B2B销售管道诊断指南

虽然Salesforce.com如今是市场巨头，但在2003年，它所处的境况截然不同。我们的产品被企业视为玩具，被IT部门视为敌人，被CIO和行业分析师认为比本地部署方案更贵。当时我们只有不到15名客户经理，其中90%专注于我们率先开创的中小企业（SMB）入站免费试用模式，而我们刚刚招募了第一批外勤销售”实验人员”。

作为外勤运营与战略的第一负责人，我的工作是与David Rudnitsky、Brian Millham、Kendall Collins、Mike Rosenbaum等出色的人以及更广泛的销售和财务领导层合作，帮助定义并执行史上第一套SaaS打法——也就是如何将大致相同的产品有效地推向市场的每一个细分领域（这在本地部署时代从未有人做到过），尽管在定价、打包以及销售与营销的动作和资源配置上会有所不同。

为此，我们本质上一直在回答同一个问题——应该在哪个细分市场/区域增加下五名销售人员才能产生最大成功。此外，哪些细分市场应该暂停投入，如果需要暂停，需要解决的根本问题是什么？回看这段历程，事实证明我们当时确实做得相当不错。要做到这一点，我们不仅要精通定义和理解自己的销售流程与销售管道，还要精通预测未来业绩。

如今十五年过去，作为Bonfire Ventures的风险合伙人以及多家软件公司的董事会成员，我与许多出色的团队合作，帮助他们落地同样的理念。我的最终目标始终如一：帮助他们不仅能够有效预测未来的销售业绩，还能够诊断过去的表现，从而指导团队找出需要重点改进的关键领域。

对于众多软件公司而言，这项能力在你尚未进入产品高速增长阶段之前尤为关键（对科技产品的创始人来说更是如此）——因为在这个阶段，你还不敢放心地持续增加客户经理，担心未来会出现一批业绩不达标的团队成员，最终在Glassdoor上对你说些不太好听的话。

市面上有成千上万本书可以读，成千上万个播客可以听，也有无数钱可以花在行业/SaaS专家身上，但我会尽量用最简洁、最简单的方式把这些内容讲清楚。好消息是，这件事并不复杂，只要你的组织遵循我接下来描述的步骤和方法，我有信心你会在与团队和投资人讨论销售问题时更有成效，也更从容。

一、销售流程：重点是买家，不是你

对于你的阶段划分，应该使用客户的购买阶段，而不是你团队的销售阶段。

我接触过太多组织，他们带着挫败感来找我，说自己的销售预测一团乱。更糟的是，深入排查后会发现，销售团队对所使用的销售阶段的应用完全不一致。

十次中有九次，问题在于组织是按照团队所做的动作来定义管道阶段的——比如”做了演示””发了提案””提供了客户参考”等等。这种方法的问题在于，我根本不关心你的组织做了什么动作来给一笔交易打上标签——我关心的是买家在他们自己的评估心态中处于什么位置。

因此，应该重新定义销售阶段的名称，将其改为购买阶段——比如了解产品方案、构建商业论证、开展评估流程、比较入围供应商、与选定供应商谈判价格、确认部署细节、审阅合同条款等——也就是买家正在采取的步骤。你应该使用适合你的买家和他们流程的术语。当你开始以这种方式给管道打上标签后，你就能持续做到：

• 从买家的角度理解每一笔交易目前所处的位置。

• 围绕”要让买家在其考虑/评估/选择流程中继续推进需要做什么”来为销售代表设计关于交易的问题。

• 明确团队在某个阶段必须采取的具体行动，以推动买家前进，以及买家必须确认/同意的具体事项。

• 理解团队需要哪些销售内容才能成功——比如如果我们在买家早期阶段（考虑阶段）推进困难，那我们就知道需要更多关于ROI/商业价值的内容；而如果我们在中期阶段（选择阶段）推进困难，那就知道需要更多差异化和验证类的内容。

二、销售管道：你真的做了资格审核吗？

如果你没有对”合格管道”给出清晰的定义，那些指标数据也说明不了什么问题。

一次又一次，一家公司在回答销售业绩的基本问题（究竟是管道不够，还是成交能力不够）时，答案往往只是一个凭经验的猜测，因为他们从未真正定义过什么是合格机会，什么不是。

