哲学家夸梅·安帕说：“在生活中，挑战不在于弄清楚如何最好地玩游戏；挑战在于弄清楚你自己在玩什么游戏。”
当我试图弄清楚我自己在玩什么游戏时，我发现过去25年来我一直在玩一个关于人际关系的策略游戏，一个我一遍又一遍地试图回答“这个人到底是怎么回事？”的问题的游戏。在这篇文章中，我将基于我所做的数千次评估和我对这个话题近乎痴迷的兴趣，就候选人选择提出建议。
我的目标是帮助他人更快、更准确地在潜在的雇员、商业伙伴甚至生活伴侣的决策上做得更好。它包含了一些建议的行动步骤以及一些支撑这些步骤的思考。文末，我还将附上我对不同性格评估的看法，以及我常用的面试和推荐人提问。
杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）曾说，当被问及他对衰老的看法时：“我觉得如果你在生活中稍微幸运一点，就应该享受变老……年轻的时候你看事情没那么清楚。人老了，你走进一个房间，就能更快地看出别人是什么样的人。”
在他生命的最后阶段，史蒂夫·乔布斯告诉沃尔特·艾萨克森：“如果我在苹果有一个精神伴侣，那就是乔尼·艾维。乔尼和我一起构思了大部分产品，然后把其他人拉进来……他既能把握大局，又能掌握每个产品最细微的细节。” 假设乔布斯和艾维在14年的日常交流中相互了解（包括彼此的怪癖、优点和缺点），其默契度为10。
当你初次认识一个人并决定他们是否适合你的团队时，你能在多大程度上接近那个10分？
当我开始对人做这类评判时，我估计我的平均水平是3分。此后，我做了数千次面试，花了同样多的时间与推荐人交谈，并帮助招聘了数百人——先是在大学毕业后我帮忙经营的一家研究公司担任顾问，之后在我投资巨额资本的角色中担任分析师和投资人。现在，当我进入状态并且条件合适时，我认为我有时可以达到7分。
我的行业和其他行业中的许多人都认为这一切是拖累，是分散团队核心任务注意力的因素。但我已经开始认为，这是任何构建团队的人最重要的技能——并且相信，就我拥有的任何独特技能而言，就是这一点。在工作环境中，管理围绕人的复杂性是任何创业者最重要的技能。正如游戏公司 Valve 所说：“招聘是宇宙中最重要的事情”。
将招聘视为一项关键的商业技能的看法是新的。这在工业公司（美国钢铁公司、陶氏化学公司）中并不适用，但像 SpaceX 这样的复杂智力型企业正处于新的领域。或者以二战时期的美国陆军与今天的海军陆战队为例：战场更加复杂，因此选择最有才华的队员能比过去给组织带来更大的优势。
在阅读了大量的商学院案例研究后，一位与加州大学洛杉矶分校商学院战略学教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的朋友观察到他：“在我看来，似乎你每个案例中真正问的只有一个问题：‘这里到底发生了什么？’”鲁梅尔特写道：“这是我从未明确听过的话，但它立刻就显而易见了。大量的战略工作就是试图弄清楚发生了什么。不仅仅是决定做什么，而是更根本的问题——理解现状”。
在面试某人时，参考拉梅特的建议，明确地问：“我面前的这个人，究竟是怎么回事？”会有所助益。我做得越多，就越发意识到，大多数人认为招聘中的难点——问出能让应聘者措手不及的恰当问题、正确定义职位、评估个人技能——都比一个更基本的问题重要性低：你如何能清晰地看待一个人，包括你自己？
清晰地看待他人——或者至少更清晰地看待——不仅在寻找“最佳”人选时很重要，还在于为他们确定最合适的职位。即使在我们中那些幸运地能对自己的工作内容拥有高度选择权的人身上，我也敢打赌，在任何特定时间，只有不到 20% 的人处于能最大化发挥其才能和技能的岗位上——那个让我们在世界上感到如鱼得水的岗位。这对剩下的80%的人来说并不好，对他们的团队来说也同样不好。
诗人戴维·怀特将人生和职业的展开描述为一场“与现实的对话”：
一个人为自己设想的任何事物，都不会完全按照他们最初想象或构思的那样发生……真正发生的是你的期望与世界对你的期望之间的交汇。正是在这个边界，你倾听自己，也倾听世界。
而这个边界是唯一真实存在的地方……在那里，你只需努力保持正直和稳健，同时让你的目光和声音专注于你将前往的远方，或者你遇到的另一个人的远方。
