安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
大家好，欢迎收听本期节目。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
感谢再次邀请我。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
很高兴你能来。听众朋友们，Ziv 对我们的节目来说并不陌生。他之前参加过我们的第 50 期节目，而在他自己最近也迎来了几个重要里程碑之后，今天又来到了我们的第 100 期特别节目中。
他是移动归因与营销分析领域全球领军企业 AppsFlyer 的首席客户官（CCO）。Ziv 在 AppsFlyer 工作已超过七年，最初担任高级客户成功经理，一路晋升，如今统领整个客户团队。在此期间，他见证了公司的爆发式增长。最近，AppsFlyer 的员工规模突破了 1000 人，年度经常性收入（ARR）达到 2 亿美元，并在 Salesforce Ventures 参投的最新一轮融资中获得了 20 亿美元的估值。
移动归因：追踪用户是通过哪个广告或渠道下载并使用某个移动应用，用来衡量营销效果。
年度经常性收入（ARR）：订阅类业务每年可预期的重复性收入。
Salesforce Ventures：客户关系管理软件公司 Salesforce 旗下的风险投资部门。
然而，Ziv 仍然秉持着使命才“完成了 1%”的理念。所以，Ziv，我想问你的第一个问题是，接下来的 99% 会是什么样的？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
是的。我认为“完成 1%”的理念在于，你永远不必考虑剩下的 99%？他说，你要始终专注于那 1%，但毫无疑问，过去两年里我确实更多地思考了战略问题。
或许现在正是我们开始关注那99%的时候。当我正在制定2021年的具体战术计划时，这是我们自从事客户成功工作以来，首次着眼于2023年底需要达成的目标。
我们现在正采用逆向构建的方式推进。说实话，这让我感到无比兴奋。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
没错。我特意给你更多时间进行战略规划，但我非常认同这个“专注 1%”的理念。因为对于非技术领域或商业圈外的人而言，很多人确实难以理解你们团队的实际工作价值，以及为何需要如此庞大的团队规模。
还有，呃，比如产品什么时候才算真正完成。而这恰恰是那种……它是一个有生命的有机体。我想我们之前在节目中也聊过，产品与市场的契合度（Product Market Fit）是一个动态的目标。你总是在不断调整以试图更接近它。你总是在不断改进提供给公司和客户的产品与服务。
嗯，所以我觉得“完成度仅为 1%”（1% done）这种说法非常贴切地突出了这一点，意思就是你永远都不会真正完成。这始终是一场持久战。你永远都要不断改进、变得更好。嗯，所以我也很好奇。正如我在开场介绍中提到的，你已经在 AppsFlyer 工作了七年多，并且一路晋升。
在这段时间里，你也一定见证了许多变化。所以我想先从你的视角聊起。从你刚入职到现在，关于客户留存，你认为发生的最大变化是什么？也就是，呃，刚加入时你可能在做某些特定的工作，在某一个框架下专注于留存。
而今天你又是如何看待它的呢？发生了哪些变化？其中最大的变化又是什么？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
我认为，嗯，巨大的变化在于，在 2013 年、2014 年那会儿，我们能够为每个人都提供 VIP 级别的服务。我甚至可以说那是极致的服务。而现在，即使我们想这么做，也无法提供同样水平的服务了。所以，呃，那些规模较小的客户——它们同样重要，因为其中一些公司未来会壮大。
因此要成为一家大公司，呃，我们无法像2013、2014年那样服务那些小客户了。我认为这是最大的变化。这也是我们正在努力解决的问题——试图通过产品和服务体系来改进这一点。呃，在疫情初期，我们推出了一项免费服务计划，呃，提供首1.2万次转化免费，并包含一系列终身免费的互动产品套件。
