我先用一些幻灯片和几点评论铺垫一下，但主舞台属于Brian，他上来后会讲他是如何打造AirBnB文化的。你们在这里，一直在跟着这些演讲，所以你们知道如何起步。你们已经组建了团队，知道如何打造产品，它已经起步，在增长。人们喜爱它，你们已经弄清楚如何做到这一点。你们已经弄清楚如何创建一家拥有垄断力量的、独一无二的特别公司，而且规模很大。你们追逐的市场比纸飞机生意略大一点，所以你们没问题，对吧？那么现在呢？
所以我们来这里要提出的是，文化实际上才是对扩大业务以及团队规模非常非常重要的东西。希望在这场演讲之后，你们能知道：什么是文化？它为什么重要？如何创建你们的核心价值观？并思考核心价值观与文化如何组合在一起，打造高绩效团队的各种要素。获得一些关于文化的最佳实践。
什么是文化？有人想猜猜应该如何定义吗？（听众：团队中的简单价值观？）对，不错。你是因为有电脑和网络才查到的吗？这些是你们在韦氏词典里会找到的一些定义，但我们是斯坦福。这有点像一个陷阱题。这是计算机课，问题从来都不直截了当。
真正的问题是，公司文化将会是什么。文化，我们通常可以谈论社会、群体、地方或事物。这里我们谈论的是公司文化。那么如何定义公司文化？我们可以把之前的定义稍作修改。这里有个提示，说明我们可能想如何定义公司文化。每一天，团队每位成员的和，用于追求我们公司的____。有些人用不同的东西填了这些空。第一个空，A，可以是假设、信念、价值观，现在我最喜欢的是核心价值观。第二个空，B，人们说是行为，我最喜欢的是行动。你如何行动？追求目标，这有点弱，追求宏大而艰巨的大胆目标稍强一点，但更好的定义是追求使命。
既然我们有了这个定义，我们拿它做什么，为什么重要？这是Gandhi的一句话：“你的信念成为你的思想。你的思想成为你的言语。你的言语成为你的行动。你的行动成为你的习惯。你的习惯成为你的价值观。你的价值观成为你的命运。”如果你的公司没有良好的文化，你就无法追求你的命运。
它之所以重要，是因为它成为你做决策时回到的第一性原理。它成为让人们在对公司重要的价值观上保持一致的方式。它提供一定程度的稳定性，让人们可以依靠。它提供一定程度的信任，人们彼此信任，但它也给我们一份清单，你应该能据此弄清楚该做什么、不该做什么。而更重要的是不该做什么。最后另一件重要的事情是，它让你能够留住合适的员工。世界上有些人不会适合你的公司，但如果你有良好而强大的文化，以及强大的核心价值观，你就会知道你想留住谁、你真正不想留住谁。如果你取这些的首字母，它碰巧能帮助你行动更快。
另一个原因，你们可能觉得这些都是软绵绵的东西，这其实是更科学的东西。这里是从1994年到2013年的股市指数，包括标准普尔500、罗素3000，以及《财富》杂志“最佳雇主100强”的公司。所有这些公司，他们挑出了他们认为是最佳雇主的公司。这些公司的股市回报率恰好是11.8%，几乎是另外两个指数的两倍。所以善待员工、有大量信任、有强大文化的公司，确实有真正的力量。
那么，你如何创建一套价值观并定义文化等等？这个问题经常被问到。你必须从公司的领导者和创始人开始，问自己，对你来说最重要的价值观是什么？在这些东西中，对业务最重要的是什么？你喜欢与什么类型的人共事？他们的价值观是什么？通过这些，你把一套价值观提炼出来。想想所有你从来不喜欢共事的人。他们有什么价值观？想想它的反面。也许那些应该被考虑为你们公司的价值观。最后要记住，价值观必须支持你的使命，如果它们不支持你的使命，你就漏掉了什么。然后最后的检查是，它们必须可信，必须与匹配你的使命独特地联系在一起。所以在Zappos，就独特地适用于使命而言，我们专注于创造一种能提供出色客户服务的文化。所以我们的第一条核心价值观是，通过服务带来惊喜。我们非常明确，我们想提供出色的客户服务，而且要是一种令人惊喜的体验。然后在它下面我们想服务。
我写了一段话来讲我们这样说是什么意思，我们想支持他们，通过服务带来惊喜，并支持比如我们的员工、我们的客户、我们的品牌合作伙伴和投资人。至于反面的东西，我们通常不喜欢与傲慢的人共事，所以我们在Zappos的核心价值观之一是谦逊。这是两个例子，说明我们以一种可信的、与我们的使命独特联系在一起的方式创建核心价值观。
所以你经历这个过程，想出几条核心价值观，这些可能是其中一些，无论是诚实、正直、服务、团队合作。它可能是一份清单，你可能从三条开始，最终得到一份十条的清单，你可能有一份三十条的清单。这是一个好的开端。Zappos经历这个过程时，我们问了当时所有员工，他们认同哪些核心价值观，他们列出了三十七条。我们把它缩减到大约十条。这花了一年时间，这是很长的时间，你可能想问为什么。嗯，如果你只是想出“诚实”这个词，饶了我吧，每个人都希望文化是诚实的，没有人会说我希望每天被欺骗。