怀特（Whyte）捕捉到了招聘如何成为一种艺术。当你清晰地看待一个人时，你就能看到他们与现实对话直到遇见你那一刻的全部记录，并瞥见他们面前延展的远方。有时，你甚至可以帮助他们倾听自己，倾听世界对他们的期望，无论这是否意味着他们将承担你最初为他们设想的职位。
要扩展你看人更清晰的能力，有三个部分：看到你在窗户中的倒影，看到房间里的大象，以及看到水。
第一部分：看到你在窗户中的倒影
在《觉醒》一书中，萨姆·哈里斯提供了一个观察框架的绝佳比喻：
想象一下，你想向另一个人展示窗户也可以像镜子一样工作。碰巧，你的朋友从未见过这种效果，并且对你的说法持怀疑态度。你让她注意到你家最大的那扇窗户，虽然条件很适合看到她的倒影，但她立刻被外面的世界迷住了。多么美的景色！你的邻居是谁？那是红杉还是道格拉斯冷杉？你开始谈论有两个视角，以及你的朋友的倒影即使在此时此刻也站在她面前，但她只注意到邻居的狗溜出了前门，现在正沿着人行道飞奔。在每一刻，你都清楚地看到你的朋友正盯着她脸部的影像，却没看到它。
你如何传达窗户的某个方面也同时是镜子呢？正如哈里斯所说，这其实非常困难。
但你真的无法清晰地看见另一个人，除非你首先能看清自己：你们两人共同创造了你们之间的互动。如果你说话时屏住呼吸，可能会导致对方也屏住呼吸，然后你可能会觉得他们很紧张。如果你的提问暗示了你对竞争的重视，那么他们身上那部分特质就可能会在回答中显现出来，而在其他情境下则不会。
如果我设想三十岁的自己在面试，我会把他看作是透过窗户观察的朋友：没有意识到他的大脑一直在对候选人做出草率的判断，用最少的材料编造故事，“我喜欢这个”，“我不喜欢那个”。他会把自己的现实投射到别人的现实上，却忽略了，例如，即使是很资深的人在正式的面试场合也可能不像平时那样，存在着一种他不应轻视的权力动态。他那时还不会意识到，虽然他对被“忽悠”很敏感是一种天赋，但这也造成了他的一个盲点，导致他错误地错过了特别好的销售人员，或者那些职业生涯早期、仍然依赖行话或陈词滥调的人。
我曾经尝试过通过性格测评来帮助自己看见窗户里的倒影，这些年来我做了三十多种不同的性格测评，试图了解自己的优点和缺点，也试图更清晰地认识他人。
和许多人一样，我的第一次体验是迈尔斯-布里格斯（Myers–Briggs）——我倾向于测试结果为 INTP——但我也使用过各种样的方法，从“大五人格”（OCEAN，即开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）到 ghSMART 的提问（“当我打电话给您之前的经理时，他们会在 1-100 的评分中如何评价您的表现？”），再到前贝恩咨询顾问帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）提出的“谦逊、渴望、聪明”作为理想团队成员的特质。还有更具哲学性的系统，例如鲍勃·凯根（Bob Kegan）的成人发展框架和九型人格（Enneagram），这些都需要更多前期的时间投入。（在本文末尾，我将讨论我使用不同评估工具的经验。）我建议使用不止一种方法，以避免陷入只用一种框架看问题的困境。
第二部分：看到房间里的“大象”
清晰地看见他人，是在于调整自己进入一种过程，一种看待事物的方式。心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）的比喻很贴切。设想一下，你骑在一头巨大的象上，与此同时你正在采访另一个骑着第二头巨大象的人（海特显然是在一次迷幻旅行中想到了骑手和大象的比喻）。海特建议将我们的意识心智想象成骑手，将我们的无意识驱动力想象成大象——强大、任性，并且绝大多数时候都倾向于将骑手带到大象最想去的地方。关键的洞见在于，骑手并非总是关于他所骑大象的可靠证人。
