我要讲的是如何运营。我看过之前的一些课程，我会假设你们已经雇了一批永不放弃、足智多谋的人，已经做出了至少有些人热爱的产品，希望也融到了一些资金，现在你们正在尝试打造一家公司。你们一直在锻造产品，现在你们在锻造公司。而我实际上会论证，锻造一家公司比锻造一个产品难得多。基本原因是人是非理性的。我们都知道这一点。要么你的父母，你的另一半，你的兄弟姐妹，你的老师，你生活中的某个人是非理性的。建立一家公司基本上就像是把你认识的所有非理性的人放进一栋楼里，然后每天至少和他们生活十二个小时。这非常有挑战性。现在有一些应对的技巧，有些人擅长，有些人不擅长。但运营真正就是这么回事。
所以基本上，你在建立一家公司时做的，是在造一台引擎。一开始你在白板上有一张图纸，你在设计它，它看起来格外整洁、漂亮、好看。但当你真正开始把它付诸实践时，它开始更像这样，而你用胶带把它固定在一起。需要人们付出大量努力才能把它维系在一起，这就是人们每周工作80到100小时的原因。那是维系这个东西不散架的英雄般的努力，因为你实际上还没有抛光的金属到位。最终你想要建造一台非常高性能的机器。一台几乎没有人真正需要每小时、每分钟都为它操心的机器。正如我们过去在eBay开玩笑说的，如果火星人接管了eBay，世界要花六个月才会注意到。这就是你最终想要到达的地方。
正如Warren Buffett所说，建立一家白痴也能经营的公司，因为最终他们会经营它。所以这就是你想要的。基本上是一台白痴也能运转的高性能机器。现在作为领导者，你真正的工作是什么，你的角色是什么？严格来说，只有一本书曾经真正解释过如何做到这一点。它相当老，是1982年Andy Grove写的，相当有名，也很成功。他对你的工作的定义是，最大化组织的产出。你所负责的组织，所以CEO负责一切，VP会是组织的一部分，还有你周围的组织。所以如果你是工程副总裁，你实际上要为产品团队和营销团队的表现负责，因为你在那里有影响力。所以这是你衡量人的方式，你想要关注产出而不是投入。古老的格言说的是衡量动作，却把它混同于进步。你只衡量进步。这听起来像是一件华丽而光鲜的事。也许人们对管理整个大型组织并为产出“负责”感到兴奋。但在实践中，你今天希望学到的是，它更多是关于点冰沙、教你的前台如何正确接电话，以及为你的员工当一个每小时10美元的TaskRabbit。所以我们来谈谈这个。
所以一开始，当你创办公司时，一切都会感觉一团糟。而且确实应该如此。如果你有太多流程，太多可预测性，你大概创新得不够快、不够有创造力。所以应该感觉每天都有新问题，而你所做的从根本上是分诊。所以有些事情看起来像问题，而它们其实是感冒，它们自己会好。所以有人对这个或那个感到烦恼，那是感冒，你不应该为此感到压力，你当然不应该把你所有的时间都分配给它。而有些事情会表现为感冒，但就像在急诊室一样，如果没有被正确诊断，它们实际上可能致命。我要努力做的是给你们一些框架，用来思考什么时候事情是感冒，什么时候可能是致命的。
我在Square学到的最重要的事情之一是编辑这个概念。这是我在运营事务14年来见过的最好的比喻，用来思考你的工作。它是一个自然的比喻，所以很容易每天带着它，也很容易传达给你的每一位员工，让他们能弄清楚自己是在编辑还是在写作。这是一个自然的构念，当有人要求你做某件事时，你通常知道，我是在写作还是在编辑？所以编辑是你工作的最佳比喻。我们要谈谈你在编辑中所做的具体事情。
编辑做的第一件事，你们可能在学校都有过这种经历，你把一篇论文交给助教，把一份草稿交给你的朋友，那位编辑做的第一件事就是拿出一支红笔，或者如今你在线上操作，他们开始划掉东西。基本上就是删除东西，编辑最大的任务是简化，简化，再简化，这通常意味着省略东西。所以这也是你的工作，为你团队里的每个人澄清和简化。你越简化，人们表现得越好。人们无法理解和追踪一长串复杂的举措。所以你必须把它提炼到一件、两件或三件事，并使用一个他们能够重复的框架，他们能够不假思索地重复，能够向朋友重复，能够在晚上重复。
不要接受复杂性这个借口。很多人会告诉你，这太有挑战性了，这太复杂了，是的，我知道别人在简化，但那不适合我，这是一门复杂的生意。他们错了。你可以用140个字符改变世界。你可以用一个非常容易描述的概念建立历史上最重要的公司。你可以用不到50个字符营销产品。你没有理由不能以同样的方式建立你的公司。所以强迫自己简化每一项举措，每一个产品，每一次营销，你做的一切。基本上拿出那支红笔，开始删除东西。
