众的情感。此外，如果你希望他人执行这一决策，就必须确立决策者的可信度。
专制型老板往往尤其不善于说服他人；他们觉得没有必要解释决策或其逻辑——“照做就是了，别质疑我！”而且，由于他们通常不了解也不关心更广泛团队成员的想法，他们也不会顾及员工的情感。
他们之所以无法建立可信度，是因为他们以为仅凭自己是老板，别人就会照他们说的去做。而即便是更民主、更开放的上司，也常常在解释决策理由时过于投入，以至于忘记了人们对此会作何感受，或者反过来只关注感受而忽略了理性解释。
如果你已经完成了“彻底坦率”的基础工作——即私下了解每一位直属下属，并建立起开放交流的规范——那么说服起来就会更容易。
但即便如此，对很多人来说，说服他人也并非天生就会的本事。我合作过的许多领导者之所以未能做到有说服力，是因为他们不想显得像是在操纵别人，而说服与操纵之间的界限往往非常微妙。
亚里士多德曾感到困扰的是，许多修辞和说服技巧最终都归结为操控人们的情绪。他认为，一定存在更好的方式，能够将某个想法传达给那些没有时间或知识去完全理解它的大众。
他通过解释阐明：要想真正具有说服力，发言者不仅要打动听众的情感，还必须建立可信度并阐明论证的逻辑。这些是经得起时间考验的说服要素。
为了帮助你更具说服力，并教会团队中的“决策者”如何更有说服力，本节的其余部分将简要介绍亚里士多德的修辞三要素——pathos、logos 和 ethos，我将其大致译为情感、逻辑和可信度。
情感：在试图说服时，重要的是听众的情感，而非发言者自己的情感
你可能对一个决策怀有强烈的情感联系，或许你认为它将带来一项很可能惠及大众的变革。但如果你没有同时考虑到听众的情感，就无法具有说服力。
我有一位同事叫“杰森”，他负责让自家产品能被失聪人士使用。他对这份工作充满热情——他的母亲就是失聪人士——但他始终无法说服工程团队在发布前优先完成某些关键功能。
当我把亚里士多德的框架展示给他时，他情绪爆发了。“我真不知道还能在论证中注入更多情感了，”他说，声音里充满了挫败感。他曾向团队解释自己与项目的个人渊源。他们看起来被打动了，但最终还是没有完成那些功能。
“工程团队当时的情绪是怎样的？”我问道。“哦。他们只是累坏了。他们连续几周都在通宵加班。那边简直就像死亡行军。”
“你做了哪些事来回应他们的情绪？”
杰森一拍脑门，终于明白自己错在哪里。当史蒂夫·乔布斯在 2003 年宣布苹果将为 Windows 平台推出 iTunes 时，他清楚自己所做的远不止是发布一款新产品。
对于苹果的忠实拥趸而言，任何对微软的妥协都无异于背叛。为 Windows 平台推出 iTunes 这一决策背后的逻辑是合理的：要赢得音乐市场，苹果必须进入占据超过 90%市场份额的平台——而不仅仅是 Mac 那个不到 5%的领地。
但如果只强调这个逻辑，只会让苹果的忠实用户更加愤怒。因此，乔布斯用标题“地狱结冰了”来承认他们的震惊和难以置信，并认真对待他们的情绪反应，向他们保证苹果将坚守自己的核心价值。
迪克·科斯特洛在担任 Twitter 首席执行官时，是连接“Tweeps”（Twitter 员工）情绪的高手。我仔细研究过许多员工敬业度调查，曾以为不可能有人比史蒂夫·乔布斯做得更好了。
我在苹果工作时，超过 90%的员工表示对 CEO 有好感。但在推特，员工对 CEO 迪克的好感度甚至更高。
迪克那种温暖的幽默感帮助他触达员工的情绪，赢得他们的信任，这使他成为一位有说服力的领导者。在推特的全体会议上，迪克常常让所有人捧腹大笑，尤其是他面对略带敌意的即兴提问时那种出人意料的坦诚回应。
我问他这些回应是怎么想出来的，他带着标志性的微笑答道：“说来可惜，它们就那么自然地冒出来了。”
如果你碰巧没有脱口秀演员的经验，你仍然可以借鉴迪克的做法。他曾向硅谷的其他领导者推荐了几门很棒的即兴表演课程，帮助他们在全体会议上找到应对各种尴尬提问的乐趣，而不是心怀畏惧。
可信度：在说服他人时展现专业与谦逊
可信度是一种难以言说、但一见便知的特质。它的一部分显然来自对自身领域的了解，以及拥有稳健决策的记录。但还需要第三个要素——谦逊——而这有时恰恰是稀缺的。
史蒂夫·乔布斯并不常被视为谦逊的典范，但他在产品发布会上总能巧妙地加入一些“哎呀，哪里哪里”式的自谦元素。