因此，让我们重新定义一下面试过程：房间里有两个大象，一个是你的，另一个是你试图评估的那个人。坏消息是，你对这两头大象都几乎视而不见。好消息是，有很多其他的骑手曾经与另一位骑手和大象同行。如果你结合你对骑手的看法和你对对方大象的一瞥，再加上其他人对骑手及其大象的经历，然后稍微控制一下你自己的大象和推荐人的大象，你就能很好地了解候选人的骑手-大象组合的表现。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）区分了“宣称理论”（espoused theory，即某人在接受采访时所说的内容）与“实践理论”（theory in use，即实际指导其日常生活行为的思维模式）。请注意，阿吉里斯并非区分某人的理论与其行为，而是区分宣称理论与实际的实践理论。采访骑手很有用，但你需要牢记，在日常现实的经纬交织中，“骑手”的各种“宣称理论”往往不如“大象”的“实践理论”更有影响力。
“你有什么强迫症？”这类问题有时能揭示对方的“大象”。或者：“你什么时候有过灵光一闪的时刻，看到某个长辈在做某事，你直觉地感觉你们天生就一样，然后对自己说‘我将来也要那样’？”又或者：“你的配偶/兄弟姐妹/父母会用十个形容词来形容你？”如果候选人能够站在别人的角度看问题，并且愿意表达出来（这种情况大约有 50% 的几率发生，在年长的候选人中更常见），那么这些形容词往往能让你同时看到“骑手”和“大象”。
在面试过程中，我试图营造一种宁静的氛围，这有助于区分信号和噪音，区分大象和骑手。营造宁静环境最简单的方法是尽量少说话。让候选人提问也有助于你更清晰地了解他们。与你从候选人那里得到的其他大多数信息相比，提问具有非常高的信号价值。这比你想象的要难做到——你需要让候选人感到足够安全，从而提出他们真正想问的问题，同时你还需要简洁地回答，否则就会超时（如果对方问了很好的问题，这一点尤其困难）。我会记下每个问题，有时会回应说：“我会回答，但我首先很好奇，你为什么问这个问题？”我试图通过提问的流畅性来感受“饥渴的心智”。这一点很难伪装。
尽量摆脱你对这个职位所抱有的过多预设。我喜欢直截了当地问：“如果你是招聘这个人，你会用什么标准来衡量？”我之所以喜欢这个问题，是因为答案常常出乎意料。有些答案很实际，而你却期望听到抽象的回答。有些答案会让你改进自己的标准。有些答案会用到行话，这可能表明他们是在扮演别人，而不是在创造自己的东西。所有这些都非常具有启发性。
虽然你可能会在会议中瞥见大象的踪影，但重要的是要记住，你基本上是盲目的。大多数时候，与了解大象和骑手如何协同工作的人交谈会更有效率——他们的共享“使用理论”——并且有实际经验，最好是长期、大量迭代的经验（就像他们的配偶或兄弟姐妹了解他们那样）。
面对面的面试只是一个输入，而且不一定是其中最有价值的。我曾依赖自己对人的印象，有时也还不错，但我发现，在最初的设想中，在人为设计的环境中，通过一两个小时的面试就能清晰地了解一个人的表现，保持对自己能力的谦逊，比我想象的要难。
在面试之前，我有时会重读菲利普·罗斯《美国牧歌》中的这段精彩文字：
你还不如有个坦克大脑。在你遇见他们之前，在期待遇见他们的时候，你就已经对他们有了错误的判断；当你和他们在一起时，你又对他们有了错误的判断；然后你回家告诉别人这次会面，你又会把他们完全误解。因为他们对你的看法通常也是如此，整个过程实际上是一个令人眼花缭乱的幻觉，毫无洞察力，一场令人震惊的误解的闹剧。
我现在认为，与一位非常了解候选人的人进行面谈，其价值是面试的 5 倍。当您与推荐人已经建立了高度信任的关系，并且推荐人能够清晰地、不带偏见且很少自身盲点地看待候选人时，其价值可以提高10倍。
鉴于推荐的重要性，您在面试候选人时，最重要的目的或许是提高自己进行推荐面试的能力，将自己的观点视为众多观点中的一个。这需要一种同时持有多种观点的能力，诗人约翰·济慈称之为“消极能力”——用一位作者的定义来说，就是“不带偏见地成为所观察对象，而不是将自我强加于其上，保持耐心和持久的好奇心，愿意等待和延迟认识，从而能够触及到与自己不同的现实。” 这很难做到，因为您在面试中留下的印象是如此生动和多感官的，而其他人（推荐人）的观点主要通过语言传达。
根据我的经验，将自己的观点与被引荐人的观点并列时，应该会感到一丝不适和迷失方向，否则就是方法不对。你应该会时不时觉得候选人令人费解。如果你首先看到他们的缺陷，你就应该知道自己还没有发现他们的过人之处，反之亦然。