编辑做的第二件事是问你澄清性的问题。当你向某人展示一篇论文时，他们通常做什么？他们在某个地方找到一些模糊之处，然后问，你真的是这个意思吗？你真的是那个意思吗？给我举个例子？这就是你的工作。所以你在开会，人们会看着你。你真正要做的是问很多问题。它们可以是简单的基础问题，比如我们应该每周七天都试这个吗？还是六天？它们也可以是根本性的问题，比如，我们在这里的竞争优势在哪里？我们作为投资人也试图这样做。有些投资人会问你关于十亿件事的十亿个问题，让你永远做尽职调查。我们试图缩小到，对这家公司最重要的一二三四件事是什么？只聚焦于这些事情。这让我们更果断，我们可以迅速做出决定。这让我们不会分散你的日常工作，也就是真正在打造一家公司。然而我认为我们仍然能触及最高保真度的问题，因为我们没有所有这些额外的无关细节和数据。现在这很难，是你必须练习的。但当你擅长时，你消除的每一步，Andy Grove估计你可以将绩效提高30%到50%。
接下来你要做的是分配资源。所以编辑这个构念，这是编辑一直在做的事。他们把报道中东的编辑调到硅谷，因为硅谷更有趣。或者把他们调到体育版，因为他们想在体育期刊和其他出版物的基础上竞争。所以这可以是自上而下的，我拿出一大堆资源和人，说，我们现在要去那边。我们要在这个基础上竞争。然后下个月、下个季度、明年，嗯，那个中东报道变得无聊了，我们不想再做那个了。让我们去追求别的东西。或者它可以是自下而上的，就像记者大多是自己想出自己的报道。
与你共事的人，通常应该自己想出自己的举措。所以通常一个报道Google的记者，会想出他们在传闻中听到的有趣故事，并向编辑提议其中一两个，请求批准。但不是编辑说，去报道Google，这是我想要的角度。偶尔他们会这样做，但这不是记者每天工作的主要内容。你的目标是，随着时间推移，每天使用更少的红墨水。所以衡量你在向同事传达或谈论什么重要、什么不重要、为什么有些事重要、有些事不重要方面做得如何的一种方式，是你一天里划掉了多少红墨水，如果你过得很糟糕，红墨水到处都是，也没关系。但如果下个月的红墨水比上个月多，下个季度比这个月还多，那就不行了，所以用你制造了多少红墨水来衡量你自己……另一件非常重要、但对很多人来说并不那么直观的事是，编辑的工作是确保声音一致。
所以如果你们有人读《经济学人》，你可以看出有一种一致的声音。你可以拿起《经济学人》的任何一篇文章、任何一个帖子，感觉都像是同一个人写的。理想情况下，你的公司应该让人感觉，在你的网站上，在新闻稿上，如果是实物产品，在你的包装上，在你的招聘页面的任何地方，都应该感觉像是一个人写的。这极其难以做到。一开始你会被诱惑自己去做，对创始人来说，一开始自己做是可以的。随着时间推移，你不想自己做所有一致声音的编辑。你想培训人们，让他们能够识别声音的差异。
看这个网站页面，它与这个招聘页面看起来非常不同。你开始提问，为什么会这样？汇报关系搞乱了吗？这里的某位领导者是不是不太理解公司的声音？你必须随着时间推移去修复，但你要从这个目标开始：一切都应该感觉一样。这很难实践，几乎每家公司都有组织的某一部分不在同一种声音上。在Apple，即使在Steve的治下，也是出了名地把这一点做对，如果你问在Apple工作的人，问他们关于招聘的内部工具，它们真的感觉像Apple的产品吗？所有人都会告诉你不。所以你永远不会达到百分之百。但你肯定想尽可能接近。
接下来的复杂话题是授权。就像关于编辑的另一个比喻，世界上大部分的工作是作者完成的，编辑并不写任何出版物中的大部分内容。你的公司也是如此，你不应该做大部分工作。你摆脱大部分工作的方式是授权。现在授权的问题在于，你实际上要为一切负责。CEO，创始人，没有借口。不存在，那边有那个部门，那边那个人搞砸了。你始终要为每一件事负责，尤其是在出问题的时候。那么你如何既授权又不撒手不管？这是一个相当棘手的挑战，两者都是罪过。你过度授权而放弃责任，或者你微观管理，这两者都是罪过。所以我给你们几个解决这个问题的技巧。
首先，这实际上来自《高产出管理》和Andy Grove，叫做任务相关成熟度。这是一个花哨的说法，意思是，这个人以前做过这件事吗？这很简单，这个人在做某件事上有多成熟？他们以前做过完全相同任务的次数越多，你给他们的绳子就越长。他们尝试新事物越多，你就越要指导并持续监控。这是一个基本概念，但值得记在脑海深处。有趣的含义，而且这相当激进，是任何高管、任何CEO，都不应该只有一种管理风格。你的管理风格应该由你的员工决定。所以对某个特定的人，你可能是非常微观的管理者，因为他们在这个量表上相当低。而对另一个人，你可能大量授权，因为他们在这个量表上相当成熟。
所以如果你对某人做背景调查，你打电话的人中有一半说他们是微观管理者，另一半说他们实际上给了我很多责任，这其实是件好事。那是特性，不是缺陷。我一开始完全不明白这一点。我过去常常感到困惑，当人们对我做背景调查，带回来这幅复杂的马赛克。然后我终于弄明白，也许我的工作做得对。所以我随后教别人这是正确的做法。