这是可以理解的——十五年前，我们还可以用BANT（Buyer 买家、Authority 决策权、Need 需求、Timing 时机）或MEDDIC（Metrics 指标、Economic Buyer 经济决策人、Decision Criteria 决策标准、Decision Process 决策流程、Identify Pain 识别痛点、Champion 内部支持者）这类方法来证明一笔交易是否合格。但随着互联网的兴起，很多职级较低的人也会做大量前期调研，你已经很难再遇到那种理想型销售线索——即在沟通初期就掌握全部预算、全部决策权、全部痛点，且能迅速推动决策落地的人。

那么，我们应该如何思考什么才算是一个合格机会——我称之为SAL，即销售已接受线索（Sales Accepted Lead）。SAL是合格管道的”圣杯”，也是热线索旅程的终点，具体流程如下：

• 线索（Lead）：只是一个联系人，可能主动联系过我们，也可能没有。

• 市场认可线索（Marketing Qualified Lead，MQL）：市场部门基于其职位、公司和/或兴趣程度（采取的行动）认为值得回访的线索。

• 销售认可线索（Sales Qualified Lead，SQL）：SDR联系并完成资格审核后，认为客户经理（AE）应该与其会面并决定接受或拒绝的MQL。

• 销售已接受线索（Sales Accepted Lead，SAL）：客户经理（AE）与其会面后，确认这是一笔值得推进的交易的SQL。

在我看来，如果你认为在未来12个月内，存在一条通往获得适当预算支持的项目的路径，且你的产品与之匹配，同时该组织确实存在触发事件或真实痛点，那这就是一个合格机会。如果你目前接触的人没有采购或决策权也没关系，只要对方承诺会在过程中把你引荐给有决策权的人即可。

你的整个组织都应该清楚地理解什么是合格管道、什么不是，并应该以此来衡量需求生成引擎的效果，而不是用线索数量来衡量——尤其是市场部门。在你的业务中，没有比每个季度净新增的合格管道更值得定期追踪的指标了。

三、管道理解：从对话到项目到甄选

让Salesforce预测分类真正为你所用。

在你已经明确定义了销售阶段（即与买家行为对应）并清晰界定了什么是真正的合格管道之后，你就可以真正发挥Salesforce.com管道预测分类的作用，来把握管道的健康度和成熟度。

软件公司对于什么是Pipeline（管道）、Best Case（乐观预期）、Commit（承诺）和Closed（已关闭）的定义方式有成百上千种。在我看来，最好的做法是保持简单，一致认为销售流程本质上是从对话，到已获资金支持的项目，到供应商甄选谈判，再到签约合同的推进过程：

• 对话（Conversations）：这是合格管道的早期阶段，我们要运用发现式提问的技巧、说服的艺术以及以商业价值为导向的内容，来说明客户为什么应该在你的产品/产品领域投入资金，并希望促成一个获得预算的项目。这里我通常会看到至少两个销售阶段：第一个阶段是定义一个合格机会（即SAL），第二个阶段则涉及潜在客户理解与你产品相关项目的商业价值，或者如有必要，实际构建商业论证。

• 已获资金支持的项目（Funded Projects）：这是销售漏斗的中段，你需要运用量身定制的产品演示、相关的客户案例和竞争对比材料，来有效地与竞争对手区分开来，力争从一长串候选供应商名单中进入短名单，最终被选定。这里我通常会看到至少两个销售阶段，用来判断你是否已经从一长串名单（即RFP招标阶段）进入到实际的短名单，也就是最终决策只在你和少数几家竞争者之间做出。

• 供应商甄选谈判（Vendor of Choice Negotiations）：这是销售漏斗的底部，此时已经存在一个获得资金支持的项目，你已被选定，正与买家共同商讨定价方案、实施计划、合同条款修订，当然也要应对IT和法务部门经常提出的、用来拖慢交易进度的各种异议。同样，我建议至少设置两个阶段，其中至少一个阶段应表明客户正在审阅合同条款——因为我见过太多销售代表在季度只剩一周时就预测某笔交易会成交，而客户甚至还没开始审阅合同文本。这能让你清楚地判断承诺风险：如果你在供应商甄选谈判阶段的大部分交易还没进入合同审阅环节，风险就很高。