呃，面向我们的客户。这是整个优化过程中的一部分——我们如何为每个人调整方案？能否让所有人都能使用这个产品？同时还包括用户体验。我们希望能为这些规模较小的客户提供更好的体验。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
很有意思。我觉得他们从未见过，正如你所说，随着业务规模的扩大，几乎不可能再像早期那样，为客户提供同等级别的 IT 服务支持了，但你们似乎在通过提供更好的免费增值（Freemium）模式来弥补这一点，提供更好的……
工具和服务，呃，比如有人可能会说：“好吧，我虽然得不到以前那种服务了，这也很正常，但我现在得到了一个免费且功能强大的产品。”而且，呃，我原本打算问的问题之一就是：由于不得不减少对客户的支持和协助，你们是否观察到客户流失率和留存率因此发生了变化？
但听起来，你们实际上是通过更多自动化工具和服务来抵消这一影响，这些工具和服务对他们来说甚至可能更有价值，比如在起步阶段就能帮他们节省开支。那么由此引出的下一个问题是：对你们而言，有什么是一直保持不变的吗？
那么，嗯，当你们最初开始关注留存时，有哪些做法至今未变？哪些策略既适用于当时也适用于现在？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
我认为我们始终坚持不变的一点是：始终致力于创造惊喜时刻。我们不断探索如何为客户——用德雷克·BNB 创始人的话说——提供“六星级”甚至“七星级”的服务体验。
这种追求始终贯穿在我们的工作中。这个框架之所以伟大，是因为即便团队规模扩大后拥有众多客户成功经理和支持工程师，只要每个人每天都能创造一两个让客户惊叹的瞬间，整体上我们就能积累大量惊喜时刻。当然并非所有客户都能体验到，但这确实是个绝佳的理念。
嗯，而且，我认为最终这会形成一种文化。它塑造了，呃，塑造了人们对 AppsFlyer 的认知。我想，呃，你知道，我们并非对所有人都提供这种支持，因为确实做不到。但总体来说，我们的公关支持和服务都非常出色。呃，我们非常投入。
呃，我们的响应速度堪称典范。所以在最终，这种认知真的非常重要，尤其对于一家已经发展到如今规模的公司——虽然我不愿用“大型”来形容，但或许确实算得上大公司了。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
没错，你们绝对属于大型企业范畴了。呃，亚历克斯，我很喜欢你们提出的“高光时刻”这个概念，Hotjar 之前也推行过类似做法——或许他们现在仍在沿用，这其实很像已故的托尼·谢伊的风格。
托尼·谢伊（Tony Hsieh）：在线鞋类零售商 Zappos 的已故前 CEO，以极致的客户服务与企业文化闻名。
呃，就是 Zappos 那位创始人。正如你所说，当你想让客户惊叹时，这种做法真的会成为企业文化的一部分。我记得最近读过的一个故事：托尼当时和朋友们想点披萨，他却提议大家打电话给卖鞋的 Zappos 客服中心。
嗯，实际上呼叫中心的接线员当时说，请稍等一分钟，然后和蒂姆（Tim）一起回来，对打电话进来的那位顾客说，附近还有五家还在营业的店可以买到披萨。他们对此感到非常震撼，但这种理念的核心其实就是，无论如何、在任何情况下，都要努力去创造这些令人惊叹的“哇时刻”（wow moments）。
就像你说的，久而久之，这就会成为你的招牌，成为你文化的一部分，成为你特质的一部分。我认为，把这一点作为核心融入到你的 DNA 中，对品牌和公司来说都极其强大。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
，确实。而且我必须说，呃，你知道，AppsFlyer 以及，呃，你知道，我的 CEO。
呃，我们，我们，我们深受，呃，Tony Hsieh 愿景的影响。呃，我们，呃，建立……在 AppsFlyer，可能最核心的一点是，AppsFlyer 的企业文化正是始于那个愿景。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的。我认为他也是一位极具启发性的领袖。他影响了很多人，据我所知也是如此。嗯，直到今天，那依然是我最喜欢的书之一。
那么，接下来我想聊的是，你上次参加的是第50期节目，今天我们已经是第100期了，这差不多过去了一年。我想我们每周都会有一期节目，呃，所以大概再过一个月，距离我们上次聊天就满一年了。这段时间对你来说最大的变化是什么？
