安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
嘿，John，欢迎来到我们的节目。
约翰·格里森（John Gleeson）：
嘿，安德鲁，今天过得怎么样？
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
非常好，谢谢。很高兴你能来。我想我们很久以前就见过面，那是在第一届都柏林网络峰会的时候。我记得我们俩都疯狂到去参加冲浪峰会，还在 11 月中旬尝试在爱尔兰冲浪。
不过真的很高兴你能来——对听众们介绍一下，约翰是位客户体验领域的资深专家。他最初从事产品管理，后来转战客户成功部门，曾担任 Video 的客户成功副总裁。同时他也是旧金山客户成功聚会的联合组织者。如今他作为 KeepTruckin 公司高端市场的客户成功负责人。
KeepTruckin：一家美国货运科技公司，通过车载设备与软件帮助车队追踪车辆和管理运营。
约翰，能聊聊你是如何进入客户成功领域的吗？是什么吸引了你？以及你最喜欢这份工作的哪些方面？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，确实如此。嗯，我认为在很多方面，这都算是一种自然而然的发展过程。你知道，我小的时候就是那种总在倒腾买卖的孩子，甚至在 PayPal 出现之前，我就已经在 eBay 上卖自行车了。所以做点小生意、卖卖东西，就像是刻在我 DNA 里的本能一样。我也一直明白，当你销售某样东西时，客户这一环至关重要。
快进到几年后，我在 Vidyard 工作时，才真正开始接触并了解客户成功（Customer Success）。在 Vidyard，我很幸运地成为了他们的第一位正式员工，做过各种各样的事情：从协助开发第一款产品，到协助完成第一笔产品销售，再到协助组建第一支销售团队。后来，当这批客户第一次面临续约时，我被委派去摸索搞懂“客户成功”这个东西。而当我真正开始了解它的全貌时，我感到非常兴奋。其实在此之前我完全没概念，直到其中一位联合创始人问我：“你能负责客户成功部门吗？”
这完美融合了我热爱的一切——既能深度接触产品（因为客户每天都在使用，往往最清楚自身需求），又像销售工作一样直面客户（而我酷爱销售）。更重要的是，这意味着能与客户建立长期关系，这种羁绊非常特别。当我逐渐理解 SaaS 业务的财务逻辑，认识到客户终身价值的真正意义时，就彻底被这份工作征服了。它恰如其分地结合了我职业历程中积累的所有技能，堪称天作之合——能踏上客户成功这条道路，实在是我的幸运。
客户终身价值：一个客户在整个合作周期内能为企业带来的总收入或总利润。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
非常棒。确实如此。我认为客户成功的价值也是如此，在初期往往被低估，当人们考虑增长时。但从长远来看，建立稳固的客户成功体系，与客户保持紧密关系并延长其生命周期，实际上是企业实现增长最强大的杠杆之一。
在 Affinio，他们通过将人工智能与消费者数据连接，推动客户和用户细分及理解，就像他们的产品本身所做的那样。你们在视频中是如何利用 Affinio 来助力客户成功的？因为能够细分用户是个非常有趣的话题——就像我们内部以特殊方式使用它一样，你们是否从中获得了什么有趣的洞见？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我也这么觉得。为什么我这么说呢？在 Affinio 的时候，我们最擅长的就是洞察人们真正感兴趣的是什么。我们始终坚信——他们现在依然如此，那是一家很棒的公司，我和创始人们现在也经常保持联系——他们坚信把人与人联系在一起的，实际上是他们共同的兴趣和共通点。
所以我们的做法之一是，因为我们要向各种各样不同的行业进行销售，有时候甚至对其中一些行业一无所知，比如媒体与娱乐、体育、科技公司，还有新闻资讯等，我们面向的细分行业实在太多了。因此，我们实际上是利用自己的工具来快速了解销售对象真正在意的是什么。
我认为无论你销售什么，关键都在于如果你能弄清楚你的销售对象真正热衷什么、他们在乎什么、对他们来说什么最重要，你就能建立起那种有意义的个人连接。所以我认为这是我们开始与行业内人士合作前，深入了解该行业运作细节的一种方式。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