我尝试以发现独特的卓越之处为目标来核实背景信息。当我接到背景核实电话时，我注意到来电者常常会用一种略带怀疑的“抓错”氛围来微妙地引导谈话（“那乔治为什么只干了两年就走了？”）。我觉得这种方式并不特别有效；它往往会让我作为被核实者关闭沟通。相反，当我打电话核实时，我试图想象自己是整个对冲基金或私募股权生态系统的人事主管，我对他们应该在哪里工作持中立态度，只是想帮助他们找到最适合的岗位。这种心态似乎能让我更宽容、更准确地评估人才，并容纳更多的奇特之处。
随着你的参考样本量的增加，你可以开始校准参考提供者的可信度（他们的样本量是多少？他们的偏见是什么？），以及领会“拍桌子”式的评价听起来是怎样的。十四年后，我仍然记得我为我们 CFO 招聘做的一次背景调查：那位曾与他共事过的女士的语气似乎在说：“你为什么浪费时间跟我说话，而不是花时间去说服他加入你们？”她对我还没有领会这一点感到有些遗憾。从那以后，我一直在倾听其他背景调查中是否有这种语气，在极少数我听到这种语气的时候，它总是被证明是高信号。
最难的部分是理解那只未曾吠叫的狗。如果你没有听到一个非常了解被推荐人的人发出那种“拍桌子”的信号，是因为某些情境因素（这个人很累、你正好在他结束了一次艰难谈话后联系他、他心生嫉妒等等），还是其中本身就有信号？这是整个过程中需要花费一万小时的练习才能校准的一个要素。
我也试图坚持这样的默认假设：“每个人至少在一方面是顶尖人才”。与其带着二元对立、非黑即白的方式来判断某人是否是顶尖人才，不如用这种更有效、更具活力的态度来对待面试——将面试视为一个生动、引人入胜的谜题，去发现“大象”和“骑手”各自擅长什么。我更愿意设想自己正在为候选人寻找最适合他们的工作；这可能是我最初设想的工作，也可能是完全不同的其他工作。
第三部分：看见水
2005年，大卫·福斯特·华莱士在肯扬学院发表了一场如今已颇有名气的毕业典礼演讲。他以一个关于两条小鱼的故事开场，两条小鱼在游泳时遇到了一条更年长、更睿智的鱼。“嘿，孩子们，水怎么样？”年长的鱼问道。小鱼们没有回应，但一分钟后，其中一条转过头问另一条：“这鬼东西水到底是什么？”
你很难看清自己生态系统中的“水”，而在别人的生态系统中也只稍微容易一点。情境很重要。我以前曾假设我可以识别出一套核心属性，适用于所有生态系统。但是，尽管人们在某些方面有共通的内在联系，使得他们在不同情境下表现一致，但在其他方面，他们又极其敏感于情境。
我有时会把遇见一个人想象成同时遇见《十一罗汉》中的所有成员，但他们被包裹在一个人的外壳里——我们每个人都有独特的组成部分，我们对自己和世界讲述一个故事，说他们是一个整体，但根据情境的不同，不同的部分会走上前台，进入聚光灯。
我现在认为，在任何环境中，任何时候都不存在所谓的“A 级玩家”。桥水基金前招聘主管杰夫·亨特（Jeff Hunter）有一篇很棒的文章，他在文章中指出，苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）在史蒂夫·乔布斯的“乔布斯世界”里，无论以何种定义都算得上是“A 级玩家”，但在 JCPenney 首席执行官任期内，他就变成了“C 级玩家”。
当你将一个人从一个生态系统转移到另一个生态系统，改变他们的语境时，你必须尝试去理解他们身处两个环境中的“水”。将一个人从他们正在蓬勃发展的环境中抽离出来，会带来破坏性和风险，因为原环境中有很多微妙之处可能并不显而易见。他们的成功有多少取决于第一个生态系统中的“水”？那里是否有人相信他们，从而启动了一个积极的反馈循环，而这个循环可能无法在新环境中持续？尽量充分了解候选人先前生态系统中“正在发生什么”。例如，在投资管理领域，投资组合经理经常会向老板提出一个大想法，而老板微妙的反应（扬眉、长时间的停顿）会促使他们实际上减小头寸。这种持续的张力是建设性的，如果你将这位投资组合经理从这个环境中抽离出来，他们在没有这种张力的情况下将无法表现得和原来一样。
这尤其适用于那些选择创业的人——部分原因是他们可能难以重塑在他人设计的体系中蓬勃发展时所具备的文化和环境。