服务，你说的服务是什么意思？这里面必须有比那深得多的内容。每个人都谈论团队合作，但你在校内运动队和棒球队中看到的团队合作程度是有差别的。你如何更深入地探究团队合作？对团队来说，什么东西行不通？很大一部分与沟通有关，很大一部分与人们研究过的事情有关，你可能想更深入地了解这个。在Zappos我们想过，嗯，这个房间里有很多聪明人。当他们互相争斗、试图弄清楚谁对谁错时，这大概不是时间的最佳用法。我们希望每个人在彼此的基础上构建，帮助彼此让任何想法变得更好。结果是公司得到一个更好的想法，而不是某个个人是对的。所以我们想要并且仍然想要这个想法：公司第一，然后是你的部门，然后是你的团队，然后才是你自己。你如何做到这一点？
我们要再深入一层。高绩效团队还有另一个我非常喜欢的优秀要素。那就是Patrick Lencioni创建的这个金字塔，他写了这本书，《团队的五大障碍》。这之所以有趣，是因为他谈到团队的崩溃。很多团队崩溃是因为没有信任，而且即使你有信任，为什么需要信任？如果你有信任，你实际上可以进行辩论和冲突，得到正确的答案。如果你没有冲突和辩论，那就是盲人领盲人。在你承诺某件事之前，你怎么知道你得到了正确的答案？所以人们实际上不想承诺，他们害怕承诺。
假设你走到了下一个层次，你实际上能够做出承诺。这时会出什么问题？通常是因为人们没有为他们承诺的事情承担责任。而如果人们不为他们承诺的事情承担责任，那么他们就无法获得结果。如果你把公司想成一个黑箱，把结果，无论是财务上的、你是否做出了出色的产品，或任何类似的东西，作为输出，其中一个主要的输入就是公司的文化。其他一些最佳实践，我们实际上会在问答中谈到，因为我认为它们会融入对话，就是你想把你的使命融入你的价值观，我们谈过了……绩效，你需要比你最初认为需要的更努力、更深入、更长时间地思考你的价值观。
我认为很多公司实际上没有做的一件事是，他们面试技术契合度或技能契合度，那个领域的胜任力，但他们实际上不面试文化契合度，也就是某人是否真正相信并追随使命。我认为这是个大大的禁忌。我认为你可以拥有世界上最聪明的工程师，但如果他们不相信使命，他们不会全心全意地投入其中。这就是其中一点：如果你实际上从面试过程，到绩效评估，再到确保它成为每日的习惯，开始思考文化，你在打造出色文化上就会走得远得多。
这里的最后一点，文化，就像客户服务或健身一样，是母爱与苹果派那样人人赞同的东西。每个人都想提供出色的客户服务，每家公司都想拥有出色的文化。他们没做到的是把它变成每日的习惯。如果你不把它当作每日的习惯，你就无法保持健康。最终你会走样，然后你发胖，然后你说，哦，我得去做速成减肥才能恢复体形。这行不太通，文化这类东西也是一样。所以我想我们把这些都打勾了，我们可以和Brian进入问答了。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
大家好。这里很安静，老实说，现在我感觉没那么紧张了。没有什么比一屋子的人非常非常安静地盯着你更糟糕的了，但现在我感觉好些了。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
嗯，我做了五到十分钟，你可以做得久一点。那么Brian，你能谈谈你是如何认识到文化对AirBnB和打造一家公司很重要的过程吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
好的，我认为我们意识到的事情之一是，只是给你们讲一下，我不会讲Airbnb诞生的完整故事。你们有些人可能知道。所以这里是故事的非常简短的版本，Airbnb并不是我们当初打算创办的公司。我辞了工作，当时住在洛杉矶。有一天我开车到旧金山，成为我大学朋友的室友，他是我罗德岛设计学院的同学Joe Gebbia，我银行里有一千美元，而房租是一千一百五十美元。那个周末有一个国际设计大会要来旧金山，所有的酒店都订满了，所以我们决定为这次会议把房子变成一家提供早餐的民宿。我没有床，Joe有三张充气床，我们从壁橱里拿出来，称之为The Air Bed and Breakfast。公司就是这样开始的。
顺便说一下，我把这个故事讲了一万遍，这个故事的某个版本，我没想过我会再讲第二次。我记得成长过程中，我也上了大学，我的父母是社工，从没想过我会去艺术学校。他们担心我大学毕业后也许找不到工作，我相信大多数父母都会担心。你要向我保证你找到一份有医疗保险的工作，结果我创办了Airbnb。我记得她对我说，我想你从来没找到那份有医疗保险的工作。
我说这个的原因是，Airbnb从来没打算成为那个大想法。它本来是用来付房租的东西，这样我们才能想出大想法。一路上，通过解决我们自己的问题，它成了大想法。与此同时，我们不会谈到我们如何构建产品，那大概是另一场对话，你必须建立一支团队和一家出色的公司。在早期，我们有三位联合创始人，Joe、Nate和我。我认为我们成功的原因之一是我真的很幸运。我不认为选中Airbnb这个想法是真正的幸运，我也不认为我们有了团队后成功是幸运。我认为我们可以想出很多其他想法，并同样成功。我认为我的幸运在于我找到了两个出色的人，我想与他们一起创业，我钦佩的人。他们聪明到几乎让我觉得有压力。我认为这就是第一件事，建立一支才华横溢到让你与他们在一起时稍微有点不舒服的团队，因为你知道你将不得不提升自己的水平才能与他们共事。