有意思。所以这就像是心理统计与人口统计数据的概念，真正理解用户背后的心理能让你占据优势。正是如此。没错，正是这样。现在快进到你担任 KeepTruckin 高端市场客户成功负责人的阶段。也许你想简单聊聊 KeepTruckin 和你在那里的角色。
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，KeepTruckin 是有史以来发展最快的初创企业之一。从我加入时约 150 人发展到全球 1500 人规模。我们本质上首次将货运行业数字化——通过销售设备帮助追踪运输卡车位置。在此过程中，我们真正洞察了行业本质，帮助司机解决诸多问题，让他们的生活更轻松。同时我们也推动行业变革，向他们展示技术力量并优化业务流程。至少可以说，与产品市场契合度如此高的企业共事是段非凡的旅程。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
听起来你们的扩张速度惊人，从150人增长到1500人。在客户成功团队建设方面，你们是如何跟上这种扩张节奏的？又是如何在如此快速的发展中应对基础设施挑战的？
约翰·格里森（John Gleeson）：
Andrew，这段经历真是太不可思议了。说实话，这真是一段飞速发展的历程。但我认为，这一切很大程度上其实都归结于人才。我觉得不仅是在客户成功团队，而是纵观我们整个组织，我们做得非常、非常出色的一点就是招揽到了优秀的人才。
我认为，无论你的系统有多好，无论你建立的流程有多完善，归根结底，初创公司的成败都取决于其人才的素质。因此，我们能够吸引到非常优秀的人才，能够建立起非常独特的文化。我想说，KeepTruckin 的员工彼此之间是发自内心地互相关心。我认为这为我们想要做以及将要继续做的一切打下了坚如磐石的基础。所以如果要我说，第一块起跑基石就是人，而后一切才水到渠成。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，完全没错。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
这至关重要。但我同时也在想，这种发展速度也是类似的情况。比如我们在 Hotjar 时发展就很快，每周都有新人加入，我们得努力跟上谁又入职了，但我无法想象你们的情况会是怎样，尤其是你们还在多少个不同的地方设有办公室？
约翰·格里森（John Gleeson）：
你知道，有时甚至很难全部数得过来。我们在世界各地都设有办事处。旧金山是总部，在美国国内，我目前其实是在纳什维尔接入电话的，我们在那里有一个很棒的办事处。布法罗也有。还有一些远程办公的员工分布在全美各地。
在海外，我们在巴基斯坦拥有一支非常出色的支持团队，在巴基斯坦设有两个办事处，一个在伊斯兰堡，一个在拉合尔。他们做得很棒。因为我们有硬件业务，所以我们在亚洲也有一些办事处。然后再回到北美，我们也开始在加拿大拓展规模。我敢肯定，进军欧洲也只是时间问题。所以毫无疑问，这确实是一家全球化公司。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
太不可思议了。而且我认为，每当你看到这类行业时总是很有意思——它们不仅在被技术颠覆，迎来转机，而且显然蕴藏着巨大的未开发潜力，因为它们起初看起来往往并不像是有很大市场规模的样子。所以我觉得 KeepTruckin 听起来绝对就是这种情况之一。
约翰·格里森（John Gleeson）：
噢，毫无疑问。了解这个行业真的太酷了。从宏观角度来看，这非常令人着迷。你知道，光是这个行业的从业人数就多得惊人；而且至少在美国本土，看看我们消费的所有东西，我们吃的、穿的、家里摆的，几乎所有物品的最后一公里都是靠卡车运送的。所以这真是一个庞大的行业。深入钻研其中，可能是我整个职业生涯中最有收获的事情之一了。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，这就像那种你平时根本不会去想的事情。而且很多不同的行业也是这样，一切都在有条不紊地运转，人们习以为常，甚至觉得理所当然。就像你说的，看看四周，如果算上最后一公里，我现在办公室里的几乎所有东西都是通过卡车运来的。直到今天之前，我还从来没有坐下来认真思考过这个问题。
约翰·格里森（John Gleeson）：
这一切是怎么做到的？全靠那辆卡车。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
还有一大堆毛衣，都是新搬上楼的东西。
约翰·格里森（John Gleeson）：