从分类映射的角度，我建议这样对应管道预测分类：凡属于”对话”阶段的都归为Pipeline（管道）；凡属于”已获资金支持的项目”阶段的都归为Best Case（乐观预期）；凡属于”供应商甄选谈判”阶段的都归为Commit（承诺）。Closed（已关闭）则不言自明。

这样做不仅能让你从买家的角度高层次地理解所有合格管道目前所处的位置（他们是在考虑，还是在甄选，还是在谈判），也有助于指导你应该把销售赋能和产品营销内容的重心放在哪里。

如果交易从Pipeline进入Best Case（即获得资金支持的项目）总是要花很长时间，那说明你存在漏斗顶端的说服力问题。如果交易长期停留在Commit阶段，而你总是有让你痛心的Commit阶段交易滑单，那很明显你需要研究如何清除阻碍你冲线的种种障碍（一个小建议：先看看你的MSA、SLA以及PS组织和相关服务方案）。

四、销售业绩过高或过低：我们有足够的”击球机会”吗？

真正理解你是否有足够的管道覆盖率来实现目标。

如果你已经按照我前面给出的方法，明确定义了销售流程、明确定义了SAL，并正确使用了管道预测分类，那么恭喜你！判断任何周期内是否有足够管道来达成目标将会变得非常简单。

如果你是一家企业级销售导向的公司（即销售周期超过4到5个月，平均客单价较高），千万不要把Pipeline、Best Case和Commit三个分类的管道全部加总起来计算覆盖率。为什么？因为除非你的买家能在不到90天内决定资助一个项目、完成甄选流程、谈妥提案、达成实施计划，还得让法务和财务快速同意签合同——否则你Pipeline分类里的交易几乎不会成交。

正确的做法是：把Best Case、Commit以及本季度内已关闭且成交日期落在本季度的所有交易加总起来，这才是你这个季度真正的企业级管道覆盖率。这个洞察要特别感谢SmartRecruiters的Jerome Terynyck和Dave Carter。

我的一般经验法则是，这个覆盖率至少应达到该周期财务计划目标的3倍（对那些更严格、喜欢用满配额产能来计算的”超额完成者”，也值得点赞）。如果覆盖率低于目标的3倍，那么在这个周期内完成目标就会很吃力，除非你的管道恰好大部分都已经处于Commit分类中。如果你发现有四分之一的管道会滑单到下个季度，而你在季度内又没有新增能够在同季度内成交的管道，那可能需要4倍覆盖率。

如果你发现覆盖率持续低于Best Case加Commit的3倍，那么整个组织就需要把”某个季度需要创造多少合格管道，以支撑未来季度销售成功”这一指标提升为公司层面前三重要的指标。

五、销售业绩过高或过低：说服还是成交？

运用两个简单却极其有效的计算，来判断销售流程中最该重点关注的环节。

在真正理解了什么是合格管道、以及管道是否充足之后，接下来要聚焦第二个理解销售业绩的关键问题——你的组织在把已有的合格管道转化为成交方面表现如何？为此，你只需要计算并理解两个指标。在计算这两个指标时，都要排除那些尚未达到SAL对应阶段的交易——也就是说，我只关心对真正合格的管道进行这些计算。

成交率（Close Rate），衡量你的团队把合格管道转化为收入的能力，计算公式为：

赢单总额 / （赢单总额 + 输给竞争对手总额 + 因客户无决策而输单总额）

一般经验法则是，这个比例至少应达到33%——也就是每3笔交易中，1笔无疾而终，1笔赢，1笔输。如果低于33%，说明你的组织需要创造超过3倍的合格管道才能达标，这从长期来看既不健康，成本也很高。

同时，追踪两类输单原因也很重要——如果你的成交率是被”因客户无决策而输单”拉低的，这说明你的组织在前期发现/资格审核环节做得不够好（也就是说这笔交易本来就不算真正的SAL），或者是在说服客户为什么应该推进新项目、并考虑你的产品这件事上不够有效。

如果你发现”输给竞争对手”的比例明显更高，那你就需要让整个组织更有效地聚焦差异化和验证——或许可以确定你的前两个主要竞争对手，把击败他们作为全公司范围的重点行动。