然后当我们在早期一起工作时，这是2008年，第一件事是我们像一家人。你把创始人想象成父母，把公司想象成孩子。那个孩子会以很多方式表现出父母在关系中的行为。如果父母各自是有功能的，但不一起工作，那么孩子坦白说会被搞得相当糟糕。你不想要那样。你想要你的文化很棒。所以Joe、Nate和我一开始完全是一家人，我们通常每天工作十八小时，一周七天。我记得我们在Y Combinator的时候，我们一起工作，一起吃饭，甚至一起去健身房。我们差不多可以穿上连体服了，我们没走到那一步。就像我们是一个使命，一支特种部队。
我们有一种令人惊叹的共同做事方式和惊人的责任感，那就是公司的DNA。然后我们在想，在某个时刻，你把产品做到第二阶段，也就是打造打造产品的公司。所以很多演讲是关于如何构建产品，如何获得产品市场契合。一旦人们做到了这一点，现在你必须建立一家公司。无论你最初的产品想法有多出色，如果你无法建立一家出色的公司，你的产品将无法持久。当我们这样思考时，我们意识到我们想为长远建立一家公司。
我们想要一家能够持久的公司。为此，我们开始注意到公司有一些共同点。存在了很长时间的公司有清晰的使命。清晰的价值观，而且它们有一种共同的做事方式，是它们独有的、真正特别的。所以Joe、Nate和我，当我们只有三个人时，决定环顾一下各家公司。我注意到Apple，Steve Jobs的核心价值观是，他相信有激情的人可以改变世界。他说我们的产品会变，但我们的价值观从未改变。我们了解了Amazon，了解了Nike，我们在早期了解了各家公司。你甚至可以用它来谈论国家。国家也有核心价值观和宣言，以便国家能存续更长久。我们开始意识到我们需要有意图，文化需要被设计。而这就是我们联系上的方式。因为我们得到了Sequoia的投资，Alfred刚刚带着Zappos加入了他们，我听说Zappos有惊人的文化。我们去了拉斯维加斯，见了Tony，了解了这些。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
那么你们学到了什么？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
嗯，你们俩疯了。我们学到的，当时我们只有三个人，是如果文化是一种做事的方式，真的有两门艺术。一个是行为，那些可能在五十年后会变。会有一些仪式和行为改变，变得不同。但必须有一些永远不会变的东西。一些原则，一些持久的想法，使你成为你。我认为核心价值观，正直、诚实，那些不是核心价值观。那些是每个人都应该有的价值观。但必须有三条、五条、六条是你独有的东西。你大概可以在你的生活中想想这一点。你和其他每一个人有什么不同，如果你只能告诉他们三四件事，你想让他们知道关于你的什么。我们意识到，当Zappos有一百名员工时，他们写下了这十条核心价值观。我从Tony身上学到的是，我希望我没有等到有一百名员工时才写下核心价值观。我在和Sam交谈，他认为我们是唯一一家在雇用任何人之前就写下核心价值观的公司。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们花了多长时间雇用第一位员工？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
所以第一位员工是我们的第一位工程师，我想我们找了他四五个月。我大概看了几千人，面试了几百人。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
到你雇他的时候，你是什么时候写的？是第一天、第二天，还是第三天？……
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
我想我们大概在Y Combinator期间开始做这件事，那应该是2009年1月。这大概是一个在六到七个月里演变的过程。我们2009年4月完成Y Combinator，7月某个时间雇了第一位工程师。大概六个月。有些人问为什么你花了这么多时间雇用你的第一位工程师。我认为引入你的第一位工程师就像是向公司引入一个DNA芯片。如果我们成功了，这个人，公司里会有一千个像他或她这样的人，那仍然不是找一个人来构建我们需要为用户发布的下三个功能的问题。有更长期、更持久得多的东西，那就是，我想和另外十万个这样的人共事吗？现在，你想要多样性发挥作用，你想要背景、年龄的多样性。你不想要价值观的多样性，你想要非常同质的信念。这是唯一不应该多样化的东西。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
那么这些价值观是什么？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