在一种情境下表现出的优势，甚至可能在另一种情境下变成劣势。九型人格系统强调，每一种“类型”都有其天赋，但当这种天赋被过度运用时，就容易陷入困境。举个例子，一个极具动力、热爱竞争的人，因为这种竞争力，导致他从同伴那里获得的东西，并没有给予同伴的那么多。在一个生态系统中，他可能被视为一个精明但人们有所警惕的“索取者”，而在另一个生态系统中，他却能毫无保留地受到赞扬。
我能清晰地认识一个人时，一个标志是当我理解了他们的优势如何同时也是他们的劣势，他们的才华与他们的失常之处如何并存。我知道，当我过于兴奋或过于怀疑时，我就离清晰的认识更远了。
不同的生态系统有不同的美学，如果你打算改变某人的审美背景，你需要先了解其原有的审美背景。背景中一个微妙但重要的因素是团队成员是否相信彼此。我曾身处过老板相信我的情境，也曾身处过老板不相信我的情境。前者让我表现出色，后者让我表现糟糕。如果你是运动员，尽量选择那位看起来有能力相信你的教练。你通常可以根据现任团队如何评价那位经理来直观地判断；前任团队成员的可能性更高。如果你是经理，尽量只雇佣那些你真心认为可以相信的人，你可以看到他们独特的天赋之火并加以助燃。
我们能给予彼此、给予我们的孩子和配偶、给予我们的队友的最伟大的礼物之一，就是我们仅仅通过相信他们，通过清晰地看到他们的天赋和缺点，然后帮助他们构建条件让天赋蓬勃发展，从而让他们进入的积极反馈循环。
评估评估本身
Myers–Briggs
和许多人一样，我第一次接触性格测试是 MBTI，当时我在麦肯锡工作的朋友们对此非常着迷，试图以此来理解为什么有些人能在团队中合作得很好，而有些人却合不来。据说，麦肯锡 80% 的员工都是同一种性格类型，即 ENTJ。
我倾向于测试结果为“INTP”。现在每个人都理解内向和外向的区别。而“P”（对不确定性感到非常舒适）与“J”（倾向于确定事物、果断并尽量减少不确定性）的同事和伴侣之间的差异，有时也很有用。当我面试人们时，有时也会注意到“S”（实感）倾向于非常字面化和具体化，有好有坏，而“N”（直觉）则更抽象。我认为，追踪自己与你工作的上级或下属之间的“S”与“N”的差异尤其有用，因为沟通困难可能就归结于这个维度，而拥有一个描述这种张力的词汇很有帮助。
高低自我监控者
另一个评估工具来自一位在麦肯锡工作的朋友。她引起了我的注意，她说她在哈佛商学院唯一学到的就是区分高自我监控者——那些会适应观众、因此具有高度灵活性、较低诚信度的人——与低自我监控者——那些不论好坏都不会适应观众、因此具有高度诚信度、较低灵活性的人。
我是一个高自我监控者，我开始注意到许多夫妻由一个高自我监控者和一个低自我监控者组成。两个高自我监控者可能会发现自己不断地互相适应，这会让人筋疲力尽。两个低自我监控者在晚宴上稍微有点难安排坐在一起；他们需要一个社交世界的向导，并且通常会内在地要求对方稍微迁就他们。
大五人格或 OCEAN
15 年前我创立 East Rock 时，我的使命是寻找并投资于世界上最有才华的投资者。一位心理学教授给了我一个建议，他说我应该看看“大五”（OCEAN：开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质）人格特质。在进行了 4000 多次访谈后，我分心了，后来又重新找到了大五人格特质；我发现它能帮助解释我一路以来吸收的模式，这真是一个启示。回想起来，也许我需要大量的样本量才能看到大五人格特质在描述人们现实生活中的行为细节方面究竟有多么有用。
每个人格系统都有一个起源故事，而大五人格特质的起源故事尤其可信。两位教授选取了英语中所有可以用来描述一个人的词语，将它们归类，然后将其精简成尽可能少的因子。
对于极具开放性特质的人，比如莱昂纳多·达·芬奇
高尽职尽责的机器人警察
对于高度外向的比尔·克林顿和高度内向的巴拉克·奥巴马的图片
对于低神经质的图片，可以是《谋杀绿脚趾》中的“督爷”或刻板印象中的加州人
对于高神经质的图片，可以是伍迪·艾伦