我想出的一个更细致的答案是，如何做决定。授权，还是自己做。你不希望太经常自己做。所以我基本上借鉴了Peter，这是我这辈子第一个二乘二矩阵，但他至少教了我一些东西。你基本上把你自己对某个决定的确信程度分到一个格子里，极高或极低。有些时候你知道某件事是个错误，也有些时候你不会那样做，但你完全不知道那是对是错。然后还有后果这个维度。有些事情如果你做出错误决定，对你的公司是灾难性的，你会失败。有些事情的影响相当低。归根结底它们不会产生很大的差别，至少最初是这样。
所以我基本上相信的是，在后果低、而且你对自己的观点信心很低的地方，你绝对应该授权。而且是完全授权，让人们犯错并学习。另一边，显然，在后果严重、而且你极其确信自己是对的地方，你实际上不能让你的初级同事犯错。你最终要为那个错误负责，而这真的很重要。你就是不能允许那发生。现在做到这一点的最佳方式，实际上是解释你的思考为什么如此。当你很忙的时候，很容易走捷径，在世界上解释方式，但尝试这一点非常重要。
当我在LinkedIn时，我有一位同事，非常非常有才华，但如果我不同意他在某件事上的观点，他偶尔会生气。所以我会花很多时间试图说服他，我为什么以某种方式做某个决定。他的王牌，如果我没有完全说服他，他就会亮出的牌是，好吧，你是老板。对我来说，这就像是在烧掉很多社交资本。每次他这么说，我就知道我在制造一条非常细的线，如果我太经常这样做，最终会适得其反。你要追踪你这样做的次数。
这方面的一个例子是在Square，我世界上最喜欢的人之一，我的第二位员工，第一位营销员工，有一个他想运行的项目叫Inner Square，允许Square商户送出，想象一下外面的一辆餐车在柜台上放十个Square，人们可以随手拿走。Kyle有这个很棒的想法，认为这会是一个很棒的营销项目。Square会把Square传播给其他人，在某种程度上它符合品牌。所以它不会有灾难性的后果。这十个Square中的每一个花费都不多，所以在财务上我们负担得起。但在那时，我十年的经验告诉我，它在对我们的指标足够有意义的规模上行不通，我宁愿不做。Kyle对此如此兴奋，我决定就让他去做。他学到了，当你衡量这个东西时，它不是大规模的。它不会为公司创造巨大价值。它确实需要相当多的运营复杂性来把所有这些Square寄给人们，弄清楚如何获得它们，等等等等。但它让他对自己的工作感到兴奋，并学会了如何过滤未来的想法。所以让他犯下这个“错误”完全值得。
接下来也是最重要的事情是编辑团队。这些是与你共事的人。没有人会拥有完美的团队，你当然也不会从那里开始。所以我要努力做的是最大化编辑团队的成功概率。所以我喜欢枪管和弹药这个想法。大多数公司，当它们进入招聘模式时，正如Sam指出的，你应该稍微推迟一点，但当你确实大量招人时，你预期当你增加更多人时，你的马力或你发布东西的速度会提高。事实证明并非如此。当你雇更多工程师时，你并不会多完成那么多。实际上有时完成得更少。你雇更多设计师，你肯定不会多完成，你一天里完成得更少。
原因是，大多数优秀的人实际上是弹药。但你公司里需要的是枪管。而你只能通过你拥有的独特枪管来射击。这就是你公司速度提高的方式，就是拥有枪管。然后你给它们装上弹药，然后你就能做很多事情。你从一个枪管的公司，这大多是你的起点，变成两个枪管的公司，你每天、每周、每季度完成的事情是原来的两倍。如果你有三个枪管，太棒了。如果你有四个枪管，真棒。枪管非常难找。但当你有了，给他们大量股权。提拔他们，每周带他们去吃晚饭，因为他们几乎是不可替代的，因为他们也是非常特定于文化的。所以一个公司里的枪管，在另一个公司可能就不是枪管了……枪管的定义之一是，他们可以把一个想法从构想一路带到发布，并带着人们一起走。而这是一种非常文化性的技能集。
你脑子里大概在想两个问题。你怎么判断谁是枪管，谁不是？一是你从一小组责任开始，可以非常琐碎。可以是类似这样的事情，我想每晚九点用一杯冰凉的新鲜冰沙奖励我办公室里的工程师。这实际上是个真实的例子。我很沮丧，我们的工程师工作非常努力，也许有20%、30%的人晚上会留到很晚，我们已经提供了晚餐，但我想给他们一些凉爽的东西作为奖励。你可以考虑酒精，但那有点复杂。所以冰沙可能比披萨稍好一点，披萨会耗尽你的精力。但没人能让冰沙在九点整出现在我的办公室，冰凉的，好喝的，并且送到工程师们能找到的正确位置。
你会以为这很简单，但事实上花了两个月才搞定。所以我们有一位实习生入职，我想是他入职的第二天，我在解释这个问题，他说，嗯，我来做。我看着他，觉得根本不可能。我见过我的办公室经理失败，我的助理失败，他们实际上相当不错。这就是不可能发生的。结果竟然奇迹般地，它们出现了。准时，冰凉，送到了正确的地方，我的第一反应是太棒了。不是关于冰沙，而是现在我实际上可以给他一些更重要、更复杂的事情去做。