六条核心价值观，我会讲其中大概三条。所以我们谈论的第一条核心价值观是拥护使命。它真正的意思是，我们想雇用为了使命而来的人。我们不想要因为他们认为我们估值很高、喜欢我们的办公室设计、需要一份工作，或者认为它很火而来的人。我们想要人们为了那个永远不会改变的东西而来，那就是我们的使命。给你们讲一个关于我们使命的小故事，Airbnb，很多人把它描述为预订房间或预订房子、环游世界的方式。这就是我们做的事，但那不是我们做这件事的原因。要回答我们的使命是什么，就是给你们讲一个我认为能描述它的故事。
2012年，我遇到了一位名叫Sebastian的房东，我们在世界各地做这些新的聚会活动。Sebastian大概五十岁出头，在伦敦北部。Sebastian看着我说，“Brian，你们网站上有一个词你们从来不用。”我说，“那是什么词？”他说，“那个词是友谊。我很想读到一个关于友谊的故事。”我说，“好的，给我讲一个关于友谊的故事。”他说，“六个月前，骚乱爆发了，就在我家门前，我非常害怕。第二天我妈妈打电话来确认我没事，我说是的妈妈我没事。她说，那房子呢？”他说，“房子也没事。”他说，“有趣的是，从骚乱爆发到我妈妈打电话给我，有二十四小时的时间窗口。在这段时间之间，我之前的七位Airbnb客人打电话给我，只是为了确认我没事。”他说，“想想看，我自己的七位客人，在我自己的妈妈之前打电话给我。”
我认为这说明的更多是他的妈妈，而不是他的客人。但在今年夏天，一个典型的夜晚或高峰夜晚，我们会有四十二万五千人住在家里、一起生活，他们来自世界一百九十个不同的国家，也就是世界上的每一个国家，除了朝鲜、伊朗、叙利亚、古巴。所以光是听到那个故事，在我们的核心，这就是我们所关心的。那远远不止是预订房间或旅行。我们关心的是，我们想帮助让世界走到一起。我们想通过让你无论去哪里都有归属感来做到这一点。我们的使命是让你在任何地方都有归属感。所以五年后、二十年后，也许我们仍在卖让人们相聚的房间和房子，也许不卖，但我可以向你保证，我们永远会关乎归属感和让人们走到一起。那是更持久的想法。
所以当我们雇人时，首先要确保的是，如果那是你的使命，你需要拥护你的使命。你通过践行使命来拥护使命。你相信它吗？你有关于它的故事吗？你使用产品吗？你相信产品吗？我过去会问一些疯狂的问题，Sam提醒我的其中一个疯狂问题，我过去用来面试人。我面试了Airbnb的前三百名员工，所以人们认为我真的很神经质，这也可能是真的。我过去会问他们一个问题，如果你只剩一年可活，你会接受这份工作吗？我修改了，说是的人大概不喜欢他们的家人。所以我改成了十年。我觉得你应该用你剩下的生命时间。在最后这十年里，无论你想做什么，你都应该去做。我真的想让你想想这个，这足够你去做你真正在乎的事了，答案不必是这家公司。我说没关系，如果你注定要做的是旅行或创办公司，那就去做，不要来这里。去做那个。
有一个古老的寓言，讲两个人在砌砖。有人走到第一个人面前说，你在做什么？我在砌一堵墙。他问另一个人，他说我在建一座大教堂。有一份工作，也有一种使命召唤。我们想雇用的不仅是在找工作的人，而是在找使命召唤的人。这就是第一条价值观，拥护使命。
我不想占用所有时间，我再讲一条。第二条价值观与节俭有关，我给你们讲个故事。顺便说一下，你们公司所有的创业故事，最终都会成为你们对成千上万人不断谈论的东西，有点像孩子，这些东西在日后的生活中不断回来。所以Airbnb，我想Marc Andreessen在上一场演讲里说，它是有史以来行得通的最糟糕的想法。我记得人们认为我们疯了，我记得告诉人们这个想法，我实际上告诉过Paul Graham，我说我们有这个想法叫Airbnb。他问，人们真的在这么做吗？我说，是的。问题是，他们有什么毛病？所以我知道面试进展不顺利，在Paul Graham的面试中，我想他不打算接受我们。我们讲了我们如何为公司融资的故事，是这样的。
Michael Seibel是Y Combinator的合伙人，他把我和Joe介绍给了硅谷大约十五位投资人，包括一些曾在这里的人，他们全都对公司说了不。他们本可以用十五万美元买下公司百分之十的股份。他们全都说不，他们认为这很疯狂。没有人会住在别人家里。
所以我们最终用信用卡为公司融资，你知道孩子们在学校里放棒球卡的那种活页夹吗？我们得把信用卡放进去，我们得把它们放在某个地方。我们就有那么多信用卡，而且完全负债。2008年秋天，我们为民主党和共和党全国代表大会提供住宿。我们有一个疯狂的想法，因为我们没卖出多少房子。推出后的一年里，我们每天有一百人访问我们的网站，有两笔预订，这通常很糟糕。就像发布了一首歌，一年后每天有三个人在听。它大概不会是一首很受欢迎的歌。但我相信它。Joe和Nate也相信它……所以我们完全负债，对吧，然后我们有了这个想法。我们是空气床加早餐，为民主党和共和党全国代表大会提供住宿。
如果我们为民主党全国代表大会做一种早餐麦片会怎样？于是我们想出了奥巴马主题的麦片。我们称之为Obama-O’s，变革的早餐。然后我们为John McCain想出了共和党主题的麦片。我们发现他是海军上尉。所以我们想出了……Captain-McCain’s，每一口都是特立独行。我们一分钱都没有，没有钱，我们试着给General Mills打电话，他们告诉我们别再打电话了，否则会申请限制令，所以那行不通。我们找到了一位本地人，也是RISD的校友，他为我们做了一千盒的交易。我们最终把它们寄给了媒体，最终在一周内上了国家电视台、国家新闻。我们卖早餐麦片赚了四万美元。