当然。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
好的。那么我们来谈谈客户成功，同时也考虑一下你们现在的产品。在考虑客户流失和留存这类问题时，你认为 KeepTruckin 在哪些方面做得特别好？
约翰·格里森（John Gleeson）：
嗯，首先，我认为在客户留存数据方面，我们确实做得非常非常出色。在我们的高端市场细分领域中，我们的留存率几乎达到了完美水平。看到这一点真的很棒，它无疑凸显了我们在这个领域具有非常强大的产品市场契合度（PMF）。但我觉得往回退一步来看，留存率显然是一个滞后指标。在获得真正强劲的留存数据之前，必须先做好很多其他事情。
我们所做的最有力的事情之一，实际上就是真正专注于高管业务回顾（EBR）。我知道对很多人来说做 EBR 已经很普遍了，但我们真正致力于把这项工作做到极致，并且还引入了一些自动化机制，以便我们的团队哪怕是在下沉市场或一些较小的客户细分群体中，也能够开展 EBR。
下沉市场：规模较小、单客户价值较低但客户数量庞大的细分市场。
我认为这非常有力量，因为当你向客户展示他们通过你的产品所获得的投资回报时，甚至当你呈现一份为他们量身定制的方案时，这真切地表明你关心他们的业务。当客户知道你深切关注他们的发展，并希望看到他们成功，同时你还在向他们强调他们是如何取得成功的——这从根本上重塑并改变了你们之间的关系。他们开始将你视为共同成功的伙伴。
我想这就是我们与众多客户关系发生质变的关键所在，也是我们能够保持极高留存率的原因。我们经常收到这样的邮件：“我们非常珍视与 KeepTruckin 的合作关系，感谢你们的所有努力。”可以说，这一环节确实是我们精心打磨并带来巨大成功的核心要素。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
我们来深入探讨一下这一点。因为我觉得这与我们之前讨论过的很多内容非常契合，归根结底，如果客户没有获得价值，他们就会流失；关键在于与客户通力合作，真正向他们展示出你的服务所带来的价值。但你说你们已经把这个过程打磨得很完善了，那你们具体的流程是怎样的？你们是如何与客户合作的？你们与他们沟通以及产出这些复盘评估的周期又是怎样的？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我们正努力在每个季度通过这些业务回顾会议（EBR）触达相当比例的客户。虽然会议的核心环节——由客户成功经理向客户团队的采用倡导者和高管发起人进行汇报——仍是一个相当手动的过程，但我们已经开始将数据导入模板，从而能快速生成 EBR 报告。
高管发起人：在客户公司内部为这项采购提供高层支持与预算的管理者。
我们在报告中重点展示的内容，有些可能是车队此前认为理所当然或未意识到其影响的数据。但依托我们掌握的可量化信息，我们确实能精准呈现这些指标。比如卡车怠速时长——这个洞察点许多车队过去只能靠猜测，他们虽然会指导司机，但并不清楚实际怠速情况究竟严重与否。而现在通过 KeepTruckin 系统，我们能够准确测量车队整体的怠速时间。
在我们的执行业务审查中，我们可以向他们分享一个非常酷的洞察：嘿，您一直在指导司机减少怠速时间，我们测量了从您开始指导到现在的情况，发现怠速时间减少了 10%，这段时间的平均燃油成本是 X。干得漂亮，您已经为业务节省了 X 美元。通过挖掘这些他们可能之前未曾注意的业务洞察，现在您将这些发现呈现给他们，并将其转化为实实在在的美元价值。对他们来说，这真正实现了认知的转变，从他们以为购买的产品到我们实际提供的全部价值。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
对我来说越来越明显的是，这堪称最关键的因素之一，但对初创企业而言并不容易实现。以你们为例，你们拥有非常具体的案例，能够清晰展示客户获得的投资回报率。这很棒，但若能更深入——不仅从表面层面观察客户如何使用产品及其功能，更要真正理解客户从中获取的终极价值，并有效传递这种价值——我相信这必将创造满意的客户，并实现长期留存。
约翰·格里森（John Gleeson）：
确实。我认为很多客户成功团队容易陷入这种思维陷阱——我们总为自己期待已久的功能上线而兴奋。但归根结底，对客户而言，功能本身并不重要。真正重要的是他们正在经营的事业，以及这些功能能否为业务带来积极影响。