这实际上就是你想对每一位员工、每一天做的，扩大责任范围，直到它崩溃。而它会崩溃，每个人都会，我无法管理全世界，每个人都有他们能处理的某种程度的复杂性。你想做的是持续扩大，直到你看到它在哪里崩溃，那就是他们应该留在的角色。那个复杂程度。但有些人会让你惊讶。会有一些你意想不到的人。背景不同，没有很多经验，却能处理极其复杂的任务。所以持续测试，并推到极限。另一个要寻找的信号是，一旦你雇了某个人，在开放办公室里，就看谁会走到别人的桌子前。尤其是他们不向其汇报的人。如果有人一直走到某位员工的桌子前，而他们并不向那个人汇报，这是一个信号，说明他们相信那个人能帮到他们。所以如果你持续看到这个，那些就是你的枪管。直接提拔他们，给他们尽可能多的机会。
每个人对人才都会问的另一个问题是，你什么时候在某人之上雇人。你什么时候指导某人，什么时候替换某人？思考这个问题的方式是，每家公司有自己的增长率，每个人也有自己的增长率。所以一些非常成功的公司，比如说LinkedIn。LinkedIn一直是一家非常线性的公司，它从来没有像这样。所以例如，我在LinkedIn推出18个月后加入，我们只有150万用户。对于社交产品来说，这是一个很小的数字。我加入时是第二十七名员工，我两年半后离开时他们只有五十七名员工。相比之下，我作为第二十名员工加入Square，两年半后我们有二百五十三名员工。
所以每家公司在这条曲线上有自己的速度。如果公司这样增长，你只有在个人学习曲线也这样增长时，才能让人们留在原来的角色上。另一方面，如果你的学习曲线是这样，任何学习得比那更快的人，你都可以给他们和你一样的角色。所以始终追踪员工个人的斜率和公司的增长率。现在你已经弄清楚了你的枪管，而且你可以识别出那些能把你脑子里的想法拿过去、界定范围、跑起来、发布、做得完美的人。你把这些枪管瞄准哪里？
所以我要论证，你需要花大量时间关注人。这实际上是我从Peter Thiel那里学到的。他在PayPal过去坚持，每个人只能恰好做一件事。我们所有人都反抗，公司里的每一个人都反抗这个想法。因为它是如此不自然，与其他公司如此不同，在其他公司，人们想做多件事，尤其是当你变得更资深时，你肯定想做更多事情，你会觉得被要求只做一件事是受到了侮辱。
Peter会相当严格地执行这一点。他会说，除了我分配给你的这一件事，我不会和你谈任何其他事情。我不想听你在这边做得有多好，闭嘴，然后Peter就跑开了。然后专注，直到你攻克这一个问题。这背后的洞见是，大多数人会解决他们知道如何解决的问题。大致来说，他们会解决B+问题，而不是A+问题。A+问题是对你的公司影响很大的问题，但它们很难。你早上醒来并没有解决方案，所以你倾向于拖延它们。所以想象你早上醒来，列出今天要做的事情清单，通常A+的那一项在清单顶部，但你永远没有去做。所以你解决了第二和第三项。然后你有一家一百多人的公司，所以它层层传递。你有一家总是在解决B+事情的公司，这确实意味着你在增长，确实意味着你在增加价值，但你从来没有真正创造出那个突破性的想法。没有人把百分之百的时间用来每天撞墙，直到解决为止。所以我强烈推荐某种版本的这个做法。你可以不那么严格，你可以给人们三件事去做，但我仍然会追踪这个概念：如果你只给每个人一件优先事项，会发生什么。
你不想自己做所有这些决定。你必须创建工具，让人们能够以你自己做决定的同样水平来做决定。那么你如何创造规模和杠杆？我首先会推荐的是构建一个仪表盘。这是一个旧的Square仪表盘，即使在今天看起来也相当体面。仪表盘的构想应该由创始人起草。你需要在白板上简化公司成功指标中的价值主张。你可以让其他人来构建仪表盘，我不在乎那个。但你需要把它画出来。比如业务成功对我们来说是什么样子，以及对这些的关键输入，然后让某个人创建一个对公司里每一个人，包括客户支持，使用起来都非常直观的东西。然后，衡量你是否成功的关键指标是，有多大比例的员工每天使用那个仪表盘？如果它真的有用，应该接近100%。大概不会是100%，但你要衡量它。就像你对用户的其他KPI有质量评分一样，你的仪表盘需要像你的产品对用户那样直观。
另一个概念是透明度。透明度是人们谈论很多的，是每个人都认同的目标，但真到紧要关头，很少有人真正坚持。所以让我稍微讲一下透明度和透明度的不同阶段。指标是第一步。所以你们公司里的每个人都应该能了解正在发生什么。我喜欢做的其他事情，是拿出你的董事会材料。随着你变得更正式，董事会材料会变得更复杂。然后实际上在董事会会议之后，与每一位员工逐页过一遍每一张幻灯片。如果你真的想，可以去掉薪酬信息。但其他每一张幻灯片你都应该与每一位员工过一遍并解释。如果你能记得从董事会得到的一些反馈，把它们转达出去真的很酷。
