Vol.01 | YC创业课：先做不能规模化的事，再把它变成公司
创业前半段靠亲手做、亲耳听去逼近真实需求，后半段靠写下来、定规则，把这份真实复制给一千个人。
Y Combinator 介绍
*《How to Start a Startup》是 YC 前总裁 Sam Altman 和 Paul Graham 在2014年合开的一门斯坦福公开课，课号 CS183B。它是硅谷最早一批被完整搬到网上、免费开放的创业课程之一。
讲课的人名单很长——Peter Thiel、Reid Hoffman、Ben Horowitz、Marc Andreessen——都是自己创过业、投过资的人。每个人用一场演讲，把创业各阶段的核心问题拆了一遍：怎么找创意、怎么组团队、怎么做增长、怎么融资。
YC创业课就是从这套讲座里提炼出来的一组创业母题。它不是教材，是那批亲自下场的人各自留下的经验碎片。*
一、引言：最该做的事，排在创业者清单的最后
把私人手机号挂在网页上当订单热线，课间接单，下课自己开车送餐。几年后，这个人管着一家全球规模的配送平台。
多数人理解的创业是融资、招人、上媒体，这些动作看得见，写进简历也好看。二十节课反复说的是另一套顺序：产品跑通前，这些事基本可以放着；产品跑通后，靠创始人亲手补上的东西，会在员工超过25人左右时集中漏出来。
卡住的地方在换挡。早期的好习惯，比如亲自回邮件、亲自面试、凭直觉拍板，到第二阶段全部变成瓶颈，而且那一天没有预警。
这期给一个两段式判断框架：前半段回答“怎么逼近真实”，后半段回答“怎么复制真实”。路径从选题出发，经过逼近需求、增长引擎、钱与规则，落在组织，再留一节给没有标准答案的部分。后面附上读法、动作清单、案例和误区，方便边读边用。
二、把一个看起来很糟的想法，改造成守得住的生意
一个创始人说，要做第十三个搜索引擎，还没有门户网站的那些功能。另一个说，做一个让陌生人住进你家的网站。当年听到这两个想法的人，多数觉得没必要做。
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创造量X：你为世界创造了多少价值。
捕获率Y：其中有多少落进你的口袋。
热爱密度：第一版产品在“少数人深爱”和“多数人微喜”之间选一边，前者好扩张，后者几乎没有升级路径。
楔子：从一个小到被忽视的切口进入，保证每一圈扩张都有下一圈。
X和Y是两个变量，航空业比搜索大，却几乎没赚过钱
美国航空业国内收入是搜索业的好几倍，百年累计利润约等于零。搜索业小得多，市值却更高。选题时只算市场多大，漏掉的是你能留住多少。
小市场不丢人，小到没有下一圈才丢人
PayPal先服务两万个eBay超级卖家，Facebook先服务哈佛一所学校。企业软件那一讲说的是同一件事：在位者永远做完整方案，缺口就是新公司的入口。
好想法开头像坏主意，因为所有人都还没看到下一圈。
想法选定后，怎么知道那群少数人真的存在，真的爱？
三、用手工和访谈，证明那群人真的存在
创业者约了30位用户，每人演示一遍产品，三天后收到30句“挺好用的”。这算需求，还是礼貌？
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问谁：访谈分三类人。重度用户给功能，竞品用户给差距，非用户给市场边界。Twitch把26页反馈压成三个根本诉求：赚钱、稳定、全球观众。用户提的功能大部分没做，三个诉求全做了。
问什么：不给人看产品，问行为。你怎么做的，上次是什么时候，花了多少钱。
停在哪：6到8人基本不再出新信息，能让人当场掏钱是最强的验证。DoorDash当年用一个落地页加私人手机号，一小时上线。
用户给的功能，多半是别的问题的影子。
需求找到了，它能不能自己长？
四、让留存先走平，再谈增长和销售
产品周报上注册数每周涨，月底一看，活跃掉了一半。老板问，增长团队在忙什么？
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留存曲线渐近线闸门：曲线不走平，不碰任何增长战术，渠道投入都会漏掉。样本一万人就够看趋势。
销售的反直觉在话少。顶尖销售把70%的通话时间交给对方，跟进到拿到“是”或“否”为止，一千个“也许”会杀死早期公司。免费试用换成“年度协议，前30或60天不满意可退”，承诺就留住了。
公关先要有具体目标，再问自己：如果不是创始人，会想读这条新闻吗。
增长跑起来，钱怎么花，怎么融？
五、把钱当成买风险的工具来融，把文件当成公司本身来管
创始人把六位投资人分六周约见，每周一位。融资是冲刺，课上的建议是把所有会面压进同一周。
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风险洋葱：创始团队、产品、发布、客户，一层层剥。种子轮剥前两三层，A轮剥下一层。融资时说清“我剥了哪几层，下一轮剥哪几层”。
路演三句话：做什么、市场多大、牵引力多少。两分钟版本再加洞见、赚钱方式、团队、请求。
美国语境下，股权平分、四年归属带一年悬崖、83(b)选择、创始人领工资，都是融资前就该做好的底层文件。
文件找不到的公司，融资时才发现自己没有公司。
钱到手，人怎么管？
六、把亲手做的事一件件写下来，换成别人也能做的规则
公司刚过25人。销售副总问，为什么自己不能再回每一封客户邮件了。创始人随手抽10个员工，问公司本季度前三个目标，没有两个人答得一样。
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英雄模式：把自己累到每天19小时也不肯招人，最后一起倒下。
授权2×2：你对这个决定有多大把握，后果有多大。后果小、把握低，完全放手；后果大、把握高，解释清楚再拍板。