2008年我们从网站上赚了五千美元，而卖早餐麦片赚了四万美元。我记得我妈妈问，那你们现在是麦片公司了吗。那还不是糟糕的部分，糟糕的部分是诚实的回答，技术上，是的。但我讲这个的原因是，我们的第二条核心价值观是成为麦片创业者。很抱歉这个双关语有点俗气。但要做一个麦片创业者。我们真正的意思是，我们相信约束会激发创造力。当你融了八亿美元，突然间所有那种拼劲，很容易失去那种拼劲。更容易的是人们对你说，我只需要这份五万美元的合同。我需要这个，我需要那个。当人们很绝望，却没有稍微节俭一点，没有发挥创造力，或者告诉我他们做不到某件事时，我就会拿一盒麦片，甚至只是提一下Obama-O’s，就是说你需要有拼劲、节俭。所以同样，你们公司的很多创始DNA会变成这些价值观、这些原则。每个人都知道，如果你不在乎，你就不应该在这里。这并不意味着你必须在乎，只是意味着你必须在这里。你还必须有创造力，才能成为创业者，而且超级有拼劲。这些是我们学到的一些价值观。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们应该开始想想问题了，因为我们会开放观众提问，不过我还有几个问题要问。这一切听起来很好，故事很棒。这里的人是相当怀疑的一群人。这是计算机系的课，可能偏重左脑。这感觉像是一种软的、偏右脑的东西。拥有强大的文化如何帮助你做出重要而艰难的决定？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
嗯，我认为拥有它，关于文化的事情是这样的。有三件事他们从来不告诉你关于文化的。第一件事是他们从来不告诉你任何关于文化的事情。没有人谈论文化，也没有人告诉你需要有强大的文化。所以有大量关于打造出色产品的文章，有大量关于增长和采用的文章，关于文化的却很少。它是一种神秘的、软绵绵的东西。这是第一个问题。第二个问题是它很难衡量。难以衡量的东西往往被打折扣。这是两个非常难的东西。第三件事，也是最大的问题，它在短期内没有回报。如果你想创办一家公司并在一年内卖掉，我会告诉你要做的一件事就是把文化搞砸。快速雇人。文化让你雇人很慢，让你对你的决策深思熟虑，近期来看这可能会减缓进展。是对公司的短期投资。
第一件事是你需要非常清楚你独特地代表什么。一旦做到这点，你需要雇用相信这一点的人。你需要确保你基于这些价值观来雇人和解雇人。我们做的一件事是在面试时一遍又一遍地不断重复，我们想确保他们是世界级的，并且契合文化。我过去在面试结束时问人们的第一件事，我会说，如果你可以雇人，这是一个功能性的问题，如果你可以雇用世界上任何人，你会雇用坐在你对面的这个人吗？如果我们的愿景是世界上最好的，我们为什么不雇用世界上最好的？每一个人都应该雇用比之前的人更好的人。你在不断提高门槛。然后我们有单独的人，叫核心价值观面试官，他们不在职能部门里。所以如果你是工程师，核心价值观面试官从来不是工程师，因为我们不希望他们有偏见，说，嗯，我知道他们有多好。他们只面试价值观，确保人们在乎同样的东西。我们拒绝了很多真正出色的人，仅仅因为我们觉得他们长期和我们在一起不对劲。这是其中一件事。
另一些我们不得不做艰难决定的例子：2011年年中，我们主要在美国，有一个由一伙叫Samwer兄弟的人资助的互联网克隆产品，有人听说过他们吗？他们基本上克隆互联网公司。他们最近上市了。他们拿美国网站克隆，然后迅速试图把它卖回给你。有点像拿枪指着你的头。他们对Groupon这样做过，Groupon是世界上有史以来增长最快的网站。他们停止了Groupon，开始克隆我们，那还是我们有四十名员工、融了七百万美元的时候。他们克隆了我们，三十天内雇了四百人。他们想卖掉公司，如果卖不掉，他们会在全世界摧毁我们。
Airbnb的问题是，如果我们不在世界各地，一个旅行网站不在欧洲，就像你的手机没有邮件功能，它实际上行不通。所以我们有点麻烦。我们进行了这场对话，这是一个务实的决定，我们是否应该收购他们，然后是价值观的决定。务实的那个大概会说收购他们，因为你不能冒失去国际市场的风险，所以保证你能得到国际市场。我们最终没有收购他们。我们最终没有收购的原因是，我就是不喜欢那种文化。我不想引入那四百个人。我觉得我们是传教士，而他们是雇佣兵。我觉得他们不是出于信念在做，我认为他们是为了很快赚很多钱。
我相信在一场战争中，传教士会比雇佣兵持续得更久、更能坚持。我还觉得，对抗互联网克隆最好的报复，就是让他们长期经营这家公司。你生了孩子，现在你得把他养大。所以这就是我们最终做的，那是一个极具争议的决定。很多人告诉我你应该买下这家公司，我们没有，我想结果很好。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