我们在Square做的另一件事是，当我们扩大规模时，不是每个人都会被邀请参加每次会议，但他们会想去每次会议。你扩大规模的方式是，为每次会议创建会议纪要，并发送给整个公司。所以我们至少为每一场涉及两个以上人的会议创建了纪要，有人会写纪要并发送给整个公司。所以每个人都觉得，随着公司增加员工，他们仍然在追踪有趣的事情、正在发生什么。希望他们从未觉得被排除在外。另一件事是，甚至是会议室的细节。Square的每个会议室都是玻璃墙。因为一旦你有普通的墙，人们就会好奇里面在发生什么。
令人惊讶的是，如果他们能看到具体是谁在开会，谁在什么时候与谁见面，他们就不会像担心关起门来发生了什么那样担心了……Stripe，你们可能看到过一篇博客文章，我想是Patrick写的，关于邮件透明，关于实际上让每个人都能访问邮件。这相当前卫，但有它的优点。我会把你们听到和读到的所有战术称为最小可行透明度。我实际上认为你可以把边界推得更远得多。Steve Jobs实际上在Next尝试过，他实际上尝试过透明的薪酬。我实际上认为，尽管Next做得并不是特别好，但真正的原因不在于围绕薪酬透明度的实验。这里有很多优点。对薪酬透明的批评是，嗯，我们希望人们成为队友，一起工作和协作。而如果你看体育界，人们是队友并协作，他们所有的薪酬实际上都是公开的。事实上，我们任何人都可以查到体育界某人的薪酬，得到准确的数字。而不知怎的，它似乎行得通。所以我并不完全认同你需要让薪酬不透明。
最后，是指标。所以你想要衡量东西。你想要衡量产出，而不是投入。再说一次，你应该自己来定。你应该自己起草仪表盘，把这一切联系在一起。一个重要的概念是配对指标。也就是说，如果你衡量一件事，并且只衡量一件事，公司往往不会针对那个做优化。而且往往以牺牲某些重要的东西为代价。成本是一个例子，在支付和金融服务领域是风险。给风险团队设定目标很容易，说，我们想降低欺诈率。听起来很好。直到他们开始把这个观众席上的每个用户都当作嫌疑人，因为他们想降低欺诈率。所以他们要求你们每个人给他们打电话，提供更多补充信息，传真东西过来。然后你就拥有世界上最低的欺诈率，同时你也拥有最低水平的客户满意度评分。
你想以与欺诈率相同的频率衡量的，是你的误报率。这迫使团队真正创新。同样，你可以给招聘人员围绕招聘的指标。猜猜会怎样？你会有很多人来面试。但如果你没有追踪面试官的质量，你可能会对你招聘的人和给予面试的人的质量非常不满意。所以你总是要创造相反的指标，两者都衡量。而对那个团队负责的人需要在两者上都被衡量。
最后关于指标。我职业生涯中的一个洞见是，你想要寻找异常。你实际上不想寻找预期的行为。一个著名的例子是在PayPal。公司计划进军的前十大市场中，没有一个包括eBay。有一天，有人注意到54个卖家实际上在他们的eBay商品描述中手写了，请用Paypal付款给我，并把这件事提请当时的高管团队注意。高管团队的第一反应是，这到底是怎么回事？让我们把他们踢出系统，那不是重点。幸运的是，David Sacks第二天回来说，我想我们找到了我们的市场。让我们实际上为这些超级卖家构建工具，而不是强迫他们在商品描述中写，请用PayPal付款给我。
我们为什么不直接提供一个HTML按钮，他们可以直接插入？而这实际上奏效了。然后他想，为什么我们要让他们每次都插入？我们为什么不直接自动为他们插入？他们只需插入一次，之后他们每个商品永远都会自动出现在那里。所以那成了PayPal的成功。同样，我在LinkedIn时看到了这个对我来说说不通的统计数据。网站的界面当时有点不同。首页上25%的所有点击，也许35%的所有点击，是人们去往自己的个人资料。这完全说不通。它在设置里，你得去边缘找到一个链接。在规模上，每个点击里有25%到35%，所以这只是无效的东西。而且完全说不通。我从未见过界面这样表现。
我花了好几周四处打听，试图弄清楚这个，然后一个聪明人，实际上是Max Levchin，对我说了一些话，他说，是虚荣。我当时想，啊哈！人们在照镜子。这是一个非常好的答案，因为他们并不是在编辑自己的资料。没有人每天有东西要编辑他们的资料。但他们只是每天照镜子，因为这让他们感觉良好。然后你可以测试这个，如果我有更多内容，我会更频繁地照镜子吗？事实证明，会。如果你有更多的认可，你会更多地照镜子吗？会。所以我们弄清楚了功利性产品之下是什么，团队认为他们正在构建的产品实际上更多是情感性的虚荣。它并没有像PayPal的例子那样转化为最佳功能。我们不能在首页上放一个按钮，写着，今天更虚荣一点。那大概行不通。所以它从来没有像PayPal的例子那样真正起飞。但它确实澄清了产品用户真正想要什么。如果我们没有通过异常数据来看，我们是不会发现这一点的。