例如，在 2010 年 iPad 发布会上，乔布斯开场说道：“我们在 1976 年创立了苹果。三十四年后，我们刚刚结束了假日季……营收达到 156 亿美元。我自己都不敢相信。这意味着苹果已成为一家营收超过 500 亿美元的公司。我宁愿忘掉这一点，因为我们并不那样看待苹果。但这确实非常了不起。”
他身后是一幅两个极客与一台笨重箱式电脑的图像，这让人想起苹果公司卑微的起点，也提醒着人们：苹果的驱动力是打造能够改变世界的产品，而不仅仅是对利润的渴望。这一背景语境让乔布斯得以指出，苹果拥有创造全新计算机品类的专业知识和资源，同时又不至于让听众感到疏远。
请特别注意这句话中精心措辞的语言：“现在我喜欢忘记那一点，因为那不是我们看待苹果的方式。”这里的“我们”是建立他和整个公司谦逊形象的重要部分。
但如果你并非恰好是史蒂夫·乔布斯那样拥有所谓“熊彼特式变革”履历的人，或者你实在太新、根本没什么履历可言时，又该如何建立自己的可信度呢？
专注于你的专业知识和过往成就。保持谦逊，并尽可能使用“我们”而非“我”。吹嘘没有用，但虚假的谦逊同样无效。不要忘记建立自己的可信度，或者在团队成员需要说服他人执行某项决策时，帮助他们建立可信度。
逻辑：在说服团队时，展示你的推导过程
大多数人以为说服过程中的“逻辑”部分最为简单，因为它既不像建立可信度那样会带来人际尴尬，也不需要运用心理技巧来处理团队的集体情绪。
然而，逻辑本身也暗藏陷阱。有时，你觉得某个逻辑不言自明，便没有向他人阐述。当你对某件事了如指掌时，很难意识到别人并不了解。
好消息是，你在高中数学课上就学到了分享逻辑的秘诀：展示你的推导过程。史蒂夫·乔布斯在产生一个想法时，不仅会描述这个想法，还会分享他是如何想到的。
他展示了自己的思考过程。这意味着，如果他的推理存在漏洞，他希望被人指出；如果没有漏洞，人们则更可能接受他的观点。展示思考过程强化了他的逻辑，最终让他不仅具有说服力，还“总能做出正确判断”。
全员会议：带领大家共同前进
如果你的团队不超过10个人，可能不需要专门安排会议来确保每个人都认同所做出的决策是正确的。但随着团队规模扩大，你就需要考虑如何带领所有人一起前进。
令人震惊的是，某些人做出的决策，对于那些未参与过程的人来说，往往会迅速变得神秘甚至令人怀疑。如果团队达到100人以上，定期召开全员会议不仅能有效促进大家对决策的广泛认同，也能帮助你了解不同意见。
苹果公司的全员会议被称为“市政厅”，Dropbox 的叫“威士忌星期五”，谷歌的是“TGIF”，推特则称作“茶歇时间”。
这些会议通常包含两个部分：通过演示来说服大家公司正在做出正确决策，以及问答环节，以便领导者听取反对意见并正面应对。如果处理得当，领导者对那些往往相当棘手的问题所给出的回答，通常比演示本身更具说服力。
我见过最好的全员会议之一，是谷歌收购 Keyhole 后的那个星期五——Keyhole 正是谷歌地球技术的来源公司。那次会议之所以有趣，部分原因是拉里和谢尔盖对这次收购表现得异常兴奋，就像孩子得到了酷炫的新玩具。但同样重要的是，这是对他们所说的“整理全世界的信息”这一理念的最佳诠释。
这不仅仅是关于网站和书籍——他们的意思真的是字面上的“全世界的信息”！会议中那种激动人心的氛围是显而见的。
演示通常围绕一两项特别令人兴奋和重要的计划展开，目的是让所有人了解更广泛的优先事项，并争取他们的支持。演示一般由负责该计划的团队完成。这种做法在谷歌非常重要，它在整个公司范围内锻炼了“说服”的能力。
此外，人们通常也很喜欢在这些会议上做演示。“你的团队想要舞台？那就给他们舞台！”
问答环节通常由首席执行官或创始人主持，这让他们能够了解人们的真实想法，因此往往需要他们来回答这些令人不快、充满挑战或尴尬的问题。回答这些问题的方式，对于同时说服众多人相信正确的决策正以正确的方式做出，具有极其重要的意义。
我一直很钦佩拉里·佩奇和谢尔盖·布林在谷歌 TGIF 会议上处理问答环节的方式。拉里和谢尔盖周复一周地应对各种问题，而且他们从未使用那种过度包装的语气。
他们的回答总是自然而真实，充满人情味——偶尔也会带点讽刺。有时答案坦诚得令人惊讶，以至于埃里克·施密特会上前对着麦克风说：“其实，我觉得谢尔盖（或拉里）真正想表达的是……”而谢尔盖（或拉里）只会咧嘴一笑，耸耸肩。等到下一次 TGIF 会议，他们依然会到场，继续回答那些棘手又尴尬的问题。
当时他们还不到30岁，却已本能地领悟到了解释重要决策和鼓励不同意见的力量。
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