研究人员后来发现，这五种特质可以归结为“两大特质”：稳定性（stability）和可塑性（plasticity）。或者双击“大五”，你就能看到“大十大特质”。以下是对各方面特质的精彩概述：
有数千项研究在使用“大五人格模型”。在心理学领域，它相当于万有引力定律，而且在这一点上，几乎所有学术界人士都认为它是一个有用的个性心理模型。Sam Barondes 的书《理解他人》是大五人格模型的一个很好的入门读物。
ghSMART
十年前，我读了 Geoff Smart 的书《谁是优秀人才》，然后聘请了他评估公司 ghSMART 的一位合伙人来对我进行“Smart”面试（一种为期四小时的结构化面试），以便我能亲身体验这个过程，并更好地理解它。
ghSMART 的标志性问题包括一个具有攻击性且高效的问题：“你过去五位老板的名字是什么（停下来，把每个名字写下来），当我打电话向他们征求你推荐时，他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？”面试官会了解你生活中的每一年或每个阶段，并记录下高潮和低谷。
顺着 Geoff Smart 的线索，我也找到了他的父亲 Brad Smart，他曾在 Jack Welch 手下为 GE 做过大量招聘工作。Brad 的书《Topgrading》启发了 Geoff 的许多工作。在这篇简短的博客文章中，Brad 认为“足智多谋”是元能力：
足智多谋（Resourcefulness）是至关重要的能力，因此我的建议是：在评估候选人时，要百分之百地寻找足智多谋的证据。我想强调的是，足智多谋并非面试结束后，你在整理笔记时才会想到的能力。你必须不断地问自己：“那个例子，我所见、所感、所闻，是否显示了足智多谋，还是缺乏足智多谋？”
我有时会想象，我把正在面试的候选人丢到一个荒岛上，然后五年后再回来。有些人我会担心，有些人则不会。Y Combinator 的申请问题“去年你改进过什么系统或游戏？”在探索一个人的足智多谋方面是一个很好的切入点。
“谦逊、渴望、聪明”
我用来专门招聘一个运作良好的团队的另一个框架是，前贝恩咨询顾问 Patrick Lencioni 提出的“谦逊、渴望、聪明”的理念，作为“理想团队成员”的核心美德。Lencioni 将“聪明”定义为“善于与人打交道”，并指出，如果你牺牲了这三项基本美德中的任何一项，你就会给团队带来阻碍。
在公司环境中，常用的另外三个框架是 Caliper Insights Discovery，以及 Workplace Dimensions。许多对冲基金使用 Caliper 作为招聘中的性格测试（它也包含智商测试成分），并发现它很有效。Ray Dalio 和他在 Bridgewater 的团队坚信 Workplace Dimensions 是确保每个小团队在四个维度上（创造者、精炼者、执行者、推进者）平衡且高效的方法。
Bob Kegan 和九型人格
还有另外两个哲学体系——鲍勃·凯根的成人发展量表和九型人格。Kegan 认为，成人有五个不同的发展阶段；最后三个是“社会化”阶段（约 60% 的成年人在这个阶段）、“自我塑造”阶段（约 30% 的美国成年人）以及最后的“自我转化”阶段（不到 1% 的成年人）。
一个社会化的思维会极大地影响工作中信息的发送和接收。如果这就是我观察世界的心智复杂程度，那么我所发送的信息将很大程度上受到我相信他人想听到的内容的制约。
将此与自我主导型思维进行对比。如果我从这种心智复杂程度观察世界，我所“发送”的内容更有可能是基于我认为他人需要听到什么，才能最好地推进我所设计的议程或使命。自我主导型思维会创建一个过滤器，决定允许什么信息通过。
自我转化的头脑既重视任何一种立场、分析或议程，又对此保持警惕。信息传递不仅仅是为了推动，也是为了重绘地图或调整方向。
我发现 Kegan 的框架对于理解一个人从“角色扮演者”向“所有者”的转变很有帮助。
2015 年，我读了吉姆·德特默（Jim Dethmer）的书《有意识领导力的十五项承诺》（The Fifteen Commitments of Conscious Leadership）。吉姆和他在 Conscious Leadership Group 的合伙人在他们的辅导中大量使用九型人格（Enneagram）。九型人格与其说是一种人格框架，不如说更多的是一种个人和精神成长的工具。