我想谈的最后一个话题是细节。在我的指定阅读材料中，有一本很棒的书，作者Bill Walsh，叫《The Score Takes Care of Itself》。这本书的基本观点是，如果你把所有细节都做对，你就不用担心如何建立十亿美元的生意，你不用担心如何拥有十亿美元的收入，你不用担心拥有十亿用户。那是你每天为了把细节做到卓越所做之事的副产品。所以他在书中谈到的、真正引起我共鸣的话题是，他在1979年接手了49人队。他们是橄榄球界最差的球队，我记得他们是2胜14负，如果你不懂橄榄球，那真的很糟糕。在接下来的十年里，他把球队转变为NFL最好的球队，赢得了三次超级碗。而从最差的球队变成在很多方面最好的球队之一，他做的第一件事是什么？他实际上教前台如何正确接电话。他写了一份三页的备忘录，讲如何接电话。
这听起来可能很荒谬，但他的观点是，组织作为一个整体，把所有事情都做得恰到好处。那么接球手将开始在7码处而不是8码处跑他们的路线。而这实际上会产生影响。如果球队里的每个人都执行到同样的表现水平，你就会拥有一支表现处于最高水平的球队。在最高的表现水平上，球队会打出最好的状态。所以如何把这与公司联系起来，可能包括很多细节，表面上看起来并不重要。大多数人会同意，面对用户的细节很重要。但真正的争论是在不面对用户的事情上。Steve Jobs在Mac上著名地坚持要有一块一尘不染的电路板，你可以在各种书中读到这个。Mac，对于你们不记得Mac的人来说。也许你们这里大多数人，但可能见过。它不能被打开。所以电路板不会被世界上任何人看到。除了在Apple工作的人，没有办法打开Mac。
Steve坚持它必须绝对完美和漂亮。这就是打造这种公司所需要的那种对细节的痴迷。也许对你们来说更实际一些的例子，而不是电路板，可能是，你们给人们提供什么样的食物？它实际上比你可能猜到的更重要。当人们不喜欢你给他们提供的食物时，他们会做什么？他们去八卦，去向朋友抱怨，走到某人的桌子前。然后突然之间，他们抱怨的那顿午餐，成了他们花大部分时间八卦和抱怨的东西，而不是头脑风暴。你没有这种偶然的想法与另一个偶然的想法碰撞，产生火花，相反他们都在自怨自艾，磨蹭拖沓。你能做的最好的事情就是给人们他们想要的食物，或者对他们有益、让他们更高效的食物。所以也许你以为的这份光荣的工作，更像是跑来跑去，给别人当TaskRabbit。但那是为了把分散注意力的事情从他们的盘子里拿走，这样他们才能成为高性能机器。如果你从人们那里拿走足够多会让他们分心的事情，并给他们成功的工具，突然之间你的组织会产出多得多。
同样，人们经常搞错的一个是办公空间。所以一个自然的做法是，当你需要办公室时，让你团队的办公室经理出去找办公室。他们会出去，带回照片和想法。你需要自己做这件事。人们每天工作的办公环境决定了你将处于什么样的文化中。最后一件事，然后我就要接受一些提问了，是关于努力。
归根结底，我不相信不付出大量努力就能创办一家公司，你需要以身作则。所以Bill Walsh，在他书的第一章里，问了这个问题，你怎么知道你是在做这份工作？而这是他在被问到这个问题时给大家的话。所以如果你每天都是这种感觉，那么你大概走在正确的轨道上。如果这听起来不吸引人，那说实话你就不该创办企业。就这样，我准备好的部分讲完了，我看看有没有人有问题，我可以试着帮上忙……
问：你谈到了让薪酬透明。你会怎么做，尤其是人们会把自己等同于薪水的价值？
答：我可能会按薪酬带来做。你可以做到，公司里每个人拿同样的薪水。或者你可以所有职能，所有工程师——或者你可以按经验来做。Steve在Next的做法是有一个高带和一个低带。你要么经验丰富，要么经验不足，就这样。所以低带，现在大约是85,000美元的固定薪水。每个人固定拿85,000美元，如果你是有经验的主管，每个人拿130,000美元，就这样。有点像把Next的做法按通胀换算过来。
问：所以问题是，除了食物，别人还会在意哪些细节？
答：他们使用的笔记本电脑。这只是每个人都有的默认配置。五年前，让人们用上高性能的机器是一种福利，而不是通过用Dell机器和难看的显示器来优化我们的成本，仅仅作为例子。如果你想想所有这些永不放弃、足智多谋、同样有才华的人，处在一个争夺人才的大规模竞争生态系统中，你学会给人们尽可能好的工具，来做尽可能好的工作。所以要严格地问，我如何让人们更成功，有哪些事情他们不需要去做，或者会让他们分心。以及我可以给他们什么，让他们每天更有价值？然后把它按每天拆开，自己把这些事情解决掉。