欧洲的收入占比是多少？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
超过百分之五十。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
我想结果很好。好的，有人有问题吗？我可以继续。没有人吗？我们在Zappos有一个说法，文化和品牌是同一枚硬币的两面。Airbnb有很棒的文化和很棒的品牌。你愿意谈谈品牌吗，这有点像软的东西，是我们往往不太关注的价值。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
我刚刚对Sam说过这个。我认为硅谷历来并不真正强大，或者我们不怎么谈论文化和品牌。它们是同一枚硬币的两面。所以文化，就像你在公司内部拥有的、希望人们长期保持一致的原则和信念，无论公司内部发生什么，最终都会表现出来，你无法把它憋住。而品牌实际上是公司外部每个人都认同的承诺。所以我认为拥有清晰的使命，并确保你知道这个使命，使命贯穿整个公司，大概是你能为文化和价值观做的最好的事情。
然后你知道的第二件事是，你的品牌，也就是人们对你和你的公司的看法，往往是由你的品牌布道者决定的，也就是你的员工。如果你的文化薄弱，我们常想，雇用员工的公司，如果员工深具热情，就会创造出客户真正有热情的公司。那些是拥有强大品牌的公司。所以Zappos有一个非常强大的品牌。很多公司，Google，非常在意文化，它们实际上有一个问题，这个人是Google人吗？这意在作为数字文化的一个总括。那是一种非常强大的文化，Google有一种独特的，没有好文化或坏文化这回事，只有强或弱的文化。而对别人来说好的文化，对你可能不是好文化。
所以我认为品牌也非常重要。品牌实际上是你与你客户之间的联系，所以如果你有非常强大的文化，品牌就会显现出来。关于品牌的最后一件事是，很多谈论自己品牌的人，谈论的是他们卖什么。比如你是Apple，一种做法是同样的，我们卖电脑，新屏幕更大更快，他们谈论比特和字节……我记得Steve Jobs有一个非常重要的演讲，他说取胜的方式，这是1997年，不是谈论比特和字节。取胜的方式是谈论我们看重什么，我们的核心价值观是什么，我们相信有激情的人可以改变世界。这就是他们推出一个不同广告活动的方式。所以Apple，在他们经历那场巨大复兴、成为世界上最有价值的公司之前，推出了“非同凡想”广告活动，基本上是在说这是我们所相信的。如果你买一台Apple电脑，你也是在说我也相信这个。而必须有更深层的核心信念，如果不是这样，你就是一个公用事业。而公用事业是以商品价格出售的……
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
问题是你如何知道如何向外部世界传达这种公司文化或核心价值观？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
所以问题是，你在早期如何传达Airbnb是做什么的。嗯，我们学到了很多，因为在早期我们像公用事业一样沟通。我们实际上说Airbnb是酒店的廉价、负担得起的替代品。我们的标语是忘掉酒店，用Airbnb省钱。随着时间推移，我们觉得，这是很久以前的事，我们觉得那太局限了，它削弱了这个想法。我们把标语改成了像人一样旅行。我们后来没有保留，但它基本上是想说，我们相信某种世界，我们真的觉得旅行被大批量生产了。你感到孤立，你感觉像个陌生人，我们想把世界带回到它又像一个村庄的地方，服务来自其他人，你有归属的感觉，你被当作人来对待。
无论你在生活中多成功，旅行往往会提醒你，你并没有那么成功。过TSA安检，住典型的酒店，有时你会遇到一些问题。我们真的想让人们觉得自己很特别。这是我们在早期做的一些事情，我们做了很多讲故事。我是说我大概把Airbnb的故事讲了一万遍，这是与文化有些关联的事情。前几天有人问我，CEO的工作是什么？CEO做很多事情，但你主要做的是阐述愿景。要阐述愿景，你必须制定战略，并雇用契合文化的人。如果你做了这三件事，你基本上就有了一家公司，而这家公司希望会成功。
如果你有正确的愿景、好的战略和能到达那里的人。所以你最终做的是一遍又一遍地阐述愿景。无论是招聘、与投资人交谈、获得融资、做公关采访、在课堂上演讲。你总是在强化价值观。你在给客户的邮件里这样做。你只是做一千次，每次它都会改变，变得越来越好。所以它是演变而来的。
非常好的问题。我们如何确保房东在强化Airbnb的文化？答案是我们做得相当不错，但还没有做得惊人地好。当我们刚创办Airbnb时，我走的是Craig Newmark的思想流派，Craig是Craigslist的创始人：任何人都应该能够使用Airbnb。如果你想出租你的住处，你应该能够。事实证明，很多人相信我们的价值观，因为我们谈论它们并相信它们。但也有些人在Airbnb上出租，不是因为他们相信价值观，而是因为他们意识到出租房子可以赚很多钱。并不是每个人都很契合文化。这些人实际上给我们造成了很多问题，所以这对我是一个教训。我没有想到，在早期我没有想到房东必须完全契合我们的价值观。我们见过他们，我们吸引的是像我们一样的人。我们意识到房东就像合作伙伴，他们需要相信与我们同样的文化。所以现在我们有一个叫超级房东的项目，他们必须展示价值观才能获得这个徽章，从而获得优先的客户支持和分发。我们将举办这个重要的房东大会，把所有房东请来，并谈论强化我们的价值观。所以答案是，我们真的很晚，但我们现在通过在每一步强化它来做到这一点。