如果能用这种视角沟通，你就能为组织构建更牢固的安全网，将对话层级提升到企业更高决策层——这至关重要，要确保合作企业的高管们了解你们的产品。因为当他们认知并认可产品，亲眼见证产品对业务产生的实质价值时，预算调整或业务转向带来的突发风险就会大幅降低。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，这一点也提到过，我记得和大卫·斯科克在节目里聊过内部倡导者这个概念。他们发现客户流失的最大原因之一，就是当内部倡导者离职或感到不满时。关键在于要让你的公司在客户组织内部建立认知度，成为他们优先考虑的对象——就像你说的，通过定期业务复盘会议这类方式。这些内容会在内部传播，人们会持续讨论，从而让你的公司始终保持新鲜感和相关性。
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我完全同意大卫的观点。实际上，这是我们早期做的重点工作之一——与客户成功经理紧密合作。他们绘制了所有客户的组织架构图，通过 LinkedIn 梳理出每位成员的职位信息。我们标记出每个账户中的关键人物，然后投入大量时间去了解账户内不同人员的职责和驱动力。
这种做法让我们在每个客户内部建立了多重联系纽带，从而显著降低了业务风险。确实很有效——即使有人离职，我们也能立即联系其他对接人。更重要的是，我们在客户组织的不同层级都建立了良好的关系网络。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
太棒了。这再次进一步降低了风险以及客户流失的几率。那我们来深入聊聊客户流失本身，比如在建立这些客户关系的过程中，你们多久与客户进行一次这种业务回顾呢？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我们一直在开展这些高管业务回顾（EBR）。总的来说，对于大型企业客户，我们尽量每个季度都进行一次；而在转向中端市场时，如果你真的把它当作重中之重，其实也是可以做到每季度进行一次的。因此，我们绝大多数客户每个季度都会参与一次 EBR。
至于高端中小型企业（upper SMB）——这是我负责的另一个细分领域，它与我们的中端市场业务非常相似，他们对接的客户数量略多一些，但总体而言，他们能够做到每年对每位客户进行大约两次 EBR。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
好的。当你考虑这些不同的客群细分时，你考虑的是放入这些复盘/评估中的具体内容类型吗？还是说全盘采用一个标准化的模板？
约翰·格里森（John Gleeson）：
我们有一个标准化模板，我们会把数据导入到标准化模板以及 Excel 表格中，然后再基本填充到 Google 演示文稿（Google Slides）里。这就是它的核心骨架，其中包含了一些我们确信能让所有车队客户都感到兴奋的内容。除此之外，还有其他层面的洞察，这完全取决于客户成功经理（CSM）自行决定是否要重点展示。
因此，如果有意义的话，他们会引入其他内容，但我想说核心部分在所有客户之间是相当一致的。然后他们会根据该客户的具体需求进行微调——比如参考早期启动会议纪要中强调的内容，以及车队列出的高价值项。所以这其中肯定有定制化的成分，但我们也希望确保能够规模化地开展这项工作。因此，所有客户的内容中都贯穿着一个核心主题。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
太棒了。刚才谈到如今管理这些客户关系时，你提到了一个我觉得特别有意思的做法，就是去浏览领英（LinkedIn），真正去深入了解这家公司及其内部运作情况。那你们是用什么来管理客户关系的呢？我很想了解一下，你们团队的技术工具栈是怎样的？你们又是如何实时掌握每个客户目前的进展状况以及他们的满意度的？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我们使用了几种不同的工具来实现这一目标。显然，Salesforce 是我们 CRM 系统的核心，或者说它就是我们的 CRM 系统，所以我们大量使用它。我们实际上是在那里映射所有客户账户，包括所有联系人，并在其中建立了特定的勾选清单，用于分类我们在 LinkedIn 上看到和发现的内容，或者现在实际上是在验证这些内容，因为我们有一个商业智能团队开始丰富我们的数据，这真的很棒。
CRM：客户关系管理系统，用来记录和管理客户信息与互动。