价值观四检：创始人亲手提炼，绑在使命上，可信，独特。“诚实”“团队合作”人人认同，不算数。
多方站位：做关键决定前，列出所有受影响的人，一个个站到他们的位置上。
早期亲手做，之后靠写下来。
规则写完了，创始人自己的判断力靠什么撑住？
七、在互相打架的建议之间，找自己的判断落点
前一天读到“要坚持愿景”，第二天读到“要听数据、要转型”，两句话都对。
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素材里没有标准答案，只有一组悖论：灵活与坚持，信念与恐惧，愿景与数据。其中一位讲者的办法是写一份“投资论点”，信心在涨就坚持，在跌就进入冲刺，长期不涨就认真考虑转型。另一位讲者提醒：对人的直觉可以信，对创业机制的直觉不要信。
下一次建议互相打架时，手里有什么？
八、按认知递进来读，边读边把框架用出去
二十讲全读完再动手，多半什么也用不上。更省力的读法是分阶段，每读完一组就停下来做一件小事。
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认知重启：《第1讲》《第3讲》《第13讲》。先把“创业等于自由”“好点子靠灵光一现”这类迷思打掉，再看清判断力来自在相反建议之间换挡。这三讲可以提到最前面读。
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动手验证：《第4讲》《第8讲》《第16讲》《第7讲》《第17讲》。顺序别换：先学怎么验证需求，再学怎么问，最后才是把产品做到让人喜欢。
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竞争与选题：《第5讲》《第12讲》。垄断理论是整门课思想密度最高的一讲，放慢速度读。
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增长、销售与钱：《第6讲》《第19讲》《第9讲》《第18讲》。这一组最不好玩，却跟公司生死直接相关。先知道怎么留住人，再知道怎么卖、怎么融，最后才去补法律底层的坑。
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组织与文化：《第2讲》《第10讲》《第11讲》《第14讲》《第15讲》。公司超过25人之后，值得重读一遍。其中编辑思维（第14讲）和多方站位（第15讲）实操性最强。
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收尾：《第20讲》。前面读完再看，才读得出“终点就是下一个起点”。
九、挑一个和你身份对得上的动作，两周内做完
职场人
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用户专长审计（对应第3讲）：列出你比同岗位多数人更了解的三类用户、三件事或三个场景，每件写一条具体证据，比如经手过多少次、见过什么变化。写不出证据的，划掉。剩下的是职业上最难被替代的部分。
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留存观察日志（对应第6讲）：选一个工作里可量化的指标，比如客户复购率、项目回访率、内部工具使用率，连续记录30天，画成曲线，看它往哪走，有没有走平。
创业者
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菜单测试（对应第8讲）：用最粗糙的手工方式测试一个需求，一个微信群、一张表单、手动接单都行。只看一件事：有没有人愿意为此出钱或出时间。拿到几笔真实订单之前，先不写代码。
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风险洋葱推演（对应第9讲）：列出公司当前最大的三层风险，给每一层设计一个可验证的里程碑。这就是下一轮融资的故事线。
GTM、营销与品牌人
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两句话洞见（对应第19讲）：用两句话重写产品。第一句讲市场里竞争对手没看明白的地方，第二句讲你凭什么抓得住。念给一个外行听，看他有没有“原来如此”的反应。
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创新者2.5%获客地图（对应第19讲）：列出你所在市场最愿意尝试新东西的那2.5%客户画像，写清楚去哪里找到他们，再为这一小群人设计触达方式。
产品人
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客服驱动开发（对应第7讲）：两周内亲自处理至少10条用户支持请求，每次回复多问一句：你真正想解决的是什么。
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神奇时刻阈值（对应第6讲）：看留存下来的用户在早期共同完成了哪些动作，试着写成“X天内完成Y次Z”这样的量化阈值。
企业中层管理
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编辑模式会议（对应第14讲）：下次团队会议把议程砍掉一半，只留一个议题，会后检查每个人能不能用一句话复述决策。
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多方站位演练（对应第15讲）：选一个待决策事项，比如晋升、奖金分配、架构调整，列出所有不在场的利益相关方，写下每个人会怎么解读。经不起这个检验的决定，先别发。