比如，自从我们上次交谈以来，你学到的最新鲜的一件事是什么？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
是的。呃，在 COVID-19 期间，我们对待客户流失风险的方式有所不同。我们继续在 Salesforce 中关注客户流失和红色警报，呃，流失风险。我们针对受 COVID-19 影响的客户调整了新的流程。
于是，我们开始在 Salesforce 中复制这套流程，并将其命名为“COVID-19 红标预警机制”。我们组建了区域和全球委员会，专门评估这些客户状况并制定帮扶方案。到四月中旬左右，我开始反思整个公司当前的重心——我们投入大量精力在数据监测、流程优化和员工培训上。
最终你会发现，无论是债务红标流程还是 COVID 红标流程，包括我们每月召开的委员会会议，所有这些工作其实只围绕着 10%的营收展开。这让我立即意识到：我们为潜在风险究竟做了哪些预案？
对于每年续约贡献120%营收的客户，我们采取了哪些措施？嗯，于是我们开发了一套非常出色的流程——虽然仍在完善中，但已在他负责的区域落地运行。我们从合同到期前六个月就开始通过客户反馈启动续约流程。具体来说，半年前我们会指派团队负责人、总监或客户成功副总裁与客户沟通，收集他们对产品、服务、支持团队、客户成功团队以及双方合作关系的全方位反馈。
在续约前五到四个月，客户成功经理会提交首份续约预测报告。需要说明的是，无论是客户反馈还是续约预测，都会首先标记为“内部机密”级别。基于这些数据，我们开始制定续约策略框架，并决策该客户适合采用多年续约、自动续约还是提前续约方案。
呃，无论是升级还是降级。我认为这一点非常、非常重要，因为我们在这个过程中真正领悟到的是：在续约前三四个月，我们最需要掌握的是完整的信息——包括客户从合作伊始的所有背景、对接过的销售经理、所属行业等。
过去一年他们与 AppsFlyer 的合作体验如何？通过查阅支持工单和 JIRA 系统，分析我们与该客户的互动往来，就能洞悉他们的真实感受。这些洞察将直接影响他们对合作关系的评估，并最终决定续约意愿。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
这很有趣。听起来你们几乎彻底扭转了组织内部——至少是你们团队内部的工作重心，更多地聚焦于客户留存，而非单纯为现有客户创造更多价值来帮助他们扩展业务和增长。这种做法更像是主动帮助客户取得更大成功，而非过度关注如何避免客户流失或处理那些亮起红灯的客户。但我想最终这反而会产生积极效果，因为你们提前六个月主动接触客户，自然就会减少红灯信号的出现。
你们提前发现问题，而不是等到临近续约时才处理。这也是你们观察到的现象吗？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
完全正确。需要说明的是，这个方法并非我的发明。我曾与一位同行交流，是他提出了这个理念。我认为续约前六个月这个时间节点极其关键——正如你所说，这时候你仍有六个月时间来解决问题，而不是等到只剩三个月、两个月甚至一个月时才仓促应对。
我认为，与其称之为留存率，不如说我们实际上正在构建的是可预测性。归根结底，任何公司无论处于哪个发展阶段，都需要更多的可预测性。我相信当公司建立起这种可预测性时，就会实现大规模增长。就像 AppsFlyer 一样，我们追求的就是更高的业务可预测性。
我们想要了解哪些客户实现了增长，哪些客户需要我们加大投入，又有哪些客户表示未能获得他们预期中的价值。然后，将这些情况综合起来分析原因。如果我们无法解决问题，那么我们可以共同采取哪些措施？
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的。这其实与最近一次访谈中提到的概念类似。当时我们讨论的一个话题是关于在半年期会议上可以提出的问题。我记得催化剂公司的悉尼提到过——希望我没记错——但她说在这些会议中他们会问的一个问题是：“当前有什么因素可能阻碍您续签合同？”
或者说“今天有什么因素会让您考虑不再续约？”这个问题的好处在于能提前获取一些预警信号。这让我联想到 Hotjar 曾推荐的某些调研方法，实际上…
购买后调查。所以在这种情况下，我认为也就是续约后的调查，去问你的客户，比如“今天有什么因素差点让您决定不续约吗？”就在他们刚完成续约之后去问。嗯，我觉得你可以从这个概念中获得一些非常非常有价值的洞察，呃，因为很显然客户才刚刚续约，但你同时也能从他们那里得到反馈。