为了更好地识别这一点，我建议组织计算胜率（Win Rate），衡量当潜在客户真正决定采购时，你战胜竞争对手的能力，计算公式为：

赢单总额 / （赢单总额 + 输给竞争对手总额）

你应该力争在不同竞争对手和市场细分中至少达到50%的胜率。理想情况下，目标应设定在66%，也就是在3笔进入最终对决的交易中赢下2笔。我建议按市场细分、按竞争对手、按销售团队分别追踪胜率。

不用多说，这两个指标都应该同时按交易金额总数和交易数量来追踪。金额是更重要的一项，但按数量计算能确保你不会忽视自己可能正在输掉大量小额交易的可能性。

在我看来，这两个指标属于公司层面最重要的十大指标之一。此外，它们也是评估产品营销团队和产出质量的主要衡量标准。产品营销的工作，是提供内容和信息，确保客户愿意为你所在品类的项目投入预算（”如果我不在这方面投资，就会落后”），并且当他们决定投入时选择你（”选这家供应商成功概率最高”）。前者由成交率（以及最小化”因客户无决策而输单”）体现，后者由胜率体现。

六、预测成功：百分比法不管用

运用我们已经学到和落地的一切，像专业人士一样进行预测。

我曾在Siebel Systems和salesforce.com工作了17年。我可以保证，我从未参与推动”给某个销售阶段绑定一个百分比”这种做法的实施，也从未参与推动”用某阶段所有交易金额之和乘以该阶段对应百分比，来计算管道价值”这种荒诞的算法。

这种方法对于历史数据准确、依赖大量高频入站业务的场景或许还说得通，但对于企业级预测来说，这纯属荒唐。你永远不会赢下一笔交易的25%——要么拿下，要么拿不下。当组织真的实施这种荒诞的加权算法时，我经常看到销售负责人为了把计算出来的偏高金额排除在预测之外，会把交易的销售阶段人为往回调整（即使实际上买家心态根本不在那个阶段）——这当然对任何人都没有帮助。

所以，请按照以下步骤来进行操作，你和你的组织将很快掌握预测的精髓：

1. 让交易停留在其应属的真实阶段和预测管道分类中，依据买家在评估你产品过程中的实际所处位置来判断。

2. 确保成交日期是准确的——比如客户有明确的预算截止线，或明确的上线日期，或即将到期需要更换的续约日期，又或是其他真正合理的触发事件。要确保团队在这一点上是有纪律的——这不仅有助于当季预测，更能帮助你真正理解未来季度管道的质量与数量（这对判断是否该加大客户经理招聘力度至关重要）。

3. 这些带有准确成交日期的交易，代表着该季度真实的管道情况，能反映出这个周期内你到底有多少管道、这些管道在元分类层级（即Pipeline、Best Case、Commit）上的推进程度。但这并不能直接给出你预测将会成交的具体数字。你真正想要的这个数字，常被称为”in-blood”数字（这是我从Siebel Systems的销售传奇人物Craig Ramsey那里学到的说法），需要用不同的方式计算得出。

1. 要得出这个数字（也就是你要向董事会承诺、并用来管理支出和现金消耗的那个数字），你需要具体到每一笔交易。此时你手头应该有一批处于Commit分类的交易（已被选定，正在谈判）、一批处于Best Case分类的交易（存在获得资金支持的项目，但尚未确定我们中选）、以及一批处于Pipeline分类的交易（正在进行良好的沟通，我们相信这会成为一个获得资金支持的项目，且客户有可能在本周期内选定并签约）。

需要注意：对于企业级销售中那些成交日期落在当前季度的Pipeline分类交易，我总是忍不住想笑——祝你好运。至于”我这样标注是为了确保可见性”这种说法，这是一个软弱的理由——你应该始终关注未来6到9个月内的重点交易，因为要在之后赢下它们，就意味着现在就要下苦功夫。

1. 接下来，你需要针对具体交易运用一些判断，来决定是否将Best Case或Commit分类中的某笔交易纳入你的预测数字。

2. 对于Commit分类中的交易，唯一的风险其实是时机风险（不可能是供应商风险，因为你已被选定；也不可能是资金风险，因为这已是获得资金支持的项目）——如果你确实不相信客户能在本周期内完成签约，可以把这笔交易从预测数字中剔除。这类情况应该不会太多。