听众（Audience）：
Brian，Airbnb为开源社区做了一些很棒的贡献。你对这如何有助于你的文化和公司价值观有什么想法吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
是的，我认为总的来说，这可能与Airbnb的两件事有关。我们总体上倾向于一种相当开放的文化，我们相信一个共享的世界，人们回馈，为使社区和行业更强大做出贡献。我的理念是，内部谈论一切，除了与客户或顾客隐私相关的事情，如果不涉及这两件事，那我们就会谈论。
至于开源文化和工程，我们想确保我们对团队有很强的认同，所以我们真的觉得很多源代码不应该，我们觉得每家公司都需要某种护城河来保护你免受竞争。我们认为某些技术会是，但我们也觉得我们想从技术的角度回馈。我们更希望我们的护城河是，当你使用Airbnb时，我们提供世界上最好的体验，拥有最大的网络效应。我们认为这在某种程度上优先于我们使用的一些技术，所以我们决定尝试把其中一些分享出去。我认为它确实与价值观有关，我从来没有，我从来没有哪一天建议过我们做任何这些。我们雇用了我们认为分享我们文化价值观的工程师，他们觉得这是正确的事情。
听众（Audience）：
你谈到大会，当你没钱、只有使用你网站的人才付费的时候，你做了什么？你做了什么来扩大规模？你是怎么让用户来到网站的。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
所以这与文化无关，但我还是会回答。我得到的最好的建议大概来自Paul Graham。Paul Graham说，我记得他有一句话，拥有一百个爱你的人，好过拥有一百万个只是有点喜欢你的人。字面上，让一百个人爱你更好。原因是，如果你有一百万个客户，一百万个用户，他们只是有点不在乎你，但他们使用你的应用，觉得你还可以，让他们在乎是非常难的事情，我不知道怎样才能让一百万人突然在乎。但我确实知道，如果你有一百个爱你的人，那些人，如果他们感觉极其有热情，他们会出去各自告诉一百个人。所有催生公司或想法的运动，都始于区区一百个人。
所以这之所以如此关键，是因为他给了我们另一个教训，那就是如果你只需要让一百个人爱你，那就做不可规模化的事。如果你有一百万人，你很难，你不可能见到所有人。你可以见一百个人，你可以花时间和他们在一起。所以这正是我们所做的。Joe、Nate和我会在纽约市，或者在举办民主党全国代表大会的丹佛，挨家挨户拜访，字面上与我们的用户同吃同住。有个笑话说，你买iPhone时，Steve Jobs不会来睡在你的沙发上。但我会。那真的很关键，与我们的用户一起生活。我们要做的就是走进去，与我们的用户分享一种热情。你从一百个人，甚至一个人，倒推。但借助我们的新技术，想象一下对这一个人来说什么会是惊人的体验。走一遍这一个人的旅程，为这一个人把它做到完美。一旦你为一个人把它做到完美，让一项服务对一个人变得简单，其实真的很容易，没那么难。每个人遇到麻烦的地方是他们试图同时解决两者。所以我们做的第一件事就是挨家挨户拜访，那是一回事，它创造了记忆。
在我停止谈论这个之前，我再举一个例子。现在在Airbnb上，你可以点击一个按钮，输入你的家，一位专业摄影师会来你家，免费为它拍照。我们在世界各地有五千名摄影师，我们已经拍摄了数十万所房子。所以它大概是现有最大的按需摄影团体之一。我相信这始于Joe和我，我们在纽约市和一位房东住在一起，她的房子很棒，但她的照片很糟糕。所以我们问，你为什么不放更好的照片？这是在好相机问世之前，2008年。她不知道如何把照片从手机传到电脑上。她不是一位技术很精通的女性。我就说，我们给你拍照。实际上我说的是，如果你能按一个按钮，就有人出现在你家门口，拍专业的照片，会怎样？她说那会是魔法。
所以第二天，我敲她的门，说，我来了。我拍了她家的照片。我给一些人发了几封邮件，说我们提供这项新的神奇摄影服务，如果你愿意，你可以按下按钮，让专业摄影师出现在你家。所以他们会点击这个按钮，它会给我发送这个提醒。我们在布鲁克林租了一台相机。2009年1月，我们踩着雪，给人们的家拍照。我们完全靠手工做这件事，没有任何技术。我们用电子表格来管理。我不会为了摄影去麻烦Nate设计一些东西。然后我们开始雇用合同摄影师。最终我们找了一位实习生来管理所有合同摄影师。然后我们设了一个全职岗位来管理其他实习生和合同员工。在某个时刻，这是在我们构建任何东西之前，在某个时刻，要管理的人太多了。有几百名摄影师。然后我们构建了所有工具来做所有摄影。但我们只是在知道完美的服务是什么之后才这样做的……
听众（Audience）：