除此之外，我们还使用 Gainsight。Gainsight 中我们经常使用的一个重要功能是健康评分，但我们倾向于不使用它的整体健康评分，而是实际查看多个驱动因素，这些因素我们认为会带来一个开放、健康的客户。因此，Gainsight 是 Salesforce 之上的一个工具。
健康评分：把使用情况、付款、满意度等指标综合成分数，用来判断客户是否有流失风险。
我们还使用一个名为 Ask Nicely 的工具来进行我们的 NPS 调查。我们对所有客户进行调查，同样是在账户内的不同层级，包括采用者、倡导者、执行发起人和最终用户。我们每年向这些人发送四次调查，这样我们就能开始绘制出账户中高层人员是否满意的图谱。他们是否给我们打了积极的净推荐值（NPS）评分？这与终端用户对我们的评价是否一致？于是我们再次开始绘制客户关系图谱，通过 NPS 来定位每个环节的满意度水平。
净推荐值（NPS）：通过询问客户“有多大可能向他人推荐”来衡量客户忠诚度的指标。
同时我们持续探索各类工具来提升效率——无论是自动化执行业务评估（EBR）流程，还是解决有时颇具挑战性的 EBR 日程安排问题。比如通过 Gainsight 平台实现邮件序列自动化等操作，我们正着力将 EBR 会议前的所有准备工作自动化。这样客户成功经理（CSM）就能专注于他们最擅长的核心任务——推动客户关系发展，这始终是我们最重要的指导原则。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，这真的很酷。我也很喜欢利用自动化来尝试实现规模化运作。接下来是关于客户成功（Customer Success），我觉得对于很多不同的公司来说，它包含了很多不同的含义，而且根据你所进入的组织不同，其职责和角色也可能会有非常大的差异。在 KeepTruckin，这对你而言意味着什么？另外，依你的经验来看，你见过哪些把客户成功做得特别出色的做法？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的。对我们 KeepTruckin 的客户成功团队来说，简单概括的话，我们主要分为两个执行岗位角色：一是实施项目经理，二是客户成功经理。实施项目经理主要负责前 90 天内的培训工作，推动客户对产品的使用，并确保客户能通过平台快速获得价值——具体方式就是激活那些我们已知能帮助他们取得成功的关键功能。这是第一个组成部分。
另一个组成部分则是客户成功经理，他们的职责显然是维持实施项目经理所达成的高激活水平。但相比许多其他公司的客户成功团队，他们更贴近营收目标。具体而言，他们需要负责客户续约率指标（包括品牌续约率和净续约率），同时还要推动增销机会管道的开发。
现在他们自己并不直接促成这些增销机会，那些都已转交出去，但他们建立了一个非常可衡量的销售线索管道，我们可以将其直接追溯到我们作为一家公司的整体年度经常性收入（ARR）数据，这就是客户成功经理（CSM）的核心职责所在。
年度经常性收入（ARR）：订阅类业务每年可预期的重复性收入。
除此之外，在所有这些团队之上，我们确实对他们进行了考核。他们负责确保客户真正喜爱我们。因此，净推荐值（NPS）是衡量你们关系稳固程度的一个绝佳指标。所以我们也用 NPS 来衡量一切。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
非常有意思。正如你所说，你们将团队进行了拆分，分成了入职培训（Onboarding）和客户成功（Customer Success）。是什么促使你们以这种方式组建团队的？比如，你们为什么把入职培训部分与客户成功分开？
约翰·格里森（John Gleeson）：
确实如此。我认为企业的业务类型和发展阶段会指引你做出正确的决策，对我们而言正是如此。由于业务增速极快，我们在短时间内迎来了大量客户涌入，当时就意识到12个月内需要首次续签所有这些客户。一方面要处理繁重的客户入驻工作，另一方面还要筹划未来的续签事宜，这促使我们最初就将团队划分为两个独立部门。
这种模式至今运作良好，因为客户成功经理的职责范围往往过于宽泛——从负责客户入驻到续签管理再到增销业务，这些繁重任务让单人难以兼顾。对我们来说，这些角色和职责的自然划分实际上围绕入职流程展开，因为存在明确的开始和结束日期——这总能促成更顺畅的工作交接。
只要你能顺利完成入职闭环，并将其严格控制在清晰的时间框架内。这就是我们的做法，也是我们持续采用这种方式的原因。这一模式运行得极其，极其顺畅。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