3. 对于Best Case分类中的交易，存在两类风险——供应商风险（是否会被选定）以及时机风险（同上）。如果你认为二者都能在本周期内成立，就将其纳入预测数字；否则就排除。

4. 对于Pipeline分类中的交易，要深入判断这笔交易的成交节奏是否与本周期真正匹配。作为企业级销售的经验法则，我从不把Pipeline分类中的任何交易纳入实际预测数字。

除了得出更准确的预测数字之外，你还可以借此建立一套共通的语言和理解，明确针对每个分类应采取哪些具体路径来提升数字表现。对于每个分类中未被纳入预测数字的交易，可以采取以下做法，尝试推动它们冲线：

• Commit分类：推动团队清除买家提出的一切剩余障碍，敲定部署计划，完成合同和条款修订。

• Best Case分类：推动团队做好客户参考调查，强化差异化，提供有说服力的提案和令人信服的实施计划，以争取被选定。

• Pipeline分类：呃，随便吧。

除了得到更准确的预测数字之外，你还可以通过说明那些被排除在预测数字之外、但仍处于Best Case和Commit分类的交易，为向上浮动的预测区间提供理性依据。

七、整合起来：掌控对话

如何把这一切工作转化为高效的管理和董事会讨论。

不用多说，如果你能准确预测，并清晰简洁地说明团队接下来该重点关注哪些方向，你或许已经度过了那段”艰难时刻”。继续前进，做到以下几点：

做好预测。 没有什么比准确预测更能促成一场高效积极的董事会会议了（当然你不会因为预测自己会做得很差、然后果真做得很差而获得任何加分），并能自信地说明哪些具体交易是达成目标所必需的，以及潜在的上行空间。这也能帮助你更好地管理现金消耗，因为你可以把支出和招聘计划与预测挂钩。

做好诊断。 成为一个能够冷静判断组织到底是存在管道问题、销售转化问题，还是根本没有问题只是销售产能不足的专业人士。更进一步，把团队的关注重点像”魔眼”一样聚焦在最需要解决的问题上（管道、成交率和/或产能）。如果成交率不错、合格管道也充足，就不要犹豫，大胆增加客户经理产能。

做好聚焦。 更深入地引导市场部门、产品营销和销售赋能团队，判断资源和资金最应该投向哪里。如果成交率偏低，不要盲目地到处发力——要理解转化问题究竟出现在销售漏斗的哪个环节。如果问题在漏斗顶端，就要着力于商业价值论证；如果在漏斗中段，就要改善差异化和验证；如果在漏斗底部，就要提升谈判能力，帮助买家清除障碍。

八、附录

感谢大家对这一话题给出的各种善意反馈、精彩建议和有价值的讨论。正如所有事情一样，当有人刻意把销售这门融合了艺术与科学的整体学问（流程、诊断和预测）简化为适用于80%场景的最佳实践时，必然会有一些内容没有覆盖到。

要特别感谢那些资深销售高管和销售运营专家指出了这些遗漏之处。虽然这篇补充文章不会彻底涵盖这个话题，但以下是另外三点值得你考虑的内容，它们可能与你的业务相关，也可能无关。

1、管道流失：如何将其纳入分析与应对

很多人主动联系我，倾诉那些总是滑单的交易带来的困扰，以及应该如何判断一笔交易究竟是真的”因客户无决策而输单”，还是仍然存活。与其把它们标记为已死，为什么不干脆把成交日期往后推——这样心理上会更舒服，同时（正如我先前定义的那样）也会让你的成交率在董事会面前看起来更好，因为这些交易被排除在了分母之外。正如一位同行所说，尤其对于开创新品类的公司而言：

以下是我会如何应对管道流失问题：

理解它——去看看那些持续滑单的交易，确保所有交易都已按照更严谨的、以买家为导向的新阶段体系进行了正确标注。我发现，管道流失问题在那些销售阶段和流程定义不清晰的公司中更常见，因为他们容易把销售团队自己采取的动作误认为是买家意向和承诺的确认。

你还应该严格定义”因客户无决策而关闭输单”对公司意味着什么，避免把那些实际上已经”死掉”的交易一季度又一季度地往后推——除非你出于某种原因，就是想要人为夸大未来的管道数字。