一道共同的练习：降职，还是开除
公司28人。早期销售负责人工作14个月，努力、人缘好，但跟不上市场节奏，持有1.5%的全稀释股权。你想引进一位VP压在他上面。
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这是降职，还是换人的决定？
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他的股权怎么处理？
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其他员工会怎么解读？
参考思路：降职听上去温和，但1.5%是副总裁级别的股权。拿回来，他失去动力；不拿回来，工程师会问“凭什么”。一个常见结局是，他成了最难受的人，其他人看到的是“职位降了，股权没降”。更干净的路径是直接谈离开，补偿说清楚，同时对团队讲明失败的定义：只有努力没有结果，公司接不接受。
十、拿九个中外样本，回头检验这些框架
下面的案例按对应的课程框架排列。有公开数据的，数字后附了来源标记；没有逐条核验的，用了谨慎措辞。
1、拼多多：把熟人社交做成砍价游戏（对应第3、5讲）
黄峥盯上的是被主流忽视的下沉市场，用拼团和“砍一刀”把熟人关系嵌进购物。成立三年多，2018年底年活跃买家达4.18亿，当年交易额4716亿元。2020年他又在财报会上说，用户接近10亿时，区分低线城市和一二线城市已经没有意义。这正是第5讲的“小市场起步、同心圆扩张”。
2、理想汽车：在增程这个窄缝里起步（对应第5讲）
理想没有在纯电赛道正面硬拼，2023年交付37.6万辆。公司称自2023年6月起，SUV销量超过BBA，成为中国SUV销量最高的豪华品牌。这是公司自述的口径。2024年以后的竞争和销量变化本期没有核验，这个案例只用来说明起步路径，不说明垄断已经守住。
3、Shein：把反馈循环压进几天（对应第1、8讲）
新款先小批量试产，首批约100到200件，热销款最快5天补货，据报道2025年库存周转天数为36天，而Zara母公司约71天。从设计到送达，据报道约7到14天。这是第8讲“手工验证假设”被产业化的样子。留存数据没有公开，第6讲的留存检验在这里做不了。
4、小米早期：用不可规模化的投入换口碑（对应第8讲）
据公开报道，MIUI每周五发布更新，早期用户是团队在论坛里一个个请来的，每条反馈都有人手动回复。这套不可规模化的亲密关系，后来成了口碑传播的底盘，印证第8讲的判断：手工的投入是早期最大的竞争优势。
5、OFO：增长数字漂亮，留存说不清（对应第6讲）
OFO在2017年的投放和扩张速度惊人。2018年12月17日，数百名用户到总部排队退押金。到2019年1月2日，排队等待退押金的用户已超千万，待退金额逾10亿元。公开信息里没有留存曲线可查，但押金挤兑和车辆“坟场”的图片，能推断投放换来的用户没有留下。这是推论，不是数据结论。
6、每日优鲜：增长靠融资续命（对应第9、18讲）
2022年7月28日，App显示30分钟送达的极速达已关停，核心前置仓业务停转 。当时一笔2亿元融资尚未交割，裁员近500人，占900多名员工近一半，2018至2021年累计亏损108亿元。第18讲结尾的提醒在这里全部应验：任何时候都要知道现金头寸、烧钱率，以及现金什么时候用完。
7、Airbnb：把价值观写成面试规则（对应第10讲）
课上讲到，Airbnb在业务覆盖近190个国家时，仍然靠“核心价值观面试官”守住文化一致。2016年推出“体验”，2018年推出Plus，新业务的底层逻辑仍然是“让任何人在任何地方都有归属感”，这是公开发布时的口径，没有逐条核验。
8、Theranos：验证了错的人（对应第16讲）
Theranos对投资人和合作方讲的故事，与实验室里的实际结果之间有巨大落差。第16讲给的角度是：你在听谁说话，决定你得到什么反馈。把融资对象当作最重要的“用户”，是这个案例最值得对照的地方。
十一、避开六个把框架读反的误区
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把产品市场契合当成打勾项。契合会过期，市场、竞争对手和用户预期都在动，今天的契合明天可能失效，要持续验证。
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把增长理解成用户数增长。没有留存，砸进去的钱买到的是假象。先让留存曲线走平，再谈增长。
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把融资当成证明价值。融资是用钱买掉某个具体风险，风险消得越干净，估值越高。讲融资故事时，要说清手里还剩几层风险。
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把“计划没价值”当成“不用想”。课上说的是计划本身没价值，做计划这件事有价值：想清大方向、验证路径、转折点，只是不必花三个月做一份明年就作废的表格。
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把“不可规模化”当成永久借口。手工要有退出点，只看下一个数量级。
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把创始人模式带到规模化阶段。创始人的直觉早期管用，上规模后“一个人拍板”变成瓶颈。决策权不用放弃，决策能力要复制给别人。