我也很喜欢这种团队分工的明确性，比如你们真正秉持着“我的职责是确保用户尽快从产品中获得最大价值”的理念。而另一方面则是要确保“他们能持续获得价值，从而长期选择我们”。这两个目标其实差异很大，实现方式也截然不同，这非常合理。
你刚才还提到关于续约和客户成功代表的情况——他们并不负责续约事宜。虽然我们在节目开始前简单讨论过，但 KeepTruckin 目前提供年度方案，并正在推出多年方案。在续约策略方面，你们是如何整体规划的？很多早期企业往往临到最后一刻才意识到“糟糕，下个月这批客户就要开始续约了”，然后仓促启动挽回行动。但 KeepTruckin 对续约有着怎样的系统性思考？
约翰·格里森（John Gleeson）：
业务增长如此之快，最让人后怕的地方就在这里。因为在我们真正起步的时候，客户涌入的规模极其庞大。所以我们的第四季度业绩非常亮眼，那是一个销售额惊人的季度，但 12 个月后，所有这些客户都将面临续约。因此，在整整 12 个月里，我们一直在思考这个问题。这也促使我们将这两个团队拆分为了这两种角色。
我想很多人都讨论过，续约本身可能是一个滞后指标，它反映了在续约日到来之前的所有日子里，你做对或做错的每一件事。我认为我们无疑也是这么看的，这也是为什么我们会投入如此多的精力去做高管业务回顾（EBR），并将这些定为公司层面的 OKR。
因为我们深知，这根本不在于去“挽救客户”，或者就像我们有时开玩笑说的那样“把海星扔回大海”，关键从来都不在于续约到期时的那个转折点。确实，你神奇地在截止日期前挽救了客户，他们又续约了一年，然后你几乎把他们遗忘，直到不得不再次将他们这只“海星”扔回大海。
我们真正希望做到的是，时刻关注所有现有客户，确保每个季度都能与他们建立有意义的接触点——甚至是多个有意义的互动。这样当续约真正来临时，虽然可能还需要一些协商，但对客户来说绝非意外。我们已经对接了关键决策人，能够快速完成续约流程。
所有人都清楚产品价值所在，因此不会出现预算被提前砍掉的情况。等到续约时刻，预算早已为此预留。这本质上就是采取主动策略的体现。对我而言，这一切都源于坚持执行出色的高管业务复盘机制。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的。这也是我刚才正想问的。所以像高管业务回顾（EBR）肯定是其中一个环节。除了高管业务回顾之外，从客户成功的角度来看，你们还会做些什么来让客户始终记住你们，或者促进与他们的互动沟通呢？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我想我们刚才谈到了健康评分，重点不在于最终的分数，而是构成健康评分的各项要素。在我们的评分体系中，我们会监测激活率是上升还是下降、付款是否准时、最近一次 NPS 评分如何、是否掌握了客户对接人信息等关键指标。
通过这些数据洞察，我们能在正式业务沟通前就预判客户需求。这样当联系客户时，就不会是简单的“例行跟进”，而是能有的放矢地说：“今早复盘您的账户时，我注意到 XYZ 情况”。客户往往会惊讶于这种前瞻性洞察，觉得“这个分析太到位了，感谢您为我们考虑”。正是这些主动提供的、与客户业务息息相关的微观触点，构建了真正有价值的互动。
因此，这无疑提供了有力支持，而你们也必须践行这一点。我们正努力确保每季度至少与中端市场客户互动四次（企业客户频次更高，高端中小型企业稍低），但始终保持高频率且有价值的接触。
这种做法能保持沟通渠道畅通，当需要安排高管业务复盘会议时，关系基础已然建立——客户会意识到“这不仅是 KeepTruckin 的鲍勃按日程例行联系”，而是“KeepTruckin 的简又发邮件了，她每次带来的内容都极具价值”。关系纽带一旦建立，客户总会乐意打开你的邮件，因为他们知道你始终在为他们着想。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
并且你正在创造价值。
约翰·格里森（John Gleeson）：
创造价值。而且，这很难做到。我说的那种状态真的非常非常难实现。我认为这正是工具、自动化、组织架构以及良好流程发挥作用的地方。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是啊，听你说得轻描淡写，但实际做到这种程度简直不可思议——在业务高速扩张的同时还能把客户维系做得如此出色。你们显然建立了一套非常扎实的运营体系，尤其是提到的健康度评分机制特别有意思。