再问一个问题，问题是，就Airbnb这个特定情况来说，很多人认为它不一定是一家科技公司，而更是一家营销公司。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
好问题。我用一个故事来回答这个问题。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
让我用一系列问题来作为这个问题的开场。你们今天有专有技术吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
有。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们有护城河吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
有。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们有网络效应吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
有。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们有定价权吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
有。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们有好的品牌吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
我想是的。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
你们是垄断吗？
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
这个问题我不回答。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
回到这个问题，先把所有这些都忘掉，拥有网络效应并起飞的公司，飞轮转起来了，人们只会认为你是运气好。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
让我来回答这个。这是一个完全合理的问题，人们说过这个，所以我想回答。拥有Sequoia Capital的那个人，名叫Doug Leone。有一天，我想是一年、一年半前，他说，你的工作很糟糕。我当时想，这他妈是什么意思？他说，你有我投资组合中所有CEO里最糟糕的工作。我说，告诉我为什么。
他是这样说的。“首先你是一家科技公司，”我会说我们本质上是一家科技公司。“所以你拥有所有其他投资组合公司的所有挑战。但除此之外，你在一百九十个不同的国家。所以你必须弄清楚如何国际化。你必须在世界上每一个国家招聘。”我们字面上在除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴之外的每个国家。我们是一家支付公司。我们每年处理数十亿美元的交易，我们不得不在加州获得营业执照。我们有严重的欺诈和风险。它需要像诺克斯堡一样严密。他说，“那通常是公司的终点。但你还得担心所有其他的烂事。信任与安全。”
我们有四十二万五千人睡在别人的个人床上，别人的床单里。想想一位来自得克萨斯的女士住在中东，或者反过来。想想可能发生的文化冲突和误解。你有每晚四十二万五千人。这就像是做奥克兰的市长。所以想象你是奥克兰的市长，以及今晚在奥克兰发生的所有事情。你有信任与安全。
现在我们有监管问题。我们在三万个不同的城市。每个城市有不同的规则，不同的法律，许多是在另一个世纪写的。它们是在你拥有所有这些技术之前写的。然后你有搜索与发现这样的问题。Google在搜索方面很擅长。Google可以给我所有这些结果，但很明显，对每个人来说只有一两个正确答案。我们在巴黎有四万所房子。对这个房间里的任何人来说，在巴黎都没有最好的房子。所以我们必须在匹配人和技术方面做得非常非常出色。
另一个例子，Facebook是一个数字产品。它们的产品就是它们的网站。我们的产品是你在现实世界里拥有的这些体验。我们不仅是线上产品，也是线下产品。所以基本上，长话短说，我们必须在技术上世界一流，在设计上世界一流，我们必须在品牌上世界一流。我们必须说服政府我们对他们的社区有益。因为我们必须说服人们我们不是疯子，这是真实的东西，我们必须确保信任与安全是世界一流的。我们处理所有这些支付并处理风险。而我甚至还没提到文化。这与文化无关。我真的不认为它是一家营销公司。
阿尔弗雷德·林（Alfred Lin）：
谢谢。
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）：
谢谢大家。
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