比如，什么是需要改进的地方。你仍然拥有这个客户，并且希望留住这类一直陪伴你的客户。因此，我认为直接获取关于他们差点离开的原因的反馈是非常非常有价值的。此外，这也能帮助你更好地服务客户。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
关于这一点我可以补充的是，我认为其中的挑战和 B2B SaaS 面临的 NPS 挑战是一样的，呃，也就是，你是否问对了人？你是否建立了正确的关系？所以 Cindy 提的那个问题，如果你去问产品拥护者或高价值用户，他们会说，呃，没有任何事能阻止我今天续约。
NPS：净推荐值，通过询问客户“有多大可能向他人推荐”来衡量客户忠诚度的指标。
呃，但你没问 CMO 或 CFO。所以就像 NPS 评分，你可能得到满分 10 分，但这毫无意义。对。我们为什么要在 20、21 年及以后继续推进？我认为服务 B2B SaaS 产品的公司需要大幅改进，以确认我们是否在对的人说话？
我们是否建立了正确的关系？我们问了正确的问题吗？
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
完全同意。我认为与正确的人对话至关重要，因为正如你所说，所有这些调查和问题都可能存在漏洞，但最关键的是确保你在问对的人。即使是 NPS 调查，也有许多其他需要改进的地方。
比如问题设定——“你会向朋友或家人推荐我们的产品吗？”这类问题。但你的服务可能并不适合朋友或同事。所以只需简单调整措辞：“你会向类似你的人推荐这项产品/服务吗？”
嗯，就是这样微小的细节，也能对类似问题的反馈产生巨大影响。所以这里面确实有很多门道，但我非常认同一个观点：确保你在获取反馈时找对了人。你提到了像首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）这样的角色，我猜是因为他们掌握着预算审批的最终决定权。
但在 AppsFlyer 内部，你们如何确保自己找对了沟通对象呢？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
是的，对我们而言——我们在 50W 系列节目中也讨论过——关系框架体系是持续迭代的。当时我们才刚刚起步，如果能在一个头部客户中建立至少一层关系就很好了，而现在我们的目标是至少要建立四层关系。
并且完整覆盖了第一梯队（Tier 1）的客户。我们现在也开始关注第二梯队（Tier 2），从而覆盖客户企业内部越来越多的业务关系。我认为这一点极其重要。如果你去想想客户成功经理（CSM）日常开展的所有工作，我认为，他们能做些什么具有极其重要的意义。
客户成功经理（CSM）：负责帮助客户用好产品并实现其业务目标的角色。
有哪些事情是属于他们职责范围内并且已经在实际落地的？如果我现在去想 CSM 最核心的工作内容，那当然首要的就是建立客户关系、引导客户上手（Onboarding）、明确客户期望的目标成效、标记这些目标成效、发出危险信号的预警、明确判断风险指标、预警功能使用率下降的迹象等等这一系列事情。
说到底，在过去几周里，我一直在和我们的运营团队沟通。我正在考虑建立一个评分机制——你知道，很多很多公司都在用它来评估……我认为我正在考虑的这个评分，实际上是对你完全可控的那些事项的评分。
我是客户成功经理。我想从零到百分之百地了解，我能掌控哪些事情。无论是为我的客户组合，还是为团队，乃至整个部门。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
这个思路很好。那么构成这个评分体系的具体要素有哪些？因为很多时候我们设定的衡量标准，其实并不完全在我们的掌控范围内。
我认为客户流失率和留存率有时会被归咎于客户成功部门或公司某个特定团队，但这本质上只是最终结果——就像医学诊断报告，真正关键的是众多输入指标。你的团队具体能掌控哪些输入指标？通过哪些可操作的改进能直接影响评分？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