能否详细说说这个指标在你们内部的具体应用？比如你们如何通过健康度评分来量化客户关系的稳固程度，以及如何据此预判客户流失风险？这算是你们沿用传统评估方式的创新实践吗？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，这就是我们的使用方式，也就是健康度评分的作用。它确实能帮助我们在客户账户亮红灯或变不健康之前，就把潜在问题暴露并提炼出来。所以作为领导团队，我们每周五早上都会开会，逐一梳理本周所有的健康度评分。
我们鼓励团队成员手动修改任何健康度评分。因此，即便所有指标都亮着绿灯，但如果他们掌握了健康度评分无法捕捉到的其他情况，无论出于什么原因，我们都鼓励他们直接将整体健康度评分调整为红色。随后，作为领导团队，我们每周都会讨论所有这些亮红灯的账户。这样我们就能尽早将问题交由公司最高级别的员工或产品团队处理，防患于未然。
因此我认为，健康度评分是一种极佳的机制，能够尽快将一线情况以及一线员工发现的问题，迅速反馈给组织的最高管理层。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
我非常赞同这种先发制人的方法，你知道，在问题成其为问题之前就将其化解，仅仅通过掌握这些指标就能做到。我最后想稍微探讨的一点显然是良好的流失应对策略或留存策略。
当我们谈论净月度经常性收入（MRR）留存时，指的就是业务扩展。你之前提到过，客户成功代表负责业务扩展，但不负责促成销售交易。或许你可以向我们详细讲解一下这种协作关系是如何运作的，以及你如何看待它在 KeepTruckin 与客户之间的实际成效。
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，毫无疑问。首先，我认为有时候大家可能会觉得，“哦，好吧，净留存率（net retention）比客户留存数（logo retention）更重要”，或者“比毛留存率（gross retention）更重要”，但我认为它们是环环相扣的。
客户留存数（logo retention）：只按客户数量计算的留存比例，不考虑每个客户的金额。
毛留存率（gross retention）：只计入流失与降级、不计入增购的收入留存比例。
我觉得，如果你一开始就引进了优质客户，找到了合适的目标客群——我们的销售团队在这方面非常出色，他们 99%的时候签下的都是高度契合的客户——那么你就没有任何借口去流失任何一个客户。当然，客户的业务状况可能会发生变化，根据他们自身经营的好坏，规模可能会扩大，也可能会缩减，但你完全可以努力去留住每一个客户。
在此基础上的下一步，就是推动增购（upsell），但并非每个客户都会增购。不过，如果你能自如地向他们介绍产品还能为车队带来的所有其他价值，积极与他们沟通，并切实兑现你对合作企业最初的承诺，那么净业务扩张（net expansion）就必然会实现。
因此，CSQL（客户成功合格线索）的概念就在这里发挥作用了。我们会梳理每一个客户账户，查看他们从我们这里购买的产品，确保核心价值切实交付给客户。在此之后，我们会跟客户沟通：“嗨，既然您目前使用的产品成效显著，您是否也会对这个感兴趣呢？我们看到其他车队也在业务中使用这个功能来做某些事情，确实给他们带来了很大帮助。”这样一来，增销的沟通就会变得非常自然。我想我也能明白为什么这种沟通会变得如此自然了。
约翰·格里森（John Gleeson）：
我们之所以决定不让客户成功团队去最终促成交易，是因为有时候采购流程，或者与财务等部门的对接，往往会把战线拉长、拖慢进度。所以我们希望能把线索转交给销售人员来推进和处理这一环节。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
因此我认为这很有趣，其中一个方面是你们还确保了客户关系的完整性和纯粹性得到保护。您提到客户成功团队与销售代表之间有明确分工——前者真正致力于以客户利益为先提供帮助，而后者则主要负责您所说的交易环节，协助完成交易。我的理解正确吗？
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我认为这确实是个很公允的理解。而且我觉得，这确实是个很棒的团队。我们的客户成功经理与销售团队协同工作，将客户引导到他们应有的状态，这种配合方式真的很酷。是的，我觉得这个观点非常中肯。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