如果你已经从买家那里确认对方不会继续推进（这也包括对方即便不换用你的产品也不打算更换现有方案的情况），就应该将其标记为”因客户无决策而关闭输单”，并在使用的成交日期上保持一致（无论是你获得这个信息的日期，还是原定的目标成交日期——可以说这两种方式都不够精确，但无论选哪种路径，保持一致即可）。

至于那些直接沉默、再也不告诉你他们最终选了别人、什么都没做、彻底放弃，还是从此隐居不再联系的潜在客户，我也没有什么好办法——只能靠你自己的判断。

应对它——正如我之前讨论过的，你需要深入分析是什么原因导致从供应商甄选谈判阶段（对应Commit预测管道分类）到最终签约合同环节的转化率偏低，并优先着手清除买卖流程最后阶段的摩擦和障碍。举个例子，我这周就和一家投资组合内的公司讨论过这个问题。

这是一家A轮前的公司，面向大型企业销售，无论企业规模大小，客户在采购尚未解决GDPR、SOC2、信息安全等合规要求的产品时都会犹豫。我给出的建议是，除了”先装作已经具备再逐步补齐”之外，就是必须真正承诺在未来12到18个月的产品路线图中解决这些合规要求。

对于那些没有明确触发事件的公司（比如替换某个即将到期续约的现有方案），我会花时间与他们的销售赋能和产品营销团队合作，提升销售人员创造”人为触发事件”的能力，这类触发事件通常与买家担心错失部署你的方案所能带来的种种赞誉和成就感有关。

量化它——如果尽管做了上述两点努力，管道流失问题依然显著，那我建议公司开始计算一种把流失因素纳入考量的成交率，公式如下：

成交率 = 已成交赢单 / （已成交赢单 + 输给竞争对手关闭 + 因客户无决策关闭 + 滑出本周期的交易）

这个成交率与我最初定义的成交率之间的差异，能帮助你理解管道流失问题的实际严重程度。如果管道流失是一个持续存在的问题，它还能帮助你理解进入一个季度时，究竟需要多少管道覆盖率才能实现目标。举例来说，如果考虑流失因素后的成交率是25%，那么你需要4倍覆盖率，而不是大多数公司追求的传统3倍覆盖率。

话虽如此，总体而言，我并不认为市场部门和需求生成引擎应该为了弥补这种流失而承担增加管道数量的责任——在我看来，这是销售团队自己需要去清理的问题。但有一个例外——对于某些公司，他们的买家画像（看起来很像掌握权力的最终决策人）实际上根本没有能力把交易迅速推过采购和法务环节。

因此，与其焦虑不已、反复质疑自己在整件事中渺小的作用（因为当那两笔本该成交的大交易因为对方的高管其实根本没有实权而黄掉时，感觉就是这样），不如干脆认清一个事实：你四分之一的交易永远都会滑单，因此作为一家公司，你需要更多的管道覆盖率。

2、内部销售：如何将我的方法应用于中小企业销售周期

虽然我之前的建议本应是主要针对企业级销售周期的，但我确实收到了一些问题，探讨这套方法哪些部分适用、哪些部分不适用于高频交易的内部销售（inside sales）组织。这类组织通常销售周期短于90天，交易性质更偏交易型。

基本保持不变的部分

• 销售/买家阶段——你仍然应该按照买家所处的位置来调整阶段划分。你可以选择设置更少的阶段。对于同时拥有企业级和内部销售团队的组织，可以沿用为企业级销售设置的同一套阶段体系，只需理解中小企业团队的交易会跳过其中部分阶段即可。

你还可以更进一步，为中小企业团队专门设置一套已经排除多余阶段的默认销售流程。但我个人倾向于不这么做，因为这会变得很难管理，尤其是当你不可避免地还要为中间市场团队（这类团队介于内部销售和企业级销售之间，情况比较特殊）单独设置一套默认销售/买家流程时，反而会把自己绕进去。

• 合格机会——依然重要，如何定义什么是合格机会仍然至关重要。对于中小企业销售，唯一的调整是你可能会设定更严格的机会资格标准（尤其是在时机和需求方面），来判断什么能成为一个机会，什么不能。对于这类交易型业务，你的销售团队根本不会像面向大企业的销售代表那样，花大量时间去做价值说明和”团队围猎式”的潜在客户争取工作。