其实就是我之前提到的所有运营动作。这些非常容易量化，因为我们 90%-95%的运营数据都已记录在 Salesforce 系统中，主要存储在自定义对象里。这套体系不仅是团队主管、总监和副总裁的衡量工具——
对我来说，它对 CSM 也是一个极好的工具。呃，正如你之前所说，或者从那时起，呃，他们可以在其中看到自己的进展。所以他们能看到在一级客户中，我有五个一级客户，而我的记分卡需要覆盖或者我已经完成了我力所能及的事情。我的得分现在是 85%，没有其他人能改变它，只有我能改变它。
我认为它比 ELA 分数或流失率指标要强大得多，流失率……呃，固然在我的掌控范围内，但是是 10%、15% 还是 20%，我们还可以讨论。但我认为，呃……嗯，你知道，在我想为我们的方法论和工具去开发、去构建的东西中，我试图打造出这样的东西：一方面，能让我从管理和团队领导的角度去衡量它。
但从数据层面来看，我也希望它对 CSM 有价值。否则 CSM 根本不会去用它，不会去执行那些动作。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
确实如此。没错，你希望它是可实现的？你希望它是某人真正可以设定目标去努力，并在一天结束时能够达成的东西？我认为这……嗯，极其重要。
我认为这是非常有效的一项实践。在谈到目标协同对齐，以及探讨流失与留存的背景时，正如我提到的，虽然存在着非常多不同的输入因素，但你越能将这些输入拆解到不同的团队和专项小队中，真正向他们展示出各自具体的输入是如何自下而上层层传导的——这几乎就像是在构建一棵指标树或分析树——其力量就越强大。
我认为这与您刚才所说的概念类似，关键在于如何将行动分解。这些构成最终结果的输入要素，实际上是由客户成功经理和团队成员可实现的。这样他们就能明确地说：好的，我要达到85分，我要争取90分。
本次季度我要全力以赴，因为这完全在我的掌控范围内。我认为每天工作结束时，为每个人设定清晰目标所带来的成就感是无法替代的这种力量非常强大，嗯，齐拉%%我得再问你一次，呃，你可以重复之前的回答，但我们要保持节目传统。
想象一下，你刚入职一家新公司。呃，第二天到岗时发现公司整体状况不佳。CEO 对你说：“Ziv，现在由你负责。90 天内必须扭转局面，我要看到明显改善。”你会怎么做？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
对，我想，呃，我说的可能和之前说的不太一样，不过，呃，我们之后可以再对照看看。
嗯，但我想我会和每一位客户成功经理（CSM）坐下来沟通，了解他们的日常工作情况。他们在做什么？他们获取了哪些信息，标记了哪些数据，呃，他们是如何工作的。呃，我想真正理解其中的方法论和工具。
然后首先要做的是，呃，也许这也回答了你之前问过的一个问题，但我在这里学到的是，呃，你知道，归根结底我的职责就是帮助大家在工作中取得成功。
我认为，呃，这正是我想要做的。我想去实地看看那些 CSM 是如何工作的。我该如何帮助他们改进，以及我能提供哪些工具和其他新方法，来帮助他们取得更大的成功，并帮助他们实现规模化。而且，而且，你知道，在这个过程中，你也会理解他们。
看看是否有、是否有产品层面需要改进的地方。产品是否足够好，呃，道理其实很简单。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，我非常赞同。而且我认为从领导力的角度来看，正如你所说，你的职责是成就他人，嗯，帮助他们找到提升、学习和成长的方法，嗯，设定目标与方向，这都至关重要。
我脑海中还有一个问题，显而易见，AppsFlyer 在过去几年中取得了爆发式增长。在你看来，这一切背后的核心驱动力是什么？如果要你非常简短地总结一下的话。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
好的，我认为，我认为这是一种奇妙的、嗯，充满热忱的协作。
不只是协作，这不是我想找的准确词汇，但我认为这是产品与市场匹配度（PMF）与出色的团队文化——也就是我们所招募的人才之间——产生的惊人协同效应。我认为，呃，这种协同效应构成了这其中的绝大部分，大概占了那份“魔力”的 95%。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的。呃，关于产品市场匹配的问题。其实我现在想回溯一下，还有几个问题要问。