我认为你提到的起点，也就是拥有一支优秀的销售团队，能够向优质潜在客户推销产品，在客户成功和最终客户流失方面也至关重要。我们曾在与 Steli Efti 等人的一期节目中讨论过这个问题。
很多时候问题就是从销售前线开始的，如果出现客户流失或留存问题，往往可以追溯到销售环节。更常见的情况是，销售团队缺乏足够的信心拒绝不合适的客户。所以听到你们在 KeepTruckin 平台上对这方面把控得很好，真的很棒。
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，我想说，这在很大程度上确实要归结到“人”的身上。你要确保你的客户成功经理（CSM）、入职项目经理（OPM）以及客户经理（AE）之间都是朋友，每天一起吃午饭，组织团队活动让他们互相了解。因为这样能让每个人都对彼此负责，大家都希望看到彼此取得成功。
甚至在 KeepTruckin 的早期阶段，我们就非常注重确保向销售团队透明公开 OPM 和 CSM 的薪酬激励机制，同时也向 CSM 和 OPM 分享 AE 的薪酬机制。这样大家就能开始理解每个人的工作目标，确保这三个团队的薪酬机制目标一致，从而促使所有人朝同一个正确的方向前进。
所以，一切都始于“人”，接着是让所有的“激励机制保持一致”，我认为这一点对我们非常有益，哪怕在我们业务飞速增长、客户数量激增的时期也是如此。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，我想说这绝对是最重要的几点之一：总的来说，当一家公司遇到问题，或者试图解决客户流失或留存这类问题时，在整个团队中达成高度一致，确保大家都在朝着同一个目标努力，是绝对至关重要的。而且我非常赞同你把薪酬激励机制也纳入了考量之中。
那么最后一个问题，我想抓紧时间问你一下，John，因为我们的时间快到了：假设这样一个场景，你刚入职一家公司开始担任新的职位，一进来就发现客户流失严重、留存情况不容乐观，而你现在的任务就是要扭转这种局面。当你加入这样一家需要你去努力提升留存率的公司时，你首先会采取哪些行动？
约翰·格里森（John Gleeson）：
我认为首先要归结为人才。真正去了解你的客户成功经理，因为他们最贴近一线，去了解他们有哪些洞察，搞清楚为什么他们没能竭尽所能地做好工作——你知道的，对他们来说把工作做到最好就意味着客户都能续约。一定要把这点弄清楚，把人搞明白，这真的、真的非常重要。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
这是核心所在。
约翰·格里森（John Gleeson）：
是的，所以先关注人，等弄明白问题后，再着手解决任何对他们不利的因素。因为我认为那是…
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
当然要赋能你的客户成功团队，让他们能够应对客户流失问题。
约翰·格里森（John Gleeson）：
当然，当然。一旦团队步入正轨，接下来就该着手其他流程、健康指标和操作手册了。但一切都要从团队开始。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
太棒了。约翰，非常感谢你。今天的对话非常精彩，我真的很享受这次交流。相信大家也从中学到了很多。最后，你还有什么想对听众说的吗？他们如何了解你目前的工作动态？
约翰·格里森（John Gleeson）：
如果你在旧金山，一定要参加客户成功交流会。这是我们多年来一直在举办的活动，参与人数非常可观。我们会采访硅谷客户成功领域最优秀、最聪明的人才。
活动时间是每月第三个星期三，地点会轮换，详情请查看 Meetup.com 上的“旧金山客户成功交流会”页面。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
太棒了。非常感谢。祝你周末愉快，愿你在与 KeepTruckin 同行的道路上取得更大成功，持续成长。
约翰·格里森（John Gleeson）：
谢谢，安德鲁，很高兴能和你叙叙旧。没错，下次你来旧金山，我们……我们会带你去冲浪，重燃你在爱尔兰时对冷水冲浪的那份热情。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
听起来很棒，太好了。谢谢，保重。
约翰·格里森（John Gleeson）：
再见。
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