问：在初创公司环境中，资源是稀缺的。你如何对这些东西做优化？
答：这是个好问题。首先，我认为你必须有自己的办公室。我从不相信共享办公空间。Peter谈过一点这个，每家好的初创公司都是一个邪教。而如果你与别人共享空间，很难创造出一个邪教。因为邪教意味着你认为自己比其他所有初创公司更好，你有一种比世界上任何人都更好的特殊做事方式。而如果你与别人共享物理空间，很难内化这一点。所以我会从那里开始。但这是一个优先排序的问题。哪里都稀缺，所以只是你关注的零的数量级的问题。大概不是10美元的开支，而是100美元，1000美元，10000美元，然后100万美元开始变成舍入误差。
所以我会弄清楚什么是最重要的，一间质量良好的办公室，创造一种好的氛围，让你能够招到人。因为被招募的人对此非常敏锐。他们走进你的办公室，立刻就能看出很多关于文化的事情。我可以走进一家公司的办公室，一走进去我就能判断我是否会投资。说真的，我一走进去就绝对地排除了我不想投资的东西。有时候我走进一间办公室，会觉得哇，这真的令人印象深刻。你能看出人们如何一起工作，他们工作有多努力，他们有多分心。
Sequoia的Roelof Botha就YouTube对我强调过一点。所以当我在最最开始投资YouTube时，它显然并不一定会成功。然后Roelof为这家客户主导了YouTube的A轮投资，我们一起参加董事会，他说，我真的认为YouTube会成功。我问，为什么？他说，每次我去我投资组合公司里的一家，办公室里一半的人在午餐时间都在看YouTube。我当时想，真是个很好的信号。所以你捕捉这些小事，你可以预测很多。
答：你认为作为新经理，获得威信的最佳方式是什么？
问：哦天哪。硅谷几乎所有优秀的管理者，都是因为他们的个人表现而被提拔的。
在官僚文化中，这个比例更高。所以我们在PayPal试图只提拔那些在自己专业上表现出色的人。Peter不相信通才型经理。事实上，我记得我在PayPal的第一周，和他一起绕着校园走了一圈。他在问我进展如何，其他一些CEO式的问题。然后我们陷入了一场辩论，关于公司是否还需要更多经理。他说，不需要。没有经理。我们只提拔人，所以工程部门的VP将是最好的那位工程师。设计部门的VP将是最好的那位设计师。产品VP将是最好的那位产品人。而他们将在以后学会管理。这样做的好处是你不会打击人们的士气。因为每个人都知道他们的老板在工作上实际上比他们做得更好。而他们可以学到东西。你可以以后再学一点管理技巧，而不是提拔那些只是擅长管人、但没有专业和技能的人。
那会打击人们的士气，所以我认为，只是在某件事上做到卓越，然后在让一群人做某件事上做到卓越，是下一个任务。但有些事情你就是得边做边学。有些人无法通过读书学会弹吉他。你必须真的尝试管理一下，一开始你不会做得好。我还有另一套战术和课程，讲你从个人贡献者过渡到经理时实际做什么。这很难。人们一开始没有做对的第一件事，就是他们的时间分配。实际上，我推荐的是做我称之为日历审计的事情。追踪你一个月里把时间花在什么上。其中多少是编辑，多少是写作，等等。并随着时间推移进行优化。你可以找一位导师。找一个当过经理的人来和你合作。不是你的老板，因为你的老板有一套复杂的目标，包括我们发布了多少。导师可以只专注于你，以及让你更成功。
问：你可以做些什么来确保公司里声音的一致性？
答：所以我会看每个部门的每一份文案。另一个几乎从不被注意的部分，看你们的招聘网站。它几乎从来没有与你们转化漏斗同样的质量。我会看客户支持。另一个从来没有达到同样质量的经典领域。把客户支持当作产品对待，这样你实际上有一个工程团队和一个设计团队，随着时间推移专注于把那个世界做到世界一流。通常在规模化的公司里，我们有其他高管。
大多数高管在其他公司受过不同的训练，并把那些带过来。你必须交叉培训。所以如果你雇了一位来自Google的工程副总裁，与来自Apple的设计负责人是非常不同的。他们实际上学习任何东西的方式都不一样。所以你不得不以某种方式把它们缝合在一起。要么其中一方将不得不学习另一方的风格。要么你将不得不创建自己的风格，并真正把它教给你的高管。所以它一直都会出现。你所要做的只是拿起公司的产品，寻找有不同声音的东西，你就能看到，视觉声音、措辞，到处都不一样。
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
你能谈谈你如何管理人的战术吗？你多久和他们见一次？