你提到今年四月左右，你们开始查看数据并意识到：我们是否在10%的业务上投入了过多资源，或许应该转向更关注那120%的增长部分？这种调整在你们组织内部是如何具体实施的？
这样的讨论是如何发起的？又是如何获得推动力来实现这种战略转向的？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
对。我认为，呃，最令人惊叹的是——由于我们拥有出色的产品和极佳的市场匹配度，即使在疫情期间，慈善机构的流失率也…当然我们遇到了大量流失，呃，主要源于企业破产或彻底停业的情况。
呃，但也因为产品本身非常强大，人们确实需要它。它是一款关键任务型产品。所以我们发现了一些尚未被优化的环节。呃，我主要指的是降级减配。这随后引发了我们对工单续约和留存的思考，以及我们该如何进行优化。
当然，归根结底，我们是一家公司，我们希望实现盈利。呃，所以到头来，我们希望优化降级情况，减少降级行为。呃，然后。沿着这种深入的思考路径，我们在想：我们怎样才能做得更好？呃，我们过去全神贯注于流失。而现在，如果我们把更多精力放在续约流程上，呃，那我们绝对可以获得大幅优化，挽救更多的收入。
从长远来看，我认为有几件事，呃，当你刚开始这样做时，你考虑的是短期，但当你着眼于长远时，我又回到了呃“可预测性”这个词。呃，你希望它更具可预测性，然后你就会看到非常健康的公司。它会与你合作，然后你就能与他们签订多年期合同。
我认为在公司从中型企业成长为大型企业的过程中，我们现在确实会以多年合约的视角来审视这些事项，并且要确保达到相当大的业务规模。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
没错。你之前也提到过关于预测的话题。那么这就是（客户成功经理）的职责所在了。
现在你们会提前六个月布局，与客户展开对话。三个月后，你们会整合出一份预测报告。这个预测流程具体是怎样的？你们的客户成功经理如何预测下一年度的收入和续约情况？这些预测数据最终会汇总成什么形式？比如在组织内部，你们是否会…
回头评估预测的准确性，看看实际结果与预测的吻合程度或偏差幅度？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
是的，完全正确。我们实施这套客户反馈流程是在续约前六个月开始的，这是个新举措。而续约预测系统，我想我们已经使用了 18 到 24 个月。我们会进行测算，但不会因此对任何人追责——目前预测准确率大概在 85%左右。
我们是从何时启用这套流程的？作为回应，可能…其实过去6到12个月里，我们也没有获得更多有效洞察。可能是肯定的，也可能是否定的，甚至可能出现预期上浮或下调的情况。我认为当前团队的首要任务，是建立全局视野。
因此，对于所有的大企业客户，我们都希望倾注全部精力，绝不能出现任何大企业客户在续约前三个月还缺乏预测的情况。而且我认为归根结底，嗯，你知道，当我招聘一名客户成功经理（CSM）并分派给他 30 个客户时，这背后承载着巨大的责任。
而且我认为，当我们要求 CSM 在 Salesforce 中建立客户的预期成果、在必要时发出预警信号、在 Salesforce 中维护那些重要的客户关系并完成预测时——就像在印度团队讨论的那样——这本身就是一种责任。
你知道，一方面，我希望 CSM 能够非常成功并在职业生涯中不断成长。而作为回报，我希望看到他们的积极响应和担当。我认为这正是打造一个优秀的客户成功团队的关键所在。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
完全同意。我认为这又回到了你之前提到的可预测性。呃，我觉得这其实是 SaaS 企业的普遍优势——它们的运营往往更具可预测性，让你能够预估收入走向。
通过这类分析演练的持续开展，你甚至能预判公司未来半年到一年的发展轮廓。这种做法不仅让前景更清晰，也进一步增强了可预测性，这非常棒。呃，Ziv，显然我们时间所剩不多了。
像往常一样，今天与你交谈非常愉快。在结束前，你还有什么想对听众说的吗？或者有什么他们应该关注的最新动态？
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
是的。呃，在过去的 12 个月里，有些人向我寻求建议。嗯，我，我认为，呃，我现在常说的一件事，或者说我现在强调的最主要的一点——我也会对我们团队的人这样说——呃，通常是“应该掌握一切”（know everything）。