但我随着时间的推移，我越来越欣赏这些模式在我的样本人群中似乎出奇地有效。我尤其喜欢九种人格类型如何将各自天赋的悖论与其深刻的盲点并列。过度沉浸于某一个框架的风险在于，你会变得“受制于”该框架。我建议同时在脑海中构建几个框架，以保持灵活性。
参考指南
这是我写给自己和一位队友的一份简短备忘录，我们在启动对某人的推荐流程之前会重读一遍。
信息分为两类：公开信息和私人信息。我们对同事和前员工的个人评价属于私人信息的范畴。这既是推荐有价值的原因，也是其难以获取的原因。
你的任务是尽可能多地收集你候选人的私人评价。
提醒自己，你最初的判断是，即使你已经到了进行背景调查的阶段，你也不会继续录用该候选人。你想要建立一种默认的心态，即听取他人的评价将会主动让你改变主意，从而决定录用。 “让推荐人说话”是我们的座右铭。
对于每一位候选人，通常都会有一位“宝藏”的推荐人，就像一位“尤达大师”——一个公正、有判断力、不扯淡、目光敏锐的推荐人，一个拥有“犀利品味”的人。
评估推荐人是否具有判断力——他们的样本量是多少？他们是否真正了解这个职位的优秀标准？（假设 80% 的人对“这个领域里的迈克尔·乔丹”没有判断力。）
评估你是否认为推荐人本身值得信赖。识别任何偏见。你会聘请这位推荐人吗？或者想为他们工作吗？如果不会，请务必降低对他们提供信息的参考权重。
试着打破参照对话中预设的“脚本”。提前浏览一下下面的问题，以便心中有数，但尽量不要照着清单念，因为这会造成一种不同的氛围，更像是审讯，而不是对某人独特之处的创造性探索和欣赏。
不叫的狗是最难评估的，需要校准/大量的样本——他们可能在积极方面有所评价但没有说出来，这会是什么？
用一个能让对方放心透露私人信息的开场白开始：“谢谢您抽出时间。我正在为简寻找合适的职位，并投入时间与认识她的人交流。您说的任何话都将是保密的，我也不打算将这些反馈转达给简。”
参考问题
你会如何向一个不认识简的人介绍她？
你认识简（Jane）的时候，她所担任的那个职位的样本量是多少？
你见过最胜任这个角色的人是谁？
如果称那个人为“100”，即金标准，那么简现在是多少分（1-100）？
她让你想起你认识的其他人吗？
如果简的名字出现在你的来电显示上，你的大脑会预期她打电话是关于什么的？有什么感觉？
我想到了三个我喜欢牢记的特质：某人的饥渴度、他们的谦逊程度，以及他们对人的洞察力。如果根据简目前最能体现的特质到最不体现的特质进行排序，你会如何给这三项排序？
在这个人生阶段，什么能激励简？
如果你在指导简，你会如何帮助她提升表现？
如果你要雇佣一个人来协助 Jane 做同样的事情（不是不同的角色），他们应该擅长什么才能弥补 Jane 的优势和劣势？
您对简的认可程度是 1-10 分？（如果对方回答 7 分，可以说“不好意思，7 分是不允许的，6 分或 8 分呢？”如果回答 8 分，“是哪两点促成了 8 分呢？”）
访谈指南
请记住，您的主要任务是足够了解这个人，以便进行有效的背景调查。
您能看到这个人的“大象”，而不是您正在对话的“骑手”，对吗？
你能建立足够的安全感，来提出“我该如何帮你找到世界上最好的工作？”这个框架，而不是“你是一个顶尖人才吗？你适合这个职位吗？”
频繁打断以建立快速的节奏，避免长篇大论
对候选人的提问
如果站在我的角度，你会用什么标准来招聘做这份工作的人？
你的配偶或兄弟姐妹会用十个形容词来形容你？
我认为我们在这方面有共识，都希望这是一个好的契合。你不想我们在六个月后就结束咨询，我们也不想。让我们站在六个月后、但没有成功的角度来看。你认为什么原因导致了这次尝试的失败？
你过去五位经理的名字是什么？他们各自会对你的整体表现打多少分（1-100）？
目前在你的职业生涯中，你最纠结的是什么？
你为这次面试做了哪些准备？
你觉得这次面试进展得怎么样？
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