答：所以经典的建议听起来很显而易见，但在1982年Andy写他的书时是激进的，就是大约每两周进行一次一对一。有些人说每周，但我不会超过两周。每周在很多公司里可以是理想的。还有另一句格言的原因，你应该只有五到七个直接下属。这实际上源于每周一对一的概念。直接下属的数量，是为了让你每周的日历里能容纳足够多的一对一，同时还能做其他事情。我认为每周一次一对一是理想的。我认为议程应该由向经理汇报的员工来制定，而不是经理。一对一主要是为了员工的利益。他们应该带着，这是我想谈的三件事走进来。甚至提前通过电子邮件发要点，这样你有时间消化，而你不是临时随口编答案。但那大概是最好的结构。但如果某人真的很好，已经做了很长时间，并有内部信誉，你可能把每周的一次推迟到每两周一次。也许每个月。我不知道我是否会超过每月一次。
问：什么时候可以妥协，雇用弹药型的人，而不是枪管型的人？……
答：说实话，自然地，你雇的弹药会比枪管多。所以两者之间有一个比例。问题是比例。在某个时候比例会失衡，你会在公司里只有一个枪管，却有五十名工程师。你还不如只有十名工程师，因为你不会完成任何工作。你只是在浪费资源。你会让工程师们沮丧，因为每个人都需要你的批准。你的签字。你的编辑。它会堆积起来，让人们感到沮丧。
我认为大致一比十到二十是合适的范围。在你拥有更多枪管之前，你不需要更多工程师。设计师有点不同。但你总是会雇比枪管更多的弹药。一个好的枪管会对此有感觉。纠正这一点的一种方式是，有一种创造团队人头数的自然倾向。像是帝国建设的倾向。比如我管理二十个人，Sam只管理十个，你管理三个。所以我比Sam更重要。而Sam比你更重要。在这里放一个X，乘以Y，等于产出，具体说明他们成功完成了多少事情，然后除以他们团队的人数。并告诉他们这将是他们绩效评估的评分。令人震惊的是，那个团队的Y不再开始增加。这个方法的效果令人惊讶，要明确地说出来。
问：作为风险投资人，你多久与你的公司见面和互动一次？
答：当我们投资时，我们确实做一些种子阶段的公司，投入的钱较少，但当我们投资A轮或B轮时，我们会加入董事会，大致每两周与创始人或CEO见一次面。这是默认的。显然有些转折时刻，事情顺利或出错时，那就是临时安排。实际上现在我很多是通过短信。我甚至有一位CEO一直给我发Snapchat。我实际上宁愿他别这样，但世界变化了很多。但我尝试每两周面对面见面。
问：？
答：不。对我来说，做风险投资人更像是做心理学家。所以如果你来我办公室，我们有两把椅子，中间一张桌子。我们坐下来，就像是，告诉我你的问题。我的回应通常是，你想过这个吗？你和这个人谈过吗？你试过这个吗？等等。就是问很多问题，然后这样来回。但那占了我所做事情的90%。
问：？
答：嗯，这取决于你的优先级在哪里。Sam在他的讲座中谈过一点这个。所以公司会把招聘排在第一、第二或第三。在那个谱系的某处。如果它是你的头号优先事项，那么25%大概是一个好的分配。实际上，我更喜欢把日历审计用于CEO，甚至比新经理更甚。所以当我与第一次担任这个角色而不太成功的CEO合作时，我实际上强迫他们给我看他们的日历。现在我要把这个技巧毁掉了。但我让他们把优先事项写在纸上，具体说明它们是什么。然后我让他们拿出日历，看是否匹配。它从来不匹配。从来没有。招聘通常是最常出偏差的一项。
一半的CEO会说招聘是他们的头号优先事项。它几乎从来不是任何人日历上最大的时间块。所以日历审计要做的，就是让资源与日历中的优先事项相匹配。而且没有软件能真正很好地为你做这件事。那会很棒，对吧，现在我们是调出某人的Google日历，手动数小时数。这简直疯了。但这是最好的方式，就是问他们的优先事项。如果优先事项是融资，你就不想把大部分时间分配给招聘。再来一个问题。
问：表面上，这些建议有些是矛盾的。你如何协调这些角色？
答：这是个好问题。当细节真的很重要，但你只有那一件事要做，你只想把时间分配给那一件、两件或三件事时，你如何协调？即使在一个健康的组织中，也有一些张力。会有一些张力：我们为什么专注于写脚本，而不是用户可能看到的东西。
把细节做对的底层理念，在公司最最开始时灌输进去相当重要。因为人们会开始这样行事，并自己这样做决定。所以你不需要字面上去做这件事。如果你必须真的这么做，那说明地基并不那么扎实。当你刚创办公司时，一切都关乎把细节做对。每个人都很精确，每个人在每项任务上总是这样思考。然后这会扩展，你引入的人会那样思考，那样思考的人往往会被雇用，不能的人不会被雇用。每个团队和每位领导者会自己倾向于执行这一点。所以CEO几乎从来不用做这个。所以部分是你如何开始。而文化的关键是，它是做决定的框架。如果它被融入你的文化中，人们学会如何在整个文化中做决定，而你无需说任何话。你真的不需要做任何事，只需观察、提拔，并调动人员。
好的。我想就这些了。
谢谢。
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