而且，当我去思考“掌握一切”这个框架时，我认为无论是个人贡献者（IC）、团队主管，还是客户成功副总裁，当、当、当他们思考这个框架时，他们都需要去理解：对他们而言，以及对现阶段、对当下来说，什么是所谓的“掌握一切”。
所以，如果我是一名入职 AppsFlyer 的新客户成功经理（CSM）、一名个人贡献者，那么第一天，所谓“掌握一切”的核心框架就是去了解公司、了解产品、理解基础设施、掌握方法论和工具。因为我认为，如果一名 CSM 已经入职三个月、六个月了，你就再也回不到前两个月那种“掌握一切”的黄金状态了。
那就是时间一去不复返，对任何人的任何事情来说都是如此。如果我是个团队负责人，或者我刚刚被任命为团队负责人，“知晓一切”对我来说，就是要尽可能多地了解这个团队、我的团队成员、他们的生活以及他们的抱负。
了解他们想要达成的目标，了解他们的优势和劣势。嗯，诸如此类，不一而足。所以我觉得，这个“知晓一切”的框架，绝对是我最近在思考并且向大家推荐的事情之一。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
有意思。我今天早上其实也想到了非常类似的事情。
嗯，只是切入的角度略有不同，那就是“终身学习”这个概念。嗯，你该如何衡量自己是否真的在学习呢？而且，呃，我当时是在结合我们这个节目的背景来思考这件事。显然，我们邀请到了一些非常棒的嘉宾，每隔一段时间，我真的会在某些方面大开眼界、好好上一课，就像，我体会到了……
我退后一步，心想：哇，这真是个有趣的观点。这是我从未听过的新鲜见解。嗯，对我来说，这些就是学习时刻——即便你一直在阅读，紧跟最新趋势动态，比如听播客，但总有些时刻会让你真正受到启发…
如果你没有这样的时刻，或许说明你对自己的挑战还不够。也许你没能让自己置身于合适的环境中。所以，呃，可能需要更多地走出舒适区，才能学到更多东西。我认为在你的情境下，情况会略有不同。
你总是想学习当下对你所处时空重要的东西，但，呃，我觉得你也需要这样挑战自己：你究竟在学什么？是真的在重复老一套，还是偶尔会真正被震撼到并意识到：“啊，原来如此”？
哇，这真是极具力量的东西，我可以在生活中应用并持续践行。嗯，不过现在有点跑题了，这只是我今早的一些想法。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
你对此有什么体会？我觉得，呃，我说的确实是关于学习，但我认为我还补充了另一个维度的考量。那就是：他们现在应该学些什么？
我此时此刻需要了解什么？我觉得，比如当我看到新上任的团队主管，他们接手了一个由五名 CSM 组成的团队，由于他们是一线管理者，所以仍然要与客户打交道。他们既是……既是指导者。嗯，然后他们的生活现在变得更加忙乱，你既需要和客户沟通，但另一方面也必须顾及自己所带领的基层员工。
我认为这种多头兼顾的状态……嗯，你总是需要停下来想一想，“哦，我现在必须了解什么，我的下一步是什么？”等等。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
是的，我很赞同这一点。遗憾的是，有时候你甚至不知道自己不知道什么，但是，呃……
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
那你可能需要问问身边的同事或上级。
呃，什么，我该，呃，不该做什么？对。是的。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
但我很喜欢这个观点，就像你说的，我认为总有学不完的东西。呃，但真正关键的是要极度专注于当下对你最重要的学习内容。嗯，能学的东西无穷无尽，但在任何特定时刻，真正相关、实用且重要的只有一小部分。
所以我非常欣赏这种专注力。Ziv，今天能邀请你上节目真是荣幸。呃，非常感谢你的参与。嗯，我想我们大概会在第 200 期节目里再聊，呃，差不多那时候吧。虽然这期是第 150 期，但真的非常感谢。今天和你交谈非常愉快，祝你在新篇章里一切顺利。
我相信这对你来说肯定会非常令人兴奋。
兹夫·佩莱德（Ziv Peled）：
非常感谢。
安德鲁·迈克尔（Andrew Michael）：
谢谢，再会。
发表回复