此外，在中小企业销售的早期阶段，你也更有可能通过提供一定天数的免费试用来筛选客户兴趣、识别真正的买家而非只是随便看看的人，而企业级销售代表往往非常反感目标买家在他们无法把控的试用环境里随意摸索。

• 销售业绩诊断——依然保持不变。成交率和胜率对于中小企业组织同样重要。在这个细分市场中，同时纳入交易数量和交易金额来进行计算变得更加重要。

会发生变化（但变化不大）的部分

• 管道覆盖率——需要根据更短的销售周期做出调整。偷懒但快捷的方法，是套用我为企业级销售提出的同样方法，只是改成按月计算——也就是判断当月是否达到（Commit加Best Case）的3倍（假设你的销售周期不低于30天）。

正确的做法，尤其是当你想理解季度层面的业绩表现时，是把Pipeline预测分类中的交易也纳入（而不是排除在）覆盖率计算中，前提是这些交易的成交日期是准确的。利用你的成交率计算结果（无论你是否选用考虑流失因素的版本）来推算达成目标所需的管道量。

举例来说，33%的成交率意味着你在周期开始时需要3倍的管道量才能达标。好消息是，由于这是中小企业销售周期，你还可以在管道估算中加上：那部分你通常在本季度内新创造、并在同一季度内成交、但尚未出现在你实际管道中的业务量。

• 销售预测——比企业级预测可以运用更多的数学方法。虽然我依然认为销售阶段百分比法毫无用处，但你可以开始针对每个汇总管道分类（即Pipeline、Best Case、谈判阶段）的金额总和，套用历史转化率，因为在中小企业场景下，同时在跟进的交易数量更多，单笔交易的成败对整体结果的影响也就更小。

举例来说，某个季度的中小企业预测可能是：90万美元（Commit分类100万美元的90%）加120万美元（Best Case分类200万美元的60%）加60万美元（Pipeline分类200万美元的30%）加30万美元（本季度内将新创造并成交的管道100万美元的30%），合计300万美元。

除了这个高层次预测之外，我仍然建议至少让客户经理提交汇总预测，明确他们预计能够成交的Commit和Best Case交易，有时还要给出一个更大的汇总数字，因为他们预计能从Pipeline分类中拿下一些交易，只是暂时无法明确具体是哪些。中小企业销售管理层随后应对比”自下而上的预测”与上述”自上而下的计算结果”，从而理解管道的成熟程度（即是否过度集中在Pipeline分类）以及销售团队中”藏单”或”过度乐观”的相对程度。

3、辅助采购：如何将我的方法应用于开源/”安装型”销售

我收到过一些评论，认为我的建议不适用于那些能够依靠低摩擦的初始产品使用来驱动增长的公司（比如开源模式，或类似免费增值模式）。虽然确实存在差异，但除非这些组织完全没有客户经理（在某个阶段参与销售），我在一定程度上并不完全认同这种说法。我认为我的建议依然适用，尤其是在这类公司大多会进入的”回头再销售”阶段（也就是从免费/免费增值转向付费的环节）。

这些商业模式，用软件分发和使用的方式，取代了传统B2B需求生成引擎以及最初的”客户”获取周期。

对于成功做到这一点的公司来说（提醒一下：有很多买家群体和市场，这种模式并不适用），这可以带来惊人的成果：大幅降低初始CAC，简化企业整体聚焦点（话题热度+强劲入站流量+出色产品+自助式体验），并让你的”销售”方式变得清晰——即适当地投入人力（希望成本更低），来支持安装部署和初期使用。

当你决定超越产品内自助购买和升级时，魔力还会继续延续。你完全不用为投入人力去向哪些客户回头推销而感到困惑——你只需要专注在那些正在大量、深度使用你产品的客户账户上！当这种情况发生时，我认为如果把我的方法应用到这个销售流程中，大部分内容依然适用。

你只是在最初的客户获取周期结束之后再来应用它。你用来称呼买家阶段的措辞可能会不同，你的管道覆盖率比例也可能与传统B2B销售流程有所差异，但核心逻